海外市場品牌營銷
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海外市場品牌營銷范文第1篇
論文摘要:文章從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了z公司戰略營悄的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營悄梁道、營銷計劃等提出建議。
近年來，戰略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了Z公司戰略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高Z公司對海外市場戰略營銷的認識和重視，從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。
一、Z公司背景介紹
Z公司(浙江x x技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業，是首批“國家863計劃產業化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。
Z公司以Z大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用Z大學多學科的綜合優勢，致力于工業IT技術和產品的開發。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系，主要包括WebField JX系列DCS控制系統、WebField ECS系列DCS控制系統、WebField GCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門，已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。
二、Z公司的技術和產品
工業自動化行業中，Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商，擁有完整的過程自動化產品體系，并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。
目前，Z公司已經形成三大類五個型一號的產品體系，見表1。過程自動化是Z公司的核心業務，主要產品包括WebField JX系列DCS控制系統，WebField ECS系列DCS控制系統，WebField GCS系列控制系統，現場總線技術一與產品，ESP-Suite企業增效解決方案，PIMS生產信息管理系統，以及ERP軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解，Z公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。據美國ARC公司調查，應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益，產品質量提高19，2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%;，
三、Z公司海外市場戰略營銷具體舉措
Z公司爭取在3 —5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。
1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優勢。
在高新技術市場環境下，擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志
根據多國調查顯示，z公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司。現階段，z公司的工作重心是產品銷售，銷售部門是公司的核心業務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵，是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路，也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。
2.戰略聯盟。在拓展海外市場中，發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。
相反，如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產生規模經濟效應和協同作用，相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前，Z公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰略聯盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢，加速公司海外市場的拓展進程。
3.組織變革。當前，Z公司為開拓海外市場，已經設立海外部，為適應公司戰略營銷需要，Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業部—全球營銷中心。
海外部。Z公司現已按垂直化管理原則，設置專業職能部門—海外部。該部門由部門經理和部門員工組成，專業從事進出口業務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路，便于集中管理。
國際事業部。隨著海外業務的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業務拓展進程，Z公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業，在第五個國家設立子公司。這樣Z公司需要按照事業部原則，專門設立一個國際事業部，專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們為下屬各經營單位制訂計劃，并提供服務。
經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構，由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構，每個經營單位由一名業務主管負責，主管每個大類產品在海外市場的銷售業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后，經營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經理主管，各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。 全球營銷中心。隨著海外事業的發展，Z公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，Z公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執行委員會負責，下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。
4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據Z公司的戰略營銷思路，Z公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網絡。
間接出口間接出口是指Z公司利用本國另一商業組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是Z公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求Z公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息Z公司可以通過在當地建立辦事處，甚至創辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。
Z公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當地市場，辦理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件，積累在當地經營管理企業的經驗.為Z公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。
海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道，對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當地市場，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法這一戰略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商，將該合作作為進人新產品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用
5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。
Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統化管理，整體配置企業所有資源，形成競爭優勢;強調協調與統一，不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致，而且也強調企業與外部環境協調一致，共同努力以實現營銷資源整合。
四、結論分析
本文從戰略營銷角度，結合Z公司企業實際，提出Z公司應該充分利用各方面資源，運用戰略營銷進行市場開拓，保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:
1傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。
2.在全球經濟一體化發展和WTO背景下，Z公司進人了新的發展時期，由成長期向成熟期轉變，通過全球營銷向海外市場發展實現市場多元化，成為Z公司的現實選擇，但由于全球市場競爭日趨激烈，以及Z公司現階段開拓海外市場工作中存在諸多不足，傳統的營銷理論已經不能完全滿足企業推進出口的客觀需求，國際營銷理論和方法上理應進行大膽創新和實踐應用。理論研究表明，戰略營銷正是符合Z公司在WTO框架下適應全球化市場競爭要求的國際先進營銷理論和方法，因此.Z公司在海外市場拓展中，借鑒和實施戰略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。
海外市場品牌營銷范文第2篇
美國、歐洲、日本三大經濟體增長同時放緩，是20世紀90年代初期以來的首次，其對世界經濟的影響大大超過亞洲金融危機。而中國經濟，反其道而行之，成為全球經濟亮點。在如此反差的背景下，一方面，在國際市場上，眾多品牌展開了更為慘烈的廝殺，并直接導致了國際競爭市場的變化，這一點從不同行業國際市場的兼并重組上可見一斑，隨著競爭的加劇，可以預見，國際品牌在中國市場的推廣將更深入。另一方面，對于國內眾多競爭充分的行業而言，如家電、手機等，企業利潤不斷攤薄，部分產品更是出現了產品過剩的現象，導致企業發展后勁缺乏，國內企業迫切希望尋求業績快速增長的管道，在這種背景下，海外市場無疑對國內企業極具誘惑力。
成長中的中國企業家，已經清楚地認識到：在國內市場面臨的問題，實際上是國際競爭的問題；國內企業成長的問題，就是突破狹隘市場、國際化的問題！而WTO大大地加快這一進程的到來。一些海外營銷的先行者，已經在海外營銷方面已經積累了經驗；國內企業通過營銷思路的創新，摸索出不同的適合中國企業實際的海外營銷策略，本文試將國內企業的海外營銷策略歸納為三種，以探討之。
產品導向策略
曾經有大量的企業采用這種策略，如皮鞋、皮包、玩具等，當時對此類出口型企業的說法，是將這些企業歸為“勞動密集型企業”，認為其展開海外營銷的策略就是利用國內廉價的勞動力，以低價格作為取勝的秘訣。
而隨著市場的發展，這種說法無疑落伍了。東莞模式對全球IT產業構成的巨大影響，證明我們在資本密集型、技術密集型產業中也具有比較優勢；家電等行業，也讓我們認識到，國內企業展開海外營銷并不是僅僅依靠廉價勞動力；而格蘭仕海外營銷的巨大成功，又進一步教育了我們，原來海外營銷的成本優勢，不一定依靠某一生產要素（比如勞動力廉價）取得，甚至可以通過調節整個供應鏈和全球銷售體系來獲得。
一直以來，格蘭仕在低成本擴張的領域內發展，不過分強調品牌，這個時候過分強調品牌反而影響其海外擴張戰略的展開。自1995年8月份第一次榮登微波爐銷售榜首，從1995年全年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格蘭仕占據了微波爐市場的大半江山；在國際市場，格蘭仕已經成為全球最大規模的微波爐生產企業，全球市場占有率近35%，海外營銷取得戰略階段性成功。
格蘭仕制勝的法寶就在于規模優勢獲得價格優勢，其成本領先的海外戰略，將復雜的海外營銷問題簡單化。其企業架構的設置，同樣以銷售部門為主，公司的銷售部占有重要的地位；這一做法與眾多國際品牌以市場部為中心的做法是不同的。
奉行“總成本領先戰略”，無疑會對品牌建設投入不足。這種情況直接導致包括“格蘭仕”類的品牌，缺乏鮮明品牌個性和具體品牌形象，無法成為國際市場上叱咤風云的強勢品牌。更危險的是，經歷了一系列價格戰的品牌，其忠誠度難以提高，因為維系品牌和消費者關系的僅僅是價格。在對價格問題的討論中，許多專家也提到了“價格是把雙刃劍”這一觀點。海外市場理應獲得豐厚的利潤，但由于“格蘭仕模式”把大部分的利潤轉到國外的一些廠商或者零售商手中，格蘭仕能得到的只有一份微薄的加工費用，這種策略導致“品牌利潤”的缺失，形成了一個惡性的循環，邊際利潤不斷下降。
品牌導向型策略
此策略以品牌作為企業擴張的先導，首先是品牌推廣，然后是產品推廣。海外擴張，既是公司擴張，也是品牌擴張。海爾海外擴張戰略，就是以品牌為導向的發展。
海爾品牌國際化發展的秘密，在于“堅持品牌理念，挖掘品牌價值”。進入國際市場之初，海爾就提出所有產品打“海爾”品牌，企業的品牌意識遠高于當時的其他國內企業。而當時的其他廠商，只想賣產品，掛不掛品牌無所謂，仍然是產品導向，銷售為主。
為了推進海爾品牌國際化的工程，公司進一步為這個世界級的品牌，創造了世界級的舞臺。在渠道上，海爾以國際品牌銷售體系作為突破重點，打入零售巨頭沃爾瑪，在全美十大連鎖超市中已有8家銷售海爾產品，走進主流市場。同時，為推廣其品牌，海爾在美國廣告，將海爾最新的DVD同邁克爾·喬丹的影片一起在電視上播放；此外，海爾耗資1400萬美元，從匯豐銀行手中買下有77年歷史的紐約市標志性建筑物，為海爾品牌在美國樹立了最大的品牌宣傳窗口。
如何為品牌尋求國際化管道？眾多的國內企業紛紛開始嘗試，2003年年中聯想正式明確了進軍海外的戰略，它要在2010年把自己做成銷售額達到100億美元的公司；下一步，聯想集團以8000萬美元贊助奧運，成為TOP全球贊助商。通過贊助奧運，大幅度提升聯想品牌。聯想的這一方法與三星借勢奧運同出一輒，20世紀80年代初，三星在韓國只算是個二類角色，通過1986年漢城亞運會的宣傳及此后奧運贊助，至2002年，三星品牌價值已經達到83億美元，躍居34位。
無論是大舉進行品牌建設，還是高額的奧運贊助，都需要大量的資金投入作為支撐，海爾經歷過一段“以國內市場養海外市場”的日子，才積累出今天國際化的海爾品牌，同時，品牌投入又是一項長期工程，在品牌經營的過程中，這一投入將繼續下去。而聯想贊助奧運的費用，同樣僅僅是龐大費用的冰山一角，要想真正提升聯想品牌，還需要10倍于贊助金額的品牌投入。在1996年亞特蘭大奧運會上，有4家中國企業進行了贊助，但由于缺乏周密論證與必要的炒作推廣，其品牌推廣效果并不理想。
品牌道路同樣不是搖錢樹，需要企業有明確的品牌戰略與實施手段。
中間策略
美的實現海外營銷的是第三條道路：先建市場，后建品牌。2002年，美的集團海外營銷收入達到3.3億美元，產品在100多個國家和地區銷售。根據麥肯錫的一份資料顯示，美的海外市場的收入已經占整個集團收入的27%。
美的的國際化進程，就是“曲線求品牌”的發展道路：第一步做世界工廠，不強求把美的品牌推到全球，但在中國打美的品牌；第二步，參股或控股一家國際的二線品牌；第三步，最終成為品牌運營商。
盡管美的一直在不斷地完善海外營銷體系，但是不到國外設廠，堅持本土化運作。到目前為止，美的在海外市場沒有任何一家工廠。從前幾年幾乎全部貼牌到現在30%左右的自有品牌。美的大部分出口產品都是貼牌生產，自有品牌僅占1/3左右。對此美的公司認為，建立國際名牌是一個漫長的過程，至少要10年，中國企業只能通過為國際品牌打工，慢慢積累實力，提高國際化的能力。同時，美的在海外市場進行了大量品牌推廣。如在意大利足球甲級聯賽的賽場上，樹立廣告牌，以推動美的在歐洲市場的影響力。
海外市場品牌營銷范文第3篇
為了進一步推動中國企業“走出去”，十六大報告明確指出：“實施‘走出去’戰略是對外開放新階段的重大舉措。鼓勵和支持有比較優勢的各種所有制企業對外投資，帶動商品和勞務出口，形成一批有實力的跨國企業和著名品牌。”但是，隨著經濟全球化趨勢深入發展，中國企業進入國際市場，不僅面臨著當地公司的競爭，還要與其他跨國公司搶占市場份額。
當前，世界經濟發展已進入一個新的階段，企業間國際競爭的重點已越來越向研發和銷售兩端偏移。可以說，對渠道的控制就是對市場的控制，國際競爭力更多地開始表現為渠道的競爭。
因此，對于剛剛走入世界市場的中國企業而言，如何拓展自身的境外營銷活動，構筑一個高效、靈活、開放的國際營銷網絡，就成為不得不面對的迫切問題。
一、境外營銷網絡的概念及意義
境外營銷網絡是企業營銷活動在國際范圍內的延伸，是產品從一國生產者手中向另一國消費者手中轉移所有權所經過的路徑集合。其中，公司是渠道中的點，渠道是網絡中的線，諸多渠道線之間的交織構成營銷網絡。建立境外營銷網絡作為一項跨國經濟活動，其復雜程度要遠遠超過傳統商品的進出口貿易。該過程不僅涉及到勞動、資金、技術等大量生產要素的轉移，也涉及國內、國外兩個市場的對接；不僅需要各種技術、信息、資金、外匯等方面的投入和支持，也與國內外經濟政策、經濟發展趨勢、國際市場規則等一系列問題息息相關。
積極推動企業建立境外營銷網絡，對培育壯大我國自己的跨國企業具有特殊意義。
首先，建立境外營銷網絡是企業積極開拓海外市場、快速成長的重要舉措。縱觀競爭激烈的國際市場，營銷競爭已經從產品競爭、價格競爭和促銷競爭轉化為網絡的競爭，公司的快速成長與營銷網絡的覆蓋面和運行效率緊密相關，網絡的規模和價值直接影響到公司的發展規模和價值。
其次，發展境外營銷網絡對降低企業運營成本、提升國際競爭力具有很大裨益。世界管理大師德魯克曾經說過，營銷渠道已經成為公司降低成本的黑洞，是第三利潤源和取得競爭優勢的利器。由于營銷網絡的形成是一個相對長期的過程，競爭對手在短期內很難模仿，因此比其他營銷要素更能提供和保持競爭優勢。
第三，通過建立境外營銷網絡，有助于提高企業的品牌知名度，提高品牌價值；同時還可以收集到更多的國外消費者需求信息，增進企業對海外市場的了解，為產品開發和定位提供導向作用。
二、我國當前建立境外營銷網絡的實踐
隨著大批有實力的中國本土企業走出國門，它們在建立境外營銷網絡方面已經進行了許多有益的探索和實踐。海爾、長虹等一批骨干企業以及萬向、遠大空調、新希望等民營企業，在“走出去”過程中逐漸突破狹隘的區域市場概念，從單純生產、銷售向實現設計、生產、銷售的當地化方向發展，積極構筑自己的海外營銷體系。歸納起來，中國企業把產品推向國際市場的途徑主要包括以下幾種：
第一，通過與國際上一些著名跨國公司或采購商簽訂采購協議，促進和推動產品出售。這種方式對欲進入國際市場的中小企業具有較大的吸引力，他們往往缺乏足夠的資金來構筑自己的海外營銷網絡，借助外力更加便捷和省力。世界零售業巨頭沃爾瑪、麥德龍、百安居等每年在中國要采購幾百億美元的商品，通過其銷售網絡銷往全球各地。這是中國產品特別是中小企業產品進入國際市場的一個便捷通道。不過，從真正意義上講，這不是我國企業自身的境外營銷渠道，因而在很大程度上要受制于人，利潤的主體要被他人拿走。
第二，通過出口商或進口商進行分銷。這種方式是指借助于中間商將產品傳遞給消費者，以便充分利用中間商熟悉當地社會、市場和文化的優勢，達到迅速占領當地市場的目的。這也是許多企業在進入國際市場初期普遍選擇的一種方式。中國許多私營企業生產的輕工業品，如運動鞋、服裝等大部分出口到國外，其中40%以上賣給了世界各地的中間商。這種營銷渠道可以被視為“半程渠道”，即我國企業雖然沒有面對他國消費者，但也不是完全在國內坐等采購，在一定程度上已進入了國際市場。
第三，中國企業在境外建立自己的營銷網絡。例如，海爾與美國家電公司在美合資成立了海爾紐約貿易中心，同時相繼成立了東南亞海爾、歐洲海爾、中東海爾等8個海外貿易公司，依次構成了自己的海外營銷網絡。這種方法可控性強，有助于嚴格執行公司的營銷政策、降低運營成本、獲取第一手市場信息，培養客戶對品牌的忠誠度，但同時也存在建設成本高、速度相對較慢、初期投資風險較大等缺點，因而更適合被一些實力較強、海外經營經驗成熟的企業所采用。這是完全自主的境外營銷網絡。
第四，通過戰略合作等方式，實現國際營銷網絡的共享。這種方式通過在海外市場尋找適當的企業作為戰略“盟友”，彼此利用已經建立的銷售網，共享銷售資源。例如，中國海爾與日本三洋合資成立了“三洋海爾株式會社”，通過三洋健全的銷售網絡，海爾家電產品得以迅速打入全球家電業最發達、消費最超前的日本市場。這是境外經銷網絡建設的一種深化。
第五，通過OEM或ODM直接參與跨國公司的全球供應鏈。這種方式也被一些中國制造企業廣泛采用，家電企業格蘭仕就是一個典型例證。格蘭仕通過為一些歐美跨國公司貼牌生產，目前已經占據了國內微波爐行業60%的市場份額和35%的世界市場份額。其他一些中國家電企業，例如海爾、康佳等在最早進入國際市場時大都采用過貼牌生產方式。這是發展境外營銷網絡的初級方式，在中國現階段發揮了非常好的作用。
第六，通過并購方式直接收購國外企業的現有營銷系統。并購方式作為一種快速、便捷的途徑，在幫助企業迅速進入海外市場方面也常能發揮奇效。2002年，TCL出資820萬歐元全資并購德國名牌施耐德。這使得TCL巧妙繞過了歐洲對中國設置的彩電貿易壁壘，同時可以利用施耐德遍布歐洲24個國家的龐大銷售網絡，以相對較低的成本迅速開拓在歐業務。這是建立境外營銷網絡的高級形式，隨著中國對外投資的拓展，這種方式將更為普遍地被采用。
第七，企業開展境外營銷的其他方式。例如，海信集團為加強品牌塑造，在南非投資374.5萬美元建造了六家大型連鎖店；中國康奈集團實施“國際連鎖專賣攻略”，在法國、美國、意大利、希臘、比利時、葡萄牙等城市開設了23家康奈皮鞋專賣店；上海廣電與日本三井物產開展戰略合作，三井物產對上廣電開放全球營銷網絡；華為與美國3Com合資成立華為3Com公司，有效整合了華為的國內營銷渠道和3Com的國外營銷渠道，實現最大限度的優勢互補。
三、當前我國建立境外營銷網絡存在的主要問題
許多中國企業缺乏參與激烈國際競爭的經驗，在開拓海外市場方面仍面臨一系列問題。
一是觀念上的障礙。盡管一些企業已經邁出國門，但是經營視野仍然局限在“生產什么，出口什么”的范圍，參與競爭的焦點也仍然停留在成本和價格競爭領域，對營銷的理解仍然局限在一個國家和一個地區，遠遠沒有意識到全球市場一體化帶來的新變化。
二是拓展海外市場模式上的單一化。多數中國企業在開拓海外市場時，往往通過進口商這種單一渠道。這種方式雖然在初期能夠為企業節省資金和時間，但也常常將自身置于談判的不利地位。尤其當中間商的實力與出口企業實力相比較強的時候，出口企業就可能會受到中間商的控制，利益遭到侵害。事實上，通過自建銷售中心、并購海外銷售渠道、開設品牌連鎖店等多種方式，可以更加靈活、高效地推廣產品。
三是企業往往對自身實力和海外市場情況的了解和把握不夠。對企業自身來說，在資金實力、技術領先度、人才培養、海外投資經驗等許多方面差異很大。對海外市場來說，發展中國家和發達國家有著完全不同的市場環境，即使是發達國家相互之間、發展中國家相互之間也各有特色。但是一些企業往往對這些差別和風險估計不足，盲目跟從，導致投資失敗。
四是現有管理機制和配套政策上仍然存在一些制約。例如一些已經出臺的政策性文件可操作性不強，與企業經營直接相關的投資、外匯管理等方面法律法規不健全，造成國內行政監管“缺位”和“越位”；辦理正常審批手續比較繁瑣，導致個別企業喪失好的投資時機，甚至一些企業并未經過正式審批就直接進行海外投資；配套的金融服務、外匯保險等領域缺乏支持措施，不適應企業海外業務的發展，尤其對已經具備一定實力的企業快速擴張形成障礙。
四、關于推動我國建立境外營銷網絡的思考
中國企業建立海外營銷網絡，在思想觀念、經營戰略、管理模式和配套政策方面仍然需要不斷創新和完善。中國要形成真正有國際競爭力的經濟體系，政府和企業都需要做出更大的努力。
首先，要逐步樹立“國際營銷、全球營銷”的概念。全球市場的一體化使得國際競爭早已突破了一個國家和一個地區的范圍。中國企業家應當深刻認識到這種變化，在本土迎接海外企業和品牌挑戰的同時，把目光投向更廣闊的國際市場。摒棄那種只盯著與同行競爭、以低價競銷手段取勝的惡性循環，積極構筑和完善自己的銷售、服務和增值體系。
其次，海外營銷網絡的構筑應當適應不斷變化的內外部環境。企業應當認清自身發展所處的階段，從企業發展的縱向思考海外拓展的定位；針對發達國家和發展中國家的不同特點，積極適應海外市場的特色，選擇與當地環境相適應的商業流通模式，構筑高效的營銷網絡；企業還應關注國際政治經濟環境的變化，把握各種有利時機。例如，在歐美等發達經濟體相對低迷時期，采用并購方式收購一些相對完善的營銷渠道，可以實現低投入、高收益的效果。
海外市場品牌營銷范文第4篇
與上一代中國公司通常在國內市場站穩腳跟后才拓展海外業務不同，如今不少年輕公司在國內剛起步不久就選擇了出海。除了美圖，手機公司一加在創立之初就瞄準海外，其2014年的第一代產品在北美、歐洲、亞洲的17個國家同時。2006年創立的大疆，海外市場的銷售占比達到80%；獵豹移動81%的月活躍用戶也來自海外市場；創立第6年就出海的耳機制造商韶音科技，如今也把業務拓展到了全球40多個國家。
最早這么做的是日本和韓國公司。在微信深耕中國市場的時候，來自韓國的即時通訊軟件LINE橫跨了韓國、日本等多個亞洲市場。促使其在創業階段就跨出國門的原因，主要是內市場狹小、消費能力有限。
部分中國創業公司也是因為這個原因早早地出海做起了生意。2010年左右，軍警通訊耳機制造商韶音科技有意把骨傳導技術民用化，但在將利用骨傳導技術的耳機推向電子消費市場時，他們發現當時的國內消費者還沒有大量使用耳機的習慣，于是電子產品發達的美國成了韶音科技的首個開辟對象。大疆在把無人機商業化時也遇到了同樣的問題。誰也沒想到，它最先火起來的應用場景，是在好萊塢的電影拍攝過程中。
僅僅因國內市場小就選擇全球化，不足以概括眼下中國初創公司的出海潮。它們在要不要早一點跨出國門這件事上要主動得多。“需求不分國界。”共享單車公司ofo在給《第一財經周刊》的郵件回復中說。這家共享單車公司2015年才創立，2016年就開始在硅谷和歐洲開拓市場。美圖國際業務董事總經理傅侃也持有相似看法，他認為“愛美”的需求也不分國界。
移動互聯網崛起后，全球化變得更容易了。“在PC互聯網時代，中國公司要開拓全球市場，必須先‘本地化’再‘全球化’―只有在全球各大市場都設立本地渠道、建立本地辦公室，才有可能在當地獲取客戶、展開合作。但隨著移動互聯網崛起，即便在海外沒有辦公室、沒有工作人員，你也可以通過App Store或其他全球性移動平臺，上架一款優質產品，讓你的產品瞬間‘鋪遍’全球。”獵豹移動CEO傅盛說。
如果說這股浪潮與普通創業者有什么相關性，那就是說不定什么時候，你也會不得不考慮出海這件事。
哪些初創公司適合出海？
無論人力成本、管理成本還是試錯成本，出海都是個代價高昂的事。一個基本的判斷標準是，你的產品或者商業模式，是全球領先，還是僅僅中國領先。后者的出海風險遠遠大于前者。
如果國外市場容量更大、對產品的接受度更好，也許不妨一試。大疆、韶音科技的產品都是海外需求大于國內需求，其產品最先在海外被接受，而當時它們在國內的知名度還并不高。大疆創新副總裁徐華濱認為，用戶需求比較全球化的、產品在各地區差異不大的企業，可以盡早考慮海外拓展。
當然，如果你覺得自己的產品在國外市場足夠有競爭力，也適合出海。以上幾家公司帶來的一個共同啟示是：成功出海的基礎，是做出一個有競爭力的產品。所謂的競爭力，并不僅僅指產品本身的技術、質量優勢，還指產品在海外市場中所具備的差異化優勢。大部分出海企業需要找到自己獨特的產品定位，以降低碰壁的幾率。“如果做跟別人有直接競爭的，不管是產品也好，商業模式也好，碰到的壁壘會非常高，所以一定要有自己的特色。”美圖國際業務董事總經理傅侃說。
團隊里有沒有人懂國外市場？
要拓展海外業務，前提是公司內有人懂海外市場。大疆創始人汪滔曾在中國香港上學，很早就有全球化意識，大疆的團隊成員也都是航模愛好者。
這家公司的出海路線是這樣的：當發現歐美的航模市場容量較大、消費者對航模的接受度較高時，大疆就把出海提上了日程。反過來，它需要做的是為市場尋找一款合適的產品和一個合適的進入時機。2012年，大疆研發了一體化多旋翼航拍產品“精靈一代”，逐漸從專業的航模市場向大眾市場轉變。這款適合于大眾推廣的產品，對大疆而言就是一個把產品推向海外市場的時機。
一加的出海方式更為激進。2014年5月，一加的第一代手機在17個國家同時上架。“一開始就定位海外，還是源于劉作虎以前在OPPO有過成功的海外營銷經驗。”一加的公關策劃鐘雯君說，她提到的劉作虎是一加手機的創始人，這家公司在創立之初，就定位為全球型企業。
而由于創始人和團隊成員都不懂海外市場，韶音科技的做法是采取創始人兼CTO陳遷提出的建議，“找老師，但自己作判斷。”
韶音科技在剛剛出海時遇到過很多“坑”，曾經有一家類似于99 Cents的低價零售商找上門來談合作，一口氣就提出了非常誘人的訂單，但美國“老師”提醒韶音科技，一旦進駐這樣的商家，韶音的品牌就打上了廉價低質的標簽，再也難以脫身了。
這位“老師”也帶錯過路。他曾建議韶音科技“先進入一些傳統零售店”，沒有意識到“美國的互聯網商業雖然發展不如中國那么快，但它的線上正在蠶食線下銷售”的渠道現狀。韶音科技判斷“北美的老師在業內非常資深，但知識老化”，短暫嘗試線下鋪貨后立刻掉頭，開始了自下而上的草根營銷。
另外，在出海前，最好確保你已經擁有一支能夠管理全球化業務的國內團隊。當國外團隊在地執行的時候，國內必須有一個熟悉海外市場的國內團隊與之配合，指導海外團隊的行動。
突破口在哪里？
初創企業在出海時普遍會面臨品牌知名度不高的問題。而每個市場的差異性都很大，相互復制經驗的可行性并不高。
“比如大家都會覺得，印度是講英文的，其實不然。在印度，講英文的人比例并不是特別高。它本身還保留了12種主要語言，所以我們在印度那邊做了12種本地語言的版本。”傅侃說。
韶音的突破口是在展會中找到的。在出海之前，韶音一直在試探海外市場對其產品的接受度，試探方法就是參加展會。“我印象最深刻的是2011年的CES。當時我們的展位就在一個手機貼膜展位的對面，人家是排著隊的，我們這邊卻完全沒有人理。”陳遷說。到了2011年4月，去歐洲CeBIT參展時，韶音就吸取了CES的教訓，對展位、產品的展示方式做了調整，以達到“讓人能夠一下看懂韶音的技術和產品”的效果。這次展會上的表現讓韶音成功吸引了不少分銷商和品牌商。
大疆的做法則是重視培養第一批有價值的客戶。初入美國市場時，大疆的規模還很小。他們找到的第一批客戶不是明星，而是硅谷技術公司和好萊塢圈子。幫好萊塢解決了拍攝電影時的一個痛點：航拍只能啟用直升機，導致拍攝成本高昂，而無人機可以低成本地完成拍攝。它的專業航拍產品因此最先被硅谷、好萊塢的一批人接受，然后再通過這批人開始了口碑傳播。
等大疆推出面向普通愛好者的產品“精靈一代”時，最初專業客戶的傳播價值開始顯現。徐華濱把他們初期的策略形容為“小步快跑”：做一點推廣，拿一點銷 售。
突破口也可能是一場成功的品牌營銷。2015年出海時，一加“不滿一歲”，幾乎沒有品牌知名度可言。在海外新產品后的數小時內，一加在Facebook上同步發起了“粉碎過去”的活動：用戶只要上傳粉碎舊手機的視頻，一加會從上傳者中挑出100名用戶，這100名用戶能夠以1美元獲得一部全新的一加手機。在較少利用社交媒體營銷的歐洲市場，一加的做法吸引了不少眼 球。
美國還是印度？
出海第一站，該選擇美國、歐洲的發達國家，還是印度、東南亞的發展中國家？一加、韶音、大疆這3家硬件公司最開始拓展業務時，都把目光放在美國市場。理由很簡單：美國是全球電子技術類產品最大的單一市 場。
不過美國未必就是適合最先開拓的市場。陳遷舉了小米進軍印度的例子，“印度的消費水平和情況和中國都非常相似，小米進印度，情況就不錯。雖然美國是全球最大的市場，但不一定是最先應該去的市場。”
小米在2014年出海，第一站選在印度，與印度最大的電商網站Flipkart合作拓展線上銷售。根據IDC的數據，2016年第四季度末，小米在印度智能手機市場排名第四。印度人口眾多，智能手機的銷量增長迅速，是眾所周知的人口紅利市場。
美圖最開始出海時，也選擇了需求更為相近的亞洲市場，從東南亞、日韓開始拓展，再逐步拓展到審美差異較大的歐美和南美洲。
但同樣是進印度，同一個策略也不一定適用于不同品牌。一加進印度時沒有選擇低價競爭。“我們選擇了一個中高檔價位的策略，但還是賣得很好。低價不一定就是對的策略。”鐘雯君說。
要不要本地化？
盡管通過App Store或其他全球性移動平臺，一款軟件產品可以瞬間“鋪遍”全球，但不是所有產品都能獲得這種理想化的效果。
“海外市場非常龐大，大部分國家其實并沒有那么好推。”傅侃說。出海的幾大核心，除了產品、團隊，還要了解海外市場、選好銷售渠道和營銷手段，才能真正獲得市場。
美圖采取的方法是最直接的本地招聘：在當地設立辦公室、在當地招聘人才。這樣的本地化運營團隊給美圖帶來的好處也很明顯：每個國家的人喜歡的妝容形態不同，在進入巴西市場時，美圖根據當地團隊的反饋，了解到巴西人偏好藍色、綠色眼影，便據此修改了巴西市場的產品。而當地如果有特殊節日，當地團隊能夠根據這一節日的特性，做本地化營銷。“他們了解各地的市場，人脈也一定會比我們好。”傅侃說。
不過，設立本地辦公室、本地招聘也意味著高昂的成本。一般的初創公司，資金并不充足。華為展示了另一種策略：在國內招聘員工，派到海外去拓展國際業 務。
但是，即使建立了本地化團隊，企業還是會在海外市場遇到各種各樣的難題。其中，硬件產品出海的難題可能更多。
有時某些國家的國情、政策很有可能會限制產品的推廣。ofo出海后，才發現在英國夜騎單車不開車燈是違法行為，于是不得不為英國投放的自行車配備了車燈。進入美國市場時，ofo則找到當地自行車制造商合作，根據美國人的體型重新設計了車輛。
對無人機而言，事情要更復雜一點。大疆發現，不同國家和地區對于通訊和飛行的規定各不相同，關于同傳頻率和飛行高度，每個地方都有不同規定。
海外市場品牌營銷范文第5篇
7月，在中國客車安全發展高峰論壇上，來自各客車企業高層以及相關專家學者，對2015年上半年客車行業的現狀以及未來發展進行了相關探討。客車行業人士分析，“2015年1～5月，客車市場在新能源和出口兩方面都沒有很好的表現，公交客車也遠未達到預期，但是座位客車和校車表現不俗，因此，總體來看，上半年中國客車行業發展形勢還算平穩。下半年，如果出口仍無起色，在國內經濟增速放緩的大前提下，客車行業面臨的形勢將會更嚴峻。”
2015年1～5月，我國出口各類客車13914輛，出口金額40.04億人民幣，分別比上年同期下降7.34%、7.83%，其中大型客車、輕型客車、座位客車、公交客車等表現均不理想，僅中型座位客車出口量和出口額同比增長71.35%、79.56%。
從分析數據對比體現出，2015年上半年中國客車行業出口量下降、出口額下降、出口均價全面下滑，客車出口形勢嚴峻的特點。
雖然當前客車出口不容樂觀，但縱觀全年情況還要等到年底再做定論。2014年客車出口形勢較今年目前的情況要好，2014年全年中國客車企業實現出口銷售各類客車77166臺，同比增長34.73%。出口國家從2013年的144個增長至155個。
在國際市場上，自2000年以來，中國自主品牌的大中型客車開始增長，而且每年增幅維持大比例增長。當前，我國客車企業要面對2015年嚴峻的客車出口形勢，但從行業而言，近兩年，我國客車出口市場仍有很大的飛躍和發展，并且，客車企業在不斷加大海外市場開拓力度，同時在國家政策的支持下，各企業都在加速“走出去”戰略。
中國客車出口現狀
從國家公布的公告目錄看，2014年中國大中型客車（含5米及以上生產廠）接近100家，年產大中型客車約27萬輛，同比增長幅度大約在3%左右。2014年中國大中型客車生產量排名繼續位居世界第一。隨著國內大中型客車行業的競爭加劇以及國內大中型客車需求逐漸趨向飽和，約有近40家大中型客車企業選擇了車輛出口。出口銷量增幅較大，成為推動2014年整體客車市場增長的最大動力。
據中國汽車工業協會統計數據分析，2014年，我國客車出口量占當年銷量比重的14.69%，比上年高出 2.76個百分點。據統計，我國2014年客車出口排名前五位的分別是：宇通客車、蘇州金龍、廈門金龍、廈門金旅和中通客車。
前五家企業中，宇通1/3總出口額的數據依舊占據客車出口老大的地位，“三龍”緊隨其后，且出口額都超過了10億元；其中廈門金龍出口數量最多，達到12293輛。蘇州金龍和廈門金旅海外出口額增幅都達到了55%，中通增長幅度也達到了37.23%，遠遠超過平均增幅。
在客車出口中，長期以來公交客車都是配角，但2014年這個現狀有所變化，數據顯示，1～9月公交客車在大中型客車出口量中的比重為42.95%，較上年同期提高了5.39個百分點；1～9月大中型公交客車出口量占大中型公交客車總銷量的比例為13.81%，較上年同期提高了3.31個百分點；大中型公交客車出口增幅高達43.90%，其中，大型公交增長25.77%，中型公交增長113.31%。按此趨勢發展，2015年公交客車在大中型客車出口量中的權重就會超過座位客車。
與此同時，截取2014年1？9月數據顯示，50家企業中涉及出口的有27家，較上年同期減少4家，18家同比增長，9家下降，其中出口額超過億元的企業共有11家。
縱觀中國客車海外市場發展，十年間各企業都取得不俗的業績。從這幾年的數據來看，蘇州金龍與宇通客車兩家企業不分伯仲。
中通客車在拉開二次創業的同時，主抓新能源與海外市場。2014年中通客車，2186輛校車45天一次付沙特，年度出口金額達1.5億美元。2186臺校車刷新了四個業界記錄：中國最大批量的校車出口訂單、中國客車出口沙特第一單、中國單批次最大批量出口客車訂單、中國客車行業最短交期記錄。
在市場方面，中通客車主要圍繞海外重點市場，堅持“有所為有所不為”的發展戰略，從“面”的增長轉向重點市場的增長。同時，調整產品與市場結構，提高重點市場和重點產品的貢獻率。在產品方面，在國內成熟產品的基礎上，根據海外市場客戶的具體要求進行有針對性的改進，以此更適應海外市場需要。
針對出口，宇通的觀點是“做市場，不是在做訂單”。宇通客車在委內瑞拉的初始階段為零星銷售，2009年3月，在擁有了一定的保有量之后，這家深入理解“服務先行，穩扎穩打”理念的中國客車企業在當地建成了第一個服務站SERVIBUS BOLIVAR，服務站的建設顯然為當地客戶選擇宇通客車增加了有力的砝碼。
隨著更多的車輛進口到這個國家，到今天，以委內瑞拉首都加拉加斯為中心，宇通客車形成了半徑為200公里一共5個售后服務站和一個配件中心庫的服務網絡。時至今日，宇通客車是中國客車品牌中唯一在當地擁有客車維修站、配件儲備及常駐售后服務工程師的客車企業。通過委內瑞拉這一個出口市場的分析，不難看出，為何今天的宇通客車可以位居客車行業出口榜首。
在2014年排名中位列出口第三的廈門金龍（也稱為“大金龍”），掘金海外市場15年時間。大金龍在亞歐非大陸的銷售額約占到其外銷金額的80%左右。在全球范圍內，大金龍產品已累計出口到120多個國家和地區，并在海外建立了80多家授權經銷商和服務機構。自2000年實施海外營銷戰略以來至2014年，大金龍的外銷金額與數量均實現了年均50%左右的增幅。
大金龍產品在多個中東國家倍受認可。在伊朗，金龍客車被當地民眾親切地稱為“東方紅玫瑰”，大金龍BRT產品占據了當地公交系統70%的份額。2015年一開年，313輛公交客車發往伊拉克，實現國內客車行業首次批量出口伊拉克。
在非洲，廈門金龍出口多個國家，并且在阿爾及利亞、南非、尼日利亞等國家占據主要市場份額。在歐洲，大金龍是第一家跨越歐盟認證“高門檻”的中國客車企業，曾創下國內客車企業出口歐盟第一單，產品廣泛服務于10多個歐盟國家，入歐12年來保有量一直居中國客車企業前列。
一直以來，大金龍在海外堅持走高端路線，積極用高端產品開拓市場，提升品牌形象。大金龍未來將開發一系列高端車型，全面提升技術水平。對于時下國家新戰略構想“一帶一路”的逐步推進實施，大金龍將繼續推行其海外市場營銷戰略，將行業新技術注入產品之中，以科技元素提升客車品質，加速海外銷售服務網絡建設工作的同時，加大主動售后服務力度，樹立海外市場優質售后品牌，從多方面滿足客戶需求，為進一步拓展海外市場謀求更大的發展空間。
作為國內知名客車企業，安凱客車在出口方面雖不及前五家排名企業，但近兩年海外發展勢頭也比較好。安凱客車在2013年曾向阿爾及利亞CIMA公司銷售了20臺客車，價值46.5萬美元，折合人民幣288萬元。首批客車運抵阿爾及利亞之后，得到了當地客戶認可，為安凱客車贏得后續采購大單奠定了基礎。安凱客車海外市場也是多點開花，目前覆蓋全球57個國家和地區，出口美國、英國、澳大利亞、香港、迪拜、新西蘭、俄羅斯、新加坡等發達國家和地區，建立了覆蓋全球的銷售網絡。
青年汽車自1993年引進德國neoplan技術平臺，根據中國道路及客運市場實際情況，不斷更新改進，2008年，青年汽車通過由歐盟成員國交通部門（盧森堡交通部）頒發的EEC認證和E-mark認證，成功進入歐盟市場。經過多年開拓經營，在亞洲韓國、泰國、新加坡、哈薩克斯坦，在中東伊朗、沙特，在歐洲德國、俄羅斯、羅馬尼亞，在非洲阿爾及利亞，在南美洲秘魯、智利、委內瑞拉，在北美洲美國等地都可以看到青年客車的身影。尤其是近幾年的全球新能源汽車熱，國外的買家頻頻向青年客車拋來橄欖枝，2012年青年汽車出口哈薩克斯坦195臺新能源無軌電車。
在客車出口市場，比亞迪從一家乘用車企業脫穎而出，其海外市場電動客車銷量節節攀升。比亞迪純電動大巴和純電動出租車已在全球近36個國家和地區的150多個城市推廣，計劃2015年完成銷售目標6000臺。比亞迪已成全球最大純電大巴制造商，2014年有近20國訂單紛至沓來。
例如，比亞迪純電大巴K9，2013年比亞迪擊敗競爭者與美國加利福尼亞州長灘運輸公司簽訂了協議，2014年6月交付10輛K9巴士，總價值為1400萬美元，這批巴士在加州南部蘭開斯特比亞迪美國分廠總裝；2014年3月，華盛頓第二大城市斯波坎試運營比亞迪純電動大巴K9，欲代替部分公交線路；2014年3月5日K9正式登陸印度班加羅爾試運行；2014年3月11日， 土耳其欲打造電動車隊，安卡拉首試比亞迪K9。幾年內，比亞迪大巴的身影遍及世界各個角落。
就中國客車出口業內人士表示，“中國客車產業下一步目標就是，盯準國際市場，走出去，走進國際市場。但走進國際市場對中國客車產業是一個挑戰：第一，我們必須學會技術創新，使產品從適應中國單一市場變為適應全球多個市場，適應就表現在產品性價比上，一定要適應和滿足當地市場的需求。第二，產品的出口要和售后服務體系的建設齊頭并進，這兩點都要求我們從技術、產品和服務三方面進行協同，理念上要從基于訂單的出口轉變為面向市場的出口，只有理念這樣轉變和調整，我們才會從基于訂單的急功近利的當期考慮轉變為建設品牌的長期市場經營策略的考慮。當然，如果能夠在進入某些國家和區域時有意地從中高端產品切入，對于品牌的樹立和建設可能會達到事半功倍的效果。”
還有專家指出，“中國客車建立全球品牌很重要。首先是合理的采用國際先進技術。在此基礎上，產品還應該做到適應用戶所在地的文化和使用條件、差異化和人性化。除了加強技術創新能力和自主研發能力等一批技術實力外，如何有效的結合客戶點菜的經營模式和整車企業引導市場消費的模式也是中國客車業關注的問題。”
國際客車市場分析
曾經因受國際金融危機的影響，據海關統計數據顯示，2008年11月，在汽車主要出口品種中，轎車、載貨車和客車出口表現均較為低迷，其中客車出口0.46萬輛，環比下降20.12%，同比下降56.56%。在隨后的這幾年中，國內客車出口業務逆轉頹勢，中國汽車工業協會數據顯示，當前，南美洲已成為中國第一大汽車出口市場，去年中國向該地區出口汽車28.65萬輛，同比增長18.9%，約占中國汽車總出口量的30%。
出口業務多受國際政治經濟環境影響，但2000年以來，中國客車出口已逐漸出現高速增長的局面，在高速增長的背后也同時存在不少問題，為了不斷提高我國客車產品的國際地位和核心競爭力，以及提高客車出口銷量，需要對世界客車形勢有所把握，以便更好地將中國建設成為世界客車的研發、制造、出口中心。
歐洲客車市場
歐洲作為世界商用車的中心，不僅擁有誕生世界第一輛客車的榮耀，而且擁有龐大成熟的客車產業體系、眾多的客車制造企業以及強大的研發能力，這使得歐洲在客車誕生100多年之后依然引領著世界客車工業的方向。
西歐客車年產量僅約占世界大中型客車12%，但西歐制造商對全球客車市場具有旗艦作用。其中戴姆勒?克萊斯勒是世界最大的公共汽車制造商，占西歐市場近30%的份額。沃爾沃公司20世紀90年代異軍突起，目前占據了拉美15%的豪華客車市場。
過去，東歐的客車制造業規模較大，主要的生產廠家是匈牙利的IKARUS，其年產量曾經達到1.3萬輛，現在產量僅為原來的一小部分。波蘭的兩家主要制造商JELCZ和AU-TOSAN的大部分股權已被奔馳公司所擁有。俄羅斯的主要廠家LIAZ的產量也比10多年前大為減少，另一家制造商PAZ的運營狀況良好。
西歐廠商以生產大型高檔客車為主，其主要的市場為歐洲，并出口到北美洲、非洲、中東、拉丁美洲等地區，是豪華客車的主要生產地。東歐大中型中檔客車是其需求主流，中國客車水平提升較快，并有價格優勢，在這個市場具有較強的競爭力，發展潛力很大。
北美洲客車市場
在我們的印象中，北美洲客車總是有些模糊。在我國客車企業中合資合作的大潮中也一直沒有北美洲客車企業的身影。然而，北美洲客車同樣有著其驕人的一面。作為加拿大老牌客車企業，MCI的產品技術代表美洲的最高水平。MCI在1963年進入美國市場，在20世紀70年代開始向澳大利亞、沙特等國家出口客車。由于家庭轎車普及和鐵路交通比較發達，北美洲長途客運市場相對不大，但主要的運營主要選擇MCI為其供應商。北美洲城市交通比較發達，其需求主流為大型豪華客車，主要由本地區制造商壟斷，其他地區生產的客車進入難度較大。
南美洲客車市場
南美洲客車的主要生產國是巴西，南美的客車工業在很大程度上受到歐洲同行的影響，奔馳公司在巴西的工廠是目前全球最大的底盤制造廠。沃爾沃和SCANIA在巴西也有一定的經營規模，主要集中在重型公共汽車和客車底盤的產銷。近幾年，哥倫比亞、委內瑞拉、古巴、薩爾瓦多等國家市場需求很大，增長迅速，由于購買力較低，對客車要求不高，對中輕型普通客車的需求相對較大，成為歐洲、北美洲和亞洲客車制造商爭奪的重點市場。
非洲客車市場
受歷史原因及經濟實力影響，在非洲沒有成規模的客車生產企業，客車的銷售量也相對不大，原來市場一直被歐洲和日本的二手車占據。近幾年，非洲經濟發展很快，特別是在資源比較豐富的國家，例如，埃及、阿爾及利亞、尼日利亞、蘇丹等，對客車的需求不斷增大，購買力也有很大提升，是世界上進口客車增幅最大的地區。中國客車在品質、價位等方面特別適合非洲的需要，并且與非洲國家關系友好，因此，我國向非洲出口客車的數量在高速增長。隨著經濟的進一步發展，非洲將成為中國客車最主要的出口市場，也是前景最廣闊的市場。
亞洲客車市場
亞洲客車的主要生產國為日本、韓國、印度和中國。日本和韓國客車依靠其各自的特色在國際客車市場上占據著一席之地。日本客車最有優勢的特點是節能，其油耗水平國際領先，但由于價位較高，使用3～5年之后的二手車成為其出口重點。日本客車在東南亞、南亞、中東、非洲等市場占有量很大。韓國客車主要在性價比上存在著一定優勢，因此，其出口量也在逐年增加，其出口重點是俄羅斯及周邊國家和大部分發展中國家。亞洲經濟增速迅猛，是世界客車市場最活躍的地區。隨著經濟的復蘇和旅游業的發展東南亞客車市場需求大增，東南亞市場是歐洲、日韓、中國、印度爭奪的重點地區之一。中亞市場客車市場需求很大，但是購買力有限，低檔的中、輕型客車是其重點進口車型。
加強服務管理提升國際品牌力
長期以來，中國客車品牌認識度較弱，一度不被國際市場認可，但是要想在出口市場上樹立自己的品牌，不能只靠降低價格，只有針對出口市場提供不同的技術產品，良好的售后服務，才能贏得市場的信任。
如果客車出口沒有充分的產品和技術儲備，沒有長期性可持續發展的整體戰略，那么將會在國際客車市場上曇花一現。如何正確把握機遇，讓中國客車享譽世界客車市場，必須走自主創新道路、必須秉持服務至上的理念。
中通客車總經理孫慶民曾說，“品牌是企業的生命，中國客車要想在非洲獲得長足發展，不能單純追求銷量的片面發展，因此中通客車尤其致力于品牌的建設。”孫慶民的話不只適用于中通客車，也不只適用于非洲市場，對于中國客車品牌走向世界，加強售后服務管理是非常重要的一個方面。
對于中通客車海外市場近年來的飛速發展，中通客車海外市場副總經理于春印有著自己的認識，“中國客車企業要在海外市場有所作為，就必須責無旁貸地建設服務網絡，全面解決客戶的后顧之憂。海外市場拓展戰略的確立與海外售后服務體系的逐步完善是中通客車能在競爭激烈的海外市場站住腳的關鍵。”
廈門金龍近年來在國外也是非常強勢，得到了國際諸多國家的用戶認可，其“反應速度最快，離客戶最近，客戶交流最直接，服務時間最長，備件供應最便利”，5個“最”的廈門金龍海外市場售后總結，凝結的是其售后服務對深耕海外市場最有力的支撐。
歷數這些在海外市場收獲成功的企業，不難發現他們有著相同的基因，即品質與服務兩條腿走路。特別是對售后服務的重視，宇通客車對南美的宏觀布局是建立在其完善的售后服務體系基礎之上的；安凱客車在中東市場的成績也是多年耕耘的結果；中通客車和廈門金龍更是對客戶有求必應。毫無疑問，客車企業不斷提升產品品質，提升服務質量無疑都是明智的選擇，也是中國客車海外出口長期堅持的重要法寶。
我國客車出口近來呈現出不同以往的特點，過去，我國客車行業傳統的出口市場是非洲、南美、中東等地，很少有客車企業涉足歐美市場。近些年，隨著我國客車技術水平不斷提高，越來越多的企業敲開了歐美市場的大門。
據業內人士介紹，“歐美發達國家客車市場的準入門檻非常高，在歐洲銷售的客車需要通過ECE（聯合國歐洲經濟委員會）認證，出口美國的客車則要達到美國DOT（美國交通運輸部）標準要求。這兩個標準對客車的安全、環保性能等有非常嚴格的規定，不僅對整車排放要求非常高，對車輛噪聲、行駛平順性等也提出了很高要求。而我國目前多家企業順利進入歐美市場，也充分體現了我國客車質量安全性能的提高。”
不過，出口增長并不能盲目樂觀，還需要我們在技術規范、服務標準等各方面嚴格要求自己，有業內人士指出，“目前海外客戶對客車底盤耐用、客車排放等方面要求越來越高，部分國家可能采取提高技術門檻的方法實行貿易保護，這無疑將使國內客車企業面臨著更大的挑戰。尤其是歐洲市場，對客車技術、客車尾氣排放要求非常高，我國客車企業要想大批量跨進歐洲市場的門檻，還需要下很大功夫。”
客車企業出口現狀及未來發展目標戰略
廈門金龍
海上絲綢之路走向沙特
廈門金龍從2000年開啟海外營銷，歷經15年海外市場拓展深耕，積累豐富客車出口經驗，出口了120多個國家，無論從海外市場產品需求，還是客戶對產品的定制化要求，已形成其獨有的核心市場競爭力。6月18日，位于21世紀海上絲綢之路核心區的廈門，“一帶一路，龍騰五洲”――大金龍1060輛校車出口沙特交車儀式在現代碼頭舉行。1060輛校車訂單是福廈汽車產業實現融合后，大金龍在海外市場斬獲的重大成果。該筆訂單是目前為止2015年度中國客車出口第一大單。
目標：大金龍將繼續推行全球化海外市場營銷戰略，以科技元素提升客車品質；加速海外銷售服務網絡的建設工作；加大主動售后服務力度，從多方面滿足客戶需求，為進一步拓展海外市場謀求更大的發展空間。與此同時，組建專業外銷團隊，從風險管控、市場拓展、贏利能力等方面作出改善提升；抓住政策利好考慮海外市場需求，加快核心技術創新，以高性價比產品助力外銷步伐。
宇通客車
開拓委內瑞拉
2014年宇通客車與委內瑞拉陸路交通部簽訂了包含1500臺客車、配件、工具、維修及智能公交運營管理系統的備忘錄，客車訂單陸續于2014年至2015年交付。此外，宇通客車還將在委內瑞拉合資建設客車工廠，未來合資廠的客車有望出口到南美國家共同體等市場。近年宇通客車在委內瑞拉、蘇丹、菲律賓、尼日利亞、以色列、緬甸等地市場增勢良好。2013年，宇通客車出口銷量約6000臺，同比增長20%。2014年上半年出口2800臺，同比增長52%，宇通客車目前打開局面的國家越來越多，未來客車出口業務有望保持20%左右的年均增長。
目標：將進一步擴大委內瑞拉的市場份額，同時也將以委內瑞拉為根據地，輻射整個南美市場。南美市場擁有近4億人口和約1800萬平方公里的土地面積。如簡單按人口類推，預計南美洲對大中型客車的需求應為中國的1/3，約合每年5～6萬臺的需求。
蘇州金龍
俄羅斯始終是重點市場
蘇州金龍海外市場2004年開始嘗試走出去，基本屬于從零開始。2004年海外銷售僅占到總銷售額的1%，到了2008年，這一比重迅速提升到27%，2009年因經濟危機的影響有所下滑，但2010年實現強勁復蘇，海外銷售額回升到總銷售額的17%，近年來繼續保持上升的勢頭。以俄羅斯為例，雖然俄羅斯在2008年為了保護本國汽車工業，對進口車采取了很多限制措施，但從2010年市場開始慢慢恢復，畢竟市場需求還是存在的，而且需求較大，所以俄羅斯始終是蘇州金龍的重點市場。
目標：針對海外市場的巨大需求，蘇州金龍確定了六大重點區域：東歐、南美、中東、非洲、東南亞、俄羅斯。下一步，蘇州金龍瞄準的是高端市場。未來在鞏固現有市場的基礎上，海格產品要繼續進入海外空白市場，進入包括歐盟在內的大多數國家和地區。
中通客車
第兩萬輛客車出口非洲
2015年3月11日上午，伴隨著陣陣柴油機低沉的轟鳴，一輛輛中通客車列隊駛出廠區，它們駛向港口，漂洋過海交付非洲客戶。第一輛客車前風擋上醒目的“20000”字樣，標志著這是自2004年中通客車開展海外營銷業務后的第兩萬輛出口客車。這一訂單交付完成后，中通客車在海外市場占有率再次攀升，從2011年的10%提升至20%左右。自2011年以來，中通客車確定了二次創業的規劃。根據這一規劃，新能源及海外業務成為中通客車的重要戰略支點，海外業務始終占公司整體25%以上。2014年，中通客車海外出口數量同比增長超過90%，出口額同比增長37.23%，增幅遠超行業平均水平，彰顯了中通客車在海外市場強有力的拓展力。
目標：下一步中通客車將繼續圍繞“轉型、跨越”開展海外市場拓展工作。未來五年，中通客車海外營銷公司將致力于包括國際化產品、國際化管理以及國家化營銷在內的國際化發展戰略。
安凱客車
從中東到全球
2015年4月29日上午，“安凱客車批量出口科威特發車儀式”在安凱客車廠區內舉行，本次安凱客車向科威特出口客車86輛，科威特只是安凱客車海外市場的一個縮影。2014年安凱出口阿爾及利亞1100輛公交客車、2011年出口沙特3000輛校車、2012年出口倫敦20輛豪華雙層敞篷觀光車。安凱客車在沙特市場保有量已經達到5000輛，另外還出口到阿聯酋、伊朗等其他中東國家。通過多年的持續耕耘，安凱客車已經在中東市場形成了全方位、多層次的營銷體系。
目標：一條路線在歐美高端市場打響品牌影響力，另一條路線在中東、非洲、南美洲地區做大產品市場規模。相較國內其他整車企業，安凱客車走的是高端國際化的發展路線，以高性價比取勝。安凱一心做好細分市場，進行差異化營銷。
青年汽車
國內首家出口無軌電車企業
