制造業人力資源管理

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制造業人力資源管理范文第1篇

基金項目：陜西省省級教改研究項目（13BY55）《人力資源管理專業校企雙導師制教學模式研究與實踐》；西安工業大學重點教學改革研究項目（12JGZ05) 《基于制造業校企合作的人力資源管理專業培養模式的研究與實踐》。

摘要：校企協作培養模式是人才培養模式的重要手段之一，西安工業大學人力資源管理專業結合學校特點、專業定位，通過合理構建制造業校企合作人才培養模式，依靠制造業專業指導委員會、企業導師、實習實訓基地構建了校企資源共享協作人才培養平臺。

關鍵詞 ：人才培養 校企協作 構建

西安工業大學結合市場需求、發展歷史、師資狀況等因素確定了面向裝備制造業以解決問題為導向的應用型創新人才作為專業培養定位。校企合作是一種由學校、企業、學生三方合作的適應現代社會需求的應用型本科院校教育模式。它強調理論知識基礎性的同時，更加注重知識的前沿性和實踐的適應性，是把以課堂傳授知識為主的學校教育與直接獲得實際經驗、實踐能力為主的生產和科研實踐有機地結合的人才培養模式。通過構建校企合作的載體，運用開放的校企資源共享平臺和一體化培養方式實施人力資源管理專業學生培養模式。

一、構建具有制造業特色的校企合作人才培養載體

開展校企合作的重要目的之一是體現專業特色面向制造業的人才培養模式，在開展校企合作工作中都選擇具有制造業行業背景特色鮮明的企業家、行業精英與專業教師組成制造業專業委員會，同時在制造業內選擇企業導師和實習實訓基地。利用來自制造業的專業委員會委員、企業導師與專業教師確定了制造業人力資源管理專業培養標準及技能需求、制造業培養計劃、制造業教學案例及解決方案及相關制造業實習實訓教材講義開發。在培養計劃中設置了《機械制造原理與工藝》、《勞動定額》、《勞動安全與衛生》和《生產運作與管理》等制造業相關課群。

二、構建開放式校企資源共享平臺

企業的行業精英、業務專家、生產流程工藝、生產場地和設備、管理制度和實踐等，高校的專業教師、理論前沿、解決方案、人才提供等資源互相共享融合校企資源共享平臺。合作設置為開放式，主要體現在企業導師與實習實訓基地采用滾動式管理，設置聘期及退出機制，并從多渠道全方位的資源共享方式。由專業教師和企業導師和企業業務骨干等人員組成的學生實踐、課程改革、管理診斷、合理化建議等合作小組在學校教學與企業管理中進行互動，并建立規范的運作制度；聘任業務骨干和企業導師為兼職教師、學生享受帶薪實習待遇、校企共同開發實習和培訓項目等，明確任務、規范考核，把校企合作的思想和理念轉化為行為規范和具體操作，使校企合作運作模式的改革落在實處，真實有效。

三、建立校企一體化培養方式

一體化培養方式主要體現在校內校外一體化、理論、實踐和素質一體化、課堂課下一體化、線上線下一體化。校內與校外一體化即校內理論學習與情景模擬、校外實訓與頂崗實習相結合。理論、實踐和素質一體化即在人才培養計劃中理論課程體系、實踐課程體系與素質提升課程體系相互結合共同融合實施，提升培養質量。課堂課下一體化即在素質教學過程中和實踐教學過程中采用多形式提升素質與實踐能力。線上線下一體化即在與企業導師溝通過程及教學過程采用互聯網、QQ與電腦等多形式溝通與知識傳授。通過一體化培養方式合理銜接人力資源實驗、實習、實訓以及校內校外的關系，充分利用企業導師與實習實訓基地，突破目前人力資源管理專業學生實習難的瓶頸，提升學生職業技能和職業素養。

四、建立校企合作機制保障體系

校企合作機制的保障體系分為企業和企業導師兩個層面的保障措施，保證在合作過程中的參與性。企業與企業導師在學生教學過程中提供資源及幫助支持，需要有相應的回報，才能保障合作機制的有效運行，針對企業層面的回報除了獲得人才外，學校還應在企業員工培訓、技能提升、專業解決方案等方面降低企業成本，提升企業管理為目的，對企業導師層面回報有經濟回報外，如：有償講座或講課、參與教學研討、編審教材講義、安排或指導實習實訓等，還需要有職業發展和職業技能方面的多種回報，如：授予兼職教授或高級研究員稱號、提升學歷、等。

綜上所述，通過構建制造業校企合作人才培養使學生能清晰地理解制造業對人力資源專業的需求，提升了學生的專業技能和專業素質。企業參與學校人才培養計劃和人才培養過程，有利于深化教學改革；實現了企業資源與學校資源的有機結合，優化資源配置，專業教師在校企合作過程中豐富了專業實踐的經歷，為教學科研積累了案例資料。

參考資料

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制造業人力資源管理范文第2篇

關鍵詞：制造型企業 人力資源 麥肯錫的7--S模型 SWOT態勢分析法

一、制造型企業人力資源管理革新的意義

我國國民經濟的發展需要制造型企業的支持，它是我國經濟增長和轉型變革的重要基礎。隨著我國經濟的快速發展，制造型企業轉型升級迫在眉睫，技術對制造型企業經濟的貢獻以及經濟對高新技術的依賴也不斷的加強。市場的競爭不僅僅表現在資源的競爭上，更表現在人力資源的競爭上。人力資本作為生產要素中的核心要素， 提升中國制造型企業離不開優秀的人才資源。如何駕馭及充分利用人才資源是制造型企業人力資源管理的重要命題。

二、傳統制造型企業人力資源管理的現狀及存在問題

1.核心員工流失率高，企業忠誠度較低

制造型企業核心員工是企業的中堅力量，他們的流失會給企業帶來重大的損失。在這個激烈競爭的社會中誰擁有人才和技術誰就能夠處于領先地位，所以制造型企業一直存在核心員工企業忠誠度較低，流失率較高的問題。首先，核心員工的離職會造成企業機密的外泄。諸多技術型核心員工將熟悉的配方或者工藝隨著他們的離職帶到新企業，對原企業造成較大損失。其次，核心員工離職會加大招聘匹配人才的難度。如果核心員工突然離職，那么原來所在的關鍵職位會有一段時間處于無人接管的狀態。這樣會影響原企業的正常運轉并造成員工士氣低沉。最后，核心員工的離職勢必會增加企業重新招募和培訓的成本。

2.制造型企業人力資源管理制度不健全，員工激勵機制不完善

制造型企業的人力資源管理沒有擺脫傳統工作思路和方法的影響，管理制度不健全，缺少合理的人力資源規劃和配置，人才引進缺少遠見。人力資源管理部門工作流程、管理流程不清晰，崗位職責、權限不明晰，導致了工作效率低下。員工激勵機制不完善，管理人員和專業技術人才的創造力沒有得到充分調動，員工工作積極性不高，專業技術人員的能力沒有充分發揮，也使得企業缺乏核心競爭力。

3.人力資源培訓目的及需求上認識不足，員工素質不高，勞動效率低下

制造型企業對員工培訓重視不夠，培訓目的與內容模糊，缺乏針對性。很多企業沒有進行合理的培訓需求分析，對培訓的目標和需要達到的效果認識不清。相對于國內國際許多的高科技、現代化企業，傳統制造型企業的員工技能水準、素質都不高，直接導致勞動生產效率低下，拖后了企業發展的步伐。

三、制造型企業人力資源管理革新策略研究

人力資源管理革新是制造業在新經濟條件下變革組織和管理的一個重要推進器。在企業發展過程中，要全面考慮企業的整體情況，只有在軟硬件兩方面共同溝通和協調的情況下，才能提高企業人力資源管理的水平和核心競爭能力。

麥肯錫的7--S模型，指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構（Structure ）、制度（ System ）、風格（Style）、員工（ Staff）、技能（Skill）、戰略（ Strategy）、共同的價值觀（Shared Vision）。事實上，制定企業的人力資源發展戰略也不例外。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經驗的“軟件”。 因此，作為企業戰略的決策伙伴，企業人力資源管理必須運用戰略眼光進行研究。

1.明晰企業人力資源戰略， 有效地使用人才、激勵人才、留住人才

明晰企業人力資源戰略，做好每個模塊的工作。完善制造型企業聘人、用人、激勵管理機制，提高人力資源管理水平。這需要營造共同的價值觀，一個企業的發展戰略不能只停留在企業高層管理者和戰略研究人員層面上，而應該讓執行戰略的所有人員都能夠理解企業的整個戰略意圖，并使基層員工認同企業的發展戰略。所以，這需要人力資源管理部門通過各種方式進行宣傳，使企業所有成員能夠理解公司戰略，并用戰略來指導自己的工作。加強企業文化建設， 提高人才的組織承諾，可以有效的使用人才、激勵人才、留住人才。

2.完善企業培訓體系，開展有計劃、持續性的人才資源開發活動

員工的技能高低會對公司的戰略實施產生很大的影響。員工的技能的發展和培養依賴于企業完善的培訓體系。加強對員工的職業化培訓，提升員工素質，可改善企業員工和整個組織的工作績效。

人員的配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。人力資源部門本身人員的素質在很多時候都會成為企業戰略和人力資源戰略實現的瓶頸，所以以下基于SWOT分析法對制造型員工培訓這一模塊予以分析。

SWOT分析法，是一種能夠比較客觀而準確地分析和研究一個單位現實情況的方法。SWOT四個字母分別代表：優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）。制造型企業SWOT模型可以分為兩部分：第一部分為SW，主要分析內部條件;第二部分為OT，主要分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對傳統制造型企業有利的的因素，以及不利的、需規避的東西，發現存在的問題，找出解決辦法，并找出以后的發展方向。

在SWOT（圖2）分析中，企業人力資源管理中的培訓模塊，便是這樣一個基本思路：發揮優勢，克服弱點，利用機會，化解威脅。運用SWOT綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出公司人力資源培訓的可選擇對策。S-O 戰略即開展人力資源管理活動，做好人才儲備;鼓勵創新，吸引優秀人才，并在此基礎上培植企業文化。W-O 戰略即調整人才結構，加強培訓，提升人才素質，健全人才激勵機制。設計多樣化的培訓方式， 增強員工參與培訓的積極性和主動， 開展有計劃、持續性的人才資源開發活動可以顯著提高制造型企業的生產效率。

3.充分使用信息化管理，提高人力資源管理的效率

人力資源管理的技能和水平，會直接影響人力資源管理的效率，是否能夠幫助企業獲得成功的重要條件。企業人員眾多，如果沒有信息化管理作基礎，人力資源的管理效率便得不到提升。有效使用信息化人力資源管理，使用ERP、E-learning等管理工具，促進企業內部員工信息共享，提升人力資源管理水準及效率。通過在企業內部的信息共享、資源整合、價值創造、知識分享，形成企業的人才開發管理優勢，構建制造型企業人才新競爭力。

綜上所述，轉變人力資源管理的觀念，重視人力資源的價值，轉變激勵機制，塑造企業文化，優化組織流程，革新管理制度，這都將激勵員工的工作積極性、主動性和創造性，滿足員工的成就感，鼓勵員工勤奮學習、鉆研技能、不斷創新。人力資源管理的革新將成就制造型企業戰略目標的實現，實現中國由“制造業大國”向“制造業強國”的飛越。

參考文獻

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制造業人力資源管理范文第3篇

關鍵詞：人力資源管理人員　素質鍛造培訓開發

中圖分類號：F240　文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2010)11-221-02

一、引言

隨著市場經濟在我國的深入推進以及經濟全球化的勢不可擋，國內市場與國際市場已連為一體，致使我國企業的生存環境更加嚴酷，再加上政府逐漸放手讓企業自己闖蕩市場，優勝劣汰就成了常態，甚至很多曾經聲名顯赫的企業也慘遭“滑鐵盧”。可見，若不緊跟時代、緊跟市場、開拓創新，企業就難以“基業常青”，這次全球金融危機給各家企業帶來的起落沉浮也更證實了這一點。企業的生命力來自于優質的技術、管理和服務。而這又取決于企業員工的總體素質和技能，也就是企業人力資源的水平和質量。現代社會人力資源已然成為企業的第一資源，是超越物質資源的稀缺資源，因為企業的所有資源中能夠被不斷開發、有無限增值潛力和回報空間的資源只有一個：人力資源。所以，充分發揮人的主觀能動性，對人力資源潛能的充分挖掘和利用，已成為拉動現代經濟高速增長的強有力杠桿，成為現代企業生存、發展的決定性因素。然而，人是非常復雜的，要把人管理好是很不容易的，所以人力資源管理水平欠佳往往成為企業發展的一大瓶頸。

通過參考相關調研報告和本人實地調查，發現企業人力資源管理的欠缺主要體現在以下幾點。一是高層領導重視不夠，缺少對企業人力資源的全盤規劃和統籌，對人力資源部的職能定位缺少與其他部門的橫向協調及溝通。二是未能發掘人力資源管理助益于提高企業核心競爭力的戰略功能，過多纏繞于事務性工作的繁雜瑣碎中。三是人力資源管理的各模塊之間缺少整合，加上計算機軟件應用水平不高，難以發揮整體效應。四是對員工的激勵不足，無論是物質激勵還是精神激勵都缺少合理的制度設計。針對這些問題，發現觀念和制度上的欠缺固然是重要的原因，但人力資源管理人員的素質不高其實是最主要的原因，因為人力資源管理人員的素質高低不僅直接決定了人力資源工作能否系統高效開展，在推動企業上下對人力資源管理認識上的觀念革新以及人力資源管理職能在制度上的重新定位方面也起著關鍵作用。具體來看，人力資源管理人員素質不高體現在對人性的了解不夠深入，缺少系統的專業訓練，職業技能不夠水準，對如何選人、用人、養人、留人缺少靈感和技巧。此外，人力資源管理工作要做好并不是單有人力資源管理方面的知識和技能就能勝任的，還需要有管理綜合素質以及健全的人格和心理素質，這方面的欠缺也不可忽視。

因此，為了充分發揮企業人力資源管理的戰略功能，就需要對人力資源管理人員的素質進行全面提升，這算得上是一項艱巨的素質鍛造工程。眾所周知，管理也是生產力，管理是組織效率最重要的來源，而這其中管理者的素質是關鍵。國外統計數據表明，企業固定資產每增加1％，生產率增加0.2％面優秀的經營管理者每增加1％，生產率則增加1.8％。對技術人員的培訓與開發比較容易操作，只需要安排系統的課程學習和實踐練習，往往就能收到較為理想的效果。而對管理人員的培訓與開發則困難得多，效果也常常不令人滿意，因為管理技能是一項綜合性技能，需要廣闊的知識背景和豐富的實踐經驗做支撐，更涉及不可言傳、難以量化的具有藝術性的技巧和感覺，所以對管理人員的素質鍛造頗具挑戰性，而人力資源管理人員又是管理人員中素質要求最高的，因而對其進行的素質鍛造無疑也是最難的和最有價值的。故而本文的著力點就在于探索企業人力資源管理人員素質鍛造的具體實施方案。

二、人力資源管理人員的通用素質模型

素質叉叫勝任特征，是指能將從事某一工作的成績出色與成績一般的人區別開來的深層特征。那么，企業人力資源管理人員到底需要何種勝任特征，這就要從人力資源管理本身的職能內涵著手，只有在對人力資源管理職能深入了解、對人力資源管理職位進行細致的工作分析之后，才可以建立人力資源管理人員的勝任特征模型。

從傳統人事管理中掙脫出來的現代人力資源管理，其主要職能有：吸納、維持、使用、開發人力資源；制定人力資源管理政策。通過制定規則與標準提高人力資源使用效益；搞好員工激勵、溝通和關懷，讓員工、組織成為利益共同體；為企業轉型與變革提供支持與服務。可見，人力資源管理人員應該是集人力資源管理專家、企業戰略合作伙伴、員工利益代言人與變革推動者四種角色于一身的高素質人員。

與人力資源管理人員的這些職能相匹配，人力資源管理人員需要哪些素質就可以在實際工作中逐漸總結出來。筆者通過對幾個企業的實地調研以及結合他人的相關研究成果建立了一個粗略的人力資源管理人員通用素質模型，如表1所示，其中，每項索質的權重根據對若干企業相關調研資料的分析得出。

表中的9類素質不能代表人力資源管理人員所需素質類型的全部，但卻是主要部分。這9類素質在人力資源管理人員的四種角色中有著不同的分布，人力資源管理專家角色更偏重專業知識和技能、教導與培訓，企業戰略合作伙伴角色更偏重關系建立能力、影響力，員工利益代言人角色更偏重人際理解力，變革推動者角色更偏重影響力、控制力。由表可知，教導與培訓、影響力、人際理解力是較為重要的幾項素質。另外，此素質模型雖較通用但并不絕對，企業在實際運用中還應根據實際情況對這個模型進行適當的修正和必要的增減。有了這樣的模型，無論對于招聘還是培訓，都是個不錯的參照。

三、企業人力資源管理人員素質鍛造工程的實施

素質鍛造指的就是對人力資源的培訓與開發，上文介紹的人力資源管理人員的通用素質模型就是人力資源管理人員培訓開發的參照模板。

培訓是針對員工當前職務所需要的知識、技能、態度等的教育。使員工具備完成某項工作所必須的素質，并能盡快把它運用于工作之中。從而給組織帶來較為明顯的收益。而開發是針對員工在未來的職務上所需要的知識、技能的教育，它更多著眼于組織未來的發展，從長遠來看會給企業帶來持久的競爭力。

培訓與開發對組織來說意義重大。培訓與開發以實現企業的戰略目標為宗旨，能保證員工與企業的發展保持同步；可以開發和利用人力資源潛能，使企業對人力資源的利用達到最佳狀態；可以使員工感受到組織的重視，增強歸屬感和忠誠感；可以提高工作效率，降低成本和故障；可以通過提高員工的競爭力來提高企業的競爭力。除此之外，若企業裁員甚或倒閉，之前的培訓可以提高員工再就業的能力，從而盡一份現代企業的社會責任。

很多有遠見的企業都不再把培訓與開發看作是開支，是一種成本負擔，而更多地看成一種人力資本的投資，是投資回報率最高的投資，并把培訓與開發看作是企業日常工作的一部分。

盡管培訓與開發在行為目的上有差別，但兩者的關系非常密切。首先，兩者都是教育活動、學習活動，在方法手段的使用上有很大的相似之處，可以相互借鑒、相互補充；從效果來看，培訓既可以拓展知識、提高技能、更新觀念，也可以增強素質、激發潛能，實際上已經承擔了一部分開發的功能，并對以后進一步的人力資源開發提供了有力的支撐。由于培訓與開發方法相似、功能相通，本文基本把二者并用。

人力資源管理的素質鍛造工程應該是一個有機的系統，既能解決當前企業人力資源管理中的各種問題，又能確保人力資源管理戰略功能的實現，因此這個系統應當包括實施主體、實施流程、實施方式、實施原則這幾個部分。

1.實施主體。實施主體就是培訓開發的主體，這個主體是企業自身，是企業的自主培訓。自主培訓強調企業是整個培訓活動的主導，但并不等于全由企業自己來培訓。有的培訓動用企業自身力量就可以，但更多的培訓內容尤其是關于最新知識和技能的培訓，企業的培訓資源往往不如企業外部的咨詢機構、培訓機構、職業教育機構來的專業化和豐富化，這時候自主培訓則更多地體現在自主選擇外部資源。

2.實施流程。首先，要進行基于勝任力的培訓需求分析，即對人力資源管理部門的職位和占據職位者分別進行工作分析和個人勝任力分析。如果人力資源管理部門的整體績效有問題或者有了新的部門目標，還要進行本部門的組織分析。培訓需求分析到位就可以授學員與部門所需、補學員與部門所短。其次，要恰如其分地確定培訓目標和制定培訓計劃，培訓目標中能定量的部分盡量定量，不能的話也要能定性。然后，選擇合適的培訓內容與培訓方法，具體實施培訓計劃，并輔以培訓管理。最后，要對培訓結果進行評估。評估既要看培訓結束時學員考試考核的結果以及學員對培洲師的評價，更要跟蹤評估學員日后的工作表現。培訓最終的評估結論還要與學員的獎懲和任用掛鉤，實現培訓的激勵效應，從而避免使培訓工作流于形式。

3.實施方式。實施方式包括培訓開發的類型和方法。培訓開發的類型大致可分為在職培訓和脫產培訓。在職培訓是指不脫離工作崗位、在工作現場對員工進行的培訓，要求員工通過培訓具備一定的技能，達到完成工作的基本要求。常見的在職培訓方式有工作輪換、接班替補訓練、員工發展會議、配指導教師懈決問題會議、特別任務、師徒制。脫產培訓是指離開工作現場，由專家對員工進行工作外的集中教育培訓。脫產培訓的主要方式有夜大或在職進修、短期交流研討會、高級管理培訓、企業外工作會議。總體來看，脫產培訓的實踐性和針對性不如在職培訓，但脫產培圳中得到的知識、信息往往更系統和全面。

由于人力資源管理知識和技能有很強的實踐性和應用性，要求培訓開發過程中更多強調學員的體驗、掌握和領悟，這就需要培訓開發方法上的革新。現在，個性化培訓、實戰性培訓、學習一思考一實踐三結合的LTP模式以及e-learning、課題實踐、專案實踐等新培訓開發方法層出不窮，但精髓不外乎以下幾種。一是啟發式講授。人力資源管理知識和技能主要用于解決具體的管理問題，單純的講授不利于知識轉化為能力，這就需要問題式、互動式且培訓范圍不可太大的啟發式講授。二是案例分析法。這是一種歸納總結式的學習方法，在這里，培訓者只是引導者，盡量不要對受訓者的觀點過多評判，因為這樣會影響受訓者的獨立思考。削弱培訓效果。三是情境模擬法。在培訓過程中模擬工作情境，使學員實況演習對實際管理問題的分析和解決，具體形式有角色扮演法、無領導小組討論法、管理游戲法、公文處理法等。

4.實施原則。在實施人力資源管理人員素質鍛造工程的過程中首先需要堅持問題導向的原則。要圍繞企業人力資源管理不到位、人力資源管理人員職業技能和管理綜合素質不足的問題，同時結合企業的現有實力、行業特點、發展階段以及戰略目標，選擇合適的培訓方法。目前企業人力資源管理人員素質不高主要表現為掌握的人力資源管理專業知識不系統或者知識不能轉化為職業技能，還有就是管理方面的通用知識和綜合素質不高。要解決這些問題，就要強化培訓的實踐性以促使知識迅速轉化為能力和績效。如何針對人力資源管理人員素質的不同模塊、人力資源管理工作的不同模塊，選擇實踐性強的培訓開發方式，筆者基于自己的調研作出一些歸納，大體如表2、表3所示。

其次要堅持針對性和實用性相統一的原則，也就是做到“學以致用”，使員工所學的知識技能與工作的要求相一致，并且受訓后能解決工作中的實際問題。要針對企業發展的需要，針對不同對象和不同情況，對員工進行分層、分類，分別給予不同方法和內容的培訓和開發，實現針對性和實用性的統一。

在人力資源部門，對所有員工進行的培訓包括人力資源管理知識體系、最新的人力資源管理理念以及最前沿的人力資源管理理論和技術的培訓；對新進人力資源部的員工進行的專門培訓，叫員工導向培訓，是給新員工指引方向的適應性培訓；對人力資源部的基層員工進行的培圳有候選人教育培訓、調職或晉升教育培訓等，目的是拓展工作領域、提高專業技能；對人力資源管理部門的主管進行的培訓，則是讓他們認識到自己身為企業核心部門的主管，自己的工作成績關系到企業戰略目標的實現以及企業所有員工對企業的滿意度，讓他們掌握高級企業管理的知識與技能，學習先進模式或先進經驗，探索提高部門績效的新思路。

制造業人力資源管理范文第4篇

【關鍵詞】帕累托定律；人力資源管理；骨干作用；集體效能；動態評估

〔Abstract〕Pareto’s Law was introduced.According to the“8VS2”phenomenon of human resource management in the enterprise，the twog roups ware treated differently in accordance with the principle of fairness.The specific methods ware proposed，that is，not only 20%of em?p loyees are to play a key role，but also 80%of the overall performance is improving.Adhere to the“point to area，point and surface integra?t ion”，the dynamic-based assessment system is formed so as to drive the overall quality of the workers.The methods and conclusions of thisp aper have certain reference significance for human resources management and development.

〔 Key words〕Pareto’s law;Human resources management;Key role;Overall performance;Dynamic assessment system

0引言 人是生產力諸要素中最活躍的因素，企業管理的 核心是對人的管理。鍋爐制造企業要在市場競爭日益 激烈的形勢下立于不敗之地，必須重視對企業內部人 力資源的開發與管理。人力資源的開發與管理是一門 藝術，將“八二定律”引進到鍋爐制造企業的人力資源 管理是一個有益的選擇.

1八二定律 八二定律(也叫Pareto’s Law、帕累托定律、巴萊多定 律)，是19世紀末20世紀初意大利經濟學家巴萊多 （帕累托）發現的。他對社會財富進行調查、分析后發 現社會財富分配狀況是由少數人控制大部分財富，即 20%的人擁有80%的財富。他認為，在任何一組東西中 ，最重要的只占其中一小部分，約20％，其余80％盡 管是多數，卻是次要的 [1] 。實際生活中普遍存在“八二 定律”。例如：一個企業80％的利潤來自它20％的項目 ；商家80％的銷售額來自20％的商品；80％的業務收 入是由20％的客戶創造的.

在企業人力資源管理中也存在此類現象，如：一個 單位的工作任務的80%實際上是由20%的人完成的，另 外20%的任務恰是其他80%的人完成的；在銷售科室 里，20％的推銷員帶回80％的新生意；一位發明家、設 計師或工程師一生中80%的發明、成果是用20%的黃 金歲月完成的，另外20%的發明、成果是其它80%的 時間完成的；一個單位的年支出費用的20%實際承擔 了80%的工作任務，而另80%的費用只干了20% 的工作 [2] .

這種現象被稱之為“八二定律”，是通過大量統計 得出的基本規律。這一規律表明：在任何特定的群體 中，重要的因子往往只占少數，一般性因子則占多數.

因此，如果企業能充分發揮20%少數骨干分子的作用， 就能帶動整個企業群體發揮作用；只要能控制少數，即 能控制全局。正確運用“八二定律”對搞好鍋爐制造企 業人力資源的開發與管理具有重要意義.

2八二定律在人力資源管理中的應用 2.1充分發揮20%的骨干作用從 現實情況看，20%的人完成工作任務的80%，另 外20%的工作任務是其他80%的人完成的，這也是鍋 爐制造企業普遍存在的現象。既然20%人在承擔全部 工作任務80%的量，那么人力資源管理部門首要的任 務就是發現這20%的人，也就是通常被稱作的骨干分 子。對于這20%的人，盡管他們在職工中是少數， 但不能因為他們是少數而忽視其作用，特別是其潛能 的發揮。對這部分人，企業領導者應以全新的觀念和 科學的方法去對待.

在觀念上，不應將其視為簡單廉價的勞動，而應將 其視為企業一切資源中最重要、最寶貴、最有價值的資 源，是企業成功的關鍵。要做到平等待人、知人善任， 視其為平等的合作伙伴關系.

在工作上，要創造良好的內部環境，大膽使用。只 有充分調動其主觀能動性，才能最大限度地發揮其潛 能。對于為企業做出貢獻特別是突出貢獻的，要敢于 獎勵，公開表彰，通過獎勵支持這20%的人的工作，使另 外80%的人能夠學有榜樣，趕有目標，展開競爭，以達 到80%人中的優秀者通過不斷努力躍入20%的行列 ，同時使原20%人中的落伍者被淘汰。這樣就會形 成一個優勝劣汰的競爭機制，企業就會有活力.

注重培養和再教育。企業最基本的生產力是人， 最重要的資源是掌握了一定文化科學技術的人。隨著 現代社會節奏的加快和科學技術進步的日新月異，即 使再高明的經營者也必須不斷學習和接受再教育。對 企業領導者而言，不應再把教育培訓視為非經營性活 動，而要將企業的發展與人才的培養有機結合起來，把 開發人力資源作為企業經濟增長的一個重要源泉。因 此，對20%的業務骨干，應以終身教育為主線，有意 識、有系統地對他們進行定期或不定期培訓，舍得在培 訓上投入經費，舍得將他們定期或不定期從重要的崗 位上抽出一段時間來進行脫產培訓。這樣才能真正達到培訓的目的，確保這部分人能夠緊緊跟上現代社會 快速發展的步伐.

建立科學的人才管理機制，留住人才。鍋爐制造 企業人才流失是近幾年來十分突出的一個問題。盡管 合理的人才流動是正常的，但企業辛辛苦苦培養出來 的人才沒留住，對哪家企業來說都是不正常的，甚至是 危險的。因此，企業在注意培養這20%業務骨干的同時 ，還必須建立健全科學的人才管理機制，防止這20% 業務骨干的流失。留住人才的關鍵在于建立企業內部 科學的人才管理機制，其重點應把握好三點：一是制度 上允許公平競爭，從根本上打破資歷、年齡的限制，真 正做到唯才是舉，使那些真正的人才能夠脫穎而出，在 企業內部能夠找到適合自己發揮才華之處；二是經濟 上要獎罰分明，徹底打破分配上的‘大鍋飯’，特別是對 那些做出突出貢獻的人員要敢于打破常規的限制給予 重獎，以承認其價值；三是建立科學的人才約束機制.

可以借鑒國內外先進企業的成功經驗，并根據企業的 實際，為那些對企業做出貢獻的人員建立貢獻獎勵基 金，應明確規定其用途和管理辦法，不允許在規定的期 限內領取，更不允許職工調離時帶走，以此促使優秀人 才的利益與企業的長期發展緊密地聯系在一起.

總之，無論從現實還是從長遠意義來看，企業人員 素質的高低都是關系企業成敗的一個重要因素。鍋爐 制造企業要在競爭日益激烈的國際國內市場上站穩腳 跟，必須重視提高業務骨干的素質和充分發揮其模范 帶頭作用，這樣才能帶動企業人員整體素質的不斷 提高.

2.2注重80％的集體效能2 0%的人完成企業工作任務的80%，但并不能因此 就認為另外80%的人是無關重要的。實踐證明，沒有 80%人的20%作用，也就不可能有20%人的80%作 用 [3] 。只有做普通工作的人，才構成產生干大事業的 人的條件，干大事業的人往往是從干普通工作開始 的。一個社會如此，一個企業也如此。在現代企業分 工日益細化的情況下，一個產品的制造、一筆利潤的產 生，往往是多數人分工協作的結果，沒有80%的人做普 通性的基礎工作，很難想象20%的優秀人才能夠創造 出80%的財富。事實上，一個企業總是由強、中、弱 不同層次人員組成的，因為大量的基礎性工作必須有 人去做。而20%的人才群體就根植于80%的普通群 體之中.

“八二定律”反映的只是企業最終業績的一般現 象，并不能據此就認為做大量基礎性工作的80%的人是 無關重要的。也就是說，忽視了這80%的人的作用 ，企業績效受到的影響將是大于20%的，這正如打 仗一樣，一個部隊不能都到第一線沖鋒陷陣，總得有人 在后方工作，沒有后方80%人的20%作用，前方20% 人的作用可能只是個零.

根據以上分析，企業經營者的目光如果只盯在這 20

%的人的身上，將可能產生如下問題: 堅持公平的原則，區別對待不同群體，必要的待遇 差別是可行的，但如果只重視20%人的福利、待遇，而忽 視了80%人的福利、待遇，將會挫傷80%人的積極性 ，影響其完成工作的效率和質量，從而影響到20%人 的工作績效.

企業的培訓應當是全方位的，既要重視對20%人的 培訓，也要重視對80%人的培訓。從以上分析可看出 ，要發揮20%人最大的作用，必須依靠80%的人發揮有 效作用。如果通過對80%人的培訓使員工的素質達 到一個新的水平，就有可能推動企業產生一個新的飛 躍。反之，如果只是對20%的人進行培訓，而不對8 0%的人進行培訓，要發揮這20%人的最大作用也顯 然是不可能的.

2.3堅持“以點帶面點面結合”搞好“八二”優化組合 “八二定律”揭示的是企業人力資源的能級結構， 而非職工的等級制度。所以，按照“二八定律”的要求， 一個高明的管理者在充分發揮20%核心人員作用的同 時，必須堅持以點帶面，點面結合，認真協調20%與8 0%的關系，既不可主次不分，胡子眉毛一把抓，也不可 抓了20%，放了80%。應相互搭配，達到能力優化 組合 [4] .

20%的優秀人才一般來說都是從80%的人中產生 的，這20%的人才隊伍的形成應該是個動態的過程 ，20%的人和80%的人在工作中可以相互競爭，以達 到80%中的優秀者進入20%行列，相反原20%人才隊 伍中的落伍者應被淘汰并返回到80%的行列中.

這樣企業就會形成一個良性的優勝劣汰的競爭機制.

因此，企業領導者不能只將目光盯在這20%的身上， 還必須建立相應的人才競爭機制和考核辦法，并在日 常工作中注意從80%的人中選拔優秀的人才進入到2 0%的行列.

如何配置和發揮好鍋爐制造企業人力資源的 20％和80％，作者認為，企業管理者可以在人力資源管 理中建立三條標線：20％、60％、80％，從職業道德、 技術（管理）水平、綜合業績等方面制定出評價員工的 考核標準，對企業員工進行動態排序，在榮譽、福利、待 遇等方面重獎前20％，形成以激勵為主的動態評估制 度。由于是動態評估，沒有員工敢確信自己能永遠留 在最好的20％人當中，必須不斷努力提高技術水平和業 績，而處于中間的60％員工，也會不甘心落后，在工作 中努力提高以進入前20％，如果努力不夠，隨時都會 掉入最差的20％。這種動態評估制度，激發了優秀者 的潛力，充分發揮20%優質資源在整體中的效益，又給 80%非優資源以機會，“上”和“下”的渠道暢通，給 能者創造一個“上升通道”，核心人員的“能級”又不下 滑，創造你追我趕的機制；是“水（80%）漲船（20％）高”而不是“水（80%）落石（20％）出”，通過激勵機制促使 組織充滿向上活力，形成良性循環，帶動企業職工的整 體素質大幅提高。同時倡導一種好的精神、培養一種 好的作風、形成一種好的工作氛圍.

制造業人力資源管理范文第5篇

關鍵詞：生產業;汽車零部件制造企業;人力資源服務外包;風險

中圖分類號：F74 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）31-0257-03

緒論

生產業（Producer Services）是20世紀60年代美國經濟學家H.Greenfield在研究服務業分類時提出的，在勞動分工的基礎上衍生起來的一種行業，生產業自誕生以來就與制造業存在著天然的關系且密不可分，伴隨制造業繁榮而不斷發展。在幾十年的研究與實踐過程中普遍認識到生產業可以促進生產專業化，使得制造企業將更多的資源收入到技術、工藝中去，擴大資本與知識密集性生產，提高資源要素的產出率。反之，制造業信息化、技術創新、產業結構優化升級促使擴大了生產市場規模，相應的產業鏈不斷向上游和下游延伸，刺激了生產業發展，生產業與制造業出現融合的趨勢。生產業與制造業企業息息相關，滲透到制造企業經營過程的方方面面，因此將生產業相應地分類，比如為制造企業物資流通提供服務的物流業，提供資本的金融、銀行業，提供勞動力資源的人類資源服務企業等等。制造企業將有限的資源投入都企業的核心業務，而將物流、人力資源等非核心業務委托給物流業、人力資源服務企業的過程成為服務外包。2014年8月6日，國務院頒發的《關于加快發展生產業促進產業結構升級的指導意見》指出生產業帶動作用強、產業融合度搞，促進生產業發展有助于擴大就業與激發內需潛力，并將第三方物流、研發設計、人才服務等13類生產業列為為未來的扶持重點。

近些年隨著外資整車廠商的本土化生產與全球化采購程度加深，加上越來越多的汽車零部件國際知名品牌紛紛在國內選址設廠，汽車零部件產業競爭越來越激烈，國內汽車零部件企業雖然市場份額維持較好，但是在一些盈利較好的整車配套市場、高端產品上依然缺乏競爭力。由于資源稀缺性及低碳排放等要求，汽車工業越來越多的新技術不斷產業化，新能源汽車、混合動力技術、渦輪增壓技術等變革都在不斷地沖擊著國內傳統的零部件制造企業。市場的變革與技術的變革需要熟練的技術人才來支撐，而獲取熟練技能的勞動力資源成為困到汽車零部件企業發展的要素之一。因此，提高汽車零部件制造企業的競爭力與保障企業的持續發展，增強汽車零部件制造企業的發展后勁與活力，需要轉變人力資源管理方式與提高人力資源管理水平，將汽車零部件制造企業有限的資源集中到產品工藝創新、設備開發等核心業務中來，將物流、人力資源等非核心業務委托給更加專業的生產企業來運作，是今后汽車零部件制造企業的運作方向之一。

一、文獻回顧

生產業與制造業發展緊密相連，國內外學者以物流業、人力資源服務業等相關行業為例，從產業聯動與關聯性等宏觀角度上進行了一系列的研究。Park SH（1989）[1]探討工業和服務業之間的關聯本質和關聯程度，Erik R.Larsen & Ann van Ackere & Kim Warren（1997）則總結出生產業主要在四個方面為制造業提供服務，從而形成較強的技術關聯性[2]。Bathla（2003）等認為，生產和制造業企業表現為相互作用、相互依賴、共同發展的互動關系[3];楊春立等（2008）基于價值鏈視角分析生產業與制造業價值鏈變化[4];具體細分到制造企業的人力資源業務外包活動中，學者們認為人力資源外包給專業化的人力資源服務企業或機構，歸納起來主要有四種優勢：節約成本、戰略聚焦、獲得專業的服務、滿足組織彈性的需要[5～7]。

然而，制造企業人力資源外包（Human Resources Outsourcing，簡稱HRO）存在宏觀與微觀層面的優勢時，也存在種種劣勢或風險。企業不同的發展階段、不同類型的企業人力資源外包的風險各異[8～10]，歸納起來人力資源外包的風險主要有這些[11～14]：（1）成本風險，包括外包帶來的重置成本、隱性成本的忽視造成成本擴大的風險等;（2）企業信息安全的風險，外包過程中將企業薪酬福利提供給服務商，外包招聘的員工流失率高而導致商業機密、技術工藝流失等;（3）團隊不穩定、崗位空缺風險等，人力資源外包中員工被重復安排崗位導致士氣下降、團隊凝聚力不強，員工流失未能及時補充造成崗位空缺等;（4）企業人力資源管理能力弱化，對服務供應商的依賴性增強。與此同時，諸多學者也對相應的風險提出了對應的防范或應對策略，包括嚴格挑選服務供應商、服務過程管控等[15～16]，對員工契約管控、規模定制或校企聯合的培育人才方式等等[17～18]。

二、汽車零部件制造企業人力資源外包風險識別

汽車零部件制造企業由于企業產品屬性的特性既面向終端消費者也面向后續的整車裝配廠商，存在生產計劃預測性不準、客戶交付要求嚴格等困境。因此，汽車零部件制造企業在運營過程中受到市場環境或下游客戶需求影響波動較大，汽車零部件制造企業的核心競爭力在于產品設計、生產交付及市場推廣等職能，而在人力資源、物流等非核心業務選擇外包的過程中，受市場環境或客戶需求影響較大。不同產品類型的汽車零部件制造企業受市場環境及客戶需求的影響，外包風險可分為服務供應商管控風險、成本風險、崗位空缺風險及信息安全風險等四個方面。

1.服務供應商管控風險。制定外包決策、選擇服務供應商是汽車零部件制造企業人力資源外包的起點也是最關鍵的一環，根據企業經營發展的需要制定的人力資源外包決策，識別人力資源需求、選擇合適服務供應商。然而，在選擇人力資源服務供應商及委托進行人力資源管理服務過程中，由于非信息對稱的溝通機制、參差不齊的服務供應商帶來的供應商管控風險，而未能達到人力資源外包預期的目標。

2.財務風險。汽車零部件制造企業選擇人力資源外包是基于成本因素驅動而做出外包決策的，但是財務收益是預期的，在人力資源外包過程中忽視了交易成本。人力資源外包所招聘的員工，存在對汽車零部件制造企業崗位需求等方面認知度低，入職后崗前培訓成本難以估計，員工由于難以適應崗位需求而造成重復招聘或培訓，帶來的重置成本而難以估量，存在成本增加的風險，而失去人力資源外包的成本優勢。

3.崗位空缺風險。員工也是一種重要的勞動要素，汽車零部件制造企業大多數屬于勞動密集型企業，需要大量的勞動力資源，將人力資源管理外包化會弱化汽車零部件制造企業對人力資源管理的可控性。外包過程中，將員工供給委托給供應商，而供應商的服務能力與服務質量在汽車零部件制造企業的掌控之外，在勞動力需求出現波動或空缺時未能即時補充，而企業內又無可替代的人力資源時即造成崗位需求空缺。

4.信息安全風險。為獲得適合崗位需求的員工，汽車零部件制造企業在實施外包過程中將外包崗位的薪酬福利制度、吸引人才政策等內容向供應商披露，存在供應商有意或無意的泄露風險。人力資源外包方式獲取的員工相對而言穩定性低、流動率高，一些掌握核心工藝或方法的員工離職后轉向同類企業，容易將汽車零部件制造企業的工藝或方法帶到新的崗位上去，存在商業機密泄露的風險。

三、汽車零部件制造企業人力資源風險防范策略

1.尋找長期穩定合作的供應商，發展戰略性合作伙伴。汽車零部件制造企業根據自身所處的發展階段制定人力資源管理服務外包后，按照嚴格的評價體系進行甄選，從源頭上控制風險。甄選服務供應商要從多方面評價供應商的服務能力，是否有足夠的勞動力來源、勞動力質量、服務跟綜能力等等，多方位的評價體系減少供應商帶來的風險。選擇合適的服務供應商不在于供應商數量的多少，基于長期合作的目的，將供應商數量控制在少數幾家甚至是獨家供應，減少尋找供應商的重置成本，也能讓供應商的服務更具針對性與專業化。汽車零部件制造企業擁有少數幾家或獨家的人力資源供應商，雙方基于長期合作的目的使得雙方供給與需求相匹配，人力資源管理服務商與汽車零部件制造企業的產業關聯性才能凸顯出來。

2.制定滾動的人力資源需求計劃，應對企業彈性變化或需求。汽車零部件制造企業大多數覆蓋陶瓷生產、機械加工、電子組裝、塑膠等工藝較復雜的企業，生產工藝路線復雜、生產周期較長，需要大量的勞動力資源來服務于生產，因此，為減少由于崗位空缺帶來的人力資源供給不足，可以根據各工藝或崗位需求制定人力資源配置計劃。制定企業內部人力資源需求計劃，量化人力資源需求，根據未來幾個月或半年的銷售計劃或生產計劃進行滾動人力資源需求計劃，當某崗位員工離職或休假需要新增員工時可以根據從其他崗位補充或外部供給，防止員工空缺而影響生產交付。當生產計劃或市場份額降低時，富余的勞動力可由服務供應商進行重新分配，減少企業的安置成本。

3.加強人才培育和人才培養，培育員工認知與忠誠度。近些年隨著產業結構調整與制造業轉型升級，人力資源市場需求與供給存在結構化差異，一方面社會上大量勞動力難以找到滿意的工作，另一方面許多企業難以招到熟悉技能等要求的合適員工，因此，人力資源外包可以作為一種溝通的媒介消除或減少人力資源需求與供給之間的這種結構化差異。汽車零部件制造企業可以根據企業經營發展需要向職業培訓機構及大中專院校實施大批量定制或校企合作、產學研合作培育員工，使其技能適應崗位，就業具有針對性，從客觀上引導就業的導向性;員工加入企業后，加強培育員工對企業或行業的認可度及忠誠度，減少員工流失，從而降低崗位空缺與重置成本。

4.實施部分業務或職能外包，降低經營風險。汽車零部件制造企業在實施人力資源外包時可以選擇適合本企業的模式，為了降低傳統經營的風險，可以將部分人力資源業務進行外包，既能減少對服務供應商的依賴性，也可以提高對人力資源管理的掌控性。汽車零部件制造企業人力資源管理包含規劃、招聘、培訓、薪酬、績效、員工關系管理六個模塊，其中人力資源規劃等對內管理模塊需要根據企業未來一段時間的經營計劃而定，而招聘、培訓、員工關系等模塊可以交給更專業化的服務供應商來做，獲得企業所需的勞動力。

5.實行人力資源外包預算與或有事項管理，控制額外支出。在制定人力資源外包決策時，同時制定企業或部門的人力資源預算，在預算事項覆蓋人力資源外包的預期支出，預期支出的內容細化為人力資源外包可能形成的支出或費用;在人力資源外包過程中，將實際產生的費用與預算進行比較，嚴格管控超額費用或支出。此外，基于未來可能形成的重復招聘或培訓等人力資源外包支出，建立或有事項管理，在汽車零部件制造企業資產負債表中單列項目反映，及時對人力資源外包支出進行披露。

結論

汽車零部件制造企業的非核心業務外包、集聚資源發展核心業務，是提高汽車零部件制造企業競爭力、建設汽車大國的路徑之一。實施人力資源外包是未來汽車零部件制造企業人力資源管理的趨勢之一，在進行外包決策前識別可能存在的風險及制定可行的風險防范策略，對于提高人力資源外包的可控性具有借鑒意義。

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