公司的內部管控體系

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公司的內部管控體系范文第1篇

【關鍵詞】證券公司 內部控制 體系 構建

一、證券公司內部控制體系的需求因素分析

（一）內部動因

（1）內部控制體系的完善是建立現代企業制度的內在要求。近年來，國家的鼓勵政策為證券公司實施現代企業管理及完善內控制度的建設創造了可行性。現階段我國的證券公司多以國有為主，一些證券公司在發展到一定階段后，財務管理的水平難以滿足企業持續發展的需求，導致企業現金流和人力資源問題層出不窮的現象。實現管理機制的完善與創新，建立企業的內部控制制度，是促進我國金融業繁榮發展的內在要求。如今的我們需要整合資源，樹立科學的內部控制理論，指導我國證券公司完善企業制度建設。

（2）內部控制增強證券公司的風險管理。風險管理是證券公司日常經營的重要內容，也是證券公司穩定發展的最根本保障。而證券公司的工作是否可以實現風險管理的功能，內部的控制系統扮演了重要的角色。內部控制系統包括一系列的政策和程序，可以有效地減輕難以轉移的風險，并能為風險戰略的制定提供有效的信息。內部控制對證券公司的日常經營意義重大，可以在運作過程中保證對風險預防、管理和及時反饋，提高管理的效率和效果，確保信息的精確。

（3）內部控制為實現組織目標提供保障。有效的內部控制系統可以提高公司的工作效率，并提供可靠的相關信息，保證及時地處理組織中出現的不利情況，使公司在不斷的發展和進步中走向成功。因為內部控制機制作為企業自我監督的體系，可以貫穿在企業的組織運作流程中，使經營管理活動盡可能地發揮其功能，因此證券公司的內部控制可以協助管理層防止資源的無價值流失，保證信息獲取的可靠性和系統整體的順利運轉。在保證風險管理工作的各項進程都達到既定的目標的情況下，內部控制將使證券公司在經營過程中將風險降到最低的水平，實現高效的日常經營。

（二）外部挑戰

由于我國整體的金融市場和企業機制并不完善，導致現階段證券公司的企業制度形同虛設，對于重大決策事項缺少相應的會議保障，沒有任何科學的決策程序。大部分證券公司中存在以內部人員名義持有股權的現象，造成了證券財產的大量流失。另外，公司內部的各項規章制度普遍流于形式，執行不力，大部分均在賬外進行，與相關規定背道而馳，并導致固定資產管理混亂、賬實不符等問題十分嚴重。且資金流出渠道眾多，公司總部缺乏有效分級管理，下屬的營業部基本難以控制，會計核算違規現象嚴重，阻礙了證券公司的順利發展。

二、證券公司內部控制體系現狀

證券公司的內部控制體系是公司制度中的特殊的管理機制。這一體系把證券公司看成一個整體的系統，并各個組成部分及部門要素當做多個子系統，同時針對性地制定一整套科學的溝通聯絡程序，確保證券公司的經濟活動在各個部門間保持協調分工的狀態，通過自動運作，使各項活動按照企業的規劃正常、有序地實施，并順利完成事先籌備的目標。證券公司在建立內部控制體系時應遵循審慎性和有效性的基本要求，著力于風險和危害控制，在符合國家有關法律法規的基礎上以審慎經營、化解風險為根本準則。

證券公司的內部控制是系統的、動態的、個性化的，通過規劃、執行和監督等過程而實施，并隨著公司的內部和外部環境而不斷變化。整個內部控制體系體現著對內外環境的協調與控制，并體現在業務開展的整個過程中，需要不斷地維護與建設，以便形成動態而開放的有效制度規范。同時，內部控制體系應和證券公司的文化相適應，以此帶動公司的風險意識和團隊責任意識，各證券公司也應根據自身經營的組織架構和業務性質構建能使自身情況達到最優的內部控制體系。

三、證券公司內部控制體系的構建

（一）內部控制體系的構建基礎

證券公司應通過借鑒內部控制理論及已有范例，根據內部控制法規，并結合公司管理的實際構建內部控制體系。證券公司內部控制體系的構建必須涵蓋公司的各項業務和各部門人員，并在精簡的基礎上優化機構、部門和崗位，并滲透到決策、執行和監督等各個環節。同時，公司應當充分發揮部門和職員的工作積極性，將經營成本將到最低的水平，使之達到最完美的內部控制效果。

（二）權責機制的構建

現代的公司制度使企業的所有權與管理權得到分離，現階段的公司治理機制是股東、董事會和公司管理層之間的效益與責任相互制衡的制度，但也因此產生了人所具有的道德風險和搭便車等不良行為。由這一角度來分析，公司的治理結構是為了規范相關各方的限制性制度安排，也是企業財產制度的組織形態。證券公司應通過內部控制的安排來建立權責機制，通過正式的規則實現對管理者的約束及相關激勵，在現有的資源條件下最大限度地滿足股東與相關利益者的利益。

（三）組織結構的構建

目前，我國證券公司大都采用事業部制的內部組織結構。各個事業部運作相對獨立，但也因此在工作上存在著利益沖突的現象。通過對事業部組織結構的完善，保證了證券公司經營上的獨立性，并有效避免了風險在內部部門之間的傳遞。現階段國內的證券公司仍存在著組織結構本位主義和前后臺脫離等問題，其設計需要考慮證券公司自身的定位及發展的戰略，并實現專業化的分工與管理，根據不同業務部門的特點實行適當的分權。

（四）風險管理機制的構建

充分認識到風險的重要性，加強對風險管理的認識，是證券公司提高自身核心競爭力的重要途徑，也是證券公司在設計組織結構時需要注意的問題。目前，我國的證券公司在經營中過分注重經營規模的擴張，對風險管理重視不夠，導致公司在市場競爭中容易遭受風險，并導致爆發危機。目前，針對我國的證券公司，可以構建風險管理的組織平臺，由執行管理委員會、風險監視委員會、審計委員會及公司各種管制委員會等組成公司的風險管治結構，同時可以借鑒國外證券公司的實踐經驗，構建以VAR為核心的風險管理監控體系。

（五）監控和稽核機制的構建

要確保證券公司風險內部控制系統的有效運作，需要對企業內部控制的要素進行系統性監督，這可從內部稽核和監察兩方面實施。內部稽核是由公司內部專設的稽核部門對風險內部控制的有效性進行的事后檢查，而監察是針對各部門的控制活動實施的實時性檢查。我國的證券公司應將監察和內部稽核相結合起來，在風險內部控制系統上健全風險內控稽核制度，并維持適當的監察制度，保證公司項目的日常健康運作。

四、發揮內部控制體系的途徑

（一）營造適合內部控制體系發展的環境

內部控制是證券公司進行的綜合性管理活動，其影響因素并非只停留在內部環境上，也需要在宏觀上進行市場環境的治理及政府的推動。同時，相應的法人治理結構也需要改善通過拓寬融資渠道、引入新的戰略投資者等方式優化股本結構，并完善董事會組織結構，以此形成企業內部科學的決策、執行和監督機制，發揮良好的促進作用，鼓勵內部控制系統的良好運作。

（二）加強風險內部控制的指標建設

證券公司需要建立自己的風險量化系統，實時識別、監控可能出現的公司風險，并采取必要的解決措施。證券公司可以建立總體風險控制管理的指標體系及各業務風險控制管理指標體系，將各種風險監控指標納入到內部控制體系中并實時檢測，以此作為風險監控的依據，并做出相應的預防與解決措施，保證公司日常事務的安全運作。

（三）根據公司自身實際情況選擇內部控制模式

證券公司不同的管理模式直接影響著企業內部控制的結構和發展方向。目前大部分證券公司主要采用相對集中型管理模式的事業部式網絡化管理結構。為適應全球性競爭的需要，國內的證券公司普遍向集團化方向發展，分散型管理模式將對應這種集團化的發展趨勢。混合型模式則是將相對集中型與分散型模式結合起來，部分大型企業單獨成立的子公司適用分散型管理，而其他的部門應仍由總部實行集中性的管理。

參考文獻：

[1]李寶貴.企業內部控制研究――業務流程控制設計[D].遼寧工程技術大學，2005.

公司的內部管控體系范文第2篇

關鍵詞：國企改革 集團公司 財務管控

國企改革經歷三十多年風雨歷程，取得了顯著成績，也積累了很多經驗和教訓。新時期面對新的形勢和任務，國有企業改革也進入了新的發展階段。國有集團公司的發展需要財務管理控制體系的支撐，通過分析當前國有集團公司財務管控體系發現，許多方面存在滯后，和時展背景相違背，所以需要不斷的對各種問題進行完善。以國有集團公司財務管控體系建設中存在的問題為基礎，提出切實可行的構建與完善措施，提升國有集團公司財務管控水平。

一、當前國有集團公司財務管控體系現狀

大多數集團公司未能真正建立起完善的財務控制體系；財務控制缺乏全過程性和一體性；缺乏先進、有效的財務管理手段和技術；財務管理人員管理嚴重機制與素質有待提升。

二、國企改革背景下集團公司財務管控體系的構建與完善措施

在國企改革的推動下，國有集團公司會步入發展的快車道，實現規模的快速擴張，這對集團公司財務管控提出了更高管理要求，為了使集團下屬公司的經營活動處于可控狀態，集團公司總部應不斷探索新形勢下的管控模式。集團公司財務管控體系的構建便是實現集團控制的主要方式，作為國有集團的組成部分，集團總部應負責對其下屬企業資產安全、保值增值方面進行監督，負責對下屬公司財務活動的監管。實現科學的財務監管，亟需對集團財務管理體系進行完善，實施集團統一的會計制度、建立集團統一的資金管理平臺、搭建集團統一的信息化管理系統、健全和完善財務負責人派出機制等方式來實現對下屬子公司經營、財務等活動處于可控狀態，從而使集團管控方式趨于更科學、更合理。

（一）統一規范集團內各公司會計政策與方法

應在集團范圍內實現對會計政策與法規應用的統一，目前一些集團公司總部在會計制度、規定、核算方面缺乏有效的統一和指導，存在各個公司之間會計核算存在比較大的差異。統一規范的會計核算制度是集團財務核算與管理體系的基礎，能使集團內各公司會計核算工作達到業務核算規則統一、會計核算科目應用統一、會計核算口徑統一，便于提供更為規范、完整、統一的，對公司決策有用的會計信息；有助于規范會計核算標準與流程，提高集團公司整體核算質量與效率。

（二）發揮集團資源優勢，統一資金管理

作為公司經營運行基礎的資金是公司穩定運行的血液，是財務管控的重點。集團公司應對所屬子公司銀行授信資源、賬戶管理、資金流等方面實現有效監控。建立集團資金管理平臺是實現集團資金管理的一種科學有效方式。為了實現集團內有限資源發揮最大效應，實現財務資源的價值最大化，集團公司可以借助各金融企業集團的產品技術優勢，在集團總部搭建的資金管理平臺，以實現對集團資金的統一調控與監管，更好的服務于企業集團總體戰略的實施。資金管理平臺的運作可以實現資金集中管理、盤活集團沉淀資金、提升資金使用效率、科學配置資金、實現資金價值最大化。資金管理平臺同時可以實現對所屬公司資金運作的合法合規性、科學性、合理性和有效性進行監控，實現對集團內各公司有效和必要的監督，防止集團公司面臨資金管理處于失控的風險。

（三）統一集團公司預算管理體系

全面預算管理是利用預算對集團公司內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的經濟活動，完成既定的經營目標。有效的預算管理體系包含著企業管理的戰略目標和經營思想，是集團公司發展戰略及規劃的進一步細化，是對集團未來經營思路、經營理念、經營決策、發展目標以財務和非財務計劃加以體現，是公司的整體經營方案。為了實現集團公司對未來的有效預判及把控，集團公司有必要在集團內實行預算管理。應重點在以下方面加強管理：制定集團公司統一的預算管理程序文件，對集團內公司的預算開展提供制定支撐；建立高效統一的預算組織機構，為預算工作開展提供組織及人員支撐；利用計算機資源統一預算編制、分析表格，實現預算縱向及橫向的匯總、分析；建立完善的預算考評體系，幫助實現預算的執行與進一步的提升。

（四）搭建集團統一的信息化管理系統

為了及時了解集團內各公司發展狀況，發揮集團精準、及時、管控的實效，為集團公司的生命注入了活力因子，信息化的統一尤其重要。目前，可以借鑒的、可以有效解決該問題的方式是借助公司內部、外部信息化團隊，結合公司管理需要開發出適合公司的信息化管理平臺，在集團內統一規則、統一基礎，統一操作，從而能夠實現集團總部對各子公司運行質量、運行效率等方面的適時監控，針對問題制定適宜的管控政策，幫助子公司實現快速發展。

（五）健全和完善財務負責人派出機制

向下屬公司派駐財務負責人是實現財務管控的一種有效方式，國有集團公司應進一步健全財務負責人委派機制，從而實現對下屬公司經營管理活動的財務監督和控制。集團財務部門對委派財務負責人實施業務層面的指導和管理，被委派公司對委派財務負責人相關職責履行情況進行監督管理。其組織人事關系由集團公司統一管理，任職待遇由集團人力資源部門參照集團公司相應的級職標準確定，薪酬由集團公司發放并由被委派公司承擔。委派財務負責人全面負責被委派公司的財務管理工作，參與被委派公司的生產經營管理決策，并列席被委派公司的董事會；負責制訂完善相關財務管理制度，建立和完善公司內部控制制度；全面負責和組織實施公司會計核算、稅務籌劃和資金管理等財務工作；組織實施公司的財務預算工作，負責審核被委派公司的財務收支，對資金收付和費用報銷進行審批；參與被委派公司的工程建設、重大經濟合同、投融資、利潤分配等重大財務事項的研究及論證；協助集團公司做好內部審計和外部審計工作。

三、結束語

新形勢下隨著國企改革的進一步深入，國有集團公司的管理職能會發生一些變化。集團管控的方式也會相應發生一些新的變化，財務管控作為集團管控的重要手段，應積極適應新形勢變化，轉變工作思路和方法，提升管理水平和管理質量，從而服務于國有企業的發展，實現國有資產安全，實現國有資產保值與增值。

參考文獻：

公司的內部管控體系范文第3篇

【摘要】母子公司管控模式是集團母公司對子公司的具體管理方式，它是一個綜合性管理體系。其實質是母子公司權利、責任和關系的構筑及運行方式。如何順應國家、集團公司全面深化改革發展要求，遵從市場經濟和企業發展規律，構建母子公司管控體系，本文結合中國電科FT所的現狀，展開軍工科研院所母子公司管控體系體系研究。

【關鍵詞】管控模式 母子公司 治理結構 管理體系

一、管控模式的定義與選擇

所謂管控模式是指集團對下屬企業基于集、分權程度不同而形成的管控策略和控制體系。通過基于該種管控體系的一整套制度和方法，保證公司總體戰略目標和使命的順利實現。集團對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同可以劃分為“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種基本的管控模式。這三種管控模式各有優缺點，各模式追求的核心思想就是授權與控制平衡。現實中，企業集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。企業的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。

管控模式的選擇一般基于以下三點考慮：一是戰略地位。現階段子公司在公司戰略中所處的地位，一般分為戰略核心、戰略重點和戰略從屬三種戰略地位；二是發展階段。現階段子公司所處的發展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段；三是資源相關度。現階段子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度。

二、母子公司管控體系設計考慮

母子公司管控模式是集團母公司（即集團總部）對子公司（或分公司）的具體管理方式，它是一個綜合性管理體系，不同的管理控制機制和手段組成了不同的管控模式。其實質是母子公司權利、責任和關系的構筑及運行方式。

企業組織運營中，集團公司與下屬公司之間的關系處理決定了集團組織運營的目標能否實現，集團公司與下屬公司關系的是企業組織運營的一個方面。在把握好集團組織授權與控制的核心思想后，選擇適宜地管控模式，相應地必然形成一定的集團內部架構和業務流程。內部架構體系決定了集團總部與下屬公司的權責，決定了各自的分工，同時也決定了集團組織的整體業務流程，最終推動集團整體的組織運作體系的形成。

母子公司管控體系設計的基本考慮是現實性、操作性和可拓展性，重點是強化總公司對子公司監督控制，強化戰略計劃管理、強化關鍵人才管理、強化財務審計管理，強化投融資管理功能，在整個體系中強調母子戰略協同，管理協同，資源協同，財務協同和文化協同。從而最終實現企業價值地最大化。

三、FT所母子公司管控體系實踐

FT所是國家一類軍工研究所，隸屬中國電子科技集團公司，是中國混合集成電路技術研發與元器件制造的主力軍。作為國內唯一混合集成電路專業設置最齊全的研究所，具有HIC開發、工藝、技術基礎研究的明顯綜合優勢。長期以來作為我國軍用電子元器件“國家隊”成員，承擔了大量國家重點工程中軍用電子元器件研制任務，代表了我國混合集成電路行業最高技術水平，為國防科技建設和國防現代化建設做出了突出的貢獻。

FT所下設五個事業部，兩個全資子公司。在母子公司管控體系建設上存在責權利不清；規章制度不健全，推諉、扯皮現象嚴重等突出問題。如何構建符合市場競爭環境要求和有效支撐戰略發展目標實現的管控模式是FT所亟待解決的問題。為此根據集團公司“總部-專業公司-經營主體”三層架構、兩級經營業務體系建設的總體要求，依椐公司法等法律法規，建立健全公司法人治理結構，完善母子公司管理制度體系，加強對公司的重大經營決策、規劃計劃、人力資源、財務會計、審計監督、資產經營等方面的管理，逐步構建起未來專業公司架構下的母子公司管控體系。

（一）明確母子公司定位。FT所定位為集權與分權相結介的戰略管控型專業公司，以戰略規劃管理為核心，對子公司在各個領域實施專業化管理。子公司以戰略實施為中心，制定自身的業務規劃計劃，并提出達成規劃計劃目標所需投入的資源預算。母公司負責審批子公司的規劃計劃并給予建議，批準其預算，交由子公司執行并對絳星榭黿行監督檢查。

（二）是理順關系，明確市場主體責任。為順應國家、集團公司全面深化改革發展要求，遵從市場經濟和企業發展規律，建立產權清晰、權責明確、經濟法人獨立的現代企業制度，完成圣達科技、恒力公司有限責任公司改制工作。從而實現內外資源交互成為可能，為實現公司法人治理和開放發展奠定基礎。制定FT所與所屬公司經濟往來管理辦法，明確雙方責權利。

（三）頂層推進，統籌管理制度體系建設。以授權經營、監督管理和激勵約束為重點，逐步構建 “母子公司管控”體系。修訂完善所屬公司管理辦法，作為FT所母子公司管理體系中的基礎性文件，FT所各職能部門在本制度的框架內制定具體的管理辦法和實施細則，在此基礎上形成母子公司管控手冊。以此為指導，推進公司二層次制度建設工作，建立起公司內部基礎管理體系。

（四）順應規律，完善公司法人治理結構。推進治理體系文件制定，修訂公司章程，制定董事會議事規則、總經理工作規則、公司三重一大事項管理辦法。明確所對公司重大事項管理事宜和權限，維護公司獨立經營環境。FT所通過行使股東權利來規范母子公司之間的關系，明確各自的定位與職責，從而達到母子公司整體競爭力的提升和資產的保值增值。

（五）強化考核，實施戰略管控。研究、指導所屬公司制定中長期戰略規劃和戰略目標；依據各公司經營實際情況和我所年度總體任務要求，研究確定年度公司經營目標，監督公司研究確定年度經營工作思路和制定年度經營計劃；加強周期策劃、計劃、統計、分析、報告等運營管控工作，推動子公司戰略目標的實現；修訂《公司薪酬及績效考核辦法》，對經營層進行年度績效評價和任期績效評價，建立“由規劃到計劃（年度經營計劃）、計劃到行動、行動到考核（年度績效考核）”閉環的運營監管體系。

公司的內部管控體系范文第4篇

(一)強調以資本為紐帶,實現整體控制集團化企業本身不具有企業法人資格,與單體公司的管控相比有顯著區別:集團公司對子公司的管理權力來自產權基礎而非行政命令。出資人基于產權紐帶,通過對“管理的管理”和“決策的決策”來實現“權力的權力”。但集團公司僅依靠紐帶關系維系母子公司的運轉,而不能在資源整合上有所作為,不能對子公司的發展擔當起越來越重要的戰略管控角色,那么這個集團對子公司就不具有實際控制力,勢必形成“集而不團”的局面。

(二)強調集團整體價值最大化集團價值的創造,主要體現在集團內部的“協同效應”帶來的價值。只有通過集團這一特殊的制度安排,才有可能使集團整體的價值創造滿足“超可加性”的條件,即集團整體的價值創造不是簡單地將集團內各成員公司創造的價值加總,而應大于各子公司單獨進行的價值創造的總和,各子公司參加集團時的價值創造也應高于其單獨經營所創造的價值。這是因為,一方面,集團化企業通過整體控制、統籌安排,可以加強集團內部合作和資源共享,實現集約化經營,降低成本;另一方面,集團公司可以依托品牌、人才、資本市場運作、協同運營等方面的優勢,通過資源整合向子公司提供其自身無法提供的服務,支持子公司實現自身價值的提升。

二、集團化發展對財務管控帶來的挑戰

保險公司集團化發展,對集團公司的財務管控帶來以下三個主要方面的挑戰:

(一)理財主體多元化帶來的利益沖突加大了融合與管控難度由于集團內部存在眾多獨立的法人治理結構,形成了理財主體的多層次、多元化。各組織成員間的利益訴求不同,極易導致利益沖突。如何保證集團公司能切實履行出資人權利義務,協調好各方利益,有效實施整體控制,引導成員公司向整體價值最大化目標邁進,是對集團化財務管控的第一個跳戰。

(二)理財客體多業態加大了資源配置難度由于各業態的發展周期、業務特點、盈利模式以及為集團創造價值的能力存在較大差異,特別是保險行業呈現高負債經營特點,業務在高速發展階段對資本的消耗大,而資本是有限、有成本的,因此,如何圍繞集團整體發展戰略,對各板塊做出合理的投融資評價,進行適度的產業篩選和財務資源傾斜,不斷提高資本使用效率。規避戰略決策風險,是對集團化財務管控的第二個挑戰。

(三)集團整體價值最大化對價值管理能力提出了更高的要求價值管理是一個不斷進行投資和做出包括價值創造在內的決策的連續過程。企業價值最大化的具體表現形式是實現增長、盈利與風險的三維平衡,保持可持續發展能力。在公司快速擴張的趨勢下,如何平衡增長速度、獲利能力、風險控制三者之間的關系,如何平衡投資、負債、權益等財務資源之間的關系,如何平衡短期財務表現與長期競爭能力,是對集團化財務管控的第三個挑戰。

三、保險公司集團化財務管控途徑

集團化財務管控是以集團整體戰略目標與財務戰略為導向,以全面預算為平臺,以投資、籌資、資產、現金流、成本費用、利潤及分配為內容,以強化財務決策、控制、預警、評價機制為管理主線,以財審團隊和信息化建設為依托的全方位價值管理體系。

(一)實施有效的集團化管控

有效的集團化管控是財務管控有效實施的前提,它是財務管控的外部運行環境,關乎財務管控能否有效落地。而公司治理又是集團化管控的核心。要確保出資人履行好管理責任,處理好母子公司之間復雜的運作關系,必須進行三個體系的建設和運行。首先是治理體系,它解決各相關利益主體之間責、權、利的有效劃分和制衡問題。通過制度安排,對子公司經理層的工作細則安排以及對重大事項的干預,確保子公司在規范內運行,促使母子公司和諧運轉。其次是控制體系,即通過對管理權力的配置,界定母子公司分別的功能。母公司對子公司應當持有目標制定權、績效評價權、投資的干預權,對子公司的制度優化權,資產控制權,整合設計權。最后是宏觀管理體系,集團內部,很多目標不能完全靠法理性的治理和制度性的控制來達成,還需善于在子公司的體外施加影響,擇機適度、超越法理給予干預,既給予子公司資源和能力的注入,又有能力使子公司在與母公司追求不一致時,受制于母公司的干預,主動或自覺遵從母公司意圖。

(二)選擇適宜的財務管控模式

管控模式,指集團公司對子公司基于集、分權程度不同而形成的管控策略,是劃分母、子公司財務治理權,有效進行財務管控的基礎。財務管控模式按集權程度劃分,分為集權型、分權型以及側重集權、兼有分權型。為了能在復雜多變的市場經濟環境下立足生存進而獲取競爭優勢,必須根據集團發展戰略及所處發展階段,結合三大體系的設計與運行情況,科學構建財務管控模式。這種管控既要充分行使母公司的控股權、監督權,又不能干預子公司的經營權、管理權。現階段,保險金融集團財務管控宜采用“側重集權、兼有分權型”的模式,即“集中財務治理權,放開經營權”,以強化集團公司的財務決策力和整體控制力。具體劃分如下:集團公司應集中基本財務會計制度制定權、組織體制設計權、財務總監委派權、籌資權、重大投資決策權、利潤分配權、擔保權、重大風險監控權;子公司自主經營、獨立核算、自計盈虧,擁有產品定價權、經營收入權、成本費用支出權、利潤確認權、營運資金管理權、成本控制權。為確保管控模式正常運作,還要進一步明確集團各層級之間在財務專業化條線管理中的職責分工、匯報路線及溝通機制。

(三)明確集團化財務管控的功能定位

集團公司的職能一般定位于“戰略規劃、政策制定、風險監控、資源統籌”,相應地,保險公司集團化財務管控的功能應定位于服務集團發展戰略和重大財務風險管控層面。一是加強財務戰略管理,促進發展戰略目標的實現。在公司發展戰略的形成階段參與評估和風險控制;在戰略實施之前組織財務資源,設立財務指標(預算指標),使集團各項資源的配置最優、效能最大化;在實施過程中收集戰略實施的數據,動態反饋集團戰略業績,評價價值創造,為利潤分配與薪酬分配提供基本依據。二是重點監控保險類子公司償付能力風險、現金流風險,并對其進行持續監控,切實加強資產負債匹配管理,實現增長、盈利與風險的動態平衡。

(四)采用有效的財務管控手段

1、全面預算管理是戰略落實的有效工具,是戰略目標的量化,是公司整體規劃和動態管控的管理方法,它為有效實施集團整體管控提供基本依據。與單體公司相比,集團更應建立一套完整的預算管控體系,包括全面預算的組織體系、預算目標指標體系、預算編制體系、預算報告監控體系以及預算考評體系,形成符合公司發展戰略的戰略保障體系,確保集團戰略目標的實現。

2、業績考評及與其相連的獎勵體系是資源整合效能最大化的根本路徑。集團公司必須站在戰略的高度,遵循價值管理原則,不斷提升整體價值和可持續協調發展的能力。一是積極探索建立評價全集團和各業務板塊有關財務資源利用效率、投資資本效率為核心的業績評價指標體系,考核指標必須體現戰略導向,考核標桿必須是預算目標。二是在各利益主體之間建立起鼓勵資源共享、促進資源共享的公平合理的利益分配機制和績效考核機制,提升集團內部集約化經營水平、促進和諧發展、共同發展。三是必須強調將考評結果作為獎懲經理人的基礎,與其薪酬體系掛鉤,加大獎懲力度。

公司的內部管控體系范文第5篇

摘 要 我國的房地產企業范圍的不斷擴大，企業應選擇合理的財務管控模式，使管控體系健全完善；不斷的將房地產企業經營管理活動的戰略決策與內部組織結構進行調整；加強房地產企業競爭力，充分的將各種資源銜接，從而實現系統資源共享以及協同工作的目的，最終形成有價值有效率的一個整體，使企業能夠在當前競爭激烈的社會具有優勢性。

關鍵詞 房地產 企業集團 財務管控模式

一、引言

隨著我國社會經濟的發展，房地產行業的競爭越來越激烈，在資源爭奪方面也日益激烈。由于行業并購及企業范圍進一步擴大，出現了大批的房地產企業集團。各房地產企業集團為了能夠有更好的發展，將房地產企業向全球范圍擴張。雖然這樣的擴張會給企業帶來很好的經濟效益，但是也出現了很多問題，比如管理成本增加、組織機構膨脹等。更嚴重的是企業規模在不斷擴大的同時，企業沒有對管控模式與戰略進行全新的改變，從而造成了集團總公司無法對各個分公司進行有效管控，使得各個分公司之間相互搶奪資源、公司財務管理方面十分的混亂，其發展目標與集團的發展目標出現沖突。

如果企業想有較好的發展，經營效率得到提高，創造顧客價值，就必須建立完善的集團管控體系，將公司的治理機構與組織結構進一步的調整，將企業各方面的資源充分的結合，不斷的使人才培養、質量控制與成本控制得到加強，增強企業的競爭優勢，使集團能夠快速的發展，降低失控風險，這是企業在競爭激烈的市場中取得成功的關鍵所在。

二、房地產企業集團管控模式的選擇

管控模式是一項較為復雜的體系，管理的范圍包括公司的治理結構、集團的重要資源明確分配、績效管理體系等等，其實就是制定一套完善的規章制度與管理方法，不斷的激勵下屬向著規定的戰略及目標方向發展，確保目標能夠有效的實現。當房地產企業的規模發展跟集團規模一樣大時，集團總部應對分公司進行有效管控。通常集團的管控模式可以分為財務管控、戰略管控、操作管控這三種模式。

1.財務管控模式

在企業中，財務管控模式主要以財務指標對企業的工作人員進行管理與考察核實，總部專門設立有業務管理部門，時刻關注投資回報。在這樣一種模式下，集團主要是根據投資業務組合結構的優勢，以此將公司資產的市場價值不斷擴大增強。另外，財務管控模式是指集團對分公司的管控以財務手段來完成，對于子公司的經營運行管理通常不加以干涉，同時也不會對下屬公司的發展方向進行限制，其主要在乎的是財務目標的實現。對于諸多的房地產來說，在非主業領域中通常會采用這種管控模式。

2.戰略管控模式

戰略管控模式主要是以集團的重要部分作為資金管理與戰略協調一致的功能。在建立集團與下屬子公司的關系時，通常是以戰略協調與控制為主，不過集團總部對于子公司的實際經營活動不會有太多的干預。集團總部主要負責財務、投資資產運營方面。將子公司的重要經營層面進行控制，讓子公司日常業務活動符合集團整體的戰略活動。另外，子公司應建立屬于自己職能戰略規劃機構，并提前預算在規劃過程中所使用的資源情況，然后遞交給總部對其計劃進行核查，符合標準預算后，再交由子公司執行。

3.操作管控模式

操作管控模式是總部業務管理部門對下屬公司在日常經營活動中的運行操作情況進行管理，主要對企業員工在實際經營活動中的行為是否統一、公司的整體發展、行業成功因素進行集中控制與管理。在這種管控模式的前提下，集團主要以財務控制、技術控制、業務開發等為手段，這種模式屬于集權管控模式。

房地產企業集團管控模式不是孤立的，而是與企業戰略、組織結構、業務流程緊密聯系的。集團公司建立管控模式主要是為了能夠將企業資源合理的進行配置，從而實現優勢互補，將管理成本進一步降低。對于企業管控模式而言，其最直接的實現形式就是組織結構，組織結構與管控模式以及企業戰略之間是否相符，將直接影響企業經營的實際結果。

三、房地產企業集團管控模式的構建

對于企業集團來說，管控模式不存在好與壞之分，只有合適與不合適之分。集團在設立管控模式時必須仔細研究發展趨勢，觀察成本得失情況變化后作出選擇，另外，在建立完善的管控模式時要時刻根據三個原則進行，1.必須從系統的角度出發，在建立管控模式上要和企業文化及長期計劃等相適應。2.建立管控模式應滿足集團整體戰略的需要，并且還要讓戰略的有效性進一步得到實現。3.建立管控模式時，應按照一定的步驟逐漸的進行，不能急著想看到成效與利益。

房地產企業集團在建立管控模式時，必須要根據集團內部的實際情況以及潛在的問題為管控模式的最終目的。對于專業的房地產企業集團來說，建立管控模式主要是為了將總部與區域分公司的集分權問題進行解決。另外，還要根據企業的戰略情況，建立適當的管控模式。企業戰略對管控模式有指導性的作用，而管控模式可以使企業朝著制定的目標方向前進。此外，房地產企業應該在已有的管理基礎上進行更新，首先要改變的是企業文化與戰略，讓全體工作人員能夠充分的認識到更新的重要意義，進而主動的參與其中；企業集團的組織機構必須進行重新的架構，在企業已有的組織機構的基礎上進行更新，以管控模式為主要部分，按照一定的步驟一步步進行改變；最后，在確定組織結構的基礎上進行管控核心流程設計以及對部門職能更進一步的設計，從而使管控模式能夠有效的實現。

在企業中，最重要的目標是讓管控模式在實際經營中有效的實現，確保集團對分公司有效管控。集團企業應建立一套完善的管控體系，這樣能夠在很大程度上對公司業務進行有效的管控。所以，在設計管控核心流程時必須要對管控流程進行細分，把管控流程細分為制度與流程管控、戰略管控、財務管控、業務管控、人力資源管控以及成本管控。運用制度與流程管控能夠控制項目的有效實現；運用戰略管控可以確保公司的戰略相一致；運用財務管控模式可以讓集團的資金使用調配統一；運用人力資源管控模式、業務管控模式以及成本管控模式可以確保公司的穩定健康發展。

四、結論

在多變的市場，房地產企業集團必須不斷完善管控模式；把企業的治理結構與組織機構進一步的調整，增強企業競爭優勢；將各種資源相結合并有效加以使用，培養人才、開發新項目，加強質量與成本控制，使企業能夠朝著制定的方向全面發展。

參考文獻：