商業中心運營管理
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商業中心運營管理范文第1篇
Abstract： Based on the accelerated process of marketization， the commercial banks of China begin to transform operation modes and management concepts to take more shares in the market. This paper takes the actual operation situation of commercial banks as the object to find the problems and solve the problems， discuss the measures of the capital operation management of commercial banks in the new era to improve the service efficiency of funds and promote the progress of commercial banks.
關鍵詞： 商業銀行；資金；運營管理；討論
Key words： commercial bank；fund；operation management；discussion
中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）30-0030-04
0 引言
伴隨市場經濟體制的形成與發展，商業銀行逐漸成為金融市場的運營主體之一。商業銀行是經濟發展到一定階段的產物。在市場經濟中，企業追尋的是利益最大化，商業銀行也是基于這一目標來開展經營活動。從央行取締商業銀行貸款限額后，商業銀行為了維持正常的經營秩序，紛紛建立了負債比例管理和風險管理體系。然而在金融領域擁有自由經營權的商業銀行，在其發展過程中也相繼出現了一些問題。譬如資金配置層次低、配置方式落后、理財業務中“飛單”現象等等，這都在一定程度上限制了銀行客戶群體的拓展，最終會影響經營效益。
本文將精細化管理理念引入商業銀行資金運營管理中，首先介紹商業銀行資金精細化管理的現實意義、內涵，然后結合支行資金運營管理現狀，探討提升資金運營管理效率的有效策略，旨在合理解決商業銀行資金管理上長期存在的“資金配置層次低、配置方式落后、理財業務中的“飛單”等問題，確保資金補給充足，避免發生資金運營危機。
1 商業銀行資金運營精細化管理模式及其重要意義
1.1 商業銀行資金運營精細化管理模式概述
1.1.1 精細化管理內涵
精細化管理是一類觀念、一類文化，它源自于發達國家（日本，1950年左右）的一類企業管理觀念，是社會分工的精細化和服務質量的精細化對當代管理的強烈需求；是以日常管理為前提，并將日常管理引向深入的基本理念以及管理形式，它能夠盡可能地減少管理所消耗的資源，并減少運營成本。
當代管理理念認為：科學化管理有三大層次：即規范化管理、精細化管理、個性化管理。精細化管理是貫徹管理職責，并將管理職責具象化、明朗化，它需要每一位管理人都做好管理的本分工作，盡到自身的一份職責。一次性地將工作做好，工作應日清日結，并對每一天的工作狀況實施檢測，要發現問題并第一時間改正、處理等。
1.1.2 商業銀行資金運營精細化管理模式探析
商行的資金管理工作是指為保證商業銀行的穩定運轉或使利潤最大化而對商行的資金源頭、調配、利用所實施的計劃或實踐等工作。在內容上，其以頭寸管理為核心，覆蓋資金源頭以及利用兩個版塊，對商行的資金運營全過程進行監督。
當前商行運用的資金管理方法為資產負債比例管理方法，它的基本理念是：資產和負債在總量以及構造上是有內部聯系的，這類聯系會通過一定的比例關系呈現出來。所以，在工作實踐中，預先設定一定的資產負債比例控制指標，當由于變動負債或它類原由而必須調整資產時，調整限額應謹慎管控在根據各項比例指標換算出的限額內；各限額根據它的利率，從高到低依順序滿足。
伴隨銀行領域的殘酷競爭，精細化發展模式有助于提升銀行的核心競爭力，并且將成為銀行生存和發展的主要路徑。銀行持續發展、規模擴充，也是銀行領域發展到一定階段的必然現象。盡管左右銀行盈利的元素甚多，然而內部管理依然是所有元素中對銀行盈利影響最深的。銀行唯有走精細化管理之路，將每一厘、每一分錢用在“刀刃上”，賺取自己應該擁有的錢財，才能提升自身的市場適應能力，才可能在競爭漸趨白熱化的市場競爭中占有一席之地。圖1即為商業銀行當前資金運營精細化管理模式主體架構。
1.2 資金運用精細化管理的重要意義
從2007年伊始，伴隨美國金融市場次貸危機的產生并愈演愈烈，美國最大的儲蓄以及貸款銀行――華盛頓互惠銀行倒閉，金融風險開始在美國肆虐，并引起了金融界的高度重視。
伴隨中國商行的信貸責任制的強化、審批和貸款分離以及亂拆借的禁止，銀行的資金管理更為合理。中國的商行從總行到各省分行、市行以及郊縣支行等等對資金的運營都開始全方位地審視，對資金的運營都采用了精細化管理模式，資金運營精細化管理的原因（意義）是：
1.2.1 對系統內借款方案與實際使用計劃的資金收繳占用費
費率標準是0.12%，就是說一年期之上的借款利率3.24%/360在人民銀行的準備金0.99%/360，旬借款計劃偏差率計算公式：O旬借款計劃偏差率-（實際凈借款金額-旬借款計劃）÷旬借款計劃O×100%。如果設置旬借款計劃是P、實際借款計劃是Q、費率是β=0.12%。
資金占用費的核算需要根據每旬核算，核算算式詳見表1。
1.2.2 資金的運營狀況對年底利潤會造成極大影響
因為2007年踐行扣減年底考核利潤的方案，所以對支行的利潤影響很大。比如：假如一個支行年終因為資金運營讓扣減的考核利潤達到100000元，該金額就相當于支行下放了一筆550萬元，貸款時限是9個月的貸款。
2 支行實際狀況及其原由
某支行一月的借款計劃和實際借款實施扣減后，其已扣減金額為1.026萬元。主要是因為：
2.1 實際借款款項內有利用系統內借款
該支行1月上旬借款計劃是300萬元，大部分是借款所需資金；該支行1月上旬實際借款款項是100萬元，利用公司在該支行的儲蓄，沒有向總行借款，讓1月上旬扣款0.324萬元。
2.2 公司資金大部分回籠以及集資款項的影響
該支行上報1月中旬借款計劃為0萬元，大部分是借款所需資金以及到期借款回籠的軋差。1月中旬該支行發放借款金額是1948萬元，利用的是電子匯款形式以及公司儲蓄；然而1月中旬該支行的集團用戶大批集資款的收繳，讓1月中旬支行向總行還貸金額達到600萬元，讓該支行1月中旬扣款0.648萬元；1月下旬該支行上報并還款50萬元，實際還款100萬元，扣款0.054萬元。
3 提升資金運營管理效率的對應舉措
從上面的數據不難發現，借款計劃的預估和實際情況有一些偏差。因為1月并非償還借款款項以及使用資金的最高峰，所以，扣減的利潤偏少，通常在回收或回籠的高峰期，例如4到7月、10到12月，借款計劃的預估與實際情況的差別就開始顯現，扣減利潤就會變得更多。為了讓借款計劃與實際情況間的偏差看起來不那么刺眼，筆者認為可以采取以下措施來實現：
3.1 加強對頭寸的管控
因為頭寸置于同業款項的情況居多，是一類閑散資金，對資金的應用來說是不利的；所以，必須進行小額勤調以及勤還的模式，讓資金無法被閑置。
3.2 提升預估的精準性
對資金計劃機構來講，預估的精準性是其工作訴求，目前資金的預估可以對商業銀行利潤的獲得產生極大的影響。對于怎樣提升精準度，筆者認為有以下內容：
①主動向公司宣講，并強化交流力度，獲得公司的認可和支持?；鶎有邢到y內借款與還貸中，糧食購銷公司的儲存、支取資金對銀行的預測來說很重要。所以，向購銷公司進行宣講和交流在所難免。讓公司資金的運用和還款呈現出合理性以及計劃性，應提早向基層行匯報資金的利用以及歸還等情況。
②內部的協調。要主動地向全部信貸員宣講，讓其領會資金運營相關文件和要旨，協調好內部人員間的關系，讓預測更為科學和合理。
③掌握上級頒布的策略。對新業務的借款款項的投放，資金計劃中的新策略，要做到爛熟于胸；讓資金計劃人員全面理解金融行業走勢和上級的策略，讓預測更為科學。
④全方位的培訓。對區縣支行來講，有較多的資金計劃人員并非金融專業畢業，對資金計劃的控制相對來說不夠嚴密；所以，必須定期邀請金融方面的專家對這部分人員進行培訓，讓其把握市場脈搏、鉆透市場規律，讓預測更為精準。
⑤大額資金的匯入應不影響資金占用費。因為大額資金的匯入與匯出是通過基層行在人行賬號上實施清算，說穿了就是歸還基層行在人行的所借款項，就是說半年期的3.15%以及一年期的3.24%。而資金占用費的生成是因為基層行向農發總行上報旬借款計劃，農發總行根據基層行按每旬發行債券籌借資金的數目而生成占用費。所以，平日對匯款層面還不用權衡；然而對應的，商行在人行支付界面上所生成的利益卻要精準核算。
3.3 核算資金占用費和系統內借款利息的金額
資金占用費計算是：每旬末資金軋差絕對額*0.12‰*10，系統內借款利息核算為：每日系統內借款*0.0875‰。在這樣的前提下，有以下方案可供選擇（暫時不權衡存放同業的利息收入狀況的前提下）：
①在不超過頭寸限額的狀況下，如果本期已達到借款計劃的10%浮動內，沒有必要上劃資金：比如支行頭寸限額為500萬元，本旬末頭寸是450萬元，本期借款計劃是500萬元，實際借款為550萬元抑或450萬元，這時系統內借款剩余款項為4.5萬；那么，就不上劃450萬元，維持系統內借款金額4.5萬元。
如此，讓資金占用費是0，系統內借款利息支出是393750萬元。兩類支出金額總計為393750萬元；但是此種模式會讓資金的運用率降低。
②在不超越寸頭限額的前提下，假如本期已達到借款計劃的10%浮動內，上劃資金狀況是：如果某支行頭寸限額是500萬元，本旬末頭寸是450萬元，本期借款計劃是500萬元；實際借款金額是450萬元；系統內借款剩余金額是4.5萬元；假如上劃300萬元，實際借款軋差就是150萬元，而系統內借款剩余金額是44700萬元。
如此，讓資金占用費是0.36萬元，系統內借款支出是391125萬元，兩類支出總計394725萬元，此類狀況資金運用效率較高。
4 案例分析：拜特科技與銀行合作資金管理解決方案
4.1 方案
商業中心運營管理范文第2篇
由拆散銷售到持有經營
一直以來，一些開發商自主規劃設計，只重開發不重后期經營管理。全部或大部分產權拆散出售是中國商業地產開發的主流模式，隨之造成的無序開發和過度開發、產品功能不適應商業企業要求、產權分散難以統一管理限制物業升值等諸多問題，在今天看來異常突出，并且到了必須解決的時候。
開發模式的轉變是影響商業地產發展的決定性因素。伴隨中國城市化和住宅商品化的進程，由房地產開發商或地方政府主導開發的商業街、shopping Mall、社區底商由于以銷售為目的，普遍在規劃設計乃至施工階段并沒有確定日后的經營企業，這種地產開發與商業經營完全脫節的模式是造成上述問題的根本原因。由此不難發現，由出售向持有經營的開發模式轉變是產業發展和市場優化的必然趨勢，近年來部分大體量商業項目先確定入住企業，再進行規劃設計的定單生產模式就是這種趨勢的有益實踐。例如4月21日即將全線開業的福州寶龍城市廣場的銷售物業僅占物業總量的35％，其余將全部持有；而與寶龍廣場只有一街之隔的萬象城的商鋪也只是銷售一個樓層，其余的也是自主繹營。
產權式銷售對商業項目的長久經營不利，所以說未來業地產的經營理念的創新將是必然的，也是產業和市場發展的需要!
由形象為主到功能與形象并重
商業地產的建筑功能、建筑結構與住宅相比有更高的專業要求，而以往的許多商業項目仍然延續住宅銷售的思路，習慣以獨特的案名、外立面，以及務虛的理念作為項目開發的核心，這并非不重視經濟運營方面的理性數據，而是對商業地產理解深度不夠造成的。當今天商業地產供應量增大、商家的需求更為專、多元的時候，前期產品規劃與功能設計的重要性就自然凸顯出來。
市場要求商業地產的價值必須回歸本質，針對具體的需求與自身定位，在鋼材水泥構筑的空間與結構中尋求最根本的支持，才能贏得市場的認可。對于多種業態在同一空間甚至同一平面內的互補與協調，客流、物流的合理組織，設計師既要以專業技術手段滿足不同店家及統一物業的要求，又需創造性地提出有吸引力的空間與界面設計。
經濟合理性是商業地產項目的生命力與核心價值所在，只有從項目規劃設計階段就注重功能合理與投資收益能力的整合，使商業地產開發中的功能與形象達到更合理的平衡，才能推動項目實現最大化的經濟和社會價值。
由開發商包攬全程到產業鏈專業分工
眾所周知，中國商業地產的運營管理水平與國際發達國家存在巨大的差距，這種差距的根本原因是產業鏈構成的合理性與專業化程度，并最終表現為商業項目市場競爭力的強弱
商業地產經過幾十年的發展，在國際發達國家已形成了相當合理的產業體系：投資機構、基金、銀行、保險公司投資于持久性商業物業獲取收益；開發商從事商業地產的開發工作；專業商業策劃公司、招商公司、商業管理公司在商業地產開發運營過程的不同階段起著各自不可替代的作用。而國內的開發商卻常常承擔一個全能的角色，這是客觀的產業發展階段造成的，但科學的產業鏈專業分上是大勢所趨。
另一方面，中國人世以后國際商業品牌與國際化資本運作方式的的引進，也要求我們盡快形成更加合理、專業的產業鏈結構，其中除了國際知名商業企業對物業品質的高標準專業要求以外，REITS的作用舉足輕重。REITS在于能給投資人帶來持續、穩定的收益，所以它要挑選的裝入資產：包的對象是具REITS有完整產權出租型的商用物業，雖然目前國內還沒有一支REITS，但商業地產的零散產權與管理水平顯然難以達到REITS的要求。
已經進入專業化時代的商業地產正在被越來越多地看好，認識并開始尊重商業地產開發與運營的特殊性，快速地解決好目前商業地產開發中存在的問題，中國的商業地產將會有全新的模式和更加充裕的發展空間。
城市規劃與商業地產發展
十幾年前，深圳的商業中心只有兩個，一個是東門，另外一個是人民南。但是隨著華強北和南山的崛起，也把很多商業吸引到那邊去了。這樣他的消費群體也跟二了，同樣現在對于城市化的加快，深圳商業中心也會往外移動，龍崗、寶安等區域也會形成很多商業中心。這樣給發展商提供了很大的機會。
福州市區的商業地產已趨飽和，商業地產需要尋找新的出路。三環路的構建是一大壯舉。三環路把整個倉山都圈了進來，三環路能給倉山帶來的發展是可以預見的，政府加大力度建沒金山，西二環也將先于東三環和北三環建成，金山的住宅已比較成熟，政府也采取優惠政策吸引投資，大批的企業進駐金山，尤其是生產性企業，一些科研項目也在金山落戶，三環路也將為金山帶來大量的人流、物流。
未來的金山有著旺盛的消費人氣，而金山區域重要的商業配套還未跟上，居住在這里的人還需坐車到市區的超市、商場購物。不久的將來超市、便利店、專業市場，還有ShoppingMall都有可能進駐金山，因此金山的商業地產有很大的升值空間：
東三環邊上鼓山一帶也是商業地產較為薄弱的環節，目前這一帶零散地坐落著一些工廠，一兩家超市，有些人氣寥落的感覺，三環路將為鼓山的旅游經濟帶來一個大的飛躍，也將促進鼓山新區的發展，未來的鼓山旅游區會匯聚八方人氣，福州的金山、南臺島、新店一帶都可以通過三環路方便地到達鼓山，這里正需要一個完整的商業配套來適應發展的需要，商業地產開發前景廣闊。
Shopping Mall前景美好
Shopping Mall的誕生，使購物中心從單體邁向集約化，使商業步行街由室外變為室內。實現購物中心向現代ShoppingMall的轉變，是商業規?；图s化的表現，也是市場發展的整體趨勢。
與傳統商場主要特征迥異，現代ShoppingMall顛覆了傳統的商場慨念：無論它位于都心鬧市或安營于市郊的交通樞紐地帶，憑借商業規模化和集約化的影響，帶來的結果均是地段的升值和新區域商業中心的誕生。如福州在建的冠亞廣場、群升國際，東莞萬江的華南mall，廣州天河城與正佳廣場、北京中關村金源mall等的建設均是如此。
商業中心運營管理范文第3篇
一、新型城鎮化下的商業地產機遇
美國在1950-1990年的四十年間，城市化率大致從55%提高到75%，同期購物中心數量從不足1000個發展到35000個，出現爆炸式增長?！秶倚滦统擎偦巹潱?014-2020年）》和3個“1億人”計劃將給中國未來城市布局優化和人口城鎮化提供強大支撐，城市化水平將由現階段的53%左右提高到60%以上，新增的常住人口將帶來更多的消費需求，人均可支配收入的提高也促使消費進一步升級，新增消費者對衣食住行、吃喝玩樂的消費增加，將為商業地產的市場規模擴大提供足夠的想象空間。
在新型城鎮化過程中，棚戶區改造為城市核心區開發商業中心騰出了空間，城郊軌道交通建設、城市汽車保有量增長為郊區開發購物中心創造了可能，致力于長遠發展的主流開發商將抓住契機，積極尋求投資機會和持有更多商業物業，分享國家經濟增長的成果。
二、電商沖擊下商業地產難上加難
在地產開發業內，流傳一種說法：住宅開發是小學生做的，商業地產是大學生做的。住宅開發以短平快為特點，成本體系簡單、產品定價容易、開發周期短、盈利較為確定。而商業地產的開發難度和風險卻遠高于住宅開發：一是成本較為復雜，短期成本包括土地、建安、稅費，中長期包括招商推廣、人工維護、資產折舊等成本；二是租售價格可比性弱，由于定位、區位、等級不同，租售價格的確定和實現都有很大不確定性；三是回報周期過長，不同于住宅開發1-3年的投資周期，商業地產投資周期長達10-20年，在開發、運營等環節中容易出現租金下滑、定位過時等風險。
如今在網購市場沖擊下，商業地產開發運營更是難上加難，2008-2013年網絡零售市場規模占社會消費品零售總額的比重從1%迅速提升到10%，電商對傳統商業地產項目的沖擊正在從量變到質變轉化，銷售額下滑導致實體店倒閉的狀況越發嚴重，在這方面國內外所處的境遇大體一致，暫無可參考的經驗。未來，商業地產開發運營對開發運營商的市場準確把握、運營持續創新等能力提出了更高要求。
三、傳統商業與電子商務優劣勢對比
傳統商業最大的特點是基于購物中心、百貨超市等實體店作為交易載體，在產品展示、消費體驗方面，有電子商務無可替代的優勢。但由于租金、人工、推廣等費用高，為了平抑成本確保盈利，必須在產品出產價上增加價差，因此價格成為傳統商業最大的劣勢。
電商之所以發展迅猛，主要基于其低廉的產品價格和送貨上門的物流服務，且大數據的應用促使電商擁有更為靈活、有效的銷售手段：在電商正在大批量訂購好評率高、銷量大的產品時，傳統商業購物中心卻還將滯銷產品擺在柜臺最顯著的位置！但隨著交易品種和規模的擴大，電商交易也暴露了一些問題：非正品質量問題、產品色差尺寸誤差以及零散運輸過程中對產品損壞等原因造成的較高退貨率，分散小貨量運輸產生的物流成本不經濟等。
某種角度講，現階段電商的爆炸式發展是對傳統商業前期投入所應獲得的利潤回報的一種侵蝕。購物中心、百貨超市將廠商的產品進行展示、推廣，讓消費者對產品和品牌有了充分的了解，基于這樣的認識消費者才會選擇購買。而如今商場已淪為試衣間，電商卻由于同質低價而獲得了最終的交易量。
四、商業地產未來發展三大猜想
電商對購物中心、百貨商場的沖擊實際上是對車輪理論的又一次印證：創新型零售模式開始總是以低成本、低價格和低毛利為特征進入市場，在與原有零售模式的競爭中取得優勢，但最終又被更好的模式所取代。筆者認為，現階段出現繁榮的電商模式生命周期很短，商業地產將在進一步融合創新基礎上產生更為有效的商業模式。為此，對未來商業地產發展趨勢作如下三個猜想。
一是商業地產布局將打破基于克里斯特勒中心地理論的市場中心等級體系，出現兩極分化，即高等級商業中心、低等級社區商業將繼續得到蓬勃發展，處于兩者之間的中等級購物中心、百貨超市數量將大幅減少。電商對零售市場分銷能力的提高，導致百貨超市等傳統業態輻射能力下降，最終退出市場。實體店減少數量累積到一定程度之后，廠商所面臨的問題是新產品推廣和品牌價值維護難度增加，因此不得不去高等級商業中心尋求合適的鋪位。位于軌道交通中心、人流量極高的高等級商業中心一般集合休閑、娛樂、餐飲、購物于一體，受到電商沖擊也較小，在未來將成為零售業的核心展示平臺，品牌專賣店、旗艦體驗店將成為發展主流。位于住宅區底商的社區商鋪服務半徑短，多與日常生活消費有關，也基本不受影響。
商業中心運營管理范文第4篇
在全國以北京為首的商業投資中，尤其是以萬達廣場、龍湖時代天街為主的知名品牌開發的商業地產，在眾多商業投資者的心目中占據一方，成為傳統商業投資的優先選擇。眼下，繼萬達、龍湖這些主流傳統商業模式之后，在北京豐臺，以中國中鐵世界500強為實力打造的北京諾德中心三期新品――諾德商街，再次引領市場需求，成為投資者的新興轉陣之地。
諾德商街引領豐臺商業投資狂潮
諾德商街緣何成為時下北京商業投資熱寵，值得我們剖析一解。
和萬達、龍湖等知名商業地產一樣，諾德在商業擇址和運營規劃上，保證其具備了更加充分優越的投資和發展條件。
在地段上，諾德商街位于豐臺核心區，緊鄰西南四環及地鐵9號線，是豐臺科技園規劃發展的重點項目內容之一，而豐臺科技園是中關村科技園區最早的3個園區之一，更是北京市重要的高新技術產業基地和豐臺區核心城市經濟功能區。加之近幾年北京四環土地開發禁令頻發，土地的稀缺使諾德商街具有獨特的資源優勢。
在氛圍和客流上，近幾年，各大品牌開發商，萬達、華夏、漢威等持續進駐該板塊。豐臺萬達廣場今年即將開業，奧特萊斯規劃開建，區域近百萬高端商業群，聚集10萬高端客流，發展潛力不言而喻。
諾德商街的出現是集合時尚多彩四大業態與創新商業體驗模式為一體的區域商業中心，引領著區域投資新趨勢；其獨具特色的商業模式，更是有別于周邊傳統的商業形態，很多投資者表示：“這不僅是投資價值的體現，更讓我們看到了未來繁榮發展的更多可能性！”
2公里黃金街區，步入式商業體驗，稀缺中見創新
近日，諾德商街正在火推節奏，這是諾德中心繼一期二期火熱銷售之后，三期新推的升級業態，2公里的黃金街區，全步入式的商業體驗區域稀有，擁有商業長廊、下沉式廣場、退臺式情景天街、時尚精品酒店等多種商業形態，將成為區域時尚與潮流為一體的24小時生活場，服務于豐臺高端商務群。
70―200m2自由商業，商業投資升值的最優選擇
在產品上，諾德商街更是優中見優。擁有多元化的面積選擇，能達到98%的超高得房率，讓商戶感受更多的超值選擇；創新四大業態模式，匯集零售、餐飲、休閑娛樂、配套服務等為一體，實現情景式的消費體驗，精致與時尚相融合，呈現更加高端的休閑氛圍，將力爭打造成為整個京西南的國際化黃金街區，讓區域享受集合都市化風貌、人文化環境、個性化空間于一體的情景體驗式消費服務。創新的商業模式體驗更是區別于區域的傳統商業，更好地帶動了高端商務的發展，有效彌補區域市場空白。
商業中心運營管理范文第5篇
關鍵詞：直銷 態勢 可行性 策略
中圖分類號：F274
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2014）03-285-03
一、直銷概述
世界直銷協會關于直銷的定義為：直銷是以面對面的方式直接將產品及服務銷售給消費者，銷售地點通常是在消費者或他人家中、工作場所，或其他有別于永久性零售商店的地點。我國《直銷管理條例》將直銷定義為：直銷企業招募直銷員，由直銷員在固定營業場所之外直接向最終消費者推銷產品的經銷方式。由此可見，直銷的基本特征可歸納為：第一，它是一種人對人的銷售或面對面的銷售；第二，它是一種不在店鋪內完成的銷售。
在我國，直銷的實施主要分為單層直銷和多層直銷兩種方式。單層直銷是直銷商（兼消費者）將公司產品或服務銷售給消費者，根據其銷售業績向公司領取報酬的銷售模式；多層直銷是根據公司的獎勵制度，直銷商（兼消費者）除了將公司的產品或服務銷售給消費者并從公司獲得相應報酬之外，還可以吸收、輔導、培訓消費者成為他的下線直銷商，他則稱為上線直銷商，上線直銷商可以根據下線直銷商的人數、業績獲得相應晉升，得到不同比例的獎金。
在我國，目前允許直銷的產品類別為化妝品（個人護理品和美容美發產品）、保健食品、保潔用品（個人衛生用品和生活用清潔用品）、保健器材、小型廚具等五類，其中化妝品和保健食品是主要的直銷品類。
二、直銷在我國的發展現狀與趨勢
現代直銷模式20世紀40年代起源于美國。隨著信息化社會的迅速發展和人們對方便快捷的購物方式的需求上升影響，直銷業得以遍及全球所有市場經濟成熟的國家。
20世紀90年代初，雅芳公司率先在中國大陸開創了直銷模式。此后，各種規范的直銷企業、不規范的非法傳銷組織紛紛出現，我國直銷業的發展初期呈現一定的無序狀態。1998年4月，國務院頒布了全面停止任何形式傳銷活動的命令，并要求原有直銷企業全部轉型為傳統批發、零售銷售方式，整個直銷業因傳銷牽連遭到全面封殺。時至2005年9月，《直銷管理條例》和《禁止傳銷條例》同時出臺，這表明，我國政府對直銷業予以法律認可并開始實施嚴格的監管。新的政策法規之下，獲牌直銷企業積極配合政府規范直銷市場的運作，我國直銷業進入恢復調整期，之后顯現并保持持續上升趨勢。
中國政府對待直銷業的態度從最初的開放，到后來的抑制，直至全面禁止，再逐步放開。在漸趨明朗的政策和逐步規范的市場環境下，近年來，直銷業憑借其一對一的專業服務贏得了很多消費者的垂青，主流直銷企業不斷發展成長，我國直銷行業的市場空間得到較大拓展。綜合國家統計局、商務部、中投顧問產業研究中心、中國直銷行業協會等渠道數據，可以得知：截至2012年底，我國共有直銷企業32家，直銷員234萬人。其中，直銷化妝品的公司占到50%以上，包括雅芳（中國）有限公司、如新（中國）日用保健品有限公司、安利（中國）日用品有限公司、歐瑞蓮化妝品（中國）有限公司、愛茉莉化妝品公司、完美（中國）日用品有限公司、玫琳凱（中國）化妝品有限公司和江蘇隆力奇生物科技股份有限公司等。行業發展特點顯示，目前我國直銷領域主要的企業群體為外資企業，從2012年的企業銷售排名情況看，外資直銷企業憑借研發、生產、服務、管理以及持續深化本土化等方面的優勢，占據了前五位，市場優勢明顯。市場規模方面，2012年我國直銷市場規模達到1696.8億元人民幣（其中化妝品約占市場總量的一半），較2011年的1400億元增長了296.8億元，增長速度為21.2%。
可以預計，隨著市場的進一步規范，未來我國直銷行業的活力將得到進一步釋放，增長速度還將有所提升，發展前景樂觀。
三、上海家化進入直銷業的可行性分析
伴隨著我國直銷業的發展，越來越多的企業欲涉足該行業。與此同時，國家對該行業的監管日益完善，準入門檻也越來越高。作為中國化妝品龍頭企業的上海家化，目前化妝品銷售渠道已覆蓋到大流通、細分化、院線、藥房和直銷五大領域中的主要的四個。對于直銷業，上海家化亦有意進入，以期填補渠道空白并為企業帶來新的業績增長。兩年前，平安信托入主上海家化，更是積極推動上海家化進入直銷領域，并承諾盡早幫助上海家化申請獲得直銷牌照。本文認為，上海家化進入直銷業的可行性主要基于以下幾個方面：
1.較為有利的市場環境。我國直銷業經過2007―2008年的恢復增長，自2009年開始呈現上升發展態勢，直銷市場從拉人頭、注重管道的模式，趨向注重產品、注重品牌運營的模式，逐步走向規范化經營。近年來，直銷業憑借“提供個”這一核心優勢不斷得到社會認同，行業的正面形象進一步得到提升。與此同時，電子商務、直復營銷等新型營銷模式不斷豐富了直銷的模式發展，直銷渠道與其他銷售渠道競爭市場份額的能力得到提升?？梢韵嘈?，隨著政策環境的寬松，未來中國直銷業依然會延續向好趨勢，市場空間有望得到進一步拓展。由此可見，上海家化進入直銷業，填補自身渠道空缺，尋求新的業績增長機會，面臨較為有利的市場環境。
2.企業自身產品、服務和管理優勢。我國直銷業的發展歷程表明，產品、服務以及管理是直銷企業最為重要的競爭砝碼。產品和服務的品質是直銷企業市場形象的基礎，也是贏得更多市場份額的前提，直銷與其他銷售方式的最大區別在于直銷能依托面對面的個性化交流推薦產品的同時，提供更多更完善的服務，尤其是售后服務方面，擁有和提供優質的符合市場需求的產品和服務，對于提高直銷企業競爭力至關重要，而優質的產品和完善的服務離不開科學嚴謹的管理。毫無疑問，上海家化是完全具備產品、服務和管理優勢的。具體來看，家化具有很強的企業實力，產品研發、生產能力和市場服務能力處于行業領先地位，擁有良好的直銷牌照申請資質；家化有著迎合市場需求且合乎直銷規范的產品品類，其產品的高毛利能承擔直銷運營的高額獎勵機制；家化作為成功的本土企業，長期以來注重市場分析，從動態上透徹把握消費需求，深諳市場服務之道；家化較強的品牌運營能力和豐富的渠道及專賣店管理經驗，對于規范化開展直銷運營，提供優異的服務具有基礎優勢。顯然，在產品、服務、管理諸方面，上海家化具有直銷業強勢企業的必備要素。
3.企業自身資源優勢。進軍直銷領域，上海家化自身的資源優勢主要體現在三個方面：一是政府支持力度。一直以來，上海家化的公共關系運作非常成功，與政府相關部門有著良好的溝通，這極其有助于未來直銷業務的順利開展。二是資金和人員優勢。歷經多年的發展與積累，加之平安信托的入主，上海家化完全具備雄厚的資金實力來保障直銷業務的申請及其直銷市場拓展；上海家化還可依托平安現有的45萬壽險業務員團隊來全力打造全新直銷體系，構筑富有市場競爭力的直銷團隊。三是富有特色的企業文化。企業文化能增強直銷人員的凝聚力和向心力，上海家化經過多年打造和傳承，形成了富有特色的企業文化，企業始終倡導忠誠、信心、熱情、創新、服務等理念，這無疑為建立直銷人員對組織的認同感和歸屬感奠定了重要基礎。
當然，在分析投資機會的同時，我們也不能回避上海家化進軍直銷業的風險。直銷經營對上海家化而言畢竟是個全新的領域，它絕非依托資金和資源數量等就能勝算，其市場開拓的關鍵在于有一個強有力的團隊，這就需要上海家化不僅要為直銷人員提供系統培訓，跟進物流和客戶服務等方面的管理和服務，還需要對直銷人員的推銷行為負責，這些無疑會給企業現有的管理模式帶來挑戰。因此，在未來的直銷渠道策略方面，上海家化必須予以充分思考。
四、上海家化直銷渠道策略
上海家化如若獲批直銷牌照，如何才能在直銷業中大展身手，從而為企業帶來新的業績增長呢？本文試從我國直銷行業標桿企業運營管理特點著手，加以分析研判。
1.我國直銷行業標桿企業運營管理特點。我國直銷行業標桿企業主要是安利和玫琳凱，它們目前在國內覆蓋的直銷區域分別達到20余省份，它們也是2006年12月國家集中頒發第一批獲得直銷牌照的外資企業。安利直銷產品類別覆蓋保健食品、化妝品、保潔用品、小型廚具等四類；玫琳凱則僅限于化妝品。目前，安利的年銷售收入在250億元人民幣以上，約為玫琳凱的4倍。本文擬從運作的商業模式、渠道建設、運營管理等層面對安利和玫琳凱這兩個我國直銷行業標桿企業運營管理特點加以描述。
從運作的商業模式考察：安利直銷團隊人數在110萬以上，從低到高分為直銷員、營銷助理、營銷主任、高級營銷主任、營銷經理、高級營銷經理、營銷總監、高級營銷總監、資深營銷總監、皇冠、皇冠大使共11級。安利的直銷員管理采取非員工制，即直銷員與公司簽訂推銷員協議，獎金由公司發放，連續3個月，個人完成6000元凈營業額，可申請為經銷商，自行辦理個體營業執照；對于經銷商，獎金作為銷售費用支出，由經銷商自己承擔個人所得稅。玫琳凱直銷團隊人數約為安利的一半，依級別分為美容顧問、資深美容顧問、明星美容顧問、紅外套、準經銷商、經銷商、資深經銷商、執行經銷商、首席經銷商、精英級經銷商共10級。玫琳凱對直銷員的管理有別于安利，在玫琳凱，經銷商以上級別均納入公司員工，以穩定銷售團隊。
從渠道建設角度審視：安利構建了“直營店鋪+直銷員推銷”的渠道體系。在我國直銷行業中，安利所獲得的直銷許可省市最多，除人員直銷外，它還在197個城市共開設237家直營店鋪，這些直營店鋪不做銷售，提供倉儲、培訓、產品陳列等功能。直營店鋪的開設，雖導致安利公司管理費用上升，但對于提高品牌形象、提供培訓場所、與消費者更好地溝通，具有正向意義。玫琳凱采取直銷員推銷的渠道模式，直銷員達到經銷商級別即納入公司員工；基層直銷員即美容顧問委托經銷商負責招募，與公司簽訂推銷員協議，獎金由公司發放；經銷商開設工作室，工作室同樣僅用于培訓和產品陳列等，不做產品銷售。為更好地開展直銷業務，穩定直銷隊伍，玫琳凱采取了如下措施：（1）與經銷商簽署勞動合同，如經銷商有其他的工作，則簽署兼職協議；若無其他工作則簽訂非全日制勞動合同，并代繳三金和辦理相關保險。合同期為三個月，經銷商按照當地的最低工資標準為底薪，其余按照經銷商的業績考核計酬。三個月考核一次，若不達標則自動取消經銷商資格。（2）經銷商轉為員工后更名為商業中心服務運營者，不允許再銷售產品，主要為公司提供培訓場所，他們可以在這些場所里給自己屬下的美容顧問做培訓，收取公司的“商業服務費”，該費用是根據經銷商自己培養的小組團隊的銷售業績獲得提成。（3）制定退出買回制度，即推銷人員一旦不想繼續做推銷員工作，公司將買回其手中尚未售出的產品。
從直銷運營管理特點分析：安利和玫琳凱共同的特點是提供的產品服務較多，對于銷售達成起到較好的推動作用。分別考察，可以發現：安利產品種類齊全，產品線豐富，擁有600多項專利認證；安利在產品服務方面設有雅姿品牌體驗中心，為顧客免費提供皮膚營養知識，提供全面的皮膚及頭發測試及專業咨詢，并設有彩妝區及美發區，可免費定制個性化妝容。此外，安利在售后服務方面規定，凡銷售代表及通過直銷渠道購買產品的優惠顧客，均可獲得直銷購物保障，自購買產品之日起30天內，只要產品未開封，均可憑購貨發票或售貨憑證辦理換貨和退貨；所有經銷商和通過非直銷渠道購買安利產品的優惠顧客，自購買產品之日起30天內，只要產品未開封，也均可憑購貨發票或售貨憑證辦理換貨手續。玫琳凱在產品特點上強化了以下方面：（1）經典護膚系列按皮膚類型進行細分；（2）抗衰老產品強調特含玫琳凱獲得專利的減緩衰老復合物；（3）產品規格與傳統渠道不同。與此對應，玫琳凱在服務上通過一對一的美容課向顧客介紹產品，并提供免費皮膚測試，免費設計整體形象等迎合消費者，產品全部送貨上門。
綜上所述，安利和玫琳凱這兩個我國直銷行業的標桿企業運營是較為規范的，基本能按照國家對直銷企業的管理要求進行運營，即使存在部分規避政策風險的措施，也尚屬正常范圍，它們的一些做法值得上海家化參考和借鑒。
2.上海家化直銷策略思考。（1）開發直銷產品專門品牌。作為一種營銷通路方式，產品和附著于產品的服務是直銷基本而又核心的價值。安利等標桿企業的運營管理特點分析揭示，一個成功的直銷企業離不開經得起市場考驗的產品和令消費者滿意的服務。因此，上海家化直銷獲準后，首先要對產品的質量、性能功效和適應群體作清晰的界定；其次要給直銷產品合理定價，使消費者獲得性價比好的滿意的產品和服務。按市場現有做法，上海家化未來新設的直銷公司可以銷售自有品牌產品，也可以銷售母公司的品牌產品。相比較而言，在直銷市場延用現有品牌，雖可借助已有品牌知名度節省前期推廣費用，但不利于有效市場區隔。鑒于直銷業務的拓展可能會影響原有產品的市場定位及銷售，為避免這種情形的出現，本文建議上海家化開發單獨品牌進行直銷市場的運作。（2）把握直銷業的發展趨勢，構建高效的運營體系。從我國直銷行業標桿企業運營管理分析，可以判斷，“多層計酬考核機制+實體店鋪”是未來直銷企業的發展趨勢。相對于單層直銷模式，多層直銷模式在發揮人員的積極性方面更具優勢，它把高層級直銷員變為公司內部員工，成為實質上的全職直銷員，提供更高的獎勵舉措，有利于核心團隊的穩定。對此，上海家化在著手構建渠道體系時，應予充分考慮。同時上海家化還應順應趨勢，開設直營專賣店、直營便利超市等實體店鋪，消費者購買這些店鋪的產品，需要通過直銷員辦理消費卡，消費額計入直銷員業績。另一方面，安利等標桿企業的經驗昭示：快捷的物流系統，安全的資金流體系，領先的信息平臺，大大有助于直銷業務的高效運行。因此，上海家化必須在上述方面作好充分準備，一旦直銷獲準，高效的運營體系才能夠迅速投入到直銷業務之中并起到相應的成效。（3）制定與實施有競爭力的激勵制度。我國直銷行業標桿企業運作模式表明，公平合理的激勵制度能提高直銷人員的工作熱情，激發直銷人員的銷售潛能，增強直銷人員的忠誠度。上海家化將來直銷隊伍的建設，要注意平衡與大流通等其他渠道的關系，吸引具有直銷業管理運作經驗的人才加入，并盡可能借鑒行業標桿企業的相應舉措制定措施來避免直銷人員的過度流動。與此同時，上海家化應建立系統的直銷培訓機制：包括針對入門人員的直銷員培訓，針對有一定經驗的銷售代表的營銷培訓，以及針對高級銷售代表的管理培訓。上海家化還應開發建立專門的直銷培訓網站，方便直銷代表定期進行在線學習，提高職業素質，并將培訓作為晉升、維護管理體系的重要機制。（4）采用規范經營策略。多年以來，直銷行業始終是受政府和社會關注的敏感的公眾性行業，實踐表明，直銷運營管理中的任何疏忽或不規范，很可能會滑入傳銷和金字塔欺詐的泥潭。規范經營是社會對直銷企業的基本要求，它既關系到直銷企業自身的生存和發展，也關系到直銷行業的整體形象。因此，上海家化作為我國化妝品行業龍頭企業，進入直銷業后更要規范運作、守法經營，要在運作理念、手段、方法上避免機會炒作和機制致富誘導，要明白直銷企業既是商品的生產者和服務的提供者，也是維護社會商業秩序，捍衛社會價值體系的責任者，應以積極的姿態來踐行規范經營。
五、結束語
在我國直銷業行業發展政策漸趨明朗，市場漸趨規范的今天，上海家化進軍直銷業，無論從市場機會、還是企業自身發展角度，都是一件值得嘗試的事情。上海家化應當在把握時機的同時，積極思考未來的直銷渠道策略，做好相應的頂層設計，力求在實現銷售渠道順利拓展同時，保持企業的全面可持續發展。
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