公司績效管理制度細則

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇公司績效管理制度細則范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

公司績效管理制度細則范文第1篇

1、目的

1.1 建立良好的績效文化，促進員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實現公司目標、個人發展目標的高度結合，促進公司總體績效全面、持續提升；

1.2 使績效管理成為各級管理者有效激勵員工、進行精細化管理的工具。

2、適用范圍

公司全體正式編制員工。

3、職責

3.1 績效管理委員會

組成人員為控股公司領導層，負責控股公司績效管理戰略規劃、績效管理體系決策等工作。

3.2 人力資源中心

1)控股公司績效管理體系建設；

2)審核下屬單位的考核方案、操作細則；

3)對各單位進行考核工作的培訓與指導；

4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長、總裁、總經理（以下簡稱第一負責人）以及副總/總助人員的考核工作，并對下屬單位考核執行情況進行監督；

5)控股公司全體人員績效檔案管理；

6)處理績效考核的復議和申訴。

3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門

1)按照控股公司績效管理制度要求，制定本公司績效考核方案及操作細則，報人力資源中心審核，并在執行過程中接受人力資源中心監督檢查；

2)對本公司各部門進行考核工作的培訓與指導；

3)組織本公司的績效考核工作，推動考核制度的實施；

4)對本公司各部門考核過程進行監督與檢查；

5)對考核過程中不規范行為進行糾正、指導；

6)協調、處理本公司員工的考核申訴；

7)本公司員工績效檔案管理。

3.4 各級考核人：負責對下級進行考核評估并提供相應的指導、支持。

3.5 各級被考核人：參與績效考核過程中的指標制定、自我評估工作，不斷改善和提升個人績效。

4、原則

4.1 一致性原則：員工績效指標與部門目標計劃、本崗位職責保持一致；

4.2 相結合原則：素質能力、行為考核與工作業績考核相結合；

4.3 引導性原則：以績效管理為正向引導，加強績效管理計劃、實施、評價、溝通和反饋等循環過程的控制；

4.4 公正、公平、公開的原則。

5、考核類型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據具體經營情況，自行擬定考核方案及操作細則，報人力資源中心批準后執行；

5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；

5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；

6、績效考核對應關系

員工的考核人原則上為直接上級或授權考核人。各部門內部工作職責，管理結構的變動要及時報人力資源部門考核負責人備案，由人力資源部門考核負責人調整相應考核對應關系，并及時知會相關人員。

7、相關名詞解釋

1）年薪制人員薪酬結構：年薪=月固定工資+季度績效工資+年底績效工資+年終獎金

2）普通員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資+季度績效工資+年底13薪+年終獎金

3）傭金制員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎金

4）固浮比：

年薪制人員固浮比：集團總裁助理、城市公司董事長/總裁（含）以上人員固浮比為4:6

集團中心總監、城市公司副總裁/總裁助理、項目公司總經理固浮比為5:5

集團中心副總監/總監助理、項目公司副總經理/總經理助理固浮比為6:4

普通員工經理級（含）以上月固浮比為75:25

普通員工經理級以下月固浮比為85:15

5）年終獎金包：是指完成一定年度業績目標后全員可以享受的額外激勵總額，具體是以銷售額為計算基數，以當年度回款額為提取基數。

8、績效考核指標及評分方式

8.1 績效考核指標制定依據：按照所在單位及部門考核指標/重點工作，結合各崗位職責，進行層層分解；

8.2 績效考核指標評分標準

所有績效考評均為百分制，管理層以組織績效考核成績為主，普通員工以季度工作計劃內容的考核為主。按不同級別和崗位性質，根據表1所示進行考核：

表1：考核指標制定標準

考核類型

各單位第一負責人

各單位副總/

總助級人員

普通員工

月度考核

/

/

各單位按需自行制定

季度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

組織績效中相應副總分管內容的運營成績60% + 個人季度工作計劃40%（由各項目總經理/集團條線分管副總裁評分）

個人季度工作計劃

年度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%（由項目總經理/集團條線分管副總裁評分）

季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%

8.3 無分管內容的副總/總助季度績效成績的60%參考所在組織的運營成績，40%個人季度工作計劃評分由項目總經理評；

8.4 各單位副總/總助級人員個人季度工作計劃和年終資質評價指標由所在項目公司總經理和集團條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績計算的辦法來計算權重。

9、績效考核等級

9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據員工的考核得分來進一步確定員工的考核等級和等級系數。其中：

1）對于各單位第一負責人（含以上）、項目公司副總/總助級人員、總部各中心副總監/總監助理級人員，其考核等級和系數參照《組織績效管理制度》中第6條規定予以確定；

2）對于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進行排序，據此確定其考核等級和系數。單位第一負責人需將本單位所有參與排序的員工考核分數進行調整、平衡，消除部門考核人評分標準不同造成的差異，最終確定員工的考核等級（各等級分布遇到小數時按四舍五入取值）。單位第一負責人對考核成績調整幅度較大時，應與員工及其考核人進行溝通。

表2：考核得分等級轉換（其中X為考核得分，N為人數）

考核得分區間

考核等級

等級系數

排序比例

90≤X<100

優秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改進（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/條線管理員工的考核

控股公司工程管理、營銷管理、按揭收銀、合規法務、成本管理和財務管理等委派/條線管理員工的考核，應根據實際管理需求實行雙向考核，即：

Ø 控股公司各中心對其所在委派/條線管理的員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數；

Ø 城市/項目公司對其所有員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數，亦包括了委派/條線管理的員工；

Ø 人力資源中心將以上2個成績根據表3規定的權重計算總成績，并將此成績反饋給城市/項目公司人力資源部門作為當季績效工資計算的依據。

表3：委派/條線管理員工考核成績計算權重

總部條線考核權重

城市/項目公司考核權重

委派/條線管理

70%

30%

10、績效考核面談

10.1 季度績效考核等級為“需改進(C)”的員工，主考人須與員工進行績效考核面談；年度員工績效考核結束后，主考人須與每位下屬員工進行績效面談；

10.2 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準，了解自身工作中存在亮點和不足，消除對考評的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導員工；

10.3 績效面談的內容：詳見附件“績效面談表”。面談結束后，主考人及考核對象須在“績效面談表”上簽字確認，提交人力資源部門存檔。

11、績效考核結果確認

各單位必須將績效考核結果在第一時間知會員工本人，并由員工確認，知會形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統、紙質文件確認等。通過紙質文件確認的，必須由員工簽字確認；通過公示、郵件通知、E-HR系統等非紙質形式確認考核結果的，員工在5個工作日內無異議，視為員工確認考核結果。

12、績效考核的復議和申訴

員工對績效考核結果或執行過程有異議的，可以在考核結果的五個工作日內，與上級主考人進行溝通，若經溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經確認有效，公司可根據具體情況，調整申訴人的考核結果。

13、績效考核結果應用

13.1 考核結果與薪酬的應用

1）各單位第一負責人（含以上）、副總/總助級人員季度/年度績效考核結果作為其本季度績效獎金/年度剩余年薪發放的重要依據，績效等級系數作為績效獎金計發系數，計算公式為：

季度績效工資=季度績效工資基數*季度績效等級系數

年度績效工資=年度績效工資基數*年度績效等級系數

2）員工季度考核結果作為員工本季度每月績效工資發放的重要依據，員工季度績效等級系數作為本季度每月績效工資計發系數，在下季度首月工資中體現，具體計算公式為：

員工上季度月績效工資按系數1發放

下季度首月績效工資=月度績效工資基數+月度績效工資基數*(季度績效等級系數—1)*3

3）員工年度考核結果作為員工年終獎金包分配的依據(具體分配參照《恒盛地產年終獎金包提取及發放管理辦法》；

13.2 績效考核結果作為員工任用、調動、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；

13.3 年度績效考核等級為“需改進（C）”或在一個自然年內累計兩個季度績效考核等級為“需改進（C）”者，即視為不勝任當前崗位，公司可根據實際情況對其進行轉崗或強化培訓，員工經培訓或轉崗后當季考核等級為“需改進（C）”者，公司將與員工解除勞動合同；

13.4 考核結果作為員工培訓需求、評估日常各類培訓效果的重要依據；

13.5 日常考核結果由本單位根據報批的考核方案規定，自行進行結果運用，如涉及到薪酬獎懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達的人力成本預算包。

13.6 凡拒不參加績效考核或考核表填寫不達要求，經人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當季考核成績為0，扣除當季全部績效獎金。

14、其他情況考核

14.1 異動人員考核：異動人員原則上異動生效日為每季度第1日，異動后的當季在異動后單位參加員工考核，年度考核成績中的季度考核成績加權取異動前后所在單位的季度考核成績；

14.2 休假人員考核：當季請事假累計超過20天者，如無正當理由，當季考核成績為C；全季病假人員不參加當季考核，不計發當季績效獎金；產假人員在休假期間不參加季度考核，不計發當季績效獎金。

15、附則

15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績效管理委員會會討論通過，公司總裁簽署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相關制度同時廢止，相關事項以本規定為準；

15.3 本制度由控股公司人力資源中心負責最終解釋。

16、附件

1）附表1：員工季度考核表

2）附表2：副總（總助）級員工季度考核表

3）附表3：績效面談表

4）附表4：員工季度考核成績匯總表

17、季度考核流程圖

1）員工季度績效計劃制定流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 負責人審批

報備

條線管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 同時報公司和中心審批

中心匯總

報備

2）員工季度績效考核實施流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

考核人審核員工考核表并評分，公司負責人進行排序分布，核定考核等級

核定非條線管理員工成績；計算條線管理員工最終成績；報績效管理委員會審批

條線管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

結果反饋給各公司和中心

公司績效管理制度細則范文第2篇

【關鍵詞】績效管理；考核；措施

一、引言

隨著知識經濟、信息時代的來臨，員工的綜合知識和技能越來越成為企業競爭的重要決定力量。在這樣的形勢下，人力資源當仁不讓地成為了企業的第一資源。如何更好地建立科學的績效管理體系，有效地對員工進行激勵，提高員工的積極性及歸屬感，促進企業長遠發展，成為了當今許多企業人力資源管理的核心工作之一。

二、績效管理的定義

績效管理是通過績效設定、在職輔導、績效評估、績效面談等，改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，同時亦有助于提高員工的滿意程度，及指引員工未來發展的管理方式。企業通過“設定目標-制定計劃-執行計劃-考核結果-績效面談-培訓改進”的管理循環自下而上地促成公司的戰略發展目標及年度經營管理目標的實現。

三、TB公司在實施績效管理過程中所存在的幾個問題

目前壇百公司實行分層次的績效考核管理模式，即公司本部試行360度考核與基層單位由直屬業務部門進行業務考核相結合的考核機制。公司各部門根據公司年度經營管理目標，設定本部門績效考核表，部門考核由公司領導班子根據績效考核評分標準對其平時的工作表現集體進行評定；員工個人考核分值與部門考核分值掛鉤，員工個人最終得分=部門最終考核分值*50%+上級領導對其分人考核測評得分*40%+同事（下屬）民主測評得分*10%，公司本部績效考核由人力資源部組織實施。基層站隊及員工的考核由業務主管部門制定考核細則，每季度根據考核細則進行考核，并將考核分值報人力資源部，人力資源部不參與具體的考核過程。經過一年試行，發現績效考核中存在以下幾個方面的問題：

1.績效考核未能與公司的戰略發展目標及年度經營管理目標實現有機結合。自2008年底正式掛牌運營以來，公司實現了從事業單位向企業化運營轉型，由于轉型期間工作紛繁復雜，公司的中長期規劃、管理制度的建設等工作未能完全實現計劃性、協調性地發展。而體現在績效管理方面則是制度的建設及考核工作的開展均未能與公司的中長期戰略目標及年度的經營管理目標相結合；且年度的經營管理目標亦未能在年初就按責任分解到各級執行部門，作為其月度、季度、年度的考核內容之一。這在一定程度上造成了目標任務的分解與考核工作的脫節，從而影響到考核工作執行的力度及獎懲功能的發揮。

2.績效管理的制度未健全，未能形成系統、清晰的考核依據。俗話說無以規矩，不成方圓，績效管理工作的開展必須以切實可行的制度作保障。目前，公司推行的績效考核制度基本上各生產部門自行制定其考核標準并進行考核，公司本部各部門的考核制度再由人力資源部負責制定。在2009年進行績效考核出現如下問題：本部與基層部門的考核體系不統一，各基層部門的評分標準的寬嚴程度不統一，考核工作的重視程度不統一，造成了各部門所提交的考核結果并不能真正公平、公正地與獎懲、薪酬、評先掛鉤。這在一定程度上削弱了績效考核的客觀公正性及對員工的激勵作用。

3.其他職能部門未對績效管理引起足夠的重視，在績效管理實施過程中協作意識不強。績效管理是一個系統工程，與公司的各個職能部門及每一位員工密切相關，而并非像有些員工認為的那樣，只是人力資源部一個部門的事情。各部門、各崗位考核指標的提煉及考核依據的設定，須遵循從上而下的原則，由企業經營班子設定公司級的KPI考核指標；再按職責分工，將企業級的KPI考核指標分解到各職能部門；最后由部門分解到每一位員工身上，從而形成“千斤重擔眾人挑，人人肩上有目標”的格局。在各級考核指標的提煉過程中，必須依靠各部門、各崗位人員的積極參與及配合才能完成。在實施績效管理的過程中，人力資源部主要起著組織、策劃、管理、指導和監督作用，各部門管理者則需主動參與、配合執行。而實際上，往往存在各部門之間的溝通協作意識不強的現象，而人力資源部亦未能很好指導生產部門及基層部門開展好績效管理的具體工作。這造成了在績效管理實施過程中各部門各自為政，信息未能共享，溝通渠道不暢，出現問題時互相推諉責任的現象。

4.部分被考核者未能轉變觀念，對績效管理的實施在思想上存在抵觸情緒。有些員工簡單地認為，績效管理就等同于績效考核，亦即是懲罰，就是公司扣發員工工資及獎金的一個手段，因而思想上產生消極的抵觸情緒。這種觀念直接影響了績效管理工作的順利開展。同時，有些部門單純地為了考核而考核，考核者和被考核者就象扮演著“審判”和“被審判”的角色。在進行考核前，考核者未與被考核者針對績效考核標準進行有效地溝通；而在考核之后，亦未與被考核者進行深入的績效面談，往往只把考核的分數或等級告訴員工而已，并只把考核結果作為發放績效工資及獎金的依據，未對每個被考核者的考核結果進行深入分析，未能聽取被考核者在工作中的自我評，并指出被考核者工作中存在的問題及提出具體工作改進建議和意見，感覺雙方都在走過場，導致員工認為績效考核是公司扣發員工工資及獎金的一個手段，從而造成員工產生抵觸的情緒。

5.部分考核者主觀感彩過濃，只想當老好人，造成員工之間的績效考核結果差異不大。部分領導認為，考核結果與薪酬、任職、降級等掛鉤，成績會直接影響到員工的切身利益，部分考核者為穩定部門內部或上下級關系，礙于情面，對被考核者的評價都給予高分，使考核工作具有更多的隨意性。對自己部門的員工，部門領導作為考核者，如果監督不到位，容易形成部門家丑外揚、有錯睜一只眼閉一只眼的現象，未能對部門的工作及員工的真實工作表現做出客觀、公正的評價。考核結果流于形式，不能真實地反應工作業績，最終導致各級考核者對考核工作不重視。

四、TB公司績效管理中存在問題的解決方案

1.建立目標管理制，明確考核者與被考核者所要達到的目標。“企業老總、高層管理人員往往對組織目標非常清楚，但中層管理者、人力資源部的人員不一定理解得很透徹。因此，當人力資源部和部門主管在制定考核目標時，對企業的組織目標考慮很少。這樣，很多時候考核就成了考具體行為、考具體事件，與組織目標相差甚遠。而絕大多數員工更不了解企業的組織目標是什么，總是把完成考核指標當作首要任務，整天忙于埋頭把事情做正確，而忘記了應該做正確的事情。”（王吉鵬，《小考核大影響》，《人力資源開發與管理》雜志2010年第3期）

為避免上述情況的出現，首先要明確公司的中長期戰略發展目標及短期的年度經營管理目標；其次要將目標層層分解，確定各部門、各階段的任務及為實現目標所應采取的措施；其三要進行充分的溝通，讓各級管理者都理解并掌握其在目標實現過程中所處的位置及重要性，明確其所要完成的目標任務。而在貫徹目標一致的具體工作中，各級管理者應很好地掌握SMART原則，讓員工知道怎樣更好地完成工作任務：即在工作任務安排時，制定具有明確性（Specific）、可衡量性（Measur

able）、可實現性（Attainable）、相關聯性（Relevant）及有時限性（Time-bound）五個特征的績效目標，從而消除員工接到任務之后的困惑性。

2.完善績效考核制度，建立“一崗一書一表”的考核機制。目前本公司的績效考核制度，重點考核部門管理，只制定每個部門考核標準，對于員工的考核只取決于部門的考核，并未設定詳細的員工考核標準，部門領導根據平時員工的表現給予評定，帶有較大的主觀性。這樣的考核方式有可能導致員工不把心思放在如何做好本職工作上，而把精力放在如何取得領導的歡心和信任上。實踐中，公正、客觀、準確的考核標準是非常重要的，公司人力資源部應該指導各部門根據公司戰略目標，結合各自的部門職責，制定出部門目標任務，提煉部門KPI值，然后根據崗位說明書及相關制度要求，將部門目標任務分解到各個崗位，制定各個崗位考核細則，形成了績效考核標準表，即形成“一崗一書一表”的考核機制。因此，每年應根據公司目標的變化不斷改進、完善崗位說明書、部門KPI值、績效考核標準表，以確保公司目標的達成。

3.轉變管理理念，發揮績效管理在公司整體環境中的優

勢。目前很多企業還未習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理，即便制定出完善的管理制度，亦未能按制度執行，重復工作、重疊管理普遍存在，甚至責任不清，這是影響工作質量的根源之一。公司要從觀念上改變這樣的管理模式，不管是通過績效管理的實施再造企業新的管理模式，還是用其他的改革辦法改變企業整體環境來促進績效管理的開展，目的都是為了創造一個更為合理有效的執行環境。只有在績效管理中將績效考核切實地融入對工作目標的監督與落實上來，重視每一個目標，落實每一個任務，才能真正地把工作做好。實踐證明，公司在實施績效考核的過程中，人力資源部門遇到的最大挑戰不是選擇哪一種考核方法，而是各個職能部門對績效管理的認識與支持的力度不夠。只有各級管理者尤其是中層管理者轉變管理理念，提高對績效管理的認知程度及把控能力，績效管理工作才能得以順利的推進，公司的整體環境亦會得到進一步的完善。

4.重視績效面談，加強對績效考核結果的反饋、指導工作。績效管理是一個系統工程，考核指標的提煉及標準的設計、具體實施中的指導與監控、考核結果的及時反饋與員工績效的持續改善這四個環節缺一不可。績效的反饋與改進環節是把靜態考核變成動態的不斷改進和提高績效的重要環節，關系到能否真正實現考核的目標。績效反饋最重要的是績效面談，除了要把績效考核結果告訴員工，更應該提出員工在工作中存在的問題和不足，并對員工的工作改進提出建議與意見。同時，人力資源部應指導員工正視考核結果，根據考核結果與員工共同制定培訓計劃，提升員工實現目標的可能性。此外，人力資源部應該通過績效考核的實施不斷發現、提煉優秀經驗并加以推廣，從而實現績效的全面達成與提高。

5.多角度審視，有針對性地對考核結果加以運用。影響員工績效最重要的因素就是勝任力。它是區分優秀績效者和績效平平者的一些關鍵性的因素，包括知識、技能、也包括一些軟性的因素，例如溝通能力、服務意識、責任心、成就動機等。當員工的績效考核結果不令人滿意時必須認真分析：一是員工的勝任力方面問題：著重分析員工的知識、技能是否與崗位要求相匹配，是否需要對其進行針對性的培訓？或者考慮員工是否被安排在不合適的崗位上，是否需要對其進行崗位調整？二是從公司的結構設置及管理層面找原因：員工沒有取得滿意的績效可能并非完全是由于員工自己本身的能力不足或努力不夠，亦有可能是因為公司沒有為員工提供充分的資源、權限、支持等。通過員工的績效評估結果，各級管理者需進一步思考：公司的組織機構設置是否存在著不合理的地方？崗位職責的劃分是否做到責權利清晰明確，不存在管理死角？工作流程的設計上是否有不順暢的地方？員工是否需要得到更充分的授權從而更有力地開展工作？在對待員工的管理風格及公司的企業文化方面是否充分做到以人為本，尊重員工的個體需求，以提高他們的工作積極性與企業榮譽感、歸屬感，激勵他們自覺地為公司的發展做出自己的應有的貢獻。考核結果的運用不僅關系到員工個人利益，更關系到公司的整體利益，是績效管理中極其重要的組成部分。如果績效考核結果運用得當，可以促進企業健康發展；如果運用不當，不但未達到激勵員工的考核目的，反而會挫敗員工的工作積極性。因此，考核結果不僅僅作為薪酬、獎懲、職務升降、崗位變動的依據，還應該成為員工改進工作與制定培訓計劃的主要依據，成為員工職業生涯發展規劃的依據。同時也要考慮如何對那些績效很高卻無望晉升的員工保護其積極性的問題。古人云：“任能以官，酬功以爵”，把領導職位授給那些有領導能力的人，對那些具有豐厚業績卻無領導能力的人，可以給予他相應的地位、待遇和獎勵。

五、小結

績效管理是人力資源管理中的一把“雙刃劍”，如果有效利用，則是威力無窮，給企業帶來強大的競爭力，如果運用不當，可能導致企業人心渙散、員工缺乏工作積極性等，由此可見，作為公司績效管理工作者及每一位員工，都要認真對待績效管理工作，通力合作。本文探討TB公司績效管理的不足也提出了相應的解決方案。

參 考 文 獻

[1]廖泉文.人力資源管理[J].北京：高等教育出版社，2003

公司績效管理制度細則范文第3篇

【關鍵詞】績效管理 大學生 校內創業團體

一、西南財經大學學生廣告實驗公司簡介

西南財經大學學生廣告實驗公司（以下簡稱學廣），成立于2008年5月4日，向廣大在校學生提供體驗公司運作機會的實習平臺。目前為止，學廣已形成由股東大會、董事會、經營管理層組成的公司制結構。經營管理層主要是由總經理層、內勤部門、外勤部門組成。內勤部門包括辦公室、人力部、運營部、財務部，每個部門設立一名經理，兩名專員和五名左右實習生。外勤包括市場部、創意部，市場設立三名部門經理，創意設立一名部門經理，每個部門有四名專員和八名實習生。

二、學廣績效管理制度分析

學廣為了完善薪酬管理體系，提高工作績效，提供員工職務的調整、薪酬福利、培訓及獎金核定的依據，保障組織有效運行，人力部專門制定了學廣績效管理制度。主要為績效考核以及績效反饋兩個部分。

（一）績效考核

范圍。全體員工（實習生照常參加月度考核，但無工資考核。）

內容構成。KPI（Key performance index）：即關鍵業績指標。綜合考核：是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多角度對員工進行綜合績效考核并提供反饋的方法，考評不僅有上級主管，還包括其他與被考評密切接觸的人員。（如兄弟部門的同事，或者人力資源部的監督人員）。個人行為鑒定：是指被考核者，在日常工作中，違反公司相關考勤、培訓、工作流程等規章制度而被處罰分數或者有建議性提議、突出性表現而被獎勵行為鑒定。

考核公式及其換算比例。員工績效考核計算公式=KPI績效（崗位績效40%+部門績效40%）+綜合考核（10）+個人行為鑒定（10）。部門經理績效考核計算公式=KPI績效（崗位績效60%）+綜合考核（部門員工40%）。總經理層考核計算公式=綜合考核（部門經理100%）。

績效考核細則：①KPI績效。②崗位考核，崗位考核考察值班與填單情況。具體考核辦法如下。每人每月按4次值班為標準。即每次值班占該月考核的10%（10分）。③部門考核，根據部門工作性質和內容制訂，每個部門被考核人有x項考核內容， 根據各職責權重比例分配分數。部門考核總分為40分。（由部門經理打分）。④綜合考核，實習生每月給公司拉來淡季：一筆；旺季：大于50元以上額外業務。正式員工每月給公司拉來淡季：兩筆；旺季：大于100元以上額外業務。綜合考核總分為10分。⑤個人行為鑒定考核，對于重復出現同樣錯誤的員工采取錯誤升級制，一個月內重復出現相同錯誤即將此錯誤視為上升一個等級處理；累積重復出現同一錯誤三次以上，對責任人加以警告，出現累加被兩次警告的員工扣其當月績效30%。個人行為鑒定考核總分為10分。

（二）績效反饋

人力資源部經理以及負責人員各或部門主管權責主管必須在考核結束后一星期內安排績效面談，普通員工可以“考核總結會議”的方式進行，但對于最優秀員工與最差員工，應予以單獨面談，并在考核結束后的10日內將面談記錄原件交到人力資源部，部門留存復印件。

三、學廣績效管理中存在的主要問題

（一）績效考核層面忽視整體績效的考核

學廣績效考核的對象，僅針對學廣經營管理層成員個體層面進行績效考核，雖然強化了對學廣這一創業團隊成員的管理，但常常促使團隊成員過分重視自身的個體績效，而有個別員工會忽略、脫離團隊整體績效的目標趨向，影響團隊成員之間的密切配合。

（二）績效考核的權重不合理

學廣所有經營管理層的員工的績效是直接跟員工的工資掛鉤的。而縱觀各項考核指標可以發現內勤部門的指標普“遍過分注重員工的德與能，相對壓低了績和勤的權重”，而外勤部門則是剛好相反，這不符合考核的主要目的，也不符合考核對象的實際情況。

（三）績效考核方式不全面

學廣績效考核范圍是所有員工，建立了較為全面的考核體系。然而學廣總經理層的績效考核，完全是由各部門經理進行打分作為最終績效得分的。這并非真正意義上的360度全方位的評估，帶有本身的主觀色彩的評估體制，這樣容易讓績效評估失去公平性，并使績效評估流于形式，影響績效管理的效果。

四、完善建議

（一）進行學廣整體層面與員工個體層面的雙重績效考核

學廣應當進行團隊整體層面與團隊成員個體層面的雙重績效考核，進一步完善利用KPI 體系，將大學生校內創業團隊兩個層面的績效考核有機地銜接起來，既要在學廣整體績效考核中納入成員個體的績效；又要在團隊的背景下考核團隊成員個體績效，考核團隊成員對團隊的貢獻、對其他成員的支持等。

（二）對學廣戰略目標進行分解，重新選擇合適指標及權重

學廣應將與工作績效無關的指標略去，將學歷、道德素質、職業道德等與員工從事工作關系不大且變動幅度較小的指標固定下來，只在年終考核時加入到考核表中。在平時的月度考核中，則可以不重新評估這類因素，只是用相對較小的權重沿用上年度考核結果，把考核重點放在與企業效益緊密相關的勤績上。

（三）實行360度全方位績效評估，考評結果公開

績效考核時績效管理的核心環節，是通過評估者與被評估者之間有效的雙向或多向溝通，一句考評標準完成情況的相關資料，在分析和判斷的基礎上形成的考評成績。對量化指標堅決按照量化目標評分，對不能量化的指標采用全方位評估，通過由被評估者自己、上司、同時等全方位的各個角度了解個人績效情況，避免上級評價和自我評價的主觀考慮。其次，績效考核結果必須公開公示，使員工了解自己的業績狀況和考核結果。

（四）提高對績效反饋作用的認識，增強績效反饋的意識

學廣的人力資源部門應該對績效反饋的作用做反復的宣傳和說明，要求各個績效考核的執行部門必須履行績效反饋這一程序環節。可以在績效考核表設置了績效不佳的原因分析、以及績效改進建議，績效考核結果要被考核者本人簽字認可才能生效等，這些都是值得借鑒的促進績效反饋的做法。

公司績效管理制度細則范文第4篇

一、為朔黃鐵路不同發展時期提供各類所需人才

朔黃鐵路是改革開放時期我國鐵路運輸行業的合資企業。公司發展初期，本著“邊施工、邊建設、邊運營”的建設、管理原則，打破傳統新建鐵路建成后再運營管理的模式，適應市場形勢，很快取得經濟效益。但這給公司管理特別是人力資源管理提出了新的課題。不同發展階段需要不同的人力資源，不同時期需要不同數量的技術骨干、生產員工。對此，沒有成功的經驗可以借鑒。朔黃公司在發展中逐步研究探索，形成了有朔黃特色的人力資源管理體系，保證公司各項經營指標的完成。

1.按“朔黃模式”配備人力資源

所謂“朔黃模式”就是以“源于國鐵，優于國鐵”為朔黃鐵路建設與運營的指導思想和理論基石，并將其落實到企業發展的方方面面，按現代企業制度建立完善的法人治理結構，在運營管理上采取“公司運作、自主經營、網運分離、聯合運營、統分貫融、保障綜合”的新模式，在人事、勞動、分配制度上，走“效率優先、按需設崗；活化用工、按崗競聘；按勞取酬、按崗定薪”的新路子。按這種模式，制訂公司人力資源戰略規劃，年度執行計劃，合理配置人力資源，加強對技術人員及后備人才的選拔、培養、考察、考核，建立、健全各種制度，保障公司發展所需的人力資源。

2.充分利用社會資源

利用社會資源，主動尋求與大中專院校合作，是公司盡快培養所需人才的最有效途徑。近幾年來，公司層面，分期分批選派管理人員赴北京交通大學工程碩士班學習，提升管理水平，分公司層面選派操作人員到天津鐵路職業技術學院、石家莊鐵路運輸學校等院校學習，使員工盡快掌握鐵路運輸設備養護的新工藝、新方法。公司在電力機車嚴重不足、乘務員大量缺乏的情況下，充分利用中國中鐵公司“閑置”機車和返聘國鐵退休乘務員的社會資源，及時滿足運輸生產需要。

3.轉變培訓方式增加培訓數量

為適應企業發展需要，公司轉變培訓方式，由“委外”為主轉為“內培為主，委外為輔”，利用各種方式對員工進行培訓，培訓的班次和人次逐年遞增，目前已達到年舉辦各類培訓班225期，培訓1.5萬人次的規模。有“專業技術論文撰寫講座”、“創新與發展論文會”、“大中專畢業生崗位成才經驗交流表彰會”、“凈雅專項培訓”等多種培訓方式。通過培訓，員工技術、業務水平普遍提高。全面提升生產人員實際操作技能。公司還協調有關企業、院校共同編寫了鐵路運輸行業22個工種共27本的普及教材，滿足公司各工種員工學習、培訓需要。經人事部批準，公司還設立了博士后科研工作站，使朔黃鐵路在培養、使用和吸引高層次專業技術人才上有了保障。

4.建立競聘上崗機制

為保證公司新進員工質量，控制用工數量過快增長，規避用工風險，控制人工成本，公司制定《朔黃鐵路發展有限責任公司管理崗位競聘上崗實施辦法》，形成“競爭擇優、流動有序”的選人用人機制，激發員工潛能，提升員工綜合素質。公司部分管理崗位競聘上崗。公司對干部人事制度進行改革，建立分公司之間的干部交流機制，對分公司部門主任以上領導實行輪崗。

二、讓人力資源管理更適應朔黃鐵路發展

人力資源管理的目的是保證和促進企業發展。一個區別于傳統國鐵的年輕新型合資鐵路運輸企業，需要讓管理不斷適應企業的快速發展并為其提供保障，而不是用教條的管理影響和限制企業發展，企業應遵循科學的管理方法。

1.用制度保障人力資源管理

為適應朔黃鐵路的快速發展，公司制定了一系列人事管理工作制度。這些制度的制定、實施，為公司發展提供了政策保障和人力資源支持。

建立基本制度。公司成立初期，很多規章、制度需要建立健全，特別是規范、完善基本制度，如《朔黃鐵路有限責任公司人事管理制度(試行)》等，依據有關文件，參閱鐵路單位經驗、做法，在用工、升級等方面出臺了《朔黃鐵路有限責任公司勞動合同實施細則》、《朔黃鐵路有限責任公司勞動工資管理制度(修訂)》、《朔黃鐵路有限責任公司職工獎懲暫行辦法》等10余份文件，基本制度逐步建立起來。

建立改革制度。隨著公司發展，為使勞動、人事、分配制度更適應公司發展，及時出臺了《朔黃鐵路公司關于深化勞動、人事、分配制度改革的決定》、《朔黃鐵路有限責任公司人事管理制度(修訂)》、《關于加強員工招錄管理工作的通知》、《朔黃鐵路公司關于推行全員勞動合同制的通知》、《朔黃鐵路發展有限責任公司薪酬管理制度》等制度，以協調解決公司發展與人力資源之間的不適應。

建立培訓制度。朔黃鐵路近幾年以年遞增1000萬噸的速度發展，各類人才的培養非常重要，為吸納和留住人才，出臺《專業技術職務任職資格評審、認定辦法》、《技能操作崗位職業資格認證管理辦法》、《朔黃鐵路公司職工教育培訓管理辦法(試行)》等近40項辦法、政策，為公司引進、培養各方面人才，實現可持續發展奠定了基礎。

2.讓機構定員編制更適應朔黃發展

朔黃鐵路發展的特殊性，決定了公司編制管理必然要經歷復雜的變化過程。公司的前身是朔黃鐵路工程建設指揮部，負責朔黃鐵路建設山西境內征地拆遷、工程建設管理及協調工作，定員只要15人。隨著建設規模擴大及開始鐵路運輸，機構定員編制也逐步擴大，由指揮部到籌備領導小組再到朔黃鐵路有限責任公司，已發展為設有辦公室、企業策劃部、運輸部、安全監察室、工程技術部、人力資源部、財務部、物資設備部、保障部、信息中心、監察處(黨群工作部)、科技管理部、退休人員服務中心等13個部門，定員編制115人的規模化能源鐵路運輸企業。為了讓機構定員編制更適應朔黃發展，公司本著“持續創新、用人最少，效率最高”的原則，根據不同發展階段的具體情況，對公司及主要基層單位編制做出調整。如為了適應朔黃鐵路雙線電氣化、遠動、自動閉塞全線開通，技改擴能項目投入運營，經過反復論證、不斷創新、整合實踐經驗，對公司及主要分公司機構定員編制做出較大調整。以適應朔黃鐵路擴能重載發展的新形勢。

3.發揮績效管理作用

績效管理是建立健全現代企業制度，激勵約束機制的重要手段，是實現公司戰略目標和資產增值保值的有力保障，是企業員工提高業績及獲得報酬的主要依據。

公司組建伊始，就重視績效管理工作，制定《中層管理人員年度考核實施辦法》，從德、能、勤、績四個方面，按照360度評價法對管理人員進行考核，考核結果作為獎勵和晉級的主要依據。《朔黃鐵路發展有限責任公司專業技術人員考核暫行辦法》的制定，首次將員工考核結果與職稱評審結合，之后又制定《關于印發朔黃鐵路發展有限責任公司機關工作寫實與考核實施辦法》，把績效考核提升到企業發展戰略和年度計劃落實的高度，成立考核領導小組，考核結果與員工獎金發放直接掛鉤，各分公司參照此辦法制定各自的考核辦法，把考核結果作為年度末尾淘汰主要依據，經過實際運用，促進公司實現了“保運量、保安全、保質量、控成本”的管理目標。

按照“兩級管理、三級核算”模式，公司目前已形成“公司一分公司一工隊(車站)”三級負責的績效管理體系，績效管理不僅是管理手段，更是員工提高收入的途徑。

三、用創新薪酬管理調動員工積極性

按神華集團關于薪酬管理制度，堅持“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的原則，實行公司宏觀調控，職能部門和下級單位逐級負責，人力資源部門歸口管理的方法，充分發揮薪酬激勵作用和經濟杠桿作用。

1.實施薪酬制度改革調整員工薪酬結構

依據《神華集團鐵路崗位技能工資管理暫行辦法》、《鐵路崗位技能工資標準》和《朔黃鐵路有限責任公司勞動工資管理制度(試行)》，實行崗位技能薪酬制，調整員工薪酬結構及薪酬水平，在實行薪點工資制度基礎上，全部實行崗位效益薪酬制度，多次調整員工薪酬結構和薪酬水平，實行崗位績效薪點薪酬制度。

2.完善內部分配形式提高薪酬增長水平

公司績效管理制度細則范文第5篇

縣級農電服務分公司績效考評小組全面負責本公司范圍的所有供電所的績效考核工作，其主要工作職責如下：

（1）每月末召開考核小組會議，綜合評定各個供電所的月度績效考評得分；

（2）對下面供電所提出的質疑進行調查回復；

（3）對在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；

（4）向各供電所公開每月的績效考核情況。供電所所委會主要負責本所的績效考核工作，其主要工作職責為：

（1）每月初召開績效考評會議，綜合評定供電所副所長、安全員與三個班組上月績效考評得分；

（2）監督各班長對本班組員工進行績效考評；

（3）對各班組員工提出的疑問進行調查并回復；

（4）核實在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；

（5）將班組和個人的上月考核情況及時公布并更新。

二．執規考評

執規考評是依據有關法律法規、企業相關管理制度和考評細則，對必須執行的規定或禁止發生的行為和結果實施的考評。該考評適合于所有員工，執規考評考核周期為一個月。執規考核包括行為扣分指標與行為否決指標，這其中，行為否決指標考核包括供電所、班組行為否決指標和個人行為否決指標，如果發生否決行為，供電所、班組或個人的月度績效考核成績直接為零。

三．綜合能力考評

綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業績、態度、能力定性標準，從工作數量、工作質量、協作性、積極性四個方面進行5個等級定性評價，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強制分布”的出現，筆者認為應規定當選擇“5”和“1”時考評者必須用關鍵事件闡明理由，說明為什么這個崗位或部門的這一項特別突出。

四．業績考評

所謂業績考評就是針對供電企業中供電所所有員工承擔的相應工作，運用科學的定量與定性考核方法，對他們行為的實際效果以及他們對企業所做貢獻或價值進行綜合考核與評價。由于供電企業的生產人員的崗位特點與職能不同，對他們的業績考核可以根據需要采用工作計劃考核法、量表計分考核法與工分法等三種不同方法。工作計劃考核法即根據月初或年初確定的工作任務，再對其在相應的考核周期內對工作任務的完成情況進行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計分考核法是根據確定的生產規程與質量標準對任務完成的質量、數量等指標進行綜合評價，這種方法主要適用于工作的相對常規化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務班的工作人員；工時定額法就是預先建立了一套工作任務的定額標準與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務完成情況進行評價與統計，這種方法主要適用于工作任務不固定、任務分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業班人員。

1.供電所（所長）業績考評

供電所（所長）業績考評包括年度目標績效責任書考評和月度計劃完成考評。年度目標績效責任書根據本年度上級下達的各項指標及重點工作進行編寫。其內容包括分類業務指標、年度重點工作、執規指標。供電所（所長）月度工作計劃考評基準得分為100分，實行月計劃與總結的方法。每月由供電所所長認真填寫《供電所月度工作計劃考核表》，對工作進行月計劃與總結。上級考核負責人根據本月計劃完成的重點工作完成情況進行考評，并進行打分。

2.副所長、安全員業績考評

供電所副所長和安全員業績考評為月度計劃完成考評，實行月度計劃和總結制度。每月初由副所長和安全員根據自己崗位職責和上級工作要求，填寫本人本月《重點工作計劃表》，每月結束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據本月重點工作計劃完成的情況進行考評，并進行打分。

3.服務班業績考評

對服務班而言，由他們的工作相對常規化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環節是確定班組的關鍵績效事件，根據現有的生產規程、管理規范等對班級與員工的工作行為進行細化描述，再編寫出工作標準進行考核參照。

4.考評成績

依據考評內容，供電所績效管理將工作及目標分為執規考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點工作考評（業績考評）和綜合能力考評兩類。為監控和促成績效目標實現，對目標實施結果控制和過程控制，以年度績效責任書為結果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責任書和月度績效卡基準分均為100分，依據考評細則扣分。

（1）.供電所（所長）考評成績

縣級農電服務分公司績效管理組對供電所上報的月度績效卡內容進行補充、完善，并反饋給供電所。并依據績效考核細則，每月對供電所實施考評。考評結果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責任書考評得分和月度考評得分加權值之和。考慮到供電所以指標完成情況的結果控制為主，輔助以月度重點工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責任書考評得分在供電所年度績效考評中應占較大比例，一般以7:3的比例進行計算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責任書得分=100±分類業務指標考評±年度重點工作考評－執規考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃完成情況考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。

（2）.副所長和安全員考評成績

供電所所委會每月對副所長、安全員上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對副所長、安全員實施考評，考評結果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。

（3）.班組（班長）考評成績

供電所所委會每月對各班組上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對各班組實施考評，考評結果在月度績效會議。服務班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班（營業班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實得工分／同類班組實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進行，考評結果報供電所所委會審定備案。服務班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班和營業班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個人實得工分／同類員工實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。

5.績效考核結果的應用

績效考評結果能否作為企業決策的依據，企業是否能有效地運用這些考核結果，是績效管理能不能深入持續開展并取得實效的關鍵。企業根據績效考評結果，將其應用于員工的薪酬分配、崗位調整以及培訓與改進等各個方面。

（1）.績效考評結果信度和效度的確定

良好的績效考評結果能很好地反映績效考評結果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運用績效考評結果時，要做到科學、合理，首先要進行對考評結果的信度與效度進行評定，根據評定結果進行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結果、工作行為、員工能力以及工作態度等工作任務信息是否準確，還包括信息的穩定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個人的考評的一致性。效度是績效管理結果反映的員工實際工作情況的程度。績效管理的信效度是保證績效考評結果是否能科學應用的必要條件。

（2）.績效獎酬的分配

供電所年度績效考核結果與年度業績考核兌現獎掛鉤，月度績效考核結果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現標準基數按照寧夏電力公司相關規定執行。由于供電所各崗位重要程度和責任大小不一，為了充分體現獎酬分配的公平、公正和合理，體現了“按崗分配”的理念，可根據崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數，。同時由于供電所地理位置、工作生活環境、人均工作量等不同，導致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數。同時要考慮到供電所單位系數應遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農電服務公司范圍內農電員工獎金總額不變。供電所考核兌現計獎公式如下：考核分系數=考核分/100

（一）供電所兌現

1、獎金基數：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數和×供電所考核分系數×供電所單位系數）；

2、供電所兌現金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A2－供電所全員獎金系數之和；A3－供電所單位系數。

3、所長兌現金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A3－供電所單位系數；B1－所長獎金系數。

（二）副所長、安全員、班長兌現

1、獎金基數：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現金額；B－所長兌現金額；F1＝副所長獎金系數×副所長考核分系數+安全員獎金系數×安全員考核分系數+∑（班組考核分系數×班組員工獎金系數和）。

2、副所長（安全員、班長）兌現金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數，班組考核分系數等于班長考核分系數。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

（三）班員兌現

1、獎金基數：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數；F2－∑（班員獎金系數×班員考核分系數）。

2、班組成員兌現金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數；C2－班員考核分系數。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

6.績效輔導與溝通

績效輔導與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計劃執行情況進行連續的交流與溝通，以及上級在必要時對下級完成任務工作過程中進行適時輔導。績效輔導與溝通是績效管理過程中的重要環節。比如，分公司領導要與供電所所長、副所長以及安全員進行溝通；班組長要及時與班組員工進行溝通，充分了解他們的工作進展情況，重點要關注那些工作業績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進行指導與幫助，及時糾正偏差。在績效周期結束后，管理層應該采取正式面談的形式與下屬進行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質，實現個人績效目標。

7.績效考評申訴

當被考核的供電所、班組、員工對考核結果有異議時，可逐級向上級農電績效管理組提出申訴，申訴流程為：

（1）提交申訴表。在績效考評結果后2個工作日內，由對考評結果有異議的組織或員工填寫績效申訴表，提交上一級農電績效管理小組。

（2）申訴內容調查核實。績效管理組在收到申訴表后的3個工作日內開展調查、核實，形成申訴調查報告。相關人員須配合調查，凡參與調查的人員須據實提供情況，并對調查事項保密。