人力資源存在的價值

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人力資源存在的價值范文第1篇

人力資源價值評估在資產評估領域中處于研究探索階段，之所以對其研究進展緩慢，是因為人力資源價值較其他的資產有更多的難以確定的影響因素，只有把握了這些因素對人力資源價值的影響，才有可能得到較準確的評估結果。

一、人力資源價值評估的特點

資產評估是依法定程序和標準，按照科學的方法對資產在某一時點的價值進行評定估價的活動，所謂資產評估，評的是資產的市場價值，也就是資產在評估基準日的交換價值。資產評估是一種動態性、社會性的經濟活動；是一種帶有鑒定功能和管理咨詢性質的社會服務。人力資源價值評估也是對人力資源在某一時點的價值進行估算，因此，在評估工作中，應當對人力資源的價值進行剖析。只有關注人力資源價值評估的特點，才能真正把握人力資源價值評估的實質。其評估特性主要表現在以下幾個方面：

（一）動態性

動態性是指人力資源價值評估是從動態的角度去評估人力資源的價值。首先，由于人力資源價值與其載體不可分離，使得人力資源不可能像物力資源那樣在靜態下以貨幣加以量化。人力資源的價值高低尚需在動態即人力資源的使用過程中通過對其績效的考評加以確定，這一績效不僅取決于自身所含價值的大小，而且取決于使用環境、組織制度和市場供求等。由于這些影響人力資源價值的變量不斷發生變化，使得人力資源價值評估具有了很大的不確定性。對企業而言，可能會由于更換一個管理人員而使人力資源的群體價值增加或減少，企業的人動，會導致企業人力資源總量的差別。對于人力資源個體而言，其在不同的崗位上發揮的作用不同，從而創造的經濟效益也不同，使得人力資源的個體價值最終結果也不同。另外，貨幣時間價值的變化也會影響評估結果。因此，人力資源價值評估應隨情況的變化對評估結果進行調整。

（二）市場性

評估是服務于市場的活動，在市場交易活動發生的條件下，人力資源價值評估通過模擬市場條件下資產價值的形成過程和作用機制得出評定結果，并不是實際發生的結果。雖然評估值是模擬價格，但是應該反映出人力資源市場交易的結果，并能夠接受市場的檢驗，不能與市場價格偏離過大。

（三）預測性

預測性是指用人力資源的未來服務的潛能說明現實。現實的評估值必須反映資產的未來潛能，未來沒有潛能和效益的資產，現實評估值是不存在的。人力資源的能動性決定了其價值具有巨大的不確定性，這更強調了預測性的重要。

（四）關聯性

關聯性是指企業的經濟效益來自其占有的全部人力資源、物質資源及無形資產，是幾個方面共同貢獻的結果。而人力資源和物質資源、無形資產發揮作用的方式不同，如果用收益法進行評估，在大多數情況下就需要把人力資源的貢獻進行有效剝離，以此作為人力資源價值的評估依據之一。

（五）咨詢性

咨詢性是指評估結論為人力資源提供專業化的估價意見。這個意見本身并無強制執行的效力，評估師只對結論本身是否合乎職業規范要求負責，而不對人力資源定價決策負責。

上述特點中，動態性和關聯性是人力資源價值評估與其他資源價值評估的顯著不同之處，也是人力資源價值評估的難點所在。

二、影響評估結果的相關因素分析

在評估過程中，評估師除了要考慮人力資源價值評估的特點以外，還要考慮以下幾個影響評估結果的特殊性問題，才能更好地利用搜集到的被評估對象相關信息，準確評估人力資源的價值。

（一）人力資源自身的不確定性

任何一項資產，其自身固有的特征也會對不確定性產生影響，這包括市場對這些特征的反映以及在市場定價過程中不同特征對價格的影響程度。人力資源是活的資源，其價值依附于其載體上。載體的性格、知識、能力和智力等自身因素對人力資源的價值有著重大影響，甚至是決定性的影響。在評估過程中，評估師有必要根據掌握的各種信息對人力資源的某些特征給予特殊的關注。

（二）人力資源的流動性

一項資產的流動性不僅取決于資產自身特性的影響，還要受市場和其他外界環境的影響。資產的流動性越大，其不確定性越小。人力資源的流動性也會影響其價值評估的準確性。流動性強，會逐漸形成完善的人力資源市場，人力資源的價值會受市場價格機制的約束，以市場價格為參考，評估師評估的結果會更接近人力資源的真實價值。

（三）人力資源價值評估中存在的信息不對稱問題

進行人力資源價值評估需要有充足的數據資料，但在信息、資料搜集過程中，由于信息的來源、傳遞的方法和途徑具有特殊性，難以獲得準確、全面的相關信息，因此，存在信息不對稱問題。一方面，人力資源投資成本難以準確計量，可能導致信息不對稱；另一方面，由于人力資源是活的資源，其能力的發揮受承載者自身和外界環境的影響較大，評估人員難以把握這些因素的影響程度，也可能導致信息不對稱，評估人員只能依靠自己的主觀判斷進行評估，這在一定程度上會影響評估結果的準確性。

（四）信息的有效性

由于人力資源之間存在異質性，對其評估的一個關鍵因素就是要保證所用信息的有效性。信息之間的比較僅僅是評估過程的一部分，評估師的經驗以及對人力資源自身條件的研究亦十分重要。信息的有效性可能會影響評估結果的取值范圍。因此，信息缺乏有效性會增加評估結果的不確定性。

（五）評估時所做的相關假設

資產評估過程中所做的評估假設前提是非常關鍵的，如果評估師做出了適當的假設，就會降低評估結果的不確定性；如果假設與實際情況偏離太多，就會增加評估結果的不確定性。

（六）人力資源價值與其他資產價值的區分

因為人力資源價值具有關聯性，企業的資產，無論是物質資產還是無形資產都是由人力資源創造的，所以，在評估人力資源價值時應與在其影響下產生的資產予以區分，比如，無形資產中的專利權、版權、先進的管理、卓越的員工聲望等，都已成為獨立于人力資源之外的一種資產，有其自身的價值，人力資源價值評估應與之相區別，不能混同。

（七）市場環境

市場環境對人力資源價值的影響也是很明顯的，如果人力資源市場機制完善，人員流動會按照市場規律進行資源配置，人力資源的價值也受市場供求關系和價格機制的調整。有了市場價格為參考，人力資源的價值評估也會更接近其真實價值。相反，如果人力資源沒有形成相對完善的市場，其價值沒有經過市場的檢驗，沒有市場參考價格，評估結果就很可能偏離真實的市場價格，而影響評估結果的準確性。

在評估過程中為了評估出資產在市場中最可能實現的交易價格，評估師必須深入了解資產及其所處的市場環境，考慮到市場中所有可能的購買者，并對其購買能力以及他們對目前價格的態度做出評價。評估師在做出價值判斷時，由于在分析市場和資產定價中存在著諸多因素，往往需要運用主觀判斷，這就難免會給評估結果帶來一定的不確定性。關于不確定性的表述，筆者參考嚴紹兵、張瑩對資產評估不確定性分析的圖表來說明，如圖1所示：

圖1中所示，X軸表示價值，Y軸表示每一價值的概率，曲線各點之和為100%。價值分布于Va-Vz。具有最大概率Px的價值為V，對稱的曲線圖形表明位于價值V的兩邊價值具有相同的概率分布。

但是，在大多數情況下，市場并不總是處于這樣一種標準狀態，它有時會產生位移。此時，評估師在表述評估不確定性時，可能會認為處于最可能價值一邊的概率大于另一邊的概率。如果市場是處于上升狀態，最可能價值會移動到圖2( b)的位置。這種情形可能表明市場供給正處于上升趨勢，也可能反映了評估師作出了謹慎的選擇，這種謹慎也許源于對市場可能出現的逆轉現象或者資產自身存在的某種不確定性的判斷。如圖2(a)，與圖2(b)的曲線傾斜方向相反，這可能反映了一個潛在的購買者由于其掌握某種信息而對市場持有的一種樂觀態度，或者反映了一個人力資源供給正處于下降趨勢的市場。

通過前面的分析可以知道，價值曲線所包含的信息不僅僅是市場自身的，同時也包含了評估師對市場信息的評價。雖然兩條曲線價值分布均在Va和Vz之間，但是最可能價值V的位置決定了曲線的形狀，即使兩位評估師評估相同的資產，采用相同的評估參數，分析和觀察同一市場，仍然可能會得出不同的評估結果，這是由于他們對市場信息所做出的不同判斷和評價所致。

（八）評估師的主觀判斷和風險偏好

人力資源存在的價值范文第2篇

（一）人力資本的確認具有隨意性

人力資源會計在實務上的發展一直比較緩慢，除了人力資源會計的確認難度比較大之外，人力資源會計的確認難問題根本上在于缺乏系統的人力資源會計理論的指導。學者們早期對實務的研究是在資產負債表的長期資產項下列示人力資產的，包括人力資源取得成本和人力資源開發成本，而人力資源的使用成本則列入當期損益科目。隨著理論和實務的交互發展，人力資本傾向于在勞動者權益中列示，但確認人力資本與人力資源價值又密切相關。人力資源價值的衡量標準和模式在學界和實務界仍存在分歧，這也是目前人力資源會計研究面臨的首要技術難題。

（二）會計核算仍存在缺陷

員工退出企業時，使用“人力資產”和“人力資本”會計科目進行核算，做一個與確認相反的分錄即可；如果員工在離開企業時還有尚未攤銷完畢的人力資源取得成本和人力資源開發成本，則可以直接計入“當期損益”科目。核算程序上沒有問題，但核算金額的確認卻存在變數。一般情況下，在人力資源投入時按照整體價值估算，退出時按照個體價值進行確認，但此時的個體價值是需要根據員工表現重新評估的，不一定等于入賬時估算的整體價值。企業若簡單將雙方等同，則可能造成企業價值的流失；但若采用比較復雜的計量方法，企業一時難以消化和理解，計算出來的數據大多不夠準確而且耗費的成本較高，不符合成本效益原則。再就是為人力資本定價的資本市場尚不完善，只有加強資本市場對人力資本的定價功能，人力資源會計才有所依托，故人力資源成本會計在可操作性上存在內部和外部雙重的限制。

（三）人力資源成本信息的披露風險

學界研究表明，將人力資源的相關信息與現行的會計報表體系無縫對接，能夠滿足內部和外部的信息使用者對人力資源信息的需要。但是對勞動者權益進行確認，除了依據人力資本、利潤分享等信息之外，還必須考慮人力資本及其攤銷的影響，因為攤銷期的長短直接反應到人力資源的價值確認上，進而表現出不同的信息含量。因此在實務操作中，企業為了滿足外部利益相關者對特定會計信息的需求，可以通過會計盈余管理的方式對人力資產、勞動者權益以及人力資產攤銷進行調整。而相關會計制度的缺失使得未來的勾稽關系并不明顯，企業并不能像正常盈余管理一樣在未來為此付出相應代價，從而使得企業輕易逃避責任。由于人力資源信息列報和披露本身的復雜性，大多數企業沒有將此類信息披露作為財務報表的重要部分，但當人力資源信息也成為強制披露信息時，就要提防企業披露失真會計信息的風險。

二、人力資源成本會計理論與實務對接的策略

人力資源成本會計的應用需要良好的法律環境和完善的會計制度。前者是推廣人力資源成本會計的制度保障，后者則是明確人力資源信息技術保障，從而確保人力資源成本會計在推廣應用之時能夠有章可循，這也是我國會計準則與國際會計準則趨同背景下的必然途徑。這兩點基礎打好了，才能從以下四個方面解決實務難以推行的困境。

（一）擴大企業剩余資源分配的范圍

物質資源與人力資源是企業創造經濟利益的共同資源。物質資源由于其可計量性，企業可對其進行確認和計量。人力資源由于其特性，經營權與所有權難以分離，對于人力資源的控制企業難以立即實現。企業對于人力資本的認定，需要一個漸進過程，其進行確認的前提是對人力資源的逐步投入。人力資源分為重要和普通人力資源兩類，通常意義上的剩余價值分配針對的是重要人力資源，這些人提供技術和利潤，分享收益無可厚非，但普通人力資源被排除在剩余利潤分配計劃之外則有失公平。雖然普通人力資源不及重要人力資源為企業創造的直接價值，但企業是一個整體，任何一個環節上的勞動者都有其存在的價值和意義，所以普通的基層員工也應享有應得的剩余價值部分，而重要人力資源因此損失的補償則可以通過加強期權激勵等方式加以彌補，這樣可以同時激發不同人力資源的價值潛力。

（二）建立權益型人力資源會計模式

目前存在的人力資源會計計量方法具有一定的局限性并且可操作性不強，權益型人力資源會計是對現有模式的重要改進。人力資源、人力資本是企業重要的經濟價值來源，員工創造的價值和經濟效益要遠遠高于機器設備等固定資產的產能，所以企業的人力資源可以向企業提出對剩余價值價值的分享權力。通過推行權益型人力資源會計模式，可以促使企業的人力資源管理進一步轉型，從傳統的人與人關系轉為對人力資源和人力資本的開發與管理，從而可以為企業的未來效益提供更加可靠的智力保障，確保企業在競爭中的優勢地位。

（三）加強對人力資源成本的風險管控

一是外部風險管控。國家為了保護勞動者權益，將勞動爭議案件舉證責任倒置作為基本原則，這對企業來說大大增加了人力資源的風險成本。因此在實務中，應當嚴格按照《勞動合同法》的規定與成本核算的人力資源對象簽訂契約。對于突發事件，有約定的，明確執行約定，沒有約定的，合同要明確根據國家規定。細節決定成敗，在勞動仲裁中能夠提供有力的證據是企業能夠勝訴的關鍵，這也為會計人員提出了更高的要求。二是內部風險管控。參考現行的財務報告形式，加強對人力資源會計信息的披露和報告設計，對人力資源的相關信息進行必要的說明，不能用數字計量的則可以放在附注當中，從而形成針對人力資源信息的報表附注，幫助企業的內外利益相關者都能夠更好地通過報表了解企業人力資源管理的現狀，便于及時發現潛藏的風險。

（四）提高人力資源成本會計意識

對人力資源成本會計要有清晰的科學認識，所謂對人進行成本核算，本質上是尊重員工自身的智力資本，通過以貨幣量化的方式來提高勞動者的地位。另外，通過加強人力資源管理部門和財務管理部門的交流，實現對人力資源的數量化表述，從而形成相關的內部報告，更加準確地向企業管理層反映人力資源成本的來龍去脈，得到更多節約成本的啟發，進而實現企業更大的經濟效益。因此，加強人力資源成本會計的建設與管理層對人力資源成本核算的態度是相互促進的良性關系。

三、結論

人力資源存在的價值范文第3篇

關鍵詞：企業整合；人力資源管理；問題；策略

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-00-01

為了更好地進行產業結構的優化，我國出臺了相關的宏觀政策，促進企業并購整合，這是社會經濟發展的必然趨勢，對于企業的發展壯大也有著十分重要的意義。和物質資產的整合不同，人力資源的整合更為困難，其不但涉及到兩家企業的企業文化、企業價值、管理理念，還關系到企業的行為模式、制度基礎以及管理習慣等，若是不能處理好整合中的人力資源管理問題，難免對企業的組織和員工造成很大的影響，進而制約企業的經濟發展。筆者結合自身的經驗，分析了企業整合中人力資源管理存在的問題，并提出了應對的策略，希望對企業整合中人力資源管理的發展和完善有所幫助。

一、企業整合中人力資源管理存在問題分析

為了更好地完善企業整合中的人力資源管理，就需要對其存在的問題進行深入地分析，這樣才能更好地促進企業的長遠發展，具體來說，企業整合中人力資源管理主要存在如下幾個方面的問題：

1.薪酬待遇難以協調。整合之前，兩家企業已經形成自身的薪酬福利制度，然而雙方很可能差異較大的狀況，通過整合如何對兩家企業的進行薪酬待遇的協調就成為了一個必須要面對的問題。若是以較高的薪酬福利待遇為基礎進行協調的話，薪酬待遇低的員工得到了激勵，而薪酬待遇高的企業員工卻為發生變化，這樣就會使其產生心理落差；若是以較低薪酬福利待遇為基礎進行協調的話，薪酬待遇較高的員工的薪酬水平就會下降，這樣就會直接降低其工作的積極性，如何解決好這個問題，對于企業的人力資源激勵有著重要的意義。

2.企業文化融合困難。企業文化是企業長期生存發展中產生的以信仰、價值為主導的包括制度、行為、思維等的綜合體，一旦形成，有著相對的穩定性。企業整合之手，很可能會產生各個方面的排除和沖突，若是處理不當的話，不但會使兩者互生不滿、敵對，直接降低工作的效率，甚至可能發生暴力沖突時間，直接威脅到企業的正常運營。

3.人才選用難以公平。企業進行合并，為了引發不必要的矛盾，在人員任用上往往會采取均衡的原則，而兩家公司的人才基礎一旦存在較大差異的話，就會造成人才的埋沒，這樣實際上就造成了人才任用上的不公平狀況，不利于企業的快速發展。

4.人力資源穩定性差。人力資源的穩定，才能更好地發揮人力資源的價值，然而企業整合的進行，雖然使得企業的產業集中度得以加強，規模效應更加顯著，但是企業人才的整合也是企業發展的重要內容。整合之后的企業會存在新的管理人員，新的管理方式以及管理思維，這些可能和分別兩家企業都存在著一定的差異，整合之后，對于員工而言，實際上會存在一定的磨合期，這個時期矛盾和沖突往往是難以避免的。對于未來的不確定性使得員工對工作和管理的認同下降，破壞了人力資源的穩定性。

二、企業整合中人力資源管理的策略

通過對企業整合中人力資源管理存在問題的分析，我們對其有了更加深入地了解，為此，就需要提出相應的人力資源管理的策略，以改善當前人力資源管理存在的問題，具體來說，可以從如下方面著手：

1.完善企業激勵措施。人力資源管理的核心就是激勵，只有充分激勵員工的積極性，才能創造更大的人力資源價值。為此，企業應該建立行之有效的考核體系，以崗位的具體工作為記住，定量考核和定性考核相結合，全面地對員工的工作效果、貢獻、價值等方面進行評價，這樣才能更好地調動員工的工作熱情，改進其存在的問題，進而對其產生激勵。在員工的晉升上面，要建立完善的通道，加強對員工的培訓和崗位交流，使其能夠在自己的工作中自我實現，并充分發揮自己的能力。此外，還可以對員工進行股權激勵，這樣才能使其將自身的成長和發展和企業的興衰聯系在一起，進而充分發揮自身的聰明才智，更好地發揮自己的潛能。

2.加強崗位競聘建設。均衡的人才聘任不但會埋沒人才，若是一些管理人員或是員工的不能很好地適應當前的崗位的話，則還會對企業的發展產生制約。鑒于這樣的狀況，應該充分考慮人員的全面素質，施行崗位競聘機制。在中高層管理層的選擇上除了要考慮到期具體的才干，還需要考慮其是否具有安撫人心的人格魅力，為新企業的誕生營造新生的環境，更好地聚攏企業的員工。員工的選擇要突出員工的能力，只有能夠勝任崗位的員工，才能在這個崗位發揮更大的價值，為此，要避免均衡的聘任對企業造成的不良影響，應該從宏觀角度著眼，更好地發揮每個人才的價值。

3.明確企業的發展愿景。為了更好地維持企業人力資源的穩定性，應該給予員工更大的信息，為其未來樹立新的發展目標、具體的方向以及相應的流程指導，這樣才能使其在磨合期能夠堅守自己的職業理想，在新企業的精神統攝下，更好地適應自身的環境，建立良好的人際關系，企業的管理者應該及時開展相關的談話會，加強和員工之間的交流，對可能存在的困難進行分析和解讀，對當前的階段的特征要進行總結、歸納，進而對員工提出發展性的工作建議，使其對企業的發展有更強大的信息，做好當前自身的工作，這樣才能使企業順利完成整合，充分發揮企業整合帶來的人才優勢、技術優勢、規模優勢、產業集中優勢等，促進企業的快速發展。

4.促進企業文化融合。應該充分汲取雙方企業文化的優勢，進行優勢互補，在尊重雙方文化的基礎上發展新企業文化，增強雙方員工對新企業的歸屬感，這樣才能更好地避免工作中可能會帶來的矛盾和沖突。此外，企業還需要建立特殊時期思想工作組，解決員工的思想、工作等方面存在的問題，這樣才能加快文化的融合。

三、總結

本文分析了企業整合中人力資源管理存在的問題，以期能夠加深人們對整合中人力資源管理的認識，進而提出了企業整合中人力資源管理的策略，希望能夠更好地推動企業的長遠發展。

參考文獻：

[1]陳廣英，孫健.企業并購中人力資源整合風險的控制研究[J].經濟師，2011（05）.

[2]蘭翔.企業并購中人力資源整合問題研究[J].中國商貿，2012（03）.

人力資源存在的價值范文第4篇

一、戰略性人力資源管理

企業遠景是組織對自我角色的長期定位：想做到什么？想成為什么？這可以說是企業存在的根本目的。我們認為，這是為企業"價值"進行定義的依據所在。傳統的衡量指標只關注短期財務價值，而企業的主要活動應該為達到未來目標而增值。

戰略目標是由人來實現的，人力資源在宏觀層次的貢獻就是確定企業員工共同持有或認同的核心價值觀，引導和塑造員工的行為，最終指向業績目標。價值觀是企業家、創業者作出的對人和組織的基本假設；而傳遞給公司員工進而影響員工行為的過程，就是企業文化的建設。文化是核心價值觀的擴展和具體化闡釋，它使核心價值觀貫徹到員工的行為中，并由此產生或影響公司的管理理念、原則及人力資源指導思想。文化的價值在于融合硬的組織結構與軟的人力資源，整合組織資源，使之成為一個整體服務于企業戰略目標。

實現戰略目標，必須明確企業的關鍵成功因素。它回答的是：為達到戰略目標，企業必須聚焦于哪些方面？這應該是我們評價企業現有活動是否有價值的根本標準。但更重要的是這些因素怎么衡量，也就是以什么標準評價績效的問題，這是績效管理體系的關鍵。關鍵績效指標（KPI）體系是已為許多著名的成功企業實踐證明為行之有效的途徑，是具體的人力資源操作系統與企業戰略相銜接的橋梁。

我們認為，成功的企業是那些有著明確的戰略目標，而又能穩步推動戰略實現，在過程中業績不斷提升的企業。全面的人力資源策略對這樣的企業之所以重要，是因為它把模糊、抽象的戰略、使命（通過績效管理體系）分解、實化到當前的工作中，使現在的行為指向現在及將來的業績，使企業的各項活動不會因為一時的眼前利益而偏離或損害長期的關鍵成功因素。

譬如，在某些行業，短期銷售額并不是市場地位的決定因素，長期來看，更重要的或許是良好的信譽和品牌價值。那么，一個達到了優秀的銷售業績，但卻沒有努力培養客戶關系的銷售經理在績效考核中應該獲得很高的評價嗎？短期內只關注表面結果可能沒有大的影響，但若全體員工都一直朝這個方向走，很快公司就會發現原先設定的戰略目標（比如市場領先）流于形式。因此，現在的績效管理體系就必須包括那些與短期業績沒有直接聯系，但對長期成功至關重要的評價因素，這正是我們強調的大人力資源系統區別于"小"人力資源的關鍵所在。

企業組織架構應基于核心業務流程，即從價值鏈的角度考慮組織設置。

二、人力資源管理平臺

由戰略、組織、文化到具體的各人力資源操作系統，必須經過一個普適性的技術分析過程，我們稱之為"人力資源管理平臺"。它的主要內容是對職位、工作、人三者關系的分析，包括職位對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解的關鍵績效指標），以及對任職人的素質要求。

分析的結果--職位族平臺體系，是建立招聘、培訓、考核、報酬等人力資源操作系統的共同依據。之所以稱之為平臺，是因為其分析結果是基本穩定的，各操作系統可以根據組織變動進行調整，但所依托的基本平臺卻不會輕易改變。我們認為，人力資源系統支持戰略，應該是相對穩定的。如果某個企業的人力資源工作（如職位說明）經常需要進行大規模調整，那么癥結一定出在缺乏平臺思想上。

三、人力資源操作系統

最后一個層次是具體的招聘、培訓、績效、報酬等操作系統（政策、制度、程序），它們是企業人力資源策略的具體實現途徑。因為建立在同一個平臺上，所以各操作系統不是相互獨立，而是緊密聯系的整體。作為流程的最后一個環節，它們都體現和融合了戰略、文化的要求。

人力資源存在的價值范文第5篇

關鍵詞：茶文化；高職院校；人事管理；人力資源管理

素質教育的發展與革新，使高職院校人力資源管理工作創新迫在眉睫。高職院校要提升教育質量與教育效率，必須完善考核制度，激發員工工作積極性，認真反思管理過程中存在的問題，才能營造良好教育環境，為教育發展保駕護航。由于傳統人事管理中存在諸多問題，助力其轉型強化人力資源管理，認真反思目前人力資源管理中存在的問題，創新管理理念，轉變管理思想，可實現人力資源管理結構優化，為教育發展奠定堅實基礎。

1茶文化應用于人力資源管理的價值

1.1優化思想教育

茶文化包含儒釋道三家的精華思想，將其應用于高職院校人力資源管理，有利于升華人力資源管理員工思想，完善其價值觀念，提升其品格。茶文化中具備的和合思想與寧靜致遠思想，可有效幫助人力資源管理部門員工寧靜身心。人力資源管理工作本身具備較強的復雜性，相關管理制度落實前，需要做大量調研工作，也需要與不同層次教職人員溝通與互動。隨著高職院校不斷發展，職業教育對人力資源管理部門提出更高要求，這也使其工作人員工作難度加大，將茶文化中蘊含的寧靜致遠思想融入于人力資源管理中，借助傳統優秀茶文化融入的契機，有針對性地解決相關管理人員急功近利思想，有利于拓展與優化人力資源管理部門的思想教育，更有利于完善人力資源管理結構，提升人力資源管理價值，推動高職院校長效發展。此外，茶文化蘊含著豐富的傳統文化思想、理念和精神，可以幫助高職人力資源管理者融合現代思想和傳統思想，使人力資源管理更加有效。

1.2安撫不安情緒

高職院校在發展和創新過程中不斷優化績效評價體系，人力資源管理部門員工面對不斷改革與創新的晉升機制與評價體系，可能出現不安情緒。人力資源工作人員的狀態以及工作態度會影響工作進展，更會影響相關制度的有效落實。將茶文化應用于人力資源管理工作中，有利于安撫管理人員情緒，確保高職院校人力資源管理部門和諧穩定運轉。茶文化中的茶藝和茶禮有助于強化對人力資源管理部門工作人員的指導，可保障不同級別工作人員保持平等地位，這既能維護職員間的平等，也能解決職員間存在的矛盾沖突，優化管理策略與管理模式，構建和諧人力資源管理氛圍，為高職院校發展創設良好環境。茶文化屬于傳統文化中的精華內容，歷經五千年傳承與發展，深入學習其中存在的精髓內容，有利于工作人員提升制度自信與文化自信，也能得心應手地展開工作，提升工作質量。使茶文化中的文化理念和文化思想滲透并融入到日常工作中，豐富人力資源管理的內涵，使人力資源管理呈現出鮮明的文化思想特征和特點。

2人事管理轉化為人力資源管理的必然性

2.1人事管理弊端

人事管理與人力資源管理本身具備相通點，簡而言之，人力資源管理是人事管理的升華與創新，二者的管理主體相同，管理目標相近，但人力資源管理屬于人事管理的進一步拓展。深入分析人事管理中存在的弊端，了解其中存在的問題，有利于優化人力資源管理結構，提升人力資源管理質量，推動人力資源管理系統性發展。傳統人事管理結構不完善，近些年來，我國將高等教育轉化為大眾教育，高職院校學生數量越來越多，相關管理人員數量也逐漸增多。部分管理人員安于現狀，缺乏創新精神與創新能力。雖然高職院校會對員工工作狀態進行綜合考評，但由于人事管理結構不完善，相關考評指標與考評制度也存在一定問題，導致人才流動性差，不利于培養雙師型復合團隊。與此同時，深入分析傳統人事管理模式，發現其缺乏有效的激勵機制，沒有對教職人員進行有效激勵。缺乏健全的晉升機制，使教職人員安于現狀，不愿積極提升自身綜合能力與綜合素養，這也導致高職院校在特定時間內無法吸引高素質復合型人才前來就業，因此人力資源狀態堪憂。而通過茶文化將人事管理轉變為人力資源管理，可以使人事管理更具人文性和人本性特征。因為茶文化注重對“人價值”的探究和思考，關注“人”的發展和成長，利用茶文化可以切實提升人事管理者對人的重視，解決傳統人事管理工作所存在的問題和弊端。

2.2人力資源管理價值

現代化人力資源管理工作以人為本，注重給予員工更多尊重和關注，其價值取向與管理方向更明確。深入了解人力資源管理價值，發現其有利于激發員工主觀能動性，也有利于高職院校持續性發展。傳統人事管理更側重于管理，人力資源管理側重于開發與開拓員工潛力，更注重強化對員工的關懷，及提升教職人員責任感與擔當意識，可為高職院校發展奠定良好基礎。不可否認，隨著高等教育不斷優化與創新，人力資源管理模式也應進一步優化與完善，但與傳統人事管理相比，人力資源管理仍具備有效性及科學性特點。人力資源管理以教職人員為主體，積極吸引高素質復合型人才參與職業教育，強化對人才的科學培訓，致力于推動高職院校發展。人力資源管理工作中包含人事管理，這也屬于人力資源管理工作的升級的部分。故此，深入了解與挖掘人力資源管理價值，推動人力資源管理工作拓展，將茶文化融入于人力資源管理工作，有利于高職院校管理質量提升，也有助于用人體系優化。究其原因在于茶文化所擁有的注重人、發展人理念和人力資源管理的人本思想相契合，可以出人力資源管理的價值和優勢，使人事管理在轉變為人力資源管理的過程中，彰顯出鮮明的人文主義思想和理念。

3茶文化下高職人力資源管理創新與升級思路

3.1創新管理理念，升華管理思想

隨著我國經濟結構不斷優化與完善，高職院校管理模式也在逐漸發生變化，傳統人事管理無法適應高等教育發展需要，因此助力其向人力資源管理轉型迫在眉睫。創新管理理念，升華管理思想，根據人力資源管理工作發展需要打破傳統人事管理弊端，在其中融入茶文化，提升人力資源管理系統性與科學性，積極開發有價值的管理資源，推動高職院校發展，是完善高等教育的最佳契機。雖然高職教育創新與改革已有多年，但受傳統人事管理理念限制，人力資源管理工作始終沒有放開手腳。針對這一現狀，高職院校應積極引導人力資源管理員工接受再教育，強化系統性培訓，引導其了解人性化管理理念與管理模式，為教學創造良好氛圍。例如，轉變傳統側重管理的人力資源工作模式，強化對教師的關懷，了解教師需求，提升職業培訓質量與效率，促進教師發展，為教育質量提升奠定基礎，激發教師主觀能動性，提升人力資源管理質量。高職院校需要根據其人力資源管理部門發展需要，開拓新的管理形式，升華人性化管理思想，進一步創新考核與評價體系，優化薪酬體系結構，這是改變傳統管理觀念與管理模式的基礎，也是推動高職院校發展的重要手段。而在這個過程中，高職人力資源管理者需要思考茶文化的內涵、挖掘茶文化所擁有的思想品質，并將其融入到管理理念革新及管理思想升華的過程中，通過傳統文化的加持和支持，讓高職人力資源管理過程，更好地繼承我國古代的文化思想和觀念。

3.2強化師資規劃，創新績效評估

茶文化時代，高職院校在發展過程中應積極拓展人才招聘形式，推行聘用制，打破傳統鐵飯碗，提升教職人員的競爭意識和責任擔當意識。不同高職院校發展方針和發展特色不同，人力資源管理工作優化是應根據學校發展需要，按需設崗，強化公開招募，提升招聘質量與效率，吸引更多高素質人才投身教育事業。理性分析高職院校師資結構，深入剖析師資結構中存在的問題，與其他部門進行友好協調與溝通，開發全新招聘系統，確保招聘的公開化與人性化有利于提升招聘質量，加強招聘監督。在這個過程中，高職人資管理者可通過挖掘和應用茶文化中的人本理念和思想，提升對師資規劃的“關懷性”，使師資規劃在契合學校發展需求的同時，又能滿足教師職業發展的訴求。讓教師招聘工作更科學、合理有效。例如，成立人才招聘委員會，由其監督招聘工作，提升學校內部工作人員流動性，加強人力資源規劃，使人資規劃與教師職業發展綜合起來。有利于完善高職院校管理結構。高職院校績效評估體系的轉變與優化是為了更好的為教育發展而服務，傳統評價管理過于扁平化，應建立全過程考察體系，了解工作人員工作狀態、工作能力、綜合素質，提升考核的全面性和系統性。例如，在對教職人員進行考核與評價時，除了解其教學質量外還要積極與學生進行溝通和互動，征求學生意見，從多維角度了解教職員狀態，以確保及時發現優秀人才，優先提拔優秀人才，避免人才流失。人力資源管理工作發展過程中，應積極調整與優化員工薪資結構，也要加強精神文明建設，強化人文關懷，提升教職人員責任意識與擔當意識，以此完善工作結構，提升工作質量。此外，在茶文化的視域下，高職院校需要在人本理念和人文關懷的過程中，注重對教職員工發展需求的關注和重視，通過促進教職員工的發展，使績效評估更具針對性和成效性。但要想實現該目標，高職院校應將茶文化理念融入到日常的人事管理工作中，注重對教職員工思想的“引導”，使茶文化在績效評估中，更好地塑造人、發展人。

3.3創新管理模式，優化用人體系

茶文化蘊含著豐富的儒家哲理、道家理念和釋家思想，能夠通過思考“人”的發展與成長，探究人與自然、社會的關系。因此“人的發展”是茶文化思想的重要組成部分，可以幫助“人”在長遠、宏觀及戰略的角度，明確自身價值、解決現實問題，發掘自身所擁有的“潛力”和“作用”。因此，在茶文化視域下人力資源管理部門應優化管理目標，強化長期規劃，以長期規劃與短期管理相結合，從多維角度提升管理科學性及有效性。人力資源管理工作展開時，要根據高職院校發展需要結合地方經濟狀態，強化崗位分析，加強人力資源規劃，完善人力資源結構。人力資源管理部門應為高職院校提供服務工作，本身具備管理和服務雙重責任。明確人力資源管理部門不同崗位不同職責，利用茶文化提升其思想認識，培養其奉獻精神，引導其根據高職院校發展需要優化師資隊伍，這有利于高職教育發展。不同教師年齡與職稱不同，其管理模式也會有所區別，根據教師發展需要構建全新用人體系有利于優化師資。例如，利用評價機制完善契機，構建良好競爭氛圍，促進內部工作人員進行良性競爭，確保所有教職人員都在職業教育發展中提升自身綜合能力與綜合素養。高職院校教師擔負教學工作具有完善的理論知識結構，但其實踐能力無法得到保障，人力資源管理部門可積極與合作企業溝通，推動高素質教師到企業中任職，促進其積累實踐經驗，為完善教學比例奠定提供助力。究其原因在于茶文化是蘊含豐富傳統文化思想和理念的文化形態，注重對人與自然關系的探究和思考，通過關注人的需求和發展，可以讓人資管理模式以“人才發展”為導向，優化傳統的用人體系，使人才獲得更好地、更全面地發展。如果忽視對人才發展的“關照”和“重視”，茶文化將難以在高職用人體系和管理模式中發揮出鮮明的促進作用，進而使高職人力資源管理質量受到不同程度的影響。

4結語

茶文化在人力資源管理工作中的融入，使高職院校管理質量和管理效率不斷提升。強化對茶文化的深入剖析，促進傳統茶文化創新傳承，利用茶文化緩解員工情緒，提升思想教育，有助于員工多元化發展，也能緩解目前高職院校內部存在的管理矛盾，構建和諧教育空間。高職院校人力資源管理質量提升是高職院校發展需要，高等教育發展需要，也是國家發展需要。政府與社會應為高職院校人力資源管理質量提升貢獻力量，積極營造和諧教育環境，培養更多應用型人才。

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