企業文化落地計劃

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企業文化落地計劃范文第1篇

1.基層供電企業文化建設發展現狀

1.1問卷調研

本文通過以某基層供電企業為研究對象，進行了企業文化對于發展影響的有關方面的調研，問卷測評采用了國際上比較受歡迎的組織文化測評模型――丹尼森組織文化模型。通過對參與性、一致性、使命和適應性等多個方面來對企業文化建設發展狀況進行分析研究。圖1是該文化模型的一個簡單分布

情況：

本次問卷調查就是針對這四個基本特性以及一些其他的個人基本情況、問卷建議、意見等組成，通過對該供電企業員工進行隨機抽樣方式，對基層供電所員工、班組長等進行調研工作開展，本次調研一共發放了50份問卷，全部回收，問卷全部有效。通過問卷調查發現，該供電企業的文化成熟度為68.19分，這說明該企業的文化建設水平較低，仍然有待于進一步增強。

1.2原因分析

對本次調研結果進行分析，進一步尋找原因，第一，尋找癥狀，在對四個基本特性得分結果進行統計過程中，我們發現參與性得分是最低，這說明企業在授權方面存在較大的差距，在員工日常的工作過程中，就必須要重視員工工作積極性提升，更好地發展員工的自主性和主動性，從而促進工作的良好開展。

第二，自由討論原因。本次調研小組成員采用一定的方式尋找文化成熟度的原因，對其進行了總結，主要包括如下幾方面：員工管理過程中缺乏激勵獎懲制度；員工的收入逐年下降，但是人均消費卻逐漸上升；員工福利待遇下降；部門之間缺乏有效的溝通，導致部門之間、班組之間的溝通出現障礙；職能部門對于一線生產員工的關心度不夠，對于實際的生產工作不夠了解；員工績效和薪酬掛鉤較難；局領導和員工一對一、面對面溝通較少。

第三，刪除不重要原因。在通過本次調研工作開展后，調研小組成員認為該局領導和員工之間的溝通加強了，開展了多項日常安全活動、班組聯誼會、員工面對面談話、員工座談會等，多次征求員工的意見和建議，但是基層員工的工作主動性仍然沒有顯著提高。因此便將這項溝通管理工作的開展作為不會對企業發展產生影響的因素加以剔除了，但是事實上這是一項非常重要的影響因素。

第四，將原因邏輯化和系統化。通過對有關影響因素進行系統化、組織化分析后，發現員工的工作自主性、主動性不好主要就是激勵、薪酬、溝通三方面的因素影響。

第五，原因輕重緩急排序，通過采用SWOT模型進行分析后，調研小組發現對于員工的獎勵制度是非常重要的影響因素，需要立即加以消除。

第六，將原因進行轉換，形成新的目標。對于員工的獎勵制度進行消除后，在制定下一步的目標過程中，就通過建立和完善優秀員工的獎勵機制形成新的建設目標，這樣可以有效的解決企業文化建設落地問題。

2.基層供電企業文化建設落地的對策分析

在基層供電企業文化發展和建設過程中，人的工作行為是有動機的，企業文化管理必須要通過對人的真正需要進行發現和滿足，進一步能夠激發人的動機，鼓勵員工，使得員工以飽滿的熱情參與到工作過程中，能夠形成良好的企業文化管理制度，建立一個公平、公正、公開且具有群體參與性的激勵制度，充分的調動企業員工的積極性，能夠充分的肯定各級員工對于企業的作用，使得員工心理上獲得重視和滿足，更好的促進員工發揮主觀能動性，做好企業文化建設工作。

2.1員工積分福利計劃定義

員工福利積分計劃就是通過積分的形式來發放企業福利，企業員工可以通過積極的參與企業各項文化活動、提出科學的意見和建議、創新技術、參加各類文化競賽活動等方式來獲得積分，通過這樣的競爭制度，能夠充分的調動員工的參與性，利益驅使下，員工為了獲取更多的福利，就必須要多進行積分，就會參與到各類活動中，兌換相應的福利。同時在獲得福利的過程中，員工也能夠通過這些活動更深入的了解企業文化發展建設過程，從而不斷的提升整個企業的文化建設水平。

2.2福利積分發放權限確定

企業管理人員、部門負責人等有關的福利積分發放人員需要按照企業的發放制度以及各級管理權責開展工作，通過核實自己的權限發放范圍，從而保證福利積分的有效發放。

2.3福利積分來源分析

福利積分事項的來源主要是活躍的企業文化，需要依據如何提高企業員工的積極性來進行制定，通過針對不同的參與項目，比如競賽類活動，就可以將其進行積分標準劃分，如縣級供電局開辦的積分標準可以設置在1000積分以內，市局舉辦的就可以將積分標準設置的1000-3000積分范圍內，省公司舉辦的就可以將積分標準設置的3000-6000積分范圍內。再比如個人技能證書獲得，一次可以得分200積分，或者是獲得一些榮譽獎勵，比如公司級別的積分標準可以是1000積分以內，市級別就可以將積分標準設置的1000-5000積分范圍內，國家級別的就可以將積分標準設置的5000-10000積分范圍內。

2.4福利積分獲取

由工會公布積分獲得方式，員工獲得福利積分的滿足條件后，就可以憑借有關證書或者是復印件等提出申請，工會通過申請后，就可以進行積分登記。

如果是企業內部的一些活動、競賽等獲得積分，可以由企業專門設置的負責人進行積分確認，然后經過審核后，就可以進行積分登記。之后將個人在一段時間的積分進行匯總，根據企業制定的積分制度來兌換相應的福利，當然整個福利積分以及兌換物品需要在企業內進行公示，這樣可以促進員工之間形成良性競爭，更有利于促進企業文化的發展建設。

2.5員工申訴

企業員工對于福利積分發放額度、積分結果等存在爭議的，可以向企業相關部門進行申訴，或者也可以向工會進行申訴，受理后，對其情況進行核實，確定核實后，需要進行一定的獎懲制度實施。

企業文化落地計劃范文第2篇

【關鍵詞】　國有；大型集團公司；企業文化；落地；誤區；對策

企業文化對企業加強內部凝聚力和增加外部競爭力的積極作用，已經越來越受到大型國有集團公司的重視。然而，在各大國有集團公司企業文化工作不斷深入的過程中，企業文化落地工作卻頻頻走入誤區。本文將就這一問題進行初步分析。

一、企業文化的內涵

企業文化是企業員工在長期生產和經營實踐過程中逐步形成的被普遍認可的價值觀、企業理念、行為準則以及相應的特色行為方式和物質表現的總稱。

企業文化是企業精神濃縮后的精華，是企業前進和發展的動力。企業文化具有引導企業自身和企業成員的價值與行為導向，約束企業員工的思想、心理和行為，凝聚企業向心力，提升企業品牌形象的作用。

二、企業文化建設的步驟

企業文化建設是一項系統工程，涉及企業的生產、經營、管理、銷售、研發等各方面工作，需要相關部門分工協作，共同完成。大型國有集團公司企業文化建設過程一般要包括以下六個關鍵步驟。一是搭班子，組隊伍，夯實全面推進企業文化建設的基礎。公司要在企業內部要組建專門負責企業文化工作的部門，成立由公司領導掛帥，相關部門領導輔助，各部門業務骨干參與的精英企業文化推進隊伍。在我國的特殊國情下，大型國有集團公司的領導作為企業文化的建設的領導者和推進者，將是企業文化成功實施的堅實基礎。

二是查狀況，明需求，制定切實可行的企業文化體系。企業文化工作者應對企業進行深入調查研究，仔細分析企業的發展現狀、行業態勢、最終目標等，明確企業的迫切需求，然后有的放矢，制定切實可行的企業文化體系。企業文化體系在制定時要分三步走：首先要科學準確地運用藝術性語言歸納總結企業遠景、企業使命、企業理念、企業精神、企業口號等；其次，要根據企業的迫切需求和歸納提煉出來的精神層面的企業文化內容，精心設計企業和員工行為規范等制度層面的企業文化內容；最后，要制定企業文化手冊，并請專業設計機構對企業形象等內容系統進行規劃，確保企業標識具有藝術性和高識別性。

三是抓宣傳，促培訓，發動強大的企業文化體系宣傳輿論攻勢。要向全體員工并宣傳企業文化的內容，廣泛組織成員進行討論，在討論中實現新舊價值觀及文化的碰撞與交替；采取形式多樣的教育培訓方式，幫助企業全體成員學習了解新的企業文化體系，掌握企業文化的內涵。

四是做比照，搞整改，奠定企業文化建設的良好制度基礎。要組織全體成員分部門進行企業文化體系再培訓，讓員工從自身做起，集思廣益，將原有的企業制度、企業風氣及企業現象與新的文化體系認真進行比照，對于和新的企業文化體系不符合的，堅決進行整改，確保以新的企業文化體系為指導來完善企業文化制度建設，真正將企業文化以制度形式確立下來，使企業文化順利落地。

三、企業文化落地過程存在的誤區

大型國有集團公司在企業文化落地過程中容易陷入以下誤區：

一是將企業文化表面化，誤以為企業文化就是實施企業形象識別系統和開展文體活動；二是將企業文化運動化，誤以為企業文化是企業宣傳和政工部門的短期工作，過了這陣風就可以回歸原來的狀態，缺乏規劃性和連續性；三是將企業文化空洞化，誤以為企業文化就是喊喊口號、刷刷標語，和管理制度、企業風氣等方面的更新調整沒有任何關系；四是將企業文化普通化，誤以為企業文化只是點綴，不需要專業的人員和技術，提煉的企業理念空泛、雷同，語言缺乏穿透力，對企業文化的細節研究不夠，工作缺乏創造性。

四、大型國有集團公司避免企業文化落地陷入誤區的相關對策

毫無疑問，企業文化建設不能浮在空中，最終必須落地，產生實效。大型國有集團公司在企業文化落地過程中要避免誤區，真正發揮效果，就必須多策并舉，齊抓共管，通過對內升華企業理念和企業精神，對外固化企業制度和企業與員工行為規范，最終內外結合成功實現企業文化的落地過程。

第一，要加強認識，促進企業將企業文化與日常管理相結合。企業文化落地過程，其實質是一個企業以組織的身份對其內部成員進行理念約束與行為管理的過程。企業文化落地的過程，與企業將企業文化建設與日常管理行為緊密結合，借助科學合理的管理工具，將企業文化的核心要素融入企業的日常管理制度和行為規范中，更好地進行企業管理的過程密不可分。

第二，要充分利用各種資源，搭建順暢有效的企業文化建設傳播渠道。企業文化的落地過程，既是企業決策層向企業基層員工的文化傳導過程，也是企業基層員工對企業決策層的文化理念進行修訂與反饋的過程。這個雙向互動的過程必須依靠順暢的企業文化建設傳播渠道才能實現。在這個過程中，要實現企業文化的最大效用，就必須充分利用各種資源，確保企業信息與文化價值傳導在一個相對封閉的渠道內進行，避免分散與異化，確保企業信息和價值認同溝通的準確性。

第三，要強化組織建設，充分發揮大型國有集團公司在企業文化方面的組織優勢。大型國有集團公司要充分調動工會、團委和婦聯等團體的組織力量，積極發揮其在職工日常群體活動的重要作用，充分利用這些傳統組織形式，為企業文化建設提供良好的組織交流平臺。

第四，要積極整合渠道，為企業文化落地提供優秀的載體。企業文化建設過程需要通過各種形式的渠道進行信息溝通。這些信息溝通的渠道在傳播過程中需要有優良的載體。企業文化建設的渠道建設載體分為網絡載體與傳統載體。目前，網絡既是人們信息與價值傳導的重要載體，也是企業文化建設過程中企業決策層與企業基層員工進行有效互動溝通的優秀載體。傳統載體包括電話、短信、信函等。傳統載體在當前信息技術空前發展的形勢下，功能上都受到一定的限制。

第五，要加強引導，完善體制，形成企業文化落地的長效機制。要通過員工的教育培訓工作，積極引導企業全體員工積極參與進來，不斷提升企業員工對企業文化的理解與認同，并完善企業員工對企業文化的參與、檢查與評估制度，形成企業文化動態發展的制度基礎，真正構建企業文化落地生根的長效機制。

總之，大型國有集團公司在企業文化落地的過程中，要避免誤區，積極應對，通過在企業文化建設過程中與員工進行交流互動的機會，找準企業文化落地的著陸點，真正使企業文化為企業的發展發揮重要作用。

參考文獻

[1] 何載福. 企業文化建設實踐與績效研究[D]. 華中科技大學, 2005

[2] 王吉鵬. 企業文化建設[M].企業管理出版社,2010

企業文化落地計劃范文第3篇

隨著公司88家縣級供電企業的理順農電用工管理工作的順利完成，員工的工作熱情、積極性、凝聚力處在歷史以來的最好狀態，為公司推進縣級供電企業與地區局工作的全面接軌，實現一體化管理創造了最有利的條件。推進縣級供電企業文化落地，將促進縣級供電企業員工落實和踐行社會主義核心價值觀，與南網文化的核心價值、體系框架相承接，將南網文化理念的要求固化為管理制度和行為規范，全方位提高管理水平和干部員工整體素質。

萬家燈火 南網情深

推進縣級供電企業文化落地是落實社會主義核心價值觀的客觀需要，實現企業戰略落地的必然要求，提升管理水平的重要手段。

南網文化理念與社會主義核心價值觀一脈相承，它要求企業員工以誠信為重點，加強職業道德和個人品德教育，在工作中愛崗敬業、做人誠信，為人友善。因此，貴州電網有限責任公司推動縣級供電企業文化落地，以供電所為重點開展班組文化建設，通過提高班組安全、服務效能，促進學習互助、建設幸福團隊，使社會主義核心價值觀轉化為員工的自覺行為。

“萬家燈火、南網情深”是南方電網公司核心價值觀，是其在戰略轉型后形成具有鮮明特色的企業文化理念，從四個維度體現了南方電網公司對客戶、員工、利益相關者以及社會的關注和深情。只有將企業的核心價值觀和文化理念傳遞到最基層，得到營銷服務和安全生產最前沿的縣級供電企業干部員工的認同，成為南網人共同的價值取向、思維方式和行為習慣，公司戰略落地、一體化管理才能真正得到實現。

此外，推進縣級供電企業文化落地還能有效縮小縣級供電企業領導干部、員工在安全生產、營銷服務、對制度的剛性執行等方面存在的差距，縮小與公司核心價值觀、南網精神及文化理念的要求之間的差距。切實解決近年來，縣級供電企業經營管理中的存在的“短板”，減少甚至杜絕安全管理中的人身傷亡事故，經營管理中不規范行為、法律糾紛案件多發及率高等問題。以完善制度、執行制度為重點，加速安全文化、服務文化、廉潔文化、法治文化在縣級供電企業的落地，將提高縣級供電企業安全生產、經營管理、優質服務等規范化水平，促進垂直管理的實現。

在員工中深植南網文化

以轉變觀念和思維模式、推動文化落地為目標，通過創新文化主題活動，開展多形式宣貫南網文化理念，加深員工對南網文化的理解，增強縣級供電企業干部員工的歸屬感、認同感、責任感，形成正確統一的價值觀，提高縣級供電企業管理水平和員工素質，并最終體現為各層面、各單位工作逐漸接近與達到南網文化要求的標準。

南網文化理念正式后，公司啟動“宣貫南網文化、傳遞幸福能量”主題宣講，以縣級供電企業文化融合為重點，精心選拔宣講團成員，以南網文化理念、幸福南網建設、員工輔導計劃等為要點，結合縣級供電企業實際和特點，融入案例、故事設計課程內容，全面、準確、生動地詮釋南網文化。同時，將南網文化培訓納入全員必修課程，結合各單位實際采取多種形式分階段、有計劃地進行多種形式的宣講，引導縣級供電企業干部深入掌握南網文化的科學內涵、精神實質和實踐要求，提升全體員工的南網文化知曉率。

確立每年舉辦一個主題文化活動。在活動形式方面，綜合采用故事征集、創意比賽、經驗交流會等。活動立意方面，立足公司實際，針對自身的現實問題，制定特色主題。活動組織方面，以趣味性、激勵性、競爭性為主，激發全員參與熱情。2014年，舉辦“創先路?班組文化秀”展示活動，各班組、供電所以生動活潑、員工喜聞樂見的文藝表現形式（小品、快板、情景劇等），展示他們創建安全型、服務型、幸福型班組文化的成效，大力弘揚南網文化、凝聚員工力量、鼓舞創先士氣，營造了良好氛圍。通過將南網文化理念的宣貫貫穿于主題文化活動中，將南網文化核心價值傳達給每位員工，潛移默化地影響與改變員工的思維模式，引導員工把自我價值的追求與企業的價值觀統一起來，實現價值觀的整合，增強凝聚力、向心力和競爭力。

南網文化貫徹到班組

抓好頂層設計，明確指導意見和步驟。結合地域特點和縣級供電企業實際，傳承“萬家燈火、南網情深”為核心的南網文化，以供電所為突破口，加強文化建設，提升供電所管理水平，通過文化轉化促進員工行為轉變。特別要使供電所所長從思想和行動上提高認識，轉變觀念，適應南網一體化要求。編制《貴州電網公司深化班組文化建設指導意見》、《班組文化建設指引》，明確班組文化建設的總體思路、工作目標、主要任務等，引導各班組知道班組文化是什么？做什么？怎么做？解決文化能信、能看、能用、能推。分三年以示范、推廣、提升三步系統推進班組文化建設。2013年為班組文化建設示范年，積極探索班組文化建設的方法、路徑和模式，形成27個公司班組文化示范點。2014年為班組文化建設推廣年，結合前期班組的創建成果和經驗，制定推廣計劃，分層次、分階段進行復制推廣。形成公司班組文化示范點40個，形成南網、省公司、地區局三級班組文化示范點梯隊。2015年為班組文化建設提升年，總結提煉班組文化建設的經驗和做法，將符合班組實際、支撐核心業務、彰顯班組特色的文化建設和管理模式固化為南網文化的一部分，持續改進和提升。

企業文化落地計劃范文第4篇

也許有人會質疑：企業文化這樣虛化的東西有什么用？這本身就是一個偽問題，真正的問題應該是：如何讓企業文化落地生根，并發揮出其力量？因為任何企業都有其特定的文化，都會因不同的文化而產生不同結果，無論企業自身是否意識到這一點。這就像每個人都有自己的價值觀和行為方式，遇到一些事情，他就會那么做，但是他未必知道自己為什么那么做，或者說不知道驅動自己行為背后的價值理念是什么。

企業文化落地的思路

企業文化的落地需要回答兩個問題：一點是“落什么”，即落地的內容，要弄清楚企業應該構建什么樣的文化理念體系，既能符合企業實際，又能有效推動戰略；另一點是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企業文化如何轉化為行為。要回答這兩個問題，就要抓住文化、管理與戰略這三個關鍵點的聯系。

所謂文化，是企業共享的感受、認識和思考問題的基本假設，包括什么是真實的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關系、如何工作等基本面。基本假設多種多樣，選擇哪種假設，必須與外部功能聯系起來。所以，構建企業文化理念，首要的明確戰略，通過戰略為文化理念定向，使文化理念滿足和支撐戰略的發展。比如做食品業務，就要強調品質的理念；做航空業務，就要強調安全的理念。

基于戰略構建出系統的文化理念之后，就進入文化落地的階段了。通常文化落地，都是孤立的借助培訓、活動等方式加強員工對文化的認知與認同，這很容易導致文化的虛化。所以，必須為文化找到一個粘著點。這個粘著點就是管理行為，包括具體的管理策略、制度與流程等。在這個階段，首先需要基于文化理念評估管理行為，即企業采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致，那么企業就擁有一個符合文化的管理環境。環境決定行為，管理環境會引導、固化員工的行為，促使員工做出符合文化理念的行為。

為了保證文化落地的有效性，需要不斷評估，使戰略、管理、文化形成一個互相聯動、持續優化的閉環過程。在戰略既定的條件下，關鍵評估點有兩個：一個是文化理念與管理行為的一致性；一個是管理行為與戰略發展的配適性。簡單說，就是我們的行為是否符合文化，我們的行為是否對戰略目標的實現有價值。而在戰略轉型期，首先需要基于新的戰略愿景和目標，重新構建文化理念體系。

企業文化落地的方法

（一）領導推動力

企業文化與領導者是同一枚硬 幣的兩面。領導者言行是文化落地的啟動力和推動力，只有領導者“信以為真”，才有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領導者的自我管理機制。比如，當年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質量意識，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業對質量的關注。現在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業。

領導的自我管理包括三個層面，首先是領導者的“大腦管理”。員工未必相信領導者說什么，但是一定會相信領導者做什么。因而，領導者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用，包括：領導者定期關注、衡量和控制什么；領導者對重大事件和組織危機作出反應 ;領導者如何分配珍貴資源；領導者特意做的角色塑造、教育和培訓；領導者如何分配獎賞和地位；領導者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。 這些管理行為是領導者最需要關注的。

其次，是“身體管理”，指的是領導者要親自參與文化落地建設，讓員工看到、感受到領導者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓，比如參加文化活動并結合活動分享文化理念的價值。

最后是“影子管理”，畢竟領導者沒有分身術，要讓更多的員工感到領導者對文化的重視，需要將領導者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。

（二）培訓學習力

通過培訓幫助員工正確的理解文化的重要性、企業文化的確切含義，以及文化管理方法等內容，進而引導員工采取符合文化的行為。阿里巴巴在規模尚小的時候，就不惜成本對新員工進行文化培訓；海爾則通過海爾大學，對新員工進行系統的文化培訓。

在操作上，需要構建完整的培訓體系與制度，能夠做到：及時的了解文化培訓的需求；具備良好的課程設計能力以及豐富的課程庫；高效的培訓運作方式；不斷地評估學員的學習狀況、培訓師的培訓效果，以及整個培訓體系的運行情況，以便持續改善。

在培訓中要注意三點：第一，針對不同層級的管理者或員工，設計不同的培訓目標與計劃。對高層管理者培訓的重點是企業文化與領導藝術、企業文化與戰略管理、企業文化與變革管理等內容。對中層管理者培訓的重點是企業文化建設方法、企業文化與領導、管理技能。而對基層員工培訓的重點是企業文化理念的理解、員工行為守則、企業文化制度等內容。第二，把握員工習得文化的節奏和過程，并設計相應的文化培訓。這個過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”，最后實現 “信得真”的目標。第三，采取互動性培訓、行動學習等方法提升培訓質量。

（三）教練驅動力

所謂教練驅動力，就是培養企業文化志愿者，使其成為文化教練，發揮出自發的文化培訓力量。筆者所服務的一家食品巨頭，發揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強調講個人成功經歷和文化故事，文化部員工則提供專業的文化管理方式培訓，幫助員工將文化理念融入工作；而普通員工則發展為文化志愿者，創作了大量作品，比如文化故事集、文化先進人物集、文化“三字經”、文化“八榮八恥”等等。

這樣做的好處在于：第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓更容易讓人信服。道理很簡單，員工更傾向于身邊的同事，而不是領導者。第二，降低人力資源成本，不需要設計更多的文化培訓崗位。第三，教是最好的學習方式，當志愿者幫助他人學習文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認同。筆者曾服務過的一家企業，在每個部門都會選擇一至三位業績未必好但是深度認同公司文化的人，目的通過他們促進部門的文化建設。

文化志愿者自發傳播文化的方式多種多樣，比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設問題、畫文化漫畫，創作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，所以我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。

（四）行為轉化力

這個環節關鍵是加強員工對文化理念的認同，實踐起來很難，但是很關鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認同，有利于員工將理念轉化為行為。以西南航空當年倡導“愛”的文化為例，在“9?11”事件之后，整個航空業都陷入危機，在這樣的關頭，西南航空寧愿遭受損失，也堅決保護員工崗位。這加強了員工對公司“愛”文化的認同。于是，員工將愛貢獻給公司和客戶，紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過難關，有的員工還將自己的紅利甚至部分工資捐給公司。

這里介紹幾個增加認同的方法。一是觀察訪談，可以參照文化培訓師、部門領導者的意見。二是推動部門將公司文化理念轉化為部門管理理念，進而推動員工將公司文化理念轉化為個人工作理念，并將其作為部門管理和員工工作的指引。三是舉行分享會，在分享會上，通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進文化認同感。四是推動員工成為文化志愿者，員工越是愿意承擔志愿者的義務，就說明他越認同文化。方法很多，這里僅舉以上幾例。

（五）管理固化力

所謂管理固化力，就是通過采取符合企業文化理念的管理策略與制定，創造出一個符合文化理念的環境，進而引導和固化員工的行為。一些企業將文化作為招聘、晉升的一個標準。比如在阿里巴巴的績效考核中，企業文化和價值觀考核占據了50%的比重。

那么，如何創造管理固化力？這里以某著名互聯網公司創新文化的落地為例來說明。

第一步，通過結構化的方式，對創新做出精確的釋義。如下：

創新的釋義

勇于突破現狀，事事皆可創新——創新觀念

創新最終要能夠創造價值——創新原則

勇于嘗試、善于總結、包容失敗——創新方式

第二步，針對每一條釋義制定相應的管理策略或制度。

比如在創新方式上，設立年度創新獎，其中“最佳創新獎”，旨在獎勵在產品創新、技術創新、流程創新上表現卓越的團隊和個人；“最佳失敗獎”，則是獎勵勇于嘗試，結果雖然失敗但是有所總結和收獲的創新團隊和個人。

再比如在創新觀念上，搭建“Open Idea”，建立一個專門的內部創新交流平臺，鼓勵不同層級、不同部門的員工進行交流，提交創新Idea，進行線上PK，每季度評選出TOP3的 Idea，經可行性分析后分配資源予以落實。同時，設立創新基金，按一定比例分配給各部門，用于獎勵部門內具有創新意識和行為的同事。此舉旨在鼓勵內部創新意識，體現事事皆可創新。

第三步，將每一項策略分解到相應的部門，制定責任人，并制定出相應執行時間節點。

（六）反思改善力

在文化落地中，形成反思質詢的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現文化，使文化真正落到工作中。可以通過自我反思或團隊文化質詢會的方式進行。具體來說，無論是領導者，還是員工，都應定期、甚至時時追問自己一些問題：我遇到了一個什么樣的問題？我對待此問題的態度、理念和行為是什么？這樣的態度、理念與行為是否符合文化要求？如果不合適，那么我應該怎么做。領導者還需要問一個問題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和采取行動的？

古人講“三省吾身”，自我反思是中國文化傳統。隨著對國學、領導力與自我修煉的關注度的增強，能夠進行文化反思的企業家也會不斷多起來。

（七）戰略導向力

通常企業文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建設的價值與功能脫節。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰略為導向。

具體來說，其評估分為兩個層次：第一個層次是管理行為一致性評估，即目前所采取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的？繼而找到管理行為上的不足/第二個層次是管理效能評估，即目前采取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業績能夠支撐戰略的發展？哪些不能，如何改進？

這種方式，實質上，是以管理行為為橋梁，將文化與戰略聯系起來，避免了文化的虛化，增加了戰略的動力。筆者接觸到的企業家中，現在有不少已經建立了這樣的意識，并逐步采取相應的舉措。

企業文化建設艱難而漫長，但是如果企業能“信以為真”，采取科學的方法，一步一步、老老實實的投入文化建設，就一定能產生超出預期的回報。最后，以管理大師明茨伯格的一段話作結：“確立一個企業文化可謂困難重重，而要改變文化也得耗時數年，但是，如果疏于管理，企業文化則很容易毀于一旦。我與那些久負盛名的企業的管理者在一起的幾天中，發現他們都非常重視保持企業文化，原因就在于此。”值得回味！

企業文化落地方案（二）

企業文化的落地需要回答兩個問題：一點是“落什么”，即落地的內容，要弄清楚企業應該構建什么樣的文化理念體系，既能符合企業實際，又能有效推動戰略；另一點是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企業文化如何轉化為行為。要回答這兩個問題，就要抓住文化、管理與戰略這三個關鍵點的聯系。所謂文化，是企業共享的感受、認識和思考問題的基本假設，包括什么是真實的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關系、如何工作等基本面。基本假設多種多樣，選擇哪種假設，必須與外部功能聯系起來。所以，構建企業文化理念，首要的明確戰略，通過戰略為文化理念定向，使文化理念滿足和支撐戰略的發展。比如做食品業務，就要強調品質的理念；做航空業務，就要強調安全的理念。

企業文化落地的方法

（一）領導推動力

企業文化與領導者是同一枚硬幣的兩面。領導者言行是文化落地的啟動力和推動力，只有領導者“信以為真”，才有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領導者的自我管理機制。比如，當年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質量意識，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業對質量的關注。現在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業。

領導的自我管理包括三個層面，首先是領導者的“大腦管理”。員工未必相信領導者說什么，但是一定會相信領導者做什么。因而，領導者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用，包括：領導者定期關注、衡量和控制什么；領導者對重大事件和組織危機作出反應；領導者如何分配珍貴資源；領導者特意做的角色塑造、教育和培訓；領導者如何分配獎賞和地位；領導者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。這些管理行為是領導者最需要關注的。

其次，是“身體管理”，指的是領導者要親自參與文化落地建設，讓員工看到、感受到領導者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓，比如參加文化活動并結合活動分享文化理念的價值。

最后是“影子管理”，畢竟領導者沒有分身術，要讓更多的員工感到領導者對文化的重視，需要將領導者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。

（二）培訓學習力

通過培訓幫助員工正確的理解文化的重要性、企業文化的確切含義，以及文化管理方法等內容，進而引導員工采取符合文化的行為。阿里巴巴在規模尚小的時候，就不惜成本對新員工進行文化培訓；海爾則通過海爾大學，對新員工進行系統的文化培訓。

在操作上，需要構建完整的培訓體系與制度，能夠做到：及時的了解文化培訓的需求；具備良好的課程設計能力以及豐富的課程庫；高效的培訓運作方式；不斷地評估學員的學習狀況、培訓師的培訓效果，以及整個培訓體系的運行情況，以便持續改善。

在培訓中要注意三點：第一，針對不同層級的管理者或員工，設計不同的培訓目標與計劃。對高層管理者培訓的重點是企業文化與領導藝術、企業文化與戰略管理、企業文化與變革管理等內容。對中層管理者培訓的重點是企業文化建設方法、企業文化與領導、管理技能。而對基層員工培訓的重點是企業文化理念的理解、員工行為守則、企業文化制度等內容。第二，把握員工習得文化的節奏和過程，并設計相應的文化培訓。這個過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”，最后實現“信得真”的目標。第三，采取互動性培訓、行動學習等方法提升培訓質量。

（三）教練驅動力

所謂教練驅動力，就是培養企業文化志愿者，使其成為文化教練，發揮出自發的文化培訓力量。筆者所服務的一家食品巨頭，發揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強調講個人成功經歷和文化故事，文化部員工則提供專業的文化管理方式培訓，幫助員工將文化理念融入工作；而普通員工則發展為文化志愿者，創作了大量作品，比如文化故事集、文化先進人物集、文化“三字經”、文化“八榮八恥”等等。

這樣做的好處在于：第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓更容易讓人信服。道理很簡單，員工更傾向于身邊的同事，而不是領導者。第二，降低人力資源成本，不需要設計更多的文化培訓崗位。第三，教是最好的學習方式，當志愿者幫助他人學習文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認同。筆者曾服務過的一家企業，在每個部門都會選擇一至三位業績未必好但是深度認同公司文化的人，目的通過他們促進部門的文化建設。

文化志愿者自發傳播文化的方式多種多樣，比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設問題、畫文化漫畫，創作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，所以我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。

（四）行為轉化力

這個環節關鍵是加強員工對文化理念的認同，實踐起來很難，但是很關鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認同，有利于員工將理念轉化為行為。以西南航空當年倡導“愛”的文化為例，在“9?11”事件之后，整個航空業都陷入危機，在這樣的關頭，西南航空寧愿遭受損失，也堅決保護員工崗位。這加強了員工對公司“愛”文化的認同。于是，員工將愛貢獻給公司和客戶，紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過難關，有的員工還將自己的紅利甚至部分工資捐給公司。

（五）管理固化力

所謂管理固化力，就是通過采取符合企業文化理念的管理策略與制定，創造出一個符合文化理念的環境，進而引導和固化員工的行為。一些企業將文化作為招聘、晉升的一個標準。比如在阿里巴巴的績效考核中，企業文化和價值觀考核占據了50%的比重。

那么，如何創造管理固化力？這里以某著名互聯網公司創新文化的落地為例來說明。

第一步，通過結構化的方式，對創新做出精確的釋義。如下：

創新的釋義

勇于突破現狀，事事皆可創新——創新觀念

創新最終要能夠創造價值——創新原則

勇于嘗試、善于總結、包容失敗——創新方式

第二步，針對每一條釋義制定相應的管理策略或制度。

第三步，將每一項策略分解到相應的部門，制定責任人，并制定出相應執行時間節點。

（六）反思改善力

在文化落地中，形成反思質詢的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現文化，使文化真正落到工作中。可以通過自我反思或團隊文化質詢會的方式進行。具體來說，無論是領導者，還是員工，都應定期、甚至時時追問自己一些問題：我遇到了一個什么樣的問題？我對待此問題的態度、理念和行為是什么？這樣的態度、理念與行為是否符合文化要求？如果不合適，那么我應該怎么做。領導者還需要問一個問題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和采取行動的？

古人講“三省吾身”，自我反思是中國文化傳統。隨著對國學、領導力與自我修煉的關注度的增強，能夠進行文化反思的企業家也會不斷多起來。

（七）戰略導向力

通常企業文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建設的價值與功能脫節。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰略為導向。

具體來說，其評估分為兩個層次：第一個層次是管理行為一致性評估，即目前所采取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的？繼而找到管理行為上的不足/第二個層次是管理效能評估，即目前采取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業績能夠支撐戰略的發展？哪些不能，如何改進？

企業文化落地計劃范文第5篇

一、健全組織體系，進一步推進國有企業的文化建設

第一，建立完善的國有企業文化建設組織機構體系。根據國有企業的實際情況，建立企業文化建設組織機構體系：包括精神體系建設、物質體系建設、制度體系建設。并成立以書記為組長的企業文化建設領導小組，并下設三個體系領導小組。

第二，加大三大體系培訓，全面貫徹國有企業文化。在加強國有企業文化建設組織機構體系建設的同時，成立了企業文化建設領導小組，也對加強企業文化培訓力度提出了要求。

一是加強制度體系培訓，規范員工行為。在國有企業內部，制定和完善了各項管理制度和管理辦法，用于管理和約束員工，做到有章可循。同時，制定了《員工行為規范》，并開展培訓，使每一位員工知道什么該做，什么不該做。另外，企業應該對每一位新員工進行制度培訓，從細微處抓取，養成良好的職業習慣。

二是加強物質體系培訓，提升企業形象。在《員工行為規范》中，對著裝規范做了明確的規定，并對各項管理工作的做了嚴格要求。同時開展“紀律、作風、執行力”的主題活動，進一步加強職工隊伍建設，逐步提升國有企業形象。

三是加強精神體系培訓，全面提升員工素質。精神體系作為企業文化的核心，制定專題宣傳欄，宣傳企業文化及精神。另外，在企業制作的電子簡報中，專門開辟了先鋒人物專欄。在企業建設中，注重企業文化、理念、精神及員工精神等宣傳。

二、傳播企業文化，促進國有企業文化落地生根

怎樣做到企業文化理念落地，關鍵在于統一性的培養。那么，企業該如何統一培養呢？應該從企業文化的物質、制度和精神三個層面著手，物質層面是精神的外在表現，制度層面是精神的保證和初級階段，精神層面的核心是價值觀，是企業文化的根本。從物質層面培養，主要是保證與精神層面的一致性。從制度層面培養，主要是依靠制度來保證價值觀在具體言行中的體現，杜絕或減少偏離企業所倡導的價值觀的言行。每個人都有自己做事情的方式方法，但不一定與企業所倡導的一致，這時就需要制度來約束和培養員工的行為，使之與企業一致。其目標是把企業文化理念滲透成為每個員工的思維和行為習慣，真正使企業文化理念落地生根。

國有企業應利用周例會、“傳幫帶”活動、節日文體活動、張貼宣傳標語、樹先鋒人物等，認真做好企業文化理念落地工作，使企業文化理念的傳播與企業管理工作相融共進。并為每一位員工制定了職業規劃，切實提升員工素質，激勵員工立足本職，崗位奉獻。

三、“三結合”切實推進企業文化的落地轉化

第一，堅持企業文化和人力資源管理相結合。

一是人才選拔和教育培訓因材施教。在現有人員中開展骨干人才推薦培養工作，對企業內部所有人員進行篩選，針對每個人的學歷、專業、性格、溝通協調能力等方面進行綜合考慮，制訂有針對性的培養計劃。采取以老帶新、學習施工驗收規范、現場實踐等形式，因材施教，針對性的進行人才培養工作。

二是不斷提高素質和技能。企業將進一步繼續實行師帶徒活動，將給工作3-5年以上的員工加擔子、加壓力，促進自我學習、自我提高。在企業范圍內創造出一種“比學趕超”的氛圍，培養出一大批業務全面的管理人才。

第二，堅持企業文化和企業管理提升相結合。

結合企業開展的“管理提升”活動，利用板報、電子簡報等形式，大力宣傳企業文化理念，對工作中存在的問題，不查清不放過，切實糾正了一些熟視無睹的問題。

以開展管理提升為載體，推進制度化建設，初步實現了企業管理的制度化、規范化水平。優化管理模式，結合企業實際情況，實行了“分片區”管理模式。同時加強風險控制，加強安全專業隊伍建設，加強安全生產管理。要以質量安全文化為引領，強化現場HSE管理體系，通過開展行為文化（安全經驗分享、行為觀察、目視化管理）、制度文化（安全生產責任制、屬地管理）、精神文化（安全理念宣貫）建設，將行為和制度上升為文化，使安全文化內化于心，確保創建“無事故工程”目標實現。

第三，堅持企業文化和員工參與相結合。

企業文化建設離不開員工參與，與員工的學習教育相結合，增強內生動力。企業堅持周一的例會制度，同時參與演講比賽、知識競賽、征文比賽等活動，充分利用競賽活動、網絡等手段，加強企業文化知識、理念的宣傳和輿論引導，增強了員工的理解和認同，調動了員工參與的積極性，營造了濃厚的文化氛圍。