工程項目管理模式

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工程項目管理模式范文第1篇

關(guān)鍵詞：IPMT工程項目管理一體化應(yīng)用

中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：

前言：隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展和我國經(jīng)濟對外開放程度的進一步提升，各種外資企業(yè)陸續(xù)進駐國內(nèi)市場，我們的工程項目管理模式也開始走向多元化。在這種機遇與挑戰(zhàn)并存的競爭環(huán)境下，企業(yè)必須轉(zhuǎn)換原有的經(jīng)營方式和理念，運用更加科學(xué)的管理模式來促進企業(yè)健康發(fā)展。而IPMT（即一體化項目管理模式），就是緊隨這種市場環(huán)境而產(chǎn)生的管理模式。它廣泛應(yīng)用于國內(nèi)外各種大中小型企業(yè)較為復(fù)雜的項目管理中，在實現(xiàn)人員、方案和資源的最優(yōu)配置的基礎(chǔ)上，為提高企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)揮了重要作用。

1.一體化工程項目管理的概念

工程項目的管理的對象是一項工程，在企業(yè)實施工程過程中，需要建立一個

負責(zé)的組織對工程實施項目管理，它實現(xiàn)了組織機構(gòu)和人員配置的一體化、項目程序體系的一體化、工程各個階段和環(huán)節(jié)的一體化、以及管理目標的一體化。對工程從開始的方案策劃、資源的配置到施工過程中的組織和指導(dǎo)以及應(yīng)對施工中的問題進行動態(tài)協(xié)調(diào)，并且還要進行實時的項目評估 。這種管理模式的建立，對項目工程建設(shè)起到了積極地推動作用作用。由于工程項目具備、唯一性、 整體性強、風(fēng)險性大、建設(shè)時間長等特點，項目管理在考慮這些特點的基礎(chǔ)上，對整項工程進行有效地計劃、實施、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理。

2.目前我國工程項目管理模式中存在的問題

隨著經(jīng)濟體制的不斷完善和發(fā)展，我國的工程項目管理體制也緊隨市場經(jīng)濟變化而不斷更新。特別是監(jiān)理制、項目法人責(zé)任制和招標投標制工程項目制度的完善與改革，使我國工程項目管理有了較大發(fā)展。但工程項目管理體制中所暴露出來的問題，也令人擔憂。具體表現(xiàn)如下：

2.1內(nèi)部組織形式的不合理

一方面，必須明確企業(yè)層與項目層的職責(zé)范圍。即企業(yè)層應(yīng)該是企業(yè)的主體，除了在市場競爭中發(fā)揮作用的同時，又要求放權(quán)給項目層，由項目經(jīng)理部對工程實施科學(xué)的管理實現(xiàn)，做到合理分工，責(zé)任明確，以達到提高工作效率的目的。另一方面，組織缺乏靈活性，難以對復(fù)雜的工程中出現(xiàn)的問題及時找出合理解決方案，機制的這種滯后性難以應(yīng)對突發(fā)事件的發(fā)生。

2.2 資金及成本投入的管理問題

項目工程具有投資金額巨大的特點，因此工程實施前期資金的投入管理及成本管理是一件很重要的工作。由于缺乏這方面的專業(yè)人才，會產(chǎn)生資金的投入預(yù)算的不準確的不良狀況，管理不精細以及成本管理中的體質(zhì)不健全等一些列問題，阻礙著工程管理的順利實施。

2.3工作效率低下，工程進度緩慢

施工過程受人為因素、環(huán)境因素、機械因素等各種因素的影響。包括施工過程中的資金不到位、現(xiàn)場管理措施不到位、各種難以預(yù)料的突發(fā)事件的發(fā)生加之缺乏與業(yè)主的溝通導(dǎo)致的工程進度緩慢，是工程管理中遇到的較多的問題之一

2.4施工安全隱患

我們的安全監(jiān)督管理體系還不健全，由于大工程施工環(huán)境的復(fù)雜性、設(shè)備的多樣向、人員的流動性大的特點，加上一些不受人為控制的自然因素，容易導(dǎo)致安全事故的發(fā)生，使人員生命生命安全受到嚴重威脅、財產(chǎn)遭受了損失。

2.5缺乏項目管理人才培養(yǎng)機制

工程項目管理需要高素質(zhì)的專業(yè)人才，但目前大部分企業(yè)對項目管理人才的培養(yǎng)重視程度不夠，并且沒有形成健全的培養(yǎng)機制。

3.一體化項目管理（IPMT）模式在項目管理中的應(yīng)用

3.1一體化模式實現(xiàn)費用目標的管理

費用問題是工程實施中最關(guān)注的問題之一，在工程的立項、設(shè)計、施工和竣工各個環(huán)節(jié)都包含著費用的產(chǎn)生。因此，從開始的預(yù)算到施工過程中的費用管理，都需要有一套科學(xué)的管理體制，能夠做到降低費用支出的同時，提高企業(yè)效率。

3.2一體化模式實現(xiàn)質(zhì)量目標的管理

在市場競爭如此激烈的今天，對于質(zhì)量的追求成為一個企業(yè)的發(fā)展靈魂，對于如何提高施工質(zhì)量成為了每個企業(yè)需要考慮的問題。工程質(zhì)量包含的內(nèi)容很多，因此對于如何提高施工質(zhì)量問題也有很多方法，但總結(jié)起來是規(guī)范操過過程，加強體系監(jiān)控。

3.3一體化模式實現(xiàn)工程進度目標的管理

工程進度是一個總體的概念，除了指工程的持續(xù)時間、已完成的工程價值量、資源消耗指標等這幾項指標外，還包括工程的工作量等方面。一體化管理可以做到統(tǒng)籌共全局，建立有效監(jiān)督機制，對施工項目實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)管，來提高工程進度。

3.4一體化模式實現(xiàn)安全目標的管理

加強施工安全培訓(xùn)制度，及時組織安全生產(chǎn)檢查，及時消除隱患。對安全風(fēng)險通過適當手段進行控制，并進行風(fēng)險評估。建立一套完善的安全管理監(jiān)督體系，以應(yīng)對施工過程中的突發(fā)事件的發(fā)生。

4.IPMT項目管理模式對項目管理的意義

4.1節(jié)約成本

由于工程項目管理投資金額巨大，項目資金的投入和運行是一項十分重要的工作。一體化項目管理模式，可以在提高管理效率的同時，通過加強財務(wù)核算和及時補充和完善財務(wù)制度，做到以降低管理成本為原則，最大程度的為企業(yè)節(jié)省不必要的開支，減少資金浪費。運用先進的管理理論和方式，做好資源的優(yōu)化與配置，將業(yè)主在功能上的優(yōu)勢與項目管理方在經(jīng)驗上的這些優(yōu)勢結(jié)合起來，從而保證項目的順利實施和目標的實現(xiàn)。

4.2促進項目高效運行

利用一體化管理模式，對項目進行實時的監(jiān)督和評估，充分做好監(jiān)督檢查工作，以促進項目高效運行。

4.3確保工程的順利實施

由于工程項目具有建設(shè)周期長，一次性的特點，這就要求施工必須按照專業(yè)的計劃和方案來進行施工。而業(yè)主通常沒有能力自己來管理，但項目管理者可以利用自己的豐富經(jīng)驗和管理模式，為決策者提供科學(xué)合理項目管理計劃順利地實現(xiàn)決策者的目的。在施工過程中的突發(fā)事件項目實施過程中的安全問題也是施工建設(shè)關(guān)注的重大問題之一，項目管理者可以制定靈活的安全措施，通過提高施工人員發(fā)現(xiàn)和防范意識確保工程的順利實施

4.4促進我國工程項目管理水平與國際接軌

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，外資企業(yè)不斷進駐國內(nèi)市場，加上我國建筑工程領(lǐng)域各種大中小型企業(yè)的不斷發(fā)展，市場競爭越來越激烈，這種狀況促使企業(yè)的管理制度和理念也逐步與國際化接軌。與此同時，企業(yè)通過加強與國外先進同行業(yè)人員的接觸和交流，汲取新的管理模式和方法。境外工程咨詢業(yè)務(wù)的開展，也是完善項目管理模式的方式。在這種交流中，從事這方面工作的人員能將自己在管理方面所掌握的方法和技術(shù)進行分享。在加強各國業(yè)界的相互了解的同時，對提高我國工程項目管理的水平盡快趕上國際先進水平有著積極的意義。

5.結(jié)語

一體化管理模式下的項目工程管理，在項目的決策、實施、協(xié)調(diào)以及效率的提升上發(fā)揮了重要作用，讓我們看到了國內(nèi)項目管理在近幾年的發(fā)展與進步。與國外先進管理模式相比，我們在專業(yè)技術(shù)上具有較高的水平，這是優(yōu)勢。但管理水平中還存在靈活性差、資源配置不合理、技術(shù)水平較低等缺點。面對當前競爭激烈的市場前景，只有不斷通過實踐改革和優(yōu)化管理模式，將國外先進的管理理念和方法因地制宜的應(yīng)用于我們的項目管理中，彌補我們在管理上的缺陷，這樣才能做到真正與國際接軌，從而在國際同領(lǐng)域項目管理中占有一席之地。

參考文獻：

[1] 劉萍.建設(shè)項目管理[M].上海交通大學(xué)出版社, 2003.

工程項目管理模式范文第2篇

關(guān)鍵詞：工程項目 管理模式 分析

1.工程項目管理模式概述

從事工程項目管理的企業(yè)根據(jù)業(yè)主意愿的基礎(chǔ)上，結(jié)合客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目的全建設(shè)過程或部分內(nèi)容開展有效的組織、計劃及控制等管理活動，稱為工程項目管理[1]。如今，在工程項目管理模式中，較常使用的是工程項目施工管理模式（如DB、CM）、代建模式（代建、EPC）及融資管理模式（BOT、PFI）等，本文就這幾種常見的管理模式進行了相關(guān)研究。

2.工程項目施工管理模式

2.1關(guān)于DB模式的相關(guān)分析

DB模式是設(shè)計―建設(shè)（英文Design―Building）模式的簡稱，是由承包商負責(zé)整個工程項目從設(shè)計到施工安全的一種管理模式。在確定了項目原則后，業(yè)主選定一個單位對整個項目進行設(shè)計與施工。工程總承包商負責(zé)項目的全部成本，并自行選擇一家設(shè)計公司，再通過招標方式確定分包商，或由自家公司獨立完成設(shè)計及施工的部分工程。

該模式的優(yōu)勢：參與項目的業(yè)主、承包商及設(shè)計機構(gòu)根據(jù)各自的合同內(nèi)容，行使相應(yīng)的權(quán)利、履行相應(yīng)的義務(wù)，免受行政部門對其造成干擾。此外，在選擇設(shè)計人員時較自由，還可自由控制設(shè)計要求，在選擇監(jiān)理人員也較自由。缺點是：由于項目的技術(shù)基礎(chǔ)管理是根據(jù)線性順序來設(shè)計、招標與管理的，故周期較長，從而使得投資成本不易控制，且業(yè)主單位管理需要較高的成本，導(dǎo)致設(shè)計人員和承辦商難以協(xié)調(diào)。此外，因為建造商未能參與項目設(shè)計，使得設(shè)計的“可施工性”不高，導(dǎo)致設(shè)計頻繁變更，設(shè)計和施工難協(xié)調(diào)，甚至出現(xiàn)爭端。項目周期過長、業(yè)主的管理費也會增多，前期成本則較高，一旦變更極易引起索賠。

2.2關(guān)于CM模式的相關(guān)分析

CM模式是Fast-Track-Construction Management的簡稱，即建設(shè)管理模式。該模式采用的是快速路徑法，在項目工程開始時便雇傭?qū)I(yè)的項目經(jīng)理或CM單位，便于工程在各個階段的協(xié)調(diào)與溝通[2]。

該模式的優(yōu)勢：大大縮短了工程周期；對于那些工程組織較復(fù)雜、工期長且緊張的項目非常適用。且還有利于降低成本。不足之處：風(fēng)險較大；很難準確估計工程費用；對業(yè)主工程的控制能力及工程各參與方的要求很高；不能更改工程設(shè)計，若更改，返工量較大，容易導(dǎo)致資源浪費。

2.3 MB模式與CM模式的比較

與DB模式比較，CM模式能夠大大縮短工期，節(jié)約了大量成本，但對設(shè)計要求過高，不可更改設(shè)計，主要適用于大型的公共建筑工程項目；與CM模式相比，DB模式則適用于規(guī)模較小、工期較短及設(shè)計簡單或設(shè)計標準化的工程項目。

3.代建模式和EPC模式

3.1關(guān)于代建模式的相關(guān)分析

代建模式的含義：項目建設(shè)方和項目使用方相分離，而是由項目出資方根據(jù)建設(shè)方或適用方的要求，采用招標或其他方式選擇代建單位，委托有一定資質(zhì)的工程管理企業(yè)或者是工程管理能力較強的其他公司來組織、管理建設(shè)工程的全過程，完成施工后再交付給使用方的一種管理模式[3]。代建模式比較適合用在政府投資的一些工程項目中，其優(yōu)勢是能夠?qū)㈠X、權(quán)、用三方相分離，代建單位只需負責(zé)管理與咨詢方面的工作。

3.2關(guān)于EPC模式的相關(guān)分析

EPC模式是設(shè)計―采購―建造（Engineer，Procure，Construct）模式的簡稱，指的是工程總承包企業(yè)根據(jù)合同內(nèi)容，自行承擔工程項目從設(shè)計到運行的全過程工作，并對工程的安全、工期、造價及質(zhì)量全權(quán)負責(zé)。在該模式中，承包商也是實體工程的建設(shè)方之一，主要承擔項目的責(zé)任與風(fēng)險，并將設(shè)計和施工結(jié)合的深度加深了，從而有效降低了項目成本，還有效實現(xiàn)了對工程的控制與管理。

3.3代建模式和EPC模式的比較

EPC模式的風(fēng)險要明顯大于代建模式，且合同價格也高出許多，如果是缺乏項目管理經(jīng)驗的企業(yè)或單位，選擇EPC模式的效果會較好；如果想降低成本及風(fēng)險，管理經(jīng)驗較豐富的政府部門則可選擇代建模式。

4.工程項目融資模式

4.1關(guān)于BOT模式的相關(guān)分析

BOT模式是建設(shè)-經(jīng)營-移交（Build-Operate-Transfer）模式的簡稱，指的是由政府開放設(shè)施以吸收資金，并授權(quán)私營項目企業(yè)，來實現(xiàn)融資及組織建設(shè)的一種管理模式。在該種管理模式中，合同滿期之后，公共設(shè)施需歸還政府。

4.2關(guān)于PFI模式的相關(guān)分析

PFI模式是（Private Finance Initiative）模式的簡稱，被譯為“私人融資活動”，指的是將私人資金提供給公共建設(shè)工程項目的一種融資方式。在該種管理模式中，合同滿期后，公共設(shè)施的歸屬是由合同規(guī)定決定，一般是傾向于由私人提供的公共服務(wù)決定。

兩種方式都將私人資本應(yīng)用于與公共建設(shè)，從而在一定程度上減少了財政赤字，并有效促進了私人資本的發(fā)展。同時，這兩種融資方式對于新型的工程項目管理模式的實施有重要意義。

5.結(jié)束語

每一種工程項目管理模式都有各自的特色，且適用范圍也有一定的差別。因此，在選擇工程項目管理模式時，應(yīng)根據(jù)工程的特點正確選擇，盡量減少損失。此外，為了使工程項目管理模式得到進一步的發(fā)展，必須不斷完善市場競爭機制及社會法制，以規(guī)范各參與方的行為。

參考文獻：

[1]楊杰.工程項目管理模式研究[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用.2013（04）：226.

工程項目管理模式范文第3篇

關(guān)鍵詞:工程項目;管理模式;研究

中圖分類號:TU71

文獻標識碼:B

文章編號:1008-0422(2010)09-0133-02

1前言

工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動[1]。從內(nèi)容上看,它是工程項目建設(shè)全過程的管理,即從項目建議書、可行性研究報告、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。任何一個項目的建設(shè)都需要這個過程,它是分階段進行的。從性質(zhì)上看,項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ),其性質(zhì)屬于投資管理范疇。工程項目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項目管理、承包方的項目管理、咨詢方的項目管理等。

由于項目的一次性決定著項目管理過程中出現(xiàn)的失誤很難有機會加以糾正。工程項目管理是比其他管理約束性更強的一種管理活動,且與項目建設(shè)目標能否實現(xiàn)、項目建成后的運行能否取得既定社會效益和經(jīng)濟效益直接相關(guān)。因此,了解并選擇合適的工程項目管理模式意義重大。本文主要介紹國外一些較成熟的項目管理模式及國內(nèi)的主要管理模式,探討他們之間的差異及存在的距離。

2國際工程項目管理模式

2.1傳統(tǒng)的項目管理模式(DBB模式)

即設(shè)計-招標-建造(Design-Bid-Build)模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計-招標-建造的順序方式進行。只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。在DBB模式中,參與項目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。

它具有通用性強的優(yōu)點,因而長期而廣泛的在世界各地應(yīng)用,管理方法較為成熟,各方都對有關(guān)程序熟悉;可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方;各方均熟悉使用標準的合同文本,有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。缺點:工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主,項目周期長;業(yè)主管理費用較高,前期投入大;變更時容易引起較多的索賠。這種方式在國內(nèi)已經(jīng)被大部分人所接受,并且已經(jīng)在實際應(yīng)用。

2.2建筑工程管理方式(CM模式)

建筑工程管理方式(Construction Management Approach),簡稱CM方式。業(yè)主在項目開始階段就雇用

施工經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T即CM經(jīng)理參與到項目中來,負責(zé)對設(shè)計、施工整個過程的管理。CM模式打破過去那種待設(shè)計圖紙完成后,才進行招標建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。其特點是:由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。完成一部分分項工程設(shè)計后,即對該部分進行招標,發(fā)包給承包商,由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

其優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付業(yè)主使用的周期,節(jié)約建設(shè)投資,減少投資風(fēng)險,業(yè)主可以較早獲得效益。缺點是分項招標導(dǎo)致承包費用較高,因而要做好分析比較,認真研究分項工程的數(shù)目,選定最優(yōu)結(jié)合點。CM模式又可以分為型CM模式和風(fēng)險型CM模式。

2.2.1型CM模式

該模式下業(yè)主所關(guān)心的問題與DBB模式并沒有什么不同,但其對CM經(jīng)理的選擇在很大程度上影響業(yè)主的利益,因此業(yè)主在認真進行資格審查的基礎(chǔ)上選擇合適的CM經(jīng)理是非常重要的。這種模式中CM經(jīng)理可以提供項目某一階段的服務(wù),也可以是整個過程的服務(wù)。CM經(jīng)理的工作是負責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計和施工之間及不同承包商之間的關(guān)系。項目管理公司的報酬是以固定酬金加管理費的辦法計取的。

其優(yōu)點是業(yè)主可自行選定工程咨詢?nèi)藛T,在招標前可以確定完整的工作范圍和項目原則,完善的管理與技術(shù)支持,可以縮短工期,節(jié)省投資。缺點是CM經(jīng)理不對進度和成本做出保證,索賠與變更的費用可能較高,因而業(yè)主風(fēng)險較大。

2.2.2風(fēng)險型CM模式

風(fēng)險型CM管理模式中CM經(jīng)理同時也是施工的總承包商,業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用(GMP),GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金,CM經(jīng)理不從事設(shè)計和施工,主要從事項目管理。風(fēng)險型CM經(jīng)理實際上相當于一個總承包商,它與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系,并負責(zé)使工程以不高于GMP的成本竣工。

其優(yōu)點是:可提前開工并提前竣工,業(yè)主任務(wù)較輕,風(fēng)險較小。其缺點是總成本中包含設(shè)計和投標的不確定因素,選擇風(fēng)險型CM公司比較困難。

2.3設(shè)計─建造方式(DBM模式)與交鑰匙方式(TKM模式)

設(shè)計─建造方式(Design Build Method)就是在項目原則確定后唯一的實體負責(zé)項目的設(shè)計與施工,設(shè)計─建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負責(zé),而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程實施,包括設(shè)計和施工等。在這種方式下,業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求,授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表,與設(shè)計─建造承包商聯(lián)系。

交鑰匙方式(Turn Key Method)是一種特殊的設(shè)計─建造方式,即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設(shè)計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。

其優(yōu)點是項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任,在項目初期預(yù)先考慮施工因素,減少管理費用,減少由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠。其缺點是業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇,業(yè)主代表擔任的是一種監(jiān)督的角色,因此工程設(shè)計方案可能會受施工者的利益影響。業(yè)主對此的監(jiān)控權(quán)較小。

2.4建造─運營─移交方式(BOT模式)

建造─運營─移交方式(Build-Operate-Transfer)簡稱BOT方式[2]。BOT方式是80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式,或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場,授權(quán)項目公司負責(zé)籌資和組織建設(shè),建成后負責(zé)運營及償還貸款,協(xié)議期滿后,再無償移交給政府。

BOT方式優(yōu)點:不增加?xùn)|道主國家外債負擔,又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。BOT方式缺點:項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實力(大財團),資格預(yù)審及招投標程序復(fù)雜。目前我國正處于建立社會主義市場經(jīng)濟階段,應(yīng)該結(jié)合中國的國情,多學(xué)習(xí)、多總結(jié)、多吸取國際上一些成熟的經(jīng)驗,在工程項目管理方面逐步與國標接軌,加速我國工程建設(shè)步伐。

2.5項目承包模式(Project Management Contractor)

簡稱PMC模式。即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同,因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言,PMC有三種基本應(yīng)用模式:

模式1:業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商,并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同,委托PMC承包商進行工程項目管理。在這種模式中,PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸,代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務(wù),即PM(Project Management)模式。

模式2:業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同,業(yè)主通過指定或招標的方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商,但不簽合同,由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。

模式3:業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同,由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同,但不負責(zé)設(shè)計工作。這種模式下,PMC承包商通常保證項目費用不超過一定限額(即總價承包或限額承包),并保證按時完工。此模式下的PMC承包商類似于傳統(tǒng)意義上的施工總承包商。

國際上流行將項目劃分為兩個階段,即前期階段和實施階段。項目前期階段,PMC承包商的任務(wù)是代表業(yè)主對項目前期工作進行管理。主要工作包括:項目建設(shè)方案的優(yōu)化;項目風(fēng)險的優(yōu)化管理;審查設(shè)計文件,組織完成設(shè)計;協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)審批;提出進口設(shè)備、材料清單及其供應(yīng)商;提出項目實施方案,完成項目投資估算;編制招標文件,進行資格預(yù)審,完成招標、評標等。

項目實施階段,由中標的承包商負責(zé)執(zhí)行詳細設(shè)計、建設(shè)工作,PMC承包商在這個階段里代表業(yè)主負責(zé)項目的全部管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用,直到項目完成。主要工作包括:編制并工程統(tǒng)一規(guī)定;設(shè)計管理,協(xié)調(diào)技術(shù)條件,確保各承包商之間的一致性和互動性;采購管理;施工管理及協(xié)調(diào);同業(yè)主配合進行運營準備,組織試運營,組織驗收;向業(yè)主移交項目全部資料等。

PMC模式一般具有以下特點:

(1)把設(shè)計管理、投資控制、施工組織與管理、設(shè)備管理等承包給PMC承包商,把繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離,有利于業(yè)主的宏觀控制,較好地實現(xiàn)工程建設(shè)目標。

(2)這種模式管理力量相對固定,能積累一整套管理經(jīng)驗,并不斷改進和發(fā)展,使經(jīng)驗、程序、人員等有繼承和積累,形成專業(yè)化的管理隊伍,同時可大大減少業(yè)主的管理人員,有利于項目建成后的人員安置。

(3)通過工程設(shè)計優(yōu)化降低項目成本。PMC承包商會根據(jù)項目的實際條件,運用自身的技術(shù)優(yōu)勢,對整個項目進行全面的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較,本著功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設(shè)計進行優(yōu)化。

2.6 Partnering模式

Partnering模式是指項目參與各方為了取得最大的資源效益,在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎(chǔ)上達成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限,在充分考慮參與各方的利益的基礎(chǔ)上,通過確定共同的項目目標,建立工作小組,及時地溝通以避免正義和訴訟的發(fā)生。培育相互合作的良好工作關(guān)系,共同解決項目中的問題,共同分擔風(fēng)險和成本。

目前我國理論界對于Partnering模式的研究還很少,已有的研究成果對于Partnering模式的研究深度還不夠,對Partnering模式的理解還或多或少的存在偏差。

Partnering模式的特點之一就是建立了項目的共同目標,它使得項目參與各方以項目整體利益為目標,弱化了項目參與各方的利益沖突。由于目標決定了組織,因此Partnering模式的組織既要遵循組織論的原則,又要有它的特色。

一般說來,一個工程項目的建設(shè)階段包括決策階段、建設(shè)實施階段、保修期以及使用維護階段。在現(xiàn)在的工程建設(shè)實踐中,Partnering模式一般都集中在項目的建設(shè)階段。而業(yè)主的需求是推動建筑業(yè)發(fā)展的原動力。近年來,業(yè)主越來越傾向于項目管理單位為其提供全方位、全過程的服務(wù),以減少業(yè)主方的負擔。因此,今后Partnering的組織模式也將會貫穿項目建設(shè)的全過程,向前向后分別延伸至項目的決策階段和項目的使用維護階段。

國外建筑業(yè)界的不同公司與機構(gòu)向業(yè)主推薦的方法,往往只是他們最擅長或?qū)λ麄冏钣欣姆椒?在實際應(yīng)用中,各種模式的劃分也并不總是十分明確,往往是根據(jù)項目的實際情況綜合不同的方法,從而產(chǎn)生出各種各樣的“變體”。

3國內(nèi)工程管理現(xiàn)狀分析和對策研究

3.1 國內(nèi)工程管理現(xiàn)狀

我國建設(shè)工程項目管理在發(fā)展過程中已取得一些成績,但由于體制不完善,管理不規(guī)范等原因,也出現(xiàn)了一些質(zhì)量事故、工期拖延、費用超支等問題,對國家造成了一定的損失,對社會造成一些不良影響,這說明在工程項目管理上,我國與國外發(fā)達國家之間尚存在差距,尚有不少急需解決的問題[3]。

長期以來,國內(nèi)傳統(tǒng)的工程項目管理大多是業(yè)主通過組建一個臨時性部門(如基建辦公室)對工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運營進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理,對于業(yè)主工程管理經(jīng)驗較為豐富,或者技術(shù)簡單、工程量較小的項目,這種模式發(fā)揮了良好的作用。近年來,隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展,能源、交通、化工等大型工程項目增多,建設(shè)標準、現(xiàn)代化水平高,對工程組織管理者的專業(yè)化水平和經(jīng)驗要求越來越高,而項目管理對提高建設(shè)質(zhì)量、加快建設(shè)進度、提高投資效益的作用也日漸彰顯。傳統(tǒng)的管理模式由于專業(yè)化程度低、經(jīng)驗無法積累和借鑒等弊病,已很難再適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的要求。要建立和完善國家相關(guān)政策、法規(guī)制度,提高項目管理人員的素質(zhì),加強人力資源儲備,積極與國際慣例接軌,加快管理項目的信息化和網(wǎng)絡(luò)化。

同時部門思想觀念落后,國際通行的工程項目管理模式得不到普遍認同。部分項目的建設(shè)由于部門權(quán)力和利益的驅(qū)使等原因,仍然沿襲計劃經(jīng)濟體制下的做法,項目由指揮部、籌建處或建設(shè)單位自己來組織實施,直接掌握資金使用、設(shè)備材料采購和施工管理的權(quán)利,對較為先進的工程項目管理模式不予執(zhí)行。

工程監(jiān)理對工程項目管理模式的應(yīng)用具有極大的制約性。《建筑法》第三十條明確規(guī)定:“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”,監(jiān)理單位的任務(wù)是“對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面,代表建設(shè)單位實行監(jiān)督。”但在實際操作中。已逐漸發(fā)展成“施工監(jiān)理”,其職能只局限于施工過程監(jiān)督,缺乏全方位咨詢服務(wù)和相關(guān)管理的職能,這與最初對監(jiān)理工作的定位和預(yù)期目標相差甚遠。

3.2 對策研究

1)大力推廣PMC模式

PMC管理模式在國外已是一種成熟的工程承包形式,選用該種模式管理項目時,業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策,而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。

推廣PMC模式過程中應(yīng)注意的問題:①PMC承包商對設(shè)計統(tǒng)籌管理的能力有待加強;②PMC對項目分包、轉(zhuǎn)包管理不規(guī)范、不到位,會影響工程質(zhì)量;③PMC承包商專業(yè)管理能力不夠.無法履行相應(yīng)責(zé)任,有待加強。

2)發(fā)展組合模式PMC -Partnering模式

充分利用兩種模式各自特點,業(yè)主與PMC總承包商在誠信的基礎(chǔ)上,結(jié)成伙伴關(guān)系,以達到“雙贏”的目的;它既節(jié)省工期與投資又節(jié)省交易費用,從宏觀到微觀都得到很好地結(jié)合,從最大限度上使業(yè)主和參與各方獲取利益,所以可認為這是一種很好的管理模式[4]。

在應(yīng)用組合模式過程中可能遇到的問題主要有法律信方面及組織方面。首先應(yīng)該加強我國的建筑市場的法規(guī)建設(shè),加強合同管理,否則組合模式無法獲得合法化;其次,吸取以往經(jīng)驗教訓(xùn),深入研究組合管理模式的基本原理、特征等,使之有機地結(jié)合起來;并且,建立一套完善的監(jiān)管機制和違規(guī)清退機制,以避免誠信問題;最后,為了很好解決組織方面的問題,應(yīng)加強項目管理人才的培訓(xùn),使之對其有充分的了解,在學(xué)習(xí)實踐中掌握這一模式。

4結(jié)語

工程項目管理模式,是指將管理的對象作為一個系統(tǒng),通過一定的組織和管理方式,使系統(tǒng)能夠正常運行,并確保其目標的實現(xiàn)。我國的工程項目管理模式的選用應(yīng)符合我國市場經(jīng)濟的規(guī)律和國際慣例,并能促進基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項目的各參與方都有自己的項目管理工作,但影響工程項目進展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式。

在歐美等發(fā)達國家,工程公司的運作一般以項目管理為中心,其組織機構(gòu)的設(shè)置以有利于項目管理和技術(shù)水平的提高為出發(fā)點,具備項目管理、設(shè)計、采購、施工、試運行全部功能,能完成工程建設(shè)總承包任務(wù),并能適應(yīng)各類合同項目管理的需要。通過國內(nèi)外工程項目管理模式的分析,吸取國外工程項目管理的優(yōu)勢,對我國工程項目管理提出幾種新的模式。

參考文獻:

[1] 王珍.我國工程項目管理模式變遷研究[J].生產(chǎn)力研究.2008(7): 77-78,133.

[2] 張連營,李楠.工程項目管理模式BOT與PFI的比較[J].港工技術(shù). 2004(1): 31-34.

工程項目管理模式范文第4篇

關(guān)鍵詞：管理；模式；工程項目

國際工程項目管理屬于項目管理知識體系的范疇。項目管理知識體系是指項目管理這一專業(yè)領(lǐng)域中的知識總和。如同法律、醫(yī)學(xué)、會計專業(yè)一樣，其學(xué)科和行業(yè)的發(fā)展取決于應(yīng)用和推廣它們的實踐工作者和學(xué)者們。項目管理知識體系包括正在廣泛應(yīng)用的已被公認的傳統(tǒng)經(jīng)驗，也包括在某個領(lǐng)域內(nèi)開始被采用的先進技術(shù)利創(chuàng)新。國際工程項目管理便是項目管理知識體系的這些傳統(tǒng)經(jīng)驗在國際工程領(lǐng)域中的應(yīng)用和創(chuàng)新。今天我們就來闡述下，國際工程當中的項目管理模式，以新老兩種模式的不同運用，做下對比性的分析。

1 國際工程項目管理概述

項目管理就是運用各種知識、技能、手段和方法去滿足或超出項目利害關(guān)系者對某個項目的要求，這就意味著要對因以下原因而產(chǎn)生的相互沖突的要求加以權(quán)衡，如：具有不同要求范圍、時間。確定的要求和期待的要求。

項目和項目管理是在一個比項目本身大得多的相關(guān)范疇中進行的，項目與項目管理處于多種因素構(gòu)成的復(fù)雜環(huán)境中，項目管理班子對于這個擴展的范疇必須要有正確的認識，因此，僅僅對項目本身的日常活動進行管理是不夠的。所以既要統(tǒng)一的內(nèi)部組織思想，也要有深刻的多社會經(jīng)濟文化影響的認知，還要符合標準符合規(guī)則。

2 傳統(tǒng)的管理模式

傳統(tǒng)的項目管理模式又稱設(shè)計書標一建造方式，這種項目管理模式在國際上最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會的合同條件的項目均采用這種模式，是一種傳統(tǒng)模式。

3 建筑工程管理模式

建筑工程管理模式即CM模式，是近年來在國外廣泛流行的一種管理模式，這種模式與過去那種設(shè)計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統(tǒng)模式不同，而是采取階段性發(fā)也方式。其特點是：由業(yè)主和業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，但CM經(jīng)理對設(shè)計的管理是起協(xié)調(diào)作用。在項目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮到控制項目的總投資、在主體設(shè)計方案確定后，隨著設(shè)計工作的進展，完成一部分分項工程的設(shè)計后，即對這一部分分項工程進行招標，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主直接就每個分項工程與承包商簽訂承包合同。CM經(jīng)理負責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，定期與承包商會晤是施工階段的首要任務(wù)，來監(jiān)督成本、質(zhì)量和進度，并預(yù)測和監(jiān)控成本進度的變化。業(yè)主同各個工程承包以及相關(guān)單位之間簽訂合同。他們之間為合同的關(guān)系。這種合同關(guān)系還包括業(yè)主同cm經(jīng)理和建筑師，cm經(jīng)理受業(yè)主委托，同承包商進行的設(shè)計施工、安裝運輸上的關(guān)系則是管理和協(xié)調(diào)。使工程的整個施工周期縮短就是CM模式的最突出特點，還可以讓投資風(fēng)險弱化，并使收益的兌現(xiàn)能夠提前。不但可以讓提前讓工程投產(chǎn)爭取了時間，對防止通貨膨脹的影響也是有利的。還可以節(jié)省投資，令cm模式產(chǎn)生的多種形式的困擾減弱，業(yè)主還可以有自身情況出發(fā)來選擇。最其中比較常見的有兩種，型和風(fēng)險型CM方式。

在項目管理模式當中設(shè)計建造模式最為簡練的。當確定了項目的具體規(guī)程制度后，業(yè)主只需要找一家公司進行項目的設(shè)計和施工就可以了。這種模式以總價合同為基礎(chǔ)在投標時和訂合同時分別體現(xiàn)，總承包商對這一個項目的成本負責(zé)，總承包商會首先選擇一家設(shè)計公司進行咨詢設(shè)計，當設(shè)計完畢后，以招標的方式選擇建筑工程的分包商，也可以依靠自己公司實現(xiàn)整體建筑的施工與運行。這種以總承包商設(shè)計招標的模式是近年來最為流行的一種模式，在分包過程中可以采取一個工程階段一分包的方式，即解決了前期資金周轉(zhuǎn)問題，也解決了工程不能提早施工的問題；同時設(shè)計與施工良好的結(jié)合，可以讓業(yè)主即能節(jié)約時間，又能從承包商的報價中得到利益，最后決定使用即經(jīng)濟又有質(zhì)量的承包單位。以這種方式展開的承包，業(yè)主可以先選擇一家咨詢單位為自己的承包內(nèi)容做出合理的評估，同時雇傭一個具有專業(yè)管理能力的隊伍為自己進行管理，此時咨詢單位和管理單位就會根據(jù)業(yè)主的要求與承包商自行進行聯(lián)系。如果承包的是政府的公共項目，在選擇設(shè)計建造總商時，就必須公開、公平、公正的進行系統(tǒng)性的招標，選擇優(yōu)秀的總承包單位；但如果是私企，企業(yè)就可以自行選擇以邀請招標的方式進行篩選。

設(shè)計建造模是一種進行分組管理的項目組管理模式。業(yè)主和設(shè)計建造承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進度安排等工作，有時還可以進行多方面的融資。讓一個總承包商來負責(zé)整個項目，再用多個分包商進行系統(tǒng)的協(xié)作，這樣即減少了成本提高了工期，又避免了矛盾的產(chǎn)生。于此同時，把設(shè)計方案的好壞做為主要的承包商評選因素，使業(yè)主通過承包商能得到優(yōu)質(zhì)的建筑工程項目。

4 設(shè)計管理模式

設(shè)計管理模式與CM模式相近，但是比CM模式更為復(fù)雜，這一模式是由同一企業(yè)或個人以一家總的模式向業(yè)主提供全套工程設(shè)計、施工、管理的模式，而在普通的CM模式當中，業(yè)主只是分別和設(shè)計、施工的承包單位簽訂過程管理合同。但當使用設(shè)管理模式時，業(yè)主只需簽訂一份主要合同就可以了，作為設(shè)計和管理的共同體。這一模式常常是設(shè)計機構(gòu)與施工管理企業(yè)的聯(lián)合體，所以相對單一的CM管理模式來說，可以節(jié)省許多時間。

5 BOT模式

建造一運營一移交三合一模式即為BOT模式。這是所在的國家開放本土的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)施，以國外資金支持項目公司的特許權(quán)，由項目公司本身負責(zé)融資，然后進行和組織、建設(shè)，最終自行償還貸款，當特權(quán)器滿以后將工程移交給當?shù)貒艺囊环N模式。

工程項目管理模式范文第5篇

關(guān)鍵詞:電力工程; 模式管理;管理缺陷問題

中圖分類號：F407.61文獻標識碼： A

1業(yè)主自建模式在電力工程項目管理中的應(yīng)用

電力工程項目建設(shè)為業(yè)主自建模式,一樣在監(jiān)理制度未監(jiān)理之前的應(yīng)用"傳統(tǒng)的項目管理模式包括電力業(yè)主自建模式,全部都是由業(yè)主自己籌建的,直接全面管理工程建設(shè)各方面"業(yè)主自建模式前期一般都由項目建設(shè)機構(gòu)臨時組建,項目建設(shè)人員的經(jīng)驗,專業(yè)知識等存在很多不足,容易造成工程成本控制的浪費,一般會造成工程工期和成本的雙失控"業(yè)主自建管理的模式一般只使用在工程前期準備!輔助的工程和臨時的工程中應(yīng)用,我國電力建設(shè)工程推行招投標制!監(jiān)理制度為主"在項目工程施工階段,電力設(shè)計人工作人員都是擔任重要的監(jiān)督位置,主要是為業(yè)主與承包間的互動橋梁搭建"一般業(yè)主自建傳統(tǒng)模式最突出的優(yōu)點在于不斷強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計)招標)建造的方式運作,只要一個階段完成后另一個階段才能開始施工"在傳統(tǒng)的模式中,主要參與項目的成員包括業(yè)主!建筑師!工程師以及承包商"該傳統(tǒng)模式的優(yōu)點:項目管理的通用性強,管理方法成熟;咨詢!設(shè)計!監(jiān)理方可自由選擇;業(yè)主!建筑師!工程師!承包商都很熟悉使用標準的合同文本,有利于減少投資!風(fēng)險管理!合同管理"該傳統(tǒng)模式的缺點:項目工程周期比較長,業(yè)主管理費用投人大,前期的成本投人大,工期變更時比較容易引起比較多的索賠,這些都是由于工程項目前期施工!設(shè)計!規(guī)劃環(huán)節(jié)后才能交給業(yè)主項目周期拖長。

2傳統(tǒng)項目管理監(jiān)理模式存在的缺陷問題

我國電力行業(yè)除個別電網(wǎng)建設(shè)工程試行總承包方式外,一般都是采用傳統(tǒng)的監(jiān)理項目管理模式,即由業(yè)主分別與各專業(yè)施工承包商!設(shè)計承包商簽定承包合同,再由業(yè)主與監(jiān)理單位簽定委托合同"這樣業(yè)主!承包商和監(jiān)理構(gòu)成項目管理的三方"業(yè)主受托監(jiān)理的主要工作承擔項目工程施工階段的質(zhì)量!工期進度!費用支出控制以及合同!信息等管理"隨著我國建設(shè)體制的改革和完善,建立起了工程監(jiān)理制"當前的項目管理主要實行的是三方管理模式"從工作的內(nèi)容等來看,目前我國推行的工程監(jiān)理制度與國外的業(yè)主實施的項目管理咨詢類似,也有一定的區(qū)別"目前我國電力行業(yè)監(jiān)理制度的實施過程中存在的缺陷問題如下幾點:

(l)一般項目出現(xiàn)問題,監(jiān)理單位介人項目管理的階段比較遲,做不到全過程管理。

(2)目前監(jiān)理單位著重于項目工程的質(zhì)量監(jiān)督管理,造成工程投資和進度管理的忽視,做不到全方面的管理。

(3)目前我國項目工程監(jiān)理實行過程中,導(dǎo)致監(jiān)理單位不能切實際履行職責(zé)的主要原因,主要是監(jiān)理單位的待遇低,對監(jiān)理單位的職責(zé)要求高,這樣兩者的不平等造成。

3分析項目工程管理其他模式

3.1建筑工程管理模式

建筑工程管理模式主要針對傳統(tǒng)模式的不足而產(chǎn)生的,這種模式從不成熟到逐步完善的過程"建筑工程管理模式是由業(yè)主委托專業(yè)的項目管理,一般采用的模式是一邊設(shè)計!一邊施工,應(yīng)用FastTrack的生產(chǎn)組織方式來進行施工管理,直接指揮施工現(xiàn)場,但一定程度上影響設(shè)計,一般該建筑工程管理模式與業(yè)主之間的合同通常采用成本加利潤的方式計價"該模式主要通過施工管理商來協(xié)調(diào)設(shè)計和施工之間的矛盾,讓決策公開化"施工管理前期涉及工程項目,工程項目通過快速路徑法,通常可以提前施工!提前竣工"這個模式主要的優(yōu)點是打破過去那種待設(shè)計圖紙完成后,才進行招標建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式"其特點是將工程項目作為一個完整的項目來對待"從項目的開始階段就由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃!設(shè)計和施工"雇用項目經(jīng)理,參與到項目中來,負責(zé)對設(shè)計和施工整個過程的管理"完成一部分分項工程設(shè)計后,可以對該部分工程進行招標,發(fā)包給承包商,無總承包商,直接由業(yè)主按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合向"優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃!設(shè)計!施工到交付業(yè)主使用的周期,節(jié)約建設(shè)投資,減少投資風(fēng)險,業(yè)主能提前獲得效益"由于分項招標導(dǎo)致承包費用較高,因而要好提前做好分析比較,研究分項工程的數(shù)目,選定最優(yōu)結(jié)合點"建筑工程管理模式有兩種實現(xiàn)形式,第一種形式為型建筑工程管理方式:在此種方式下項目經(jīng)理是業(yè)主的咨詢?nèi)藛T和,業(yè)主和項目經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。

3.2EPc模式限計一建造與交鑰匙模式

EPC模式是一種精簡的工程項目管理模式,由承包商為業(yè)主提供包括項目科研!融資!土地購買!設(shè)計!施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)"該模式的基本特點是在項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任"當項目確定后,業(yè)主只選定唯一的實體負責(zé)項目的設(shè)計與施工,對整個項目成本負責(zé)由設(shè)計一建造承包商,首先選擇一家咨詢設(shè)計公司進行設(shè)計,然后采用競爭招標選擇分包商或適用本公司的專業(yè)人員自行完成工程的設(shè)計和施工"優(yōu)點在項目初期選定項目組成員,連續(xù)性好,保持單一的項目責(zé)任,能在初期項目施工預(yù)先考慮施工因素,減少管理費用,減少由于設(shè)計錯誤!疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠"缺點:業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇;業(yè)主代表擔任的是一種監(jiān)督的角色,因此工程設(shè)計方案可涉及到施工方的利益影響,由于同一實體負責(zé)設(shè)計與施工,減弱了工程師與承包商之間的檢查和制約作用,降低了業(yè)主對最終涉及和細節(jié)的控制。

3.3項目管理模式

項目管理模式是指項目業(yè)主聘請一家有實力的工程單位或咨詢設(shè)計單位代表業(yè)主負責(zé)整個項目的全過程管理"這家單位在項目中被稱作項目管理承包商,業(yè)主在選用該種模式管理項目時,僅需保留很小部分的基建管理力量對出現(xiàn)關(guān)鍵問題進行決策,大部分的項目管理工作都由項目管理來承擔"項目管理作為業(yè)主的代表,能輔助業(yè)主在項目前期策劃!可行性研究!項目定義!計劃!融資方案,以及設(shè)計!采購!施工!試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量!進度和費用,保證項目的成功實施,達到項目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟指標最優(yōu)化。