幼兒園盈利模式

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幼兒園盈利模式范文第1篇

在深圳設(shè)計產(chǎn)業(yè)園內(nèi)一棟名為“水”的寫字樓里，青番茄“種植園”展現(xiàn)在《新營銷》記者面前。簡潔的房間內(nèi)，落地玻璃窗戶上吊著幾盆綠色植物，長條形的木桌整齊地排開，幾列大書柜上擺放著各種新書，辦公桌前是一張張年輕的面孔，一幅大學(xué)圖書館里的景象。長發(fā)披肩的張麗娟從書叢中走來，舉手投足透出優(yōu)雅的書卷氣息。

2010年8月，張麗娟和另外三個同樣學(xué)理工科的愛書人士攜手推出“中文網(wǎng)上實體書圖書館”青番茄，提供免費借閱、送書、還書上門服務(wù)，把一個被人們忽略的創(chuàng)意做成Web2.0時代的“網(wǎng)上圖書館”，并日漸形成了清晰的盈利模式：個人用戶免費，通過企事業(yè)單位網(wǎng)上實體圖書館、“書式”深度閱讀等增值服務(wù)子系統(tǒng)，以及大量的個人用戶和企業(yè)會員帶來的廣告和線下活動等直接或間接的增值服務(wù)獲得盈利。

青番茄的商業(yè)模式，針對的是中國社區(qū)圖書館系統(tǒng)的缺失。除了高校圖書館，中國的社會性圖書館只有國家、省、市三級圖書館，區(qū)級圖書館近于擺設(shè)，只能勉強稱為圖書室。有的企業(yè)自建圖書館或圖書角，但由于缺乏專業(yè)的管理人員，其書籍采購和配置并不理想。與此形成對照的閱讀需求卻頗為迫切，由于社會競爭激烈，人們自我學(xué)習(xí)和提升正成為生存的必須。由此，青番茄應(yīng)運而生。從上線至今，青番茄擁有60萬讀者，服務(wù)范圍遍及20多個城市，擁有幾十個大類別的16萬多冊藏書，并且仍在不斷增加。

青番茄幾個創(chuàng)始人在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)浸多年的經(jīng)驗告訴他們，免費才是互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)的未來。因此，青番茄從一開始就確定對個人用戶免費的原則，并承諾永遠(yuǎn)如此。張麗娟表情堅定地表示：“我們將永不對讀者收費。”個人用戶只需在青番茄網(wǎng)站注冊并繳納押金，就可根據(jù)“閱讀尺碼”在線借閱。如果會員沒在網(wǎng)站上找到自己喜歡的書，可以在量身訂閱版塊通過系統(tǒng)申請。會員通過快遞收到的書籍裝在一個布制“精神食糧袋”里。泛黃的袋子上有青番茄的Logo，印著“不含農(nóng)藥，不含防腐劑”，這種小清新與小幽默深得文藝青年的喜愛。閱讀完畢后，會員在網(wǎng)上點擊還書就可以進(jìn)行下一次借閱。

順著免費商業(yè)模式的“長尾”推測，隨著個人用戶基數(shù)和借閱次數(shù)的增加，青番茄在未來將掌握一個龐大的閱讀趣味“數(shù)據(jù)庫”―閱讀趣味能夠反映讀者的愛好、興趣乃至個性，從而在價值用戶中深度挖掘消費取向，再與能夠提供相應(yīng)服務(wù)的商家合作，將精準(zhǔn)營銷推向更深的層次，建立個性化的讀者溝通服務(wù)體系，進(jìn)而獲得網(wǎng)站廣告和書簽廣告等收入。

同時，青番茄為企業(yè)用戶開發(fā)外包型的企業(yè)圖書館，既保證書籍的實時更新和高利用率，又節(jié)約采購成本。這項名為“每企一館”的增值服務(wù)，以書籍為載體，還可以融入企業(yè)學(xué)院、企業(yè)間社交分享系統(tǒng)等，迄今已有200多家企業(yè)成為青番茄的客戶。張麗娟說：“當(dāng)企業(yè)用戶達(dá)到一定數(shù)量后，平臺的魔力將開始顯現(xiàn)。”比如，企業(yè)既是信息獲得者，也是信息者，青番茄作為平臺所有者，推介培訓(xùn)課程等，也能獲取相應(yīng)的收益。

此外，青番茄正在努力開拓的另一項業(yè)務(wù)就是嘗試建立“每園一館”，希望將“每企一館”的模式復(fù)制到幼兒園，為幼兒園提供優(yōu)質(zhì)繪本圖書。類似的模式還有針對學(xué)生群體的“每校一館”。張麗娟說：“我們會持續(xù)以閱讀為基礎(chǔ)對各類用戶進(jìn)行細(xì)分和整合。”

幼兒園盈利模式范文第2篇

“從那時候起，我就在考慮：一定會有另外一種選擇，總會有一群人愿意為自己喜歡的品牌去付費。”陳嘯說這個想法一直伴隨著他，直到一次在咖啡館中與淘寶網(wǎng)創(chuàng)始人孫彤宇。倆人心有靈犀地談到了一件事，能不能在現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)、特別是自己已經(jīng)揚名立萬的領(lǐng)域換種玩法？陳嘯希望做一家有鮮明氣質(zhì)、真實反映好友之間生活、又不那么充滿喧囂的網(wǎng)站；孫彤宇也涌現(xiàn)過這樣的念頭“淘寶成功了，再試做一家精品店型的電子商務(wù)網(wǎng)站會怎樣？”

談到這件事時，理念上的一碰即合讓二人選擇了創(chuàng)立優(yōu)眾網(wǎng)。

優(yōu)眾網(wǎng)――一個為少數(shù)用戶建立的社會性網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，同時還是一個奢侈品銷售的線上平臺，終于在2010年9月9日正式上線，用的是陳嘯幾年前注冊的一個域名：“ihaveu”。

只歡迎少數(shù)人

一般網(wǎng)站在創(chuàng)建伊始，都追求“流量數(shù)”、“用戶數(shù)”，優(yōu)眾網(wǎng)必須得到邀請碼才能注冊，說白了，就是得有人介紹，你才能進(jìn)得來。陳嘯覺得，“‘我的用戶’是誰，比我有多少用戶更重要。”

優(yōu)眾的封閉系統(tǒng)帶有俱樂部文化色彩，只接納符合特征的用戶，而讓用戶在這個特定場合，以放松和真誠、幾乎是毫無顧忌的心態(tài)與“同道中人”交流。

“比如，你在幾千人面前說一聲‘我去歐洲旅行’、‘我喜歡什么樣的車’，人們會覺得你炫耀，但對朋友就完全不必顧忌。”優(yōu)眾就是要做成這樣一個遠(yuǎn)離嘈雜聲音與陌生人誤解的地方。

用戶數(shù)少并不意味著小生意。陳嘯此前供職的MSN中國雖然只有5000萬用戶，但負(fù)責(zé)廣告銷售陳嘯可以敲開所有廠商、包括奢侈品廠商的大門，就是因為其背后所代表的白領(lǐng)群體的“價值”。

優(yōu)眾用戶的范圍“小眾”，網(wǎng)站定位在中國有一定消費能力的800萬家庭，其中包括大約1600萬-2400萬的精英階層，但這群人消費力強，“找到一個消費100元的用戶、與找到100個消費1元的價值是一樣的。”

“強鏈接”學(xué)習(xí)平臺

截至2009年12月，中國奢侈品消費總額已增至94億美元，全球占有率為27.5%，成為世界第二大奢侈品消費國――這還不包括中國國民在海外購買的額度，預(yù)計未來5年，中國將占到全球奢侈品消費額的首位。

互聯(lián)網(wǎng)上有一群中產(chǎn)者，他們的購買力很強大，但缺乏對一些品牌的認(rèn)知，他們希望了解盡可能多的信息。于是，優(yōu)眾網(wǎng)有相當(dāng)?shù)膬?nèi)容是介紹、展示不同消費品牌的內(nèi)容與資訊，在社區(qū)里提供了一些分享和體驗。

優(yōu)眾網(wǎng)還設(shè)立了“讀品”,打開讀品去了解這方面的知識。比如，你可以了解到：BOSS原來是給納粹做軍裝的，當(dāng)然還有其品牌的歷史、設(shè)計師及家族榮譽等等。對于鐘愛名品的消費者來說，由于中西方文化的差異，這些和品牌相關(guān)的冷知識將會使用戶更容易接受。為搭建完整的數(shù)據(jù)庫，他們成立了一個由20個人組成的內(nèi)容團隊，專門關(guān)注資訊。這雖然付出了人力成本，卻能讓用戶真正地愛上某個品牌，并產(chǎn)生消費，同時還為這些品牌做一個深度的推廣。

在陳嘯看來，有“強鏈接”關(guān)系的朋友之間推介，是最具“含金量”信息，“人際鏈接分強鏈接、弱鏈接、臨時鏈接，真正有好友關(guān)系的人是強鏈接，一般程度的叫弱鏈接，人們因為某些目的而臨時建立起來的鏈接叫做臨時鏈接。”

陳嘯曾經(jīng)把去某個山莊的照片放在網(wǎng)站上，而由分享產(chǎn)生周圍朋友想去一游的沖動，這無疑給山莊做了廣告，“比如送小孩去什么幼兒園，換什么車，‘強鏈接’的朋友只要說好，你往往就會毫不猶豫地接受意見，產(chǎn)生群體效應(yīng)。”傳統(tǒng)公司越來越歡迎能體現(xiàn)出其氣質(zhì)與品牌內(nèi)涵的渠道。

廣告+電子商務(wù)雙盈利模式

陳嘯與孫彤宇為優(yōu)眾網(wǎng)構(gòu)建的就是“廣告”+“電子商務(wù)”兩條腿走路的盈利模式，而在這其中，起到重要杠桿作用的指標(biāo)就是網(wǎng)站的“基因值。”

“基因值”是類似于網(wǎng)站傳統(tǒng)所說的“積分”，不過最重要的區(qū)別，就是“基因值”在優(yōu)眾網(wǎng)站的時尚品銷售過程中，確實能起到“真金白銀”打折的作用。比如優(yōu)眾網(wǎng)舉辦的“秋冬名牌包賣場”銷售中，一款價格為2000元的名牌包、可能會根據(jù)用戶所擁有的基因值多少，而拿到相應(yīng)的如20%折扣。

幼兒園盈利模式范文第3篇

“野蠻生長”是當(dāng)下旅游地產(chǎn)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，沒有龍頭，沒有方向，因此這個市場發(fā)展成這樣的態(tài)勢根本難以避免。

首創(chuàng)、海航、中信、中旅、華僑城、珠江地產(chǎn)、天鴻、萬科、萬達(dá)、萬通、青島匯泉旅業(yè)等國內(nèi)50多家知名房企涉足旅游地產(chǎn)，涉及項目金額超過3000億元。

在這些房企中，華僑城是一個成功個體，但有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，長期來看，其并不能作為未來房企學(xué)習(xí)的范本，或者這么說，曾經(jīng)作為成功的案例的“東部華僑城”已經(jīng)出現(xiàn)了衰落態(tài)勢。

目前，旅游地產(chǎn)項目的短暫盈利更多是出售地產(chǎn)項目以獲利，但對于房企來說，他們所要面對更多的是長期的經(jīng)營與概念的推陳出新。那么，資金又是一個重要的問題。

更多的人看到的是這個產(chǎn)業(yè)的機遇，而機遇背后更多的是高風(fēng)險。“旅游地產(chǎn)一旦經(jīng)營失敗即是萬劫不復(fù)。”復(fù)旦大學(xué)房地產(chǎn)研究中心地產(chǎn)運營研究所所長蔡為民如是說。

低廉的拿地成本

旅游地產(chǎn)開發(fā)首先面臨的是拿地成本。相對低廉的拿地成本是吸引眾多開發(fā)商進(jìn)入旅游地產(chǎn)的一大誘惑。

“旅游地產(chǎn)用地太便宜，地方政府送給你都敢，反正也是荒地一片給你開發(fā)，即使經(jīng)營不下去，對地方政府來說也是好事，至少催熟了一塊地。”蔡為民表示。

事實上，旅游開發(fā)作為提升片區(qū)面貌的重要途徑為當(dāng)?shù)馗匾暎虼耍軌颢@得較為廉價的土地，對于開發(fā)企業(yè)來說，可有效降低公司拿地成本。同時，當(dāng)前各地完善招拍掛制度，大量土地采取“綜合條件最優(yōu)者得”而不是“價高者得”，則從客觀上有利降低公司拿地成本。可見，相對于“價高者得”的住宅地產(chǎn)，旅游地產(chǎn)的土地成本相對較低。

作為旅游地產(chǎn)的先驅(qū)華僑城，也曾被指以低價獲得土地。一般來說，土地成本占總成本的35％至40％。因此，當(dāng)土地成本獲得削減的情況下，房企開發(fā)的成本也相當(dāng)于削減了很大一部分。

這或許就是旅游地產(chǎn)遭到熱捧的重要原因之一，雖然可能現(xiàn)在的地價在經(jīng)歷過一輪漲幅后已經(jīng)沒有那么低廉。

不可持續(xù)的“萬達(dá)模式”

在人類發(fā)展伊始，圈地是其本能選擇。這也是旅游地產(chǎn)開發(fā)商最為青睞的盈利模式。

海南長達(dá)1528公里的海岸線上，沙岸約占50-60％，而這些沙岸幾乎已經(jīng)被瓜分殆盡。

作為“國際生態(tài)旅游島”的海南，自然成為旅游地產(chǎn)的集中區(qū)。同時，地產(chǎn)項目的泛濫，也使其成為旅游地產(chǎn)的“重災(zāi)區(qū)”。

這或許就是旅游地產(chǎn)的“萬達(dá)模式”：圈地——蓋樓——出售。不是在經(jīng)營旅游，而是在經(jīng)營地產(chǎn)。在圈地之后注重眼前利益，缺乏長期規(guī)劃是目前旅游地產(chǎn)開發(fā)最大的詬病。

江蘇吳江福祿貝爾科幻樂園由臺商投資10億美元，旨在建成一個高級公園，同時發(fā)展幼兒園教育。園區(qū)規(guī)劃者認(rèn)為中國長江三角洲地區(qū)汽車時代已經(jīng)到來，上海等城市市民會成為理所當(dāng)然的市場主體。盲目樂觀使其開業(yè)后市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期規(guī)模，人均日游客量不足150人，最后不得不倒閉。

海南中華民族文化村位于海南省通什市，占地600畝，投資1億元人民幣，建有23個民族村，共計景點上百個。其環(huán)境質(zhì)量、園林建筑、文化內(nèi)涵和娛樂設(shè)施等均屬上乘。然而自從1997年上半年開業(yè)以后，由于客源市場判斷失誤和不良的市場競爭環(huán)境，結(jié)果每日接待游客僅200人，不得已在開業(yè)8個月后申請停業(yè)。

以上種種例子說明，盲目圈地使得旅游地產(chǎn)大量積壓，資金周轉(zhuǎn)困難，加大了風(fēng)險。據(jù)上海易居研究院數(shù)據(jù)顯示，以主題樂園為例，目前國內(nèi)主題公園有1000家左右。據(jù)中國旅游研究院2009年監(jiān)測顯示，國內(nèi)的主題公園有30％處于虧損狀態(tài)，45％持平，僅15％會有盈利。

圈地僅是旅游地產(chǎn)的一種盈利模式。另一種模式，即是借旅游地產(chǎn)之名，變相進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，推銷旅游地產(chǎn)主題項目周邊的房地產(chǎn)。往往購得此種類型物業(yè)的投資者，僅僅滿足于一時的度假與升值目的，最后的結(jié)果卻是“高空置率”，最終或?qū)⒃斐膳e步維艱。

一位接近某著名旅游地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的人士稱，目前采用此種較為初級的盈利模式，亦是無奈。其中主要的原因是，很多做旅游地產(chǎn)的開發(fā)企業(yè)一般都由做住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型而來。“長時間的住宅地產(chǎn)的開發(fā)習(xí)性在短期內(nèi)無法改變。”同時，政策面對于這個行業(yè)亦缺乏一定的規(guī)整與管控，這個產(chǎn)業(yè)在短期內(nèi)突然爆發(fā)，后期無論是消化還是經(jīng)營都會有重大問題。

蔡為民稱，如果海南按照如此態(tài)勢發(fā)展下去，或許會重演上世紀(jì)九十年代的崩盤局面。

沒錢，就是“死”

盈利的前提是生存，對于旅游地產(chǎn)來說，沒錢就是個“死”。

住宅地產(chǎn)可以破產(chǎn)，可以降價。旅游地產(chǎn)經(jīng)營不下去就成了爛攤子，那就是萬劫不復(fù)。

從中國整體的經(jīng)濟形勢來看，對于房地產(chǎn)開發(fā)，資金口已經(jīng)卡到讓開發(fā)商無法動彈。可見，資金的收緊對于旅游地產(chǎn)的后期經(jīng)營維護(hù)，可謂是前所未有的壓力。

我們可以看到的是，眾多房企被指因旅游地產(chǎn)的布局，而使其面臨巨大的資金壓力。2011年雅居樂在海南大規(guī)模布局旅游地產(chǎn)，進(jìn)行攻城略地，在此背景下亦推高雅居樂的負(fù)債率。據(jù)其年報顯示，截至2011年底其凈負(fù)債比率為68％，但加上未付土地款及稅款，經(jīng)調(diào)整凈負(fù)債率高達(dá)115％。

蔡為民認(rèn)為，即使通過出售其地產(chǎn)項目，這一部分資金中的很大一部分必須回到經(jīng)營環(huán)節(jié)中，這樣的資金是周而復(fù)始的。“在資金渠道都被隔斷的情況下，開發(fā)商目前是自持資金，當(dāng)資金用完，那么就是個死。”蔡說道。

盛世神州房地產(chǎn)投資基金公司首席投資官張建認(rèn)為，在這幾年炒的風(fēng)生水起的REITS，在中國卻無法實行。

張建表示，目前旅游地產(chǎn)投資面臨的一大難題在于投資者的“退出”問題。退出機制不完善，甚至是沒有退出機制，這對于旅游地產(chǎn)投資者來說是一大壁壘。“很多大型商場，乃致于萬達(dá)廣場都無法上市，投資者將如何退出。”

從中國的國情來看，產(chǎn)權(quán)銷售或為旅游地產(chǎn)進(jìn)入資本市場的一劑良方。一半用于出售，一半則沉淀下來持續(xù)經(jīng)營，出售的物業(yè)可與投資者簽訂長期協(xié)議幫助其維護(hù)經(jīng)營。這樣一方面可回籠資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，一方面亦能夠獲得投資者的青睞。

需求與政府層面的支持

即便是問題重重，但按照目前住宅與商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展相對飽和的情況下，旅游、養(yǎng)老、產(chǎn)業(yè)、度假等必然會成為未來房地產(chǎn)發(fā)展的重頭戲。

需求與政府，這兩方依舊支持著旅游地產(chǎn)具有“看起來很美”的發(fā)展前景。

從需求層面來說，基強聯(lián)行投資管理(中國)有限公司執(zhí)行董事馬怡雯向記者表示，不同的人均GDP會對應(yīng)不同的旅游形式，人均GDP在1000美金對應(yīng)是觀光旅游，2000美金對應(yīng)是休閑旅游，3000美金對應(yīng)的是度假旅游，當(dāng)人均GDP達(dá)成5000美金的時候旅游度假將向高端傾斜。因此在人均GDP不斷上漲的背景下，旅游度假的需求將愈發(fā)明顯。

據(jù)不完全統(tǒng)計，在國內(nèi)至少有27個省區(qū)市制訂的“十二五”規(guī)劃都把旅游業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)或第三產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)頭產(chǎn)業(yè)，這是政策面的絕對支持。

馬怡雯認(rèn)為，從政府層面來說，旅游地產(chǎn)在拉動GDP以及增加稅收與就業(yè)方面具有一定的作用。她表示，從中國的“十二五”規(guī)劃來看，也是希望把旅游業(yè)初步建設(shè)成為國民經(jīng)濟的戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)。值得注意的是，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在美國，旅游文化產(chǎn)業(yè)增加值占GDP的比重在18％到25％，在香港則占到9.5％，但中國現(xiàn)在不到4％，離成為支柱產(chǎn)業(yè)還有很大的發(fā)展空間。同時，國際經(jīng)驗表明，一個人旅游基本上會拉動5個人就業(yè)，如華僑城，其建成后產(chǎn)生的稅收為6.6億元，帶動產(chǎn)生的稅收為16.9億元，直接間接創(chuàng)造的就業(yè)大約為2.4萬個就業(yè)崗位。

以上數(shù)據(jù)表明，對政府來說，無論是拉動GDP還是創(chuàng)造就業(yè)并因此產(chǎn)生的一些稅收，對政府而言，旅游產(chǎn)業(yè)是政府非常希望能夠長線發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。

可見，隨著泛旅游與超地產(chǎn)相結(jié)合時代的來臨，旅游地產(chǎn)逐漸成為旅游區(qū)域打造和房地產(chǎn)經(jīng)營的交融點，從以前簡單嫁接發(fā)展到為城市運營、區(qū)域開發(fā)提供支撐的新高度。但必須要警示的是，我國成規(guī)模的旅游地產(chǎn)項目數(shù)以千計，如果沒有核心特色帶動，旅游地產(chǎn)將面臨較高風(fēng)險，旅游服務(wù)型地產(chǎn)和旅游居住型地產(chǎn)亦將面臨分化的可能。

最新的一些消息是：

幼兒園盈利模式范文第4篇

2008年全球經(jīng)濟危機致使歐美市場遭受重創(chuàng)，當(dāng)這些“洋品牌”的“親生父母”――國際品牌商正為原料上漲、成本上升、消費能力下降等問題而感到茫然無措的時候，卻驚奇地發(fā)現(xiàn)中國市場蓬勃發(fā)展的勢頭。在全球經(jīng)濟危機的進(jìn)攻下，中國消費者的消費能力完全沒有受到影響，反而有更猛的趨勢。由此，各大國際品牌商紛紛加大在中國的直營力度，收回權(quán)，并擴展自己的品牌王國深入二三線城市。那么，含辛茹苦把“洋品牌”從嬰兒哺育成強壯青年的中國商該何去何從呢?

高瞻遠(yuǎn)矚，洋貨

在未來的五年內(nèi)，海外品牌將是中國市場的一個發(fā)展趨勢，意大利品牌Byblos成都商裴女士說道，海外品牌在設(shè)計和產(chǎn)品開發(fā)上存在的優(yōu)勢以及IBAC平臺式的服務(wù)造就了海外品牌在價格上更具有競爭力，而這覆蓋了中國品牌的優(yōu)勢。雖然海外某些產(chǎn)品價格略高于國內(nèi)一線品牌，但絕大多數(shù)的海外品牌長銷款基本接近于國內(nèi)二三線品牌的價格。裴女士的Byblos是IBAC旗下的意大利男、女裝品牌。該品牌擅長以活潑的色彩、幾何拼接、刺繡圖騰展現(xiàn)時尚與現(xiàn)代藝術(shù)，有著強烈的個性。消費目標(biāo)群主要是一二線城市收入豐厚的白領(lǐng)階層，年齡在25～45歲。選擇該品牌主要是看中其在歐洲的知名度、設(shè)計團隊的穩(wěn)定性、產(chǎn)品的設(shè)計和品質(zhì)，以及對中國市場的適應(yīng)性等。當(dāng)然，海外品牌在中國的發(fā)展之路也遇到了諸多困難。在海外品牌的過程中，成都商裴女士遇到最大的困難是權(quán)及品牌培訓(xùn)、陳列及補貨周期的問題。慶幸的是，通過IBAC的增值服務(wù)，都可以仂助解決這些問題。所以，良好的服務(wù)機構(gòu)也是促使中國商選擇海外品牌的原因之一。

縱觀中國品牌，無品牌概念與文化、無產(chǎn)品研發(fā)系列感、無優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品工藝和品質(zhì)，“三無”已經(jīng)造成了國內(nèi)大多數(shù)品牌和海外品牌的巨大差距，也大大削減了中國品牌與海外品牌抗衡的競爭力。北京巨點國際品牌推廣有限公司李偉總經(jīng)理感慨地介紹道，其公司管理運營的海外品牌有IBAC旗下的意大利品牌，還有舊RHE(英國)、PTC和VE&KRA(意大利快時尚品牌)、FUFEN(中意合資)，品牌的定鹺主要是時尚、簡約、高雅、活力與混搭。可以說，只要中國市場可接受，北京巨點國際品牌推廣有限公司就會引進(jìn)，并且全權(quán)負(fù)責(zé)之后的市場管理與運營的一切事務(wù)。因此，在這種環(huán)境里，海外品牌在中國市場上可謂是如魚得水，迅速走上了一條擴展的道路。

市場競爭，困難重重

在中國商的努力經(jīng)營下，海外品牌這個從國門外而來的“洋孩子”已經(jīng)長成了一個強壯有力的“洋青年”。隨著中國綜合國力的增強，世界越來越不可忽視中國這個大市場。尤其在經(jīng)歷了，2008年經(jīng)濟危機以后，中國市場的潛力更是讓世界震驚。與此同時，國際品牌商們把目光紛紛從歐美市場轉(zhuǎn)向了中國市場，杰尼亞(Ermenegildo Zegna)、萬寶龍(Monnanc)、勞夫羅倫(Ralph Lauren)、巴寶莉(Burberry)等多個國際一線品牌相繼收回了在中國市場上的權(quán)，轉(zhuǎn)向直營模式，并計劃在短時間內(nèi)增加直營店的數(shù)量，擴展品牌輻射的脈絡(luò)。

幼兒園盈利模式范文第5篇

根據(jù)百色市城市發(fā)展環(huán)境和現(xiàn)狀，以及公司實際情況，調(diào)整項目開發(fā)建設(shè)和經(jīng)營管理的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，以實現(xiàn)公司具備持續(xù)性、規(guī)模性的盈利模式及投融資能力為目標(biāo)，奠定企業(yè)持續(xù)運營的“生命線”。

2發(fā)展對策

孫子曰“：水無常勢，兵無常形”。國家投融資政策環(huán)境及外部競爭環(huán)境的不斷變化，使企業(yè)必須進(jìn)行內(nèi)在創(chuàng)新，才能符合市政府及集團公司對企業(yè)發(fā)展工作任務(wù)的要求，公司才能適應(yīng)在市場運作中的考驗，共享百色經(jīng)濟發(fā)展的成果。集團公司發(fā)展歷程10多年，逐步形成深厚的文化底蘊、優(yōu)秀的企業(yè)品牌資產(chǎn)以及強大的融資能力，廣西百色廣達(dá)實業(yè)開發(fā)有限公司作為集團公司的全資子公司，受益匪淺，但是公司傳統(tǒng)行政化的企業(yè)管理機制成為了企業(yè)發(fā)展的瓶頸。只有打破這些瓶頸，尋找公司新的發(fā)展突破口，從優(yōu)化內(nèi)部管理入手、強化市場觀念、完善公司市場運營管理模式、調(diào)整項目開發(fā)建設(shè)和經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)等方面入手，充分利用現(xiàn)有的資源、切合實際的改革和創(chuàng)新，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.1深化體制改革，優(yōu)化內(nèi)部管理。適宜的機制和良好的規(guī)范能夠提高企業(yè)的運作效率，避免很多責(zé)任行為的發(fā)生，為公司經(jīng)營管理工作提供堅實的基礎(chǔ)保障。目前，由于公司體制制約等原因，公司內(nèi)部管理尚不完善，缺乏有效的執(zhí)行力度，部門之間溝通不暢，企業(yè)運作效率低等弊端，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，如要實現(xiàn)新五年的經(jīng)濟目標(biāo)，必須深化體制改革，優(yōu)化內(nèi)部管理。2.1.1加強風(fēng)險管理。結(jié)合城司行業(yè)的特點以及企業(yè)所面臨的發(fā)展環(huán)境綜合分析，目前我公司面臨的主要風(fēng)險有來自外部的政策風(fēng)險和源于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營風(fēng)險（融資風(fēng)險、成本風(fēng)險、項目運營風(fēng)險、資金回籠風(fēng)險等）。其中，政策性風(fēng)險為所有城投企業(yè)共同面臨的行業(yè)風(fēng)險。鑒于城投企業(yè)的公益性、高標(biāo)準(zhǔn)的特征，公司必將面臨著因項目投資大、項目土地成本高、融資渠道不暢、融資成本高等問題，以及專業(yè)園區(qū)及專業(yè)市場項目工程建設(shè)質(zhì)量及輔助設(shè)施、投資環(huán)境要求日益完善給企業(yè)帶來的盈利空間縮小，公司盈利能力弱小。因此，公司必須吃透相關(guān)政策，把握公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大方向，順勢而為。在項目開發(fā)建設(shè)上著重社會民生剛性需求、地方區(qū)域空白或尚未規(guī)范的涉農(nóng)產(chǎn)業(yè)項目、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)項目、幼兒教育產(chǎn)業(yè)項目以及其他能短期形成現(xiàn)金流的項目，把目標(biāo)項目重點放在受政策約束少、受政策惠及多的建設(shè)項目上，從而規(guī)避政策性帶來的運營風(fēng)險，穩(wěn)步增大公司經(jīng)營性資產(chǎn)和公司現(xiàn)金流量，提高公司投融資能力，保障公司持續(xù)盈利能力。同時，不斷加大市場調(diào)研力度，規(guī)避公司決策風(fēng)險，規(guī)范公司日常經(jīng)營管理行為，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)市場發(fā)展的步伐，甚至能夠搶占市場先機，從而避免出現(xiàn)部分項目因不適應(yīng)市場需求盲目開發(fā)建設(shè)而造成資金積壓、公司無法經(jīng)營的現(xiàn)象，規(guī)避和轉(zhuǎn)移融資風(fēng)險、成本風(fēng)險、項目運營風(fēng)險、資金回籠風(fēng)險等內(nèi)部風(fēng)險。必須加強企業(yè)風(fēng)險控制，建立和完善內(nèi)部控制系統(tǒng)。公司力爭在五年內(nèi)，在對公司的各項業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，針對管理的薄弱環(huán)節(jié)和主要業(yè)務(wù)流程設(shè)計和實施一系列政策、制度、規(guī)章和措施，對影響業(yè)務(wù)流程目標(biāo)實現(xiàn)的各種風(fēng)險進(jìn)行有效地管控。2.1.2逐步推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理。目前由于受集團公司體制制約，公司管理層缺少適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)等，公司內(nèi)部不少工作流程執(zhí)行不徹底、不到位，員工處理工作帶有很大的主觀性和隨意性，導(dǎo)致發(fā)生問題相互推諉，部門之間溝通障礙，工作效率降低等現(xiàn)象時有發(fā)生。公司擬爭取集團公司支持，結(jié)合實際，進(jìn)一步完善現(xiàn)有的各項規(guī)章制度，明確各部門權(quán)責(zé)，將管理模式由“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍薄Ｌ貏e是對于參與部門多，工作流程較為復(fù)雜的環(huán)節(jié)制定標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，使員工在執(zhí)行時有規(guī)范的參照準(zhǔn)繩，杜絕因個人理解偏差導(dǎo)致的工作失誤。通過推行績效考核制度，能者上庸者下的原則，保障公司內(nèi)部運作的流暢性，提高工作效率。

2.2完善人員結(jié)構(gòu)，引進(jìn)專業(yè)人才。人是企業(yè)發(fā)展的根基。但是，目前我公司的發(fā)展正遭遇著人力資源的瓶頸。我公司目前在崗職工15人，其中借調(diào)集團公司1人，申請辭職1人，2月底-3月初產(chǎn)假2人，目前我公司人力資源呈現(xiàn)如下特點：①人員結(jié)構(gòu)過少，難以適應(yīng)公司發(fā)展需要，年輕有為的中青年員工比例較小。②人員總體素質(zhì)不高，缺乏專業(yè)素質(zhì)。③缺少具有經(jīng)營管理類、投融資管理類人員。此外，五年內(nèi)公司擬增加員工至42人左右，其中基層（含公司部門經(jīng)理級）以上管理崗位增加27人。2.2.1轉(zhuǎn)變用工方式，合理配置人員。根據(jù)以上人員統(tǒng)計數(shù)據(jù)以及目前存在的勞動力成本與產(chǎn)出的現(xiàn)狀，公司擬定以下幾方面的發(fā)展對策：由于國企發(fā)展中存在的普遍問題以及體制制約等原因，部分正式員工缺乏工作責(zé)任心和積極性，影響了工作率，進(jìn)而影響企業(yè)良好工作氛圍的形成，對公司日常經(jīng)營管理工作造成阻礙。從目前社會企業(yè)外聘崗位員工的情況來看，其工作的服從性、工作效率、管理的難易程度普遍比國企合同工都要高一些。因此，公司擬定未來五年內(nèi)在集團公司大力支持下，在部分非高專業(yè)化、高技能要求的崗位轉(zhuǎn)變用工方式，落實推行外聘員工制度。并且針對這種用工方式專門制定相應(yīng)的工資制度和考核獎勵制度，以調(diào)動員工的積極性，促進(jìn)員工的工作效率，并將優(yōu)秀的外聘員工報送集團公司審批轉(zhuǎn)為正式員工。2.2.2完善企業(yè)內(nèi)部人才儲備、晉升機制。因公司正處于人員匱乏的高峰期，加快青年員工技能業(yè)務(wù)培養(yǎng)和年輕的管理人才儲備是應(yīng)對人員匱乏高峰期的有效措施。公司擬制定有針對性的培訓(xùn)計劃，加強青年員工業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)。通過幫、傳、帶、教的學(xué)習(xí)和理論知識培訓(xùn)的方式，如有必要可計劃外派培養(yǎng)、邀請業(yè)務(wù)顧問及技術(shù)指導(dǎo)講學(xué)等多種手段進(jìn)行培養(yǎng)提升。使年輕人在日常工作當(dāng)中獨當(dāng)一面。同時，建立青年管理型人才培養(yǎng)儲備機制，挖掘德才兼?zhèn)涞那嗄旯芾砣瞬牛瑸樗麄儼l(fā)揮自身才能搭建平臺。結(jié)合績效考核機制，為優(yōu)秀青年員工，建立一條從普通員工到主管到部門經(jīng)理甚至到總經(jīng)理助理的公平公正的晉升通道。形成一種良性的競爭，促進(jìn)人員素質(zhì)的共同提高。

2.3完善百色汽車城園區(qū)輔助設(shè)施，參與部分經(jīng)營性項目市場化經(jīng)營。百色汽車城地處城區(qū)周邊的黃金地段，交通便利，始建于2010年，是公司目前擁有的較為成熟的專業(yè)園區(qū)，項目規(guī)劃用地2552畝，已獲用地指標(biāo)1629畝，已完成項目征地971畝。已取得三宗土地（YL02-06-18、YL02-06-21、YL02-06-21-02地塊共328畝）國有土地使用權(quán)證，取得YL02-06-21、YL02-06-21-02地塊用地規(guī)劃、工程規(guī)劃許可證，在報審YL02-06-18地塊的設(shè)計方案，并協(xié)助集團資產(chǎn)管理中心積極開展YL02-06-16/04地塊的土地掛拍工作。經(jīng)市規(guī)工委會討論，獲得項目補充用地YL02-06-19/21-03地塊約254畝。截至2014年12月31日，百色汽車城已簽約入駐客商16家，入駐品牌汽車4S店共計23家，已建成并開業(yè)運營的有17家，汽車綜合品牌經(jīng)銷場館2個，另有在建的百色市十大專業(yè)市場4個，分別為二手車交易市場、百色市工程機械市場、貨車及配件市場、機電交易市場。現(xiàn)百色汽車城項目建設(shè)已初具規(guī)模，逐步成為百色市城市經(jīng)濟發(fā)展形象的一扇窗口。自2012年起至今，百色汽車城成功舉辦了五屆百色汽車交易會。據(jù)統(tǒng)計，從2012年4月至2014年12月百色汽車城項目銷售汽車數(shù)量共計9524臺，銷售額約為9億元，提供就業(yè)崗位共計850個。預(yù)測本項目建成并正常運營后，各項目年市場交易總額合計約為25億元，入駐企業(yè)各項稅費年合計額約：1.5億元（按汽車城各經(jīng)營項目綜合平均稅率6%計算），可創(chuàng)造就業(yè)崗位不少于2500個（包括汽車整車銷售、二手車交易、工程機械銷售、市場服務(wù)管理、市場安全、保潔管理等）。隨著入駐企業(yè)的增加及項目建設(shè)的不斷深入，2015-2016年公司計劃在園區(qū)投資建設(shè)員工公寓樓、餐飲、娛樂等經(jīng)營服務(wù)類配套設(shè)施，以滿足園區(qū)市場化發(fā)展的需求，保障園區(qū)的持續(xù)繁榮，提升園區(qū)的整體服務(wù)水平及服務(wù)質(zhì)量，完善園區(qū)的服務(wù)功能，營造招商引資的良好環(huán)境，增加園區(qū)就業(yè)機會、帶動市場交易需求。

2.4開發(fā)高附加值、差異化的新項目。在新項目開發(fā)建設(shè)上著重社會民生剛性需求、地方區(qū)域空白或尚未規(guī)范的涉農(nóng)產(chǎn)業(yè)項目、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)項目、幼兒教育產(chǎn)業(yè)項目以及其他能短期形成現(xiàn)金流的項目，把目標(biāo)項目重點放在受政策約束少、受政策惠及多的建設(shè)項目上。2015-2019年規(guī)劃新開發(fā)建設(shè)項目如下：①汽車城員工公寓樓項目。②汽車城大車及配件市場項目。③六塘農(nóng)副產(chǎn)品交易中心項目。④百色小紅帽幼兒園項目。⑤養(yǎng)老社區(qū)項目。⑥汽車城職業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)項目。⑦汽車城汽車文化廣場項目。⑧汽車城機動車培訓(xùn)場及新車試駕場項目。⑨汽車城商業(yè)飲食街項目⑩汽車城農(nóng)機及機電市場項目。

2.5經(jīng)營項目開發(fā)衍生產(chǎn)品或服務(wù)。根據(jù)開發(fā)建設(shè)項目方式、內(nèi)容、規(guī)模等因素的差異，以輕資產(chǎn)為出發(fā)點，找準(zhǔn)衍生產(chǎn)品或服務(wù)定位，參與衍生產(chǎn)品或服務(wù)的市場化競爭。例如：汽車城二手車交易市場項目、大車及配件市場項目、養(yǎng)老社區(qū)項目等部分服務(wù)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品代銷等，降低開發(fā)成本，提高回報效率。