采購績效考核方案

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采購績效考核方案范文第1篇

關鍵詞:人力資源管理 績效考核

績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員的行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。是人力資源管理的核心問題之一，是保障并促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標所必須進行的一種管理行為。但在具體的實施過程中，有相當一部分企業績效考核的效果卻不是很理想。根據國務院發展研究中心對中國企業人力資源管理的調查報告顯示:在1044家實施人員績效考核的企業中，59.1%的企業選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%。這些數字說明人員績效考核是一個令企業頭痛的工作，它的有效性還有待于提高。本文只在分析績效考核低效的原因，并給出相應的對策和建議，幫助企業建立高效的績效考核制度。

一、績效考核低效的原因分析

1.考核目的不明確。目前許多企業沒有明確績效考核目的，一些企業在管理中不能發揮績效考核對員工的業績評定與認可作用，也無法實現它對員工的激勵或是懲戒作用，因而績效考核也就喪失了它作為管理手段的作用。

2.考核原則不明確。有些企業在考核的時候只針對基層和中層員工，企業高管卻不參加考核，就是參加也是流于形式，礙于企業內部的上下級關系敷衍了事。還有些企業在考核時只是上級對下級打分，上級考核者對員工的印象記私人交情等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結果。

3.缺乏有效的考核方案。許多企業在制定考核方案時沒有結合本企業崗位的實際情況，往往照搬其他企業現成的考核方案，最后導致在考核內容、項目設定、以及權重設置等方面與企業的實際情況脫節。目前已經有很多比較成熟的業績考核方法和技術，但遺憾的是，我國大多數企業并沒有重視和適當的選擇、組合運用這些成熟的評價方法和技術。

4.考核程序形式化。如果員工認為績效考核知識管理當局的一種形式化的流程，他們就會將績效考核與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯系在一起。另外，考核的形式化必然會帶來拙劣的績效考核結果，最終導致士氣的降低和生產率的下降，不利于企業的成功與發展。

5.考核結果無反饋。大部分企業雖然在日常工作中實施了績效考核，但是考核結果通常只是作為人力資源部門和企業高級管理人員的“秘密”文件。還有些企業只是盲目的效仿其他企業進行績效考核，企業內部沒有較高專業水平人員具體實施，考核者未能真正了解人力資源考核的意義，考核結果大多也無法反饋給被考核員工。

二、提高績效考核有效性的途徑

1.明確績效考核的目的。績效考核的目的可分為五類:(1) 作為晉升、解雇和調整崗位的依據。(2) 作為確定工資、獎勵的依據。(3) 作為潛能開發和教育培訓的依據。(4) 作為調整人事政策、激勵措施的依據。(5) 考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。明確了績效考核的目的后，績效考核工作才可能圍繞這個目的有條不紊的展開。

2.明確績效考核的原則。在考核原則中應該要求對企業的高、中、低層員工均要進行考核，但在側重點上應有所區分。比如對基層工作人員來說，考核重點應放在工作態度、工作能力、工作業績上;對高級管理人員考核應注重履行職責和企業整體效益上。同時，考核還應實事求是、客觀公正，保持一定的透明度，避免黑箱操作。

3.績效考核方案的制定要合理。制定績效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核。考核標準、方法和體系應該根據實際崗位而制定。具體的考核方法主要有:(1)常規方法。(2)行為評價法。(3)工作成果評價法。(4)360度評價法。

4.完善績效考核程序。一般來說，績效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級考核的。通常一個完備的考核程序應具備以下內容:確定考核目的;確定考核標準和范圍;選擇考核方法;選定考核時機或時間;組織考核;整理考核結果和進行考核結果的應用與反饋。

5.重視考核結果的反饋。反饋對績效考核來說是不可或缺的一環，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態，哪些做得還可以，哪些還需要改進。另一方面，從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業及時對考核方案做出修正。

三、結束語

在知識經濟時代，人力資源管理在企業中的地位越來越重要。績效考核作為人力資源管理中的重要一環，對于企業的影響也是舉足輕重的。有效的績效考核能提高員工的滿足感和成就感，充分調動他們工作的積極性。所以企業應加強和完善績效考核體系中的每個環節，將考核落到實處，真正發揮績效考核的作用，更有效地推動我國企業管理水平和業績的提高。

參考文獻

采購績效考核方案范文第2篇

【關鍵詞】績效考核；民營醫療機構；管理方案

【中圖分類號】R-0 【文獻標識碼】B 【文章編號】1671-8801（2015）05-0221-02

一、民營醫療機構在市場中的目標分析

就民營醫療機構而言，想要占據更大的市場份額就需要建立一個完善的有效的管理體系，對于人力資源、資金資源等各種資源進行有效的配置，讓績效管理能夠成功的實施起來。

從調查中可以看到，現在民營醫療機構中很多的醫護人員在素質上都相對較低，其管理水平也有限。因此，想要擴大其市場份額，最先需要解決的就是人員管理及素質上的問題，需要先建立一支高素質，高水平的醫護人員隊伍，同時需要引進大量的技術全面的人才，要能夠樹立好民營醫療機構的口碑才是最好的證明。

在資金資源上，所要注意的是兩方面，引資和用資。其中引資問題非常的重要，因為民營醫療機構沒有專門的管理團隊，在引資上常常會出現各種各樣的問題，這都會對其以后的發展帶來極大的影響。所以，這就需要民營醫療機構通過擴大引資來降低成本，再從投資方向及其他管理的角度來達到成本控制，只有加強成本控制才能實現市場戰略目標最為有力的保障。

物資資源中包含了醫療設備和一些后勤物資，在民營醫療機構中，只有擁有先進的醫療設備和技術人才才能在如今激烈的市場斗爭中占據一席之地，但是在進行醫療設備采購的過程中需要加強其采購的成本，在使用的過程中需要加強管理，這樣能夠延長設備在使用上的壽命，降低其發生故障的幾率；后勤物資的采購同樣需要做好管理工作，使其減少不正常的耗損及庫存的成本。

信息資源作為運營中非常重要的一個因素，其能夠有效的幫助民營醫療機構在市場中占據一席之地。在宣傳上需要通過科學的手段來將民營醫療機構的相關信息深入到普通民眾的心中，讓其能夠在身體不舒服的時候第一時間想到的就是此機構，這就成功的將民營醫療機構的知名度提到了非常高的位置上，同時作為民營機構可以通過下鄉義診等利民措施加強民眾對機構的信息，提高自己的聲譽。而民營醫療機構的內部方面，也需要能夠實現上情下達，卞情上報，讓管理能夠實現無障礙。而對于外部其他醫療機構的信息，也需要能夠及時的掌握，俗話說“知己知彼，百戰不殆”；并且要關注國家有關部門的相關政策動向，要能夠爭取獲得相關部門的支持，這樣會讓其在市場競爭中占據有利地位。

二、績效考核體系的建設

民營企業想要在如今激烈的市場競爭中存活下來，依靠上述中的幾個方面也還是不夠的，還需要能夠在人力資源績效管理中取得相應的成績。

（一）績效管理培訓

因為民營醫療機構的醫護人員大多都是剛剛步入工作崗位的新手，少數是從公立醫院跳槽出來的，所以，大多數的醫護人員對于管理學知識可以說的完全不懂，更不用說用現代化管理理念去進行管理了。他們所接觸到的所了解到的都是已經被時展所淘汰下來的考核體系。因為這一體系是公立醫院最為常用的，所以大家都會有所了解，但是這一體系之所以會被淘汰，是因為其沒有能夠真正的發揮出考核的作用，只要沒有出現重大的醫療事故在考核中都會予以通過，因此，就算是從公立醫院出來的人員也不能真正的了解到考核的意義。所以，這就需要對其進行績效管理的培訓，讓其能夠明確了解到考核在醫療機構中的重要意義。

對于其人員的培訓可以分為三步，先是對管理層的主要領導等進行培訓，然后由領導對其管理層成員進行宣講培訓的方案，最后再對全體員工進行會議研討。從這三個步驟來讓民營醫療機構的全體員工能夠了解到現代化績效管理的概念，從思想上來對其進行認知，要先讓管理人員能夠清楚的認識到績效管理在民營醫療機構的發展中起到的重要作用才能夠找到正確的道路前進。

（二）績效輔導

在績效管理中，績效輔導能夠實地檢驗其管理理念的效能。因為醫護人員在實際的績效考核工作中，無可避免會遇到一些大大小小的問題，這些問題在處理上相對會比較棘手，也有可能會對績效考核產生影響而讓員工產生質疑，這都是需要管理人員能夠及時的幫助其排疑解惑的。這就需要管理層的領導干部能夠在績效考核期間要做到及時的了解醫護人員在工作中的狀況，能夠在最快時間內找到不足之處進行補救。比如醫療機構的宣傳做的很到位，其門診部非常的忙碌，這就導致醫護人員的工作量急劇加大，并且是超負荷工作，這時，管理部門就需要能夠及時的發現這一問題，盡快的解決由于人手不足導致的超負荷工作，避免勞累過度而影響其正常的運營。在實施績效管理時，也會出現其他的問題，這都是由于沒有能夠考慮齊全導致的，所以遇到問題時需要及時的找管理人員進行說明，這樣才能夠確保其不會影響績效。

三、考核結果的應用

績效管理體系中很多企業都只是為了考核而考核，對于考核的結果都置之不理，這就沒法將其的作用發揮出來，因此，在民營醫療機構的績效考核中，應該將其有效的利用起來，對于考核的結果可以用在對醫護人員的職位變動上，也可以運用到薪酬管理上等等，這都有助于提高醫護人員在工作上的積極性，促進民營醫療機構的發展。

結語

隨著社會經濟體制的不斷變化，我國民營經濟在其發展中所占據的地位越來越重要。民營醫療機構為了能夠適應如今激烈的市場競爭就必須要建立科學的現代化的管理體系，雖然績效考核體系還需要進一步的完善，但是隨著實踐一步步來，會讓其更完善，推動民營醫療機構的發展，讓其能夠在如此激烈的競爭中存活下來，并擁有自身的優勢發展下去。

參考文獻：

[1]李想； 景琳. 我國社區衛生服務機構績效考核發展研究[J]. 中國衛生事業管理.2011（01）

采購績效考核方案范文第3篇

(一)庫存積壓嚴重

存貨在企業生產經營過程中起著至關重要的作用，合理的維持存貨的庫存水平，至關重要。而傳統的采購模式和采購流程造成的庫存積壓嚴重。采購部門只是一個普通的職能部門，采購的目的就是為了補充庫存，采購部門制定的采購計劃很難適應企業的發展需要。

(二)庫存成本高

傳統的采購模式必然造成了庫存成本高。過高的存貨資產會使大量資產積壓在庫存中而得不到有效利用必然會導致公司其他方面資金不足，長期發展下去會使企業面臨資金短缺，后續發展無力。

(三)呆滯品庫存高

庫存是萬惡之源，過多的庫存對于一個制造企業來說，絕對是一大罪惡，尤其是一大堆難以消化的呆滯品，呆滯品致使成本增加，資金積壓，直接影響了企業資產的運作效率。

(四)缺貨現象嚴重

對于一個生產型制造企業來講，缺貨現象的存在都是致命的。企業的庫存量過大，會造成庫存積壓，而庫存量不足又會造成庫存缺貨現象的發生，影響企業的發展，因此合理控制庫存量致關重要。總之，通過對制造企業庫存管理現狀及問題分析，歸納起來主要存在如下幾方面問題：首先，采購量大，采購頻次高，造成企業目前庫存積壓嚴重，嚴重影響了企業的經營效益。其次，庫存周轉率低，影響了企業資金的使用效率，增加企業成本，最終使得企業競爭力下降，說明了企業在庫存管理方面存在著嚴重的問題。

二、企業庫存管理存在問題的原因

(一)采購模式不合理

首先，企業采購流程執行力不夠。在傳統的采購模式下，采購部門制定的采購計劃很難適應生產的需求，大部分采購人員不按流程辦事，為了方便經常靠經驗進行采購，在不確定的情況下，對一些材料進行估計采購。其次需求波動大，預測不準確。再次，采購模式會造成停工待料，加大企業的采購成本，影響企業生產效率。

(二)供應商管理機制不健全

首先在規范供應商準入制度方面，雖然在現有的供應商管理制度中有一定的管理內容，只要具備一些基本條件，取得相關的資質，就可以成為候選的供應商。在公開招標的過程中，存在暗箱操作的風險，更多的時候是以價格的最低作為甄選供應商的首要標準，從而使得供應商的準入機制流于形式。其次并沒有對劃分完的供應商進行分類管理，分類考核，使得供應商管理效果不佳。再次，缺乏與供應商的信息溝通，不能及時的跟蹤供應商的生產進度、生產狀況，當企業的生產工藝需求發生變化時，供應商無法進行及時調整。最后，忽略了與供應商之間關系的建立與維護，這無疑增加了企業的運營資金成本。

(三)物料管理方法存在缺陷

物料管理是企業庫存管理的重要組成部分，是供應鏈中的一個重要環節，它影響著企業整個生產計劃與控制活動。歸其原因主要有如下幾方面：無法對采購原料的品種進行分類管理。在現有的庫存管理制度上，更關注的是企業物資出入庫的管理。安全庫存預警機制不完善。目前，在采購的過程中沒有根據不同的物料建立安全預警機制，容易造成缺貨從而影響生產的正常進行。盤點管理不嚴，對盤點出現的盈虧原因不做分析，使得盤點這項工作流于形式。

(四)庫存管理考核機制不健全

目前企業績效考評人為因素太多，未能調動員工的積極性，員工的晉升與提抜也未能體現出績效的相關性。分析原因如下：指標不具體，不能有效的指導行為。考核標準人為性較大，被考核人員對自己具體被考核的項目不清楚，對自己被期望做什么一無所知。缺乏員工的參與度。在考核評估打分方面，人為性較大，對于分數之間不能準確的界定，在實施過程中只能主觀的評估，根據不同的考核項目主管打分為標準，經常是根據被考核者的感覺與印象打分，易看表面，使得考核打分失效。同時主管打分的標準，缺乏員工的自我評估，使得考評工作流于形式，影響了一部分員工的積極性。考核僅是對員工的個人表現進行評價，缺少將個人業績與部門及企業整體績效考核的協同性。考評結果的運用單一，缺乏激勵性。

三、庫存管理的優化方案

企業供應鏈管理模式是解決庫存管理現狀的有效途徑，這就要求企業從供應鏈的整體思想出發，進行企業庫存管理方案的優化。通過實施正確的庫存管理方法，降低企業平均資金占用水平，提高存貨及資產的周轉速度，最終提高企業的整體經濟效益，以解決企業庫存成本高、周轉率低、呆滯品庫存高等現象。首先根據企業庫存管理的目標，庫存管理方案的優化主要從采購流程、供應商的管理、物料管理、整個供應鏈的績效考核標準等方面進行。在采購流程方面，明確了供應鏈環境下采購模式的特點，通過制定采購戰略目標，在對物料細分的情況下，制定企業的采購模式，完善采購渠道與采購職能部門的劃分來規范采購流程，增強采購流程的執行力。通過對采購流程的優化，解決了企業采購流程執行力不夠的問題。其次在對企業供應商管理方面，設計供應商的評價與選擇方式，加強對供應商的管理與控制，與供應商建立雙贏的合作機制。在供應鏈的管理思想指導下，逐步健全供應商的構建與評價體系，通過對供應商進行分類管理與供應商建立相應的合作關系，并采取相應的激勵措施，從而降低企業的運營總成本。再次在對企業庫存物料管理方面，首先建立物料清單，運用ABC分類法進行物料管理，使庫存結構合理化的同時，降低管理成本。然后再根據不同類別的物料設計不同的管理方式，以解決庫存成本高的現象同時對部分物料設置安全庫存量以防止因缺貨造成的生產中斷。通過對庫存材料的管理，增強企業的競爭力。最后在對企業庫存管理績效考核方面，建立績效考核體系，細化考核指標，并靈活運用考核結果，采取激勵措施，調動員工的積極性以提高整個供應鏈的考核協同性。

四、結束語

采購績效考核方案范文第4篇

關鍵詞：醫院 績效考核 問題 現狀 未來發展

本文受到“財政部全國會計領軍（后備）人才（行政事業類）培養項目（項目號2013XZ2013004）的資助。

目前，我國醫院績效大部分采用的是以科室收支結余為基礎的考核體系，在醫院管理不斷精細化、現代化的今天，這套體系已不再適應醫院的發展，在國家衛計委近期出臺的“九不準”中，也明確規定了醫護人員的個人收入不準與藥品收入、醫學檢查收入掛鉤，不準開單提成等內容，所以醫院需要設計出一套既符合上級要求，把“九不準”中的各項要求相應落實到績效考核標準中，科學、合理地分配醫護人員的薪酬待遇，又能夠提高醫護人員的工作積極性，降低醫療成本，推動醫院現代化管理進程的績效考核體系，是醫院高層管理人員面臨的首要管理難題。

一、醫院績效考核的發展歷史

在改革開放初期，我國對傳統的工資制度進行了結構性調整，推行了工資與效益掛鉤的管理制度。此時，國家不再對醫院內部的工資分配方式作統一的規定，醫院的獎金發放可以與收入掛鉤，但是掛鉤比例由主管部門決定。到1992年我國確立了以市場經濟為主的經濟體制后，醫院的工資體系也開始發生了變化，醫院有了更多的獎金分配自，可以在規定范圍內自主決定工資的增長水平。

隨著國家的經濟發展，國民生活水平的提高，保健意識的增強，尤其是醫保制度的改革，提高居民看病報銷比例以后，居民衛生服務需求得到了釋放，各地醫院（尤其是大型三甲醫院）都出現了一號難求的現象，醫院的工作量增長較快，例如我院從2009年到2013年，五年內年門診量及年均床日增幅均超過40%，新的門診大樓及住院大樓啟用不久就超出了當初設計的最大接待能力。為更好地激勵醫護人員工作積極性，各醫院的績效考核從上世紀90年代末開始改為以科室收支結余為分配基礎。這種方案實行初期效果非常明顯，醫院工作量迅猛增長，收入增幅保持較長時間保持在20%以上。隨著醫院現代化管理改革的推進，原有的考核方案已凸顯出諸多弊端。

二、現行績效考核方案存在的問題

（一）沒有體現出醫院在收入和支出的內涵差異

在以科室收支結余為主的績效考核方案中，科室績效工資總量=（科室收入-科室支出）*k%，考核的內容中，科室收入不能體現出不同的醫療服務項目，所包含的不同的技術水平、勞動強度、風險程度等差別；科室支出也不能反映哪些支出是合理的，哪些支出是浪費。而且科室的各項收支中僅有k%計入了考核，所以各科在人員和物質管理上表現得較為松散，不斷提出增加人員、購買設備的申請，醫用耗材、辦公用品等消耗品的領用和使用管理不到位，存在大量浪費現象，造成了醫院成本增加，利潤率下降。

（二）沒有體現出工作量的大小，職工整體收入差距不大

中國的企業改革從開始歷經30多年，職工的思想認識、企業內部管理機制等均已日臻成熟，多勞多得、優勞優得的分配體制已深入人心。相對企業而言，醫院改革步伐邁得緩慢得多。為保證公立醫院的公益性，從醫療服務價格的確定、藥品的采購、大型設備購置等方面醫院均沒有太多的自，為減少醫院職工收入差距過大、貧富分配不均的情況，部分省份主管部門還規定了院長的獎金系數、獎金增長比例等指標，保證職工總體收入差距不會過大，收入水平表現出一種比較“和諧”的狀態。在這種績效考核模式下，醫院職工的收入與工作量不會完全匹配，大量的勞動并沒有獲得相應的收入，對勞動強度較大的工作人員的積極性造成了一定影響。

下面圖一和圖二是某醫院2013年收支和各科工作量與獎金發配的波動情況表：

圖一：

圖二：

圖一是某院2013年各月份全院收入、毛利與績效分配的波動對比圖，圖二是2013年某院各科室工作量人均績效分配的波動對比表。從以上兩個圖表我們可以看出，績效工資不論是每月的分配總量還是各科室人均總量都呈現相對平穩的狀態，與收入、毛利或是門診、住院工作量的增減變化關系不大。此外，現在工資結構中，固定發放的主要體現職稱職務情況、物價水平等因素的基礎性績效工資占工資總額比重的70%左右，而體現工作量和實現貢獻率等根據考核結果發放的獎勵性績效工資僅占總額的30%左右。在這種分配模式下，職工的工作積極性很難有太大的改變。

（三）醫院HIS系統考核數據不精細

醫院信息特點是信息量大、增長快速、需求復雜，在醫療、護理、財務、后勤物質、醫保等多部門數據都要實現共享及交換，這需要醫院在信息化建設方面有大量的投入，包括人員投入和資金投入。在美國，大部分醫院信息化支出占到了醫院總收入的3-4%，而我國超過48%的醫院信息化投入占醫院總收入不到0.5%。信息化建設投入的不足，導致醫院在信息化建設緩慢，管理精細化程度低，在醫護人員的工作量、醫療成本等方面無法實現準確計量，在核算醫護人員的績效時只能籠統的進行計算。

采購績效考核方案范文第5篇

一、關鍵業績指標（KPI）的建立

關鍵業績指標（Key Performance Indicator ―KPI）體系是為實現目標而設定的戰略管理工具，也是衡量公司及各部門目標達成、組織和人員行為績效的關鍵指標體系。關鍵業績指標是依據企業組織、成員行為與戰略目標之間的價值創造關系、因素因果關系建立起來的指標體系。

為配合企業KPI績效管理體系的建立，保證組織實際經營管理行為與企業的戰略目標統一，使績效考核有據可依，有必要編制企業關鍵業績指標庫，并制定與KPI指標掛鉤的考核體系。基于高新技術企業的行業背景及運營特點，KPI指標體系可分為財務會計指標、生產管理指標、技術設計指標、質量管理指標、市場營銷指標、人力資源指標、采購供應指標等幾大類。

關鍵業績指標考核表格式如表1所示：

表1中，A、B、C、D、E分別代表卓越、優秀、稱職、需改進、不稱職，C項中涉及的各項指標是與的關系，即各項指標都滿足才符合C項，A、B、D、E中涉及的各項指標是或的關系，即滿足其中的某一項或幾項指標就符合選項，A、B、D、E中分數的取值根據實際情況按線性規律取值。

二、關鍵績效考核流程

如圖1所示，績效打分時間建議為考核周期結束下一個月第一個工作周至第二個工作周；在績效考核周的第一周內，員工向部門經理提交個人績效考核表；在績效考核周的第一周內，部門經理經過打分之后，向行政人事部提交績效考核成績表；行政人事部經過計算匯總之后，將績效考核成績單提交給總經理，由總經理審核。

三、基于關鍵業績指標的企業員工薪酬結構

為通過有效的薪酬體系設計，激勵企業員工，應本著公平、公正、公開的原則，將薪薪酬結構合理化、規范化，使薪酬真正成為激勵員工成長，實現公司經營目標的重要手段之一。

員工的薪酬包括三個部分：基本年薪（月度崗位工資、工齡工資、各類補貼年度總和）、年終（中）獎金、其他獎勵（專項獎勵、月度全勤獎勵、各種扣款），基本年薪固定按月發放，與當月出勤日掛鉤；年終（中）獎金是在公司超額完成總利潤目標的情況下，與公司總體目標、部門目標及個人目標掛鉤考核兌現。具體薪酬結構如圖2所示：

圖2說明如下：S表示員工年工資額；SU表示基礎工資，由月度崗位工資S0、補貼St、工齡工資Sg構成。崗位工資S0依據月考勤情況計發。依據月基本工資得到的日基本工資來作為缺勤工資和員工加班工資的基數；SV表示年終（中）獎金，根據各季度考核打分進行發放。崗位季度標準考核得分總量與部門或崗位KPI目標完成情況掛鉤定量考核；Sg表示工齡工資，按工齡年限和年工齡價值計算；St表示補貼，包括交通補貼、通訊補貼、職稱補貼等；Sw表示其它部分，主要包含全勤獎、扣款、獎懲等其它部分；Sz表示其他專項獎勵，有重大貢獻的獎勵。

四、基于關鍵業績指標的企業員工激勵方案

（一）激勵方案設計思路 基于關鍵業績指標的高新企業員工激勵方案的主要思路在于建立與業績掛鉤的考核、激勵體系，激勵公司全體員工長期奮斗，使員工的個人利益與公司整體利益掛鉤，激勵他們為公司創造更多價值并追求業績的持續發展，保持公司整體高效運作。重點在于對年終（中）獎金的設計，即“活”工資的設定，使其與企業戰略目標、關鍵業績指標的考核掛鉤。

激勵框架構成如下：員工激勵＝基礎激勵 + 專項激勵 + 評優激勵。其中基礎激勵為員工激勵的主體部分。基礎激勵包括部門年終（中）獎金激勵和員工年終（中）獎金激勵。部門年終（中）獎金激勵以以公司項目結項凈利潤為分配依據，制定分配比例，根據各部門參與項目不同程度，按比例分配。項目結項凈利潤虧損的，不參與激勵分配。員工年終（中）獎金激勵以個人關鍵業績指標考核結果為分配依據，按個人崗位KPI考核結果分配部門目標年終（中）獎。本文重點探討以個人年終（中）獎金為主的激勵方案。

（二）個人年終（中）獎金分配方法具體內容如下：

（1）個人年終（中）獎金計算。個人年終（中）獎金（SV）計算公式如下：

SV = St × P × T；St =部門目標年終（中）獎/部門人數

式中，SV為個人年終（中）獎金，SV個人目標年終（中）獎，P為年終（中）獎金系數，T為考核期內在崗工作時間系數。

（2）年終（中）獎金獎勵系數P的確定。P值曲線如圖3所示：

計算公式如表2所示：

（三）案例分析假設某高新企業市場部所得年度獎金總額為320000元，該部門有A、B、C、D、E、F6名員工。時間系數T均為1。

年度獎金（Sv1實際）= 目標年度獎金（ St1目標） ×年度獎金系數 P × 時間系數T

目標年度獎金（ Sv1目標）＝320000/6＝53333元

當X=0.8時，P=0.6，年度獎金（ Sv1實際）= 53333×0.6=31999.8元；

當X=0.9時，P=0.8，年度獎金（ Sv1實際）=42666.4元；

當X=1.0時，P=1.0，年度獎金（ Sv1實際）= 53333元；

當X=1.1時，P=1.3，年度獎金（ Sv1實際）= 69332.9元；

當X=1.2時，P=1.6，年度獎金（ Sv1實際）= 85332.8元；

若部門中個人年度獎金（ Sv1實際）之和大于或小于部門目標年度獎，由公司統一再分配差額獎金。

高新企業員工激勵還可以采用專項激勵和評優激勵等方式，如專項激勵可以由公司根據當期業務重點制定當期項目激勵方案。 評優激勵用于激勵和表彰業績卓越的團隊和個人，倡導高績效文化。分為部門評優及TOP評優，其中TOP評優以財年為周期，按目標完成率排名評選出年度業績最優秀的Top Team和Top Person，并頒發專項獎金。

參考文獻：

［1］湯孝錦：《關鍵績效指標（KPI）在現代企業績效管理中的應用》，《企業經濟》2009年第11期。