企業核心競爭力分析研究
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企業核心競爭力分析研究范文第1篇
關鍵詞：層次分析法；旅游企業核心競爭力
一、引言
1990年美國戰略管理學家普拉哈拉德和英國的哈默爾在《哈佛商業評論》中明確使用“核心競爭力”一詞，標志著核心競爭力的產生及其理論的正式提出。這一理論的提出，解釋了成功企業長期競爭優勢存在的原因，引發了一場企業核心競爭力的革命。現在對企業核心競爭力的研究，大量都是定性研究，如何更好的借助數學模型來對企業核心競爭力進行更深層次的研究就變的很有必要。本文希望借用層次分析法對旅游企業核心競爭力做定量研究，以期能對旅游企業核心競爭力的認識和研究提供一點幫助。
二、層次分析法的基本步驟
層次分析法又稱多層次權重分析法，是美國運籌學專家T．L．Saaty在20世紀70年代提出來的，該方法是定性和定量分析相結合的多目標決策法，能有效地分析目標準則體系層次間的非序列關系，有效地綜合測度決策者的判斷和比較。
（一）建立層次分析模型
在深入調查的基礎上，將影響因素分為不同層次，如目標層、準則層、指標層，并將問題逐級分解下去，明確每級因素所包含的影響因素。
（二）構造判斷矩陣
判斷矩陣表示某一層次中包含的所有因素及因素間互相影響的重要性。如 設A因素包含A1、A2、A3，bij表示相對于因素A來說，因素Ai對Aj的相對重要性，就可以構造因素A的判斷矩陣如下（如表1）：
本文判斷矩陣的標度是用T.L.Saaty提出的1-9標度，這一標度是通過大量的實驗得出的。標度含義：1表示同等重要，即兩元素對某屬性同樣重要；3表示稍微重要，即兩元素對某屬性，i比j稍微重要；5表示明顯重要，即兩元素對某屬性，i比j明顯重要；7表示強烈重要，即兩元素對某屬性，i比j強烈重要；9表示絕對重要，即兩元素對某屬性，i比j絕對重要；2468表示介于相鄰重要程度，即表示相鄰兩標度之間折中的重要性；上列標度倒數表示反比較，即元素i對j的標度為bij，反之為1/bij。
（三）計算各指標的相對權重
判斷矩陣B=（bij）m×n的處理步驟：
1、計算矩陣每一行元素的乘積
2、求Mi的N次方根aij
3、對向量a=（al,a2,...an）T進行歸一化處理，令Wi=ai/ ai（i=1，2,3…m）。得到判斷矩陣的最大特征值向量W=（w1,w2,w3,...wm）T，該特征向量就是對于某層次因素所包含的因素對該因素的相對權重。
4、進行一致性檢驗。
三、旅游企業核心競爭力指標體系的構建
（一）建立評價指標體系的原則
1、指標的目的性。評價指標要有明確的研究目的，研究企業競爭力的目的在于了解企業的經營能力、綜合營銷能力、資產利用能力、企業技術能力和人力資本能力，來衡量企業競爭力的狀況，找出企業競爭力弱的原因，指出改善企業競爭力的方法，增強企業的競爭實力。
2、指標的完整性。企業競爭力指標要充分考慮外部和內部條件，能全面反映企業的競爭能力，進而達到對整體競爭力的認識。同時，要考慮指標之間時間、空間的相互銜接，所涉及的經濟內容、空間范圍、時間范圍、計算口徑、計算方法應可比，指標前后時間不宜變化太大，應具有相對的穩定性。
3、指標的重要性。不同指標對于某項具體的經濟活動所起的作用和影響有較大的差別，選取指標時應考慮對競爭力影響的重要性。
4、指標的代表性。指標間不是獨立，而是相互聯系和制約的，利用指標間的這種關系，選擇具有較強代表性，能綜合反映企業競爭力的指標，可以減少工作量，降低誤差并提高效率。
5、指標的科學性。指標設計必須從企業的內外部條件出發，科學系統地反映企業競爭能力的數量特征和關系，表明企業運行的特點，經營活動的過程和市場行為的運行規律。所以指標必須符合經濟理論、企業管理理論和統計理論，要與企業生產經營活動的實際情況相吻合。
6、定性與定量結合。企業競爭力水平是一個抽象的概念，在綜合評價企業競爭力時應考慮影響企業競爭力的定性和定量指標。對定性指標要明確含義，按照某種標準對其賦值，使其能夠準確地反映指標的性質。定性和定量指標都必須有明確的概念和確切的計算方法。在進行競爭力評價時，要選取有代表性、可操作性強的要素作為評價指標。
（二）衡量旅游企業核心競爭力的指標
1、企業規模大可以獲得規模經濟，并增強企業產品的市場競爭力。企業資產總額等于企業的所有固定資產總額和企業的無形資產價值之和。銷售收入是指企業一年的未上稅的收入總額。利潤總額等于銷售收入與企業的成本支出之差。
2、創新能力。創新能力是指企業能否和其他對手競爭，進行產品研發改造和制度創新。其中開發新業務所占的比重等于開發新業務的數量與企業現有業務總數量之商。新業務收入比重等于新業務的銷售收入與總的企業業務收入之商。制度創新是指企業能否在適應市場需要的時候，對自己企業的制度如工作制度，員工激勵制度等進行必要的改變。
3、管理組織能力。戰略管理是指企業戰略發展方向的規劃能力。協調管理是指企業內部各部門之間如何協同一致有效率的運作。組織變革能力是指企業對自身組織結構和流程過程進行重組的能力。信息管理能力對一個企業尤為重要，如市場調研信息等。
4、人力資本。人力資源是衡量一個企業的經營現狀和發展潛力的重要指標。其中，員工平均受教育水平可以通過統計該企業各層次人的學歷所占整個企業的比例來衡量。人力資本投入率等于企業在人力上花的金額與企業的收入之商。人均利稅率等于企業的上稅總額與企業總的人數之商。
5、市場營銷能力。市場營銷能力是衡量企業的產品和服務能否得到社會認可并轉化為企業收入的重要指標。產品市場占有率反映企業的主導產品或服務在市場上的占有深度。
6、盈利能力。銷售利潤率是利潤總額與產品銷售凈額（銷售收入）之商，其反映的是企業全部產品的綜合盈利能力。總資產報酬率是利潤總額和利息支出的和與平均資產總額之商，是反映企業運用自己實際占有和支配的資產所能獲利的程度，用來衡量企業所有經濟資源運用效率的高低。資本收益率是凈利潤與實收資本之商，反映以企業實收資本為基礎的盈利程度。凈資產收益率是凈利潤與凈資產之商，反映股東權益的收益水平，是衡量股份制企業盈利能力的指標。
7、企業文化。企業文化是指企業從產生到發展壯大的過程中，所形成自己獨有的一種精神價值觀。可以從企業品牌價值、企業精神、企業核心價值觀、企業道德和風氣四個方面來定性衡量。
四、層次分析法分析旅游企業核心競爭力
（一）構造判斷矩陣
通過10位專家對旅游企業核心競爭力的準則層打分構造的判斷矩陣如表2。
第一步，計算上面矩陣的每一行的所有元素之積：
M1=0.000296
M2=3/10
M3=7.5
M4=1/2
M5=5/3
M6=10
M7=810
第二步，對上面的數分別開七次方根得到：
a1=0.313
a2=0.841
a3=1.33
a4=0.905
a5=1.07
a6=1.389
a7=2.603
第三步，對向量a=（a1,a2,...an）T進行歸一化處理，令Wi=ai/ ai（i=1，2，3…m）得到：
W=（0.04，0.10，0.16，0.11，0.08，0.13，0.15，0.21）r
（二）旅游企業核心競爭力指標體系權重表
依照上面的方法構造指標體系權重表：
標層：旅游企業核心競爭力A
準則層：企業規模B1、創新能力B2、管理組織能力B3、人力資源B4、市場營銷能力B5、企業盈利能力B6、企業文化B7。
指標層：企業的資產總額B11、銷售收入B12、利潤總額B13、凈資產B14、產品創新B21、制度創新B22、開發新業務所占的比重B23、新業務收入比重B24、戰略管理B31、協調管理B32、信息管理B33、組織變革能力B34、員工平均受教育水平B41、人力資本投入率B42、人均利稅率B43、員工激勵制度B44、市場占有率B51、服務收入增長率B52、客戶滿意度B53、銷售利潤率B61、總資產報酬率B62、資本收益率B63、凈資產收益率B64、企業品牌價值B71、企業精神B72、企業核心價值觀B73、企業道德和風氣B74。
五、結論
科學合理的確定旅游企業核心競爭力的權重。目前，許多企業在確定指標權重的方法上，一般都是利用主觀經驗法、等級序列法或對同一層次上的考核指標賦予相同的權重，這都無可避免地帶有很隨意的主觀性，盡管操作起來相對比較簡單，但是可能直接導致評估結果的不科學，評估的信度和效度都會大大降低，也達不到績效評估的目的。而層次分析法是一種定性和定量相結合的方法，它通過建立指標判斷矩陣計算相對權重，并進行矩陣的一致性檢驗，只要大部分的對比結果是正確的，就能保證評估結果的準確性。通過層次分析法的運用，將人為的定性描述和科學的定量計算有機地結合起來，從而有效地弱化了主觀性的影響，提高了指標權重的信度和效度。
本文結合旅游產業的特點構建了旅游企業核心競爭力的指標體系，對如何識別和認識旅游企業的核心競爭力構成提供了一些幫助。
通過研究，我們可以看出旅游企業的核心競爭力主要是企業文化、管理組織能力、盈利能力三方面，所以旅游企業應該注重從這三方面來培育自己的核心競爭力。
本文提供了如何把層次分析法應用到旅游企業核心競爭力的評價中來的方法，用了目前最流行，科學的評價方法對旅游企業核心競爭力進行了研究。但是，本文的研究深度還很有限，需要專家學者進一步的研究。
參考文獻：
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企業核心競爭力分析研究范文第2篇
關鍵詞：核心競爭力 競爭力特性 財務表現 評價指標
1.企業核心競爭力的含義和特性
1.1企業核心競爭力的含義
“核心競爭力”一詞首次出現于1990年，著名管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel在《The Core Competence of the Corporation》中指出：核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。
Leonard-Barton認為：核心競爭力是指企業特有的、不易交易的、能為企業帶來競爭優勢的知識體系。這個知識體系包括四個維度：（1）組織成員所掌握的知識和能力集；（2）組織的技術系統；（3）組織的管理系統；（4）組織的價值觀系統。
Meger&Utterback提出：核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力，他們強調在產品創新的基礎上，把產品推向市場的能力。
我國在20世紀90年代后期開始引入核心競爭力概念，各學者的觀點不太一致。如：徐二明認為核心競爭力包括核心技術能力和核心組織能力。盧福財等人認為核心競爭力包括技術能力、組織能力、資源獲取能力等。張維迎博士把企業核心競爭力描述為“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的特殊物品，能夠給企業帶來超額利潤。
綜上所述，本文認為：企業核心競爭力是一種綜合能力，是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，不易被競爭對手仿效的，能給企業帶來超額利潤的獨特能力，是企業最重要的戰略資源。這種戰略資源不一定是企業資產負債表中的資產，它可能是優越于對手的關鍵技術，也可能是優秀的管理人才，還可能是富有凝聚力的企業文化，或是多種因素的集合。
1.2核心競爭力的特性
核心競爭力概念比較抽象，難以理解，進一步分析其特性，有助于把握核心競爭力的實質。根據國內外各學者、專家的解釋，一般認為核心競爭力具有：增值性、獨特性（核心性）、動態性等基本特性。各特性解釋如表1所示。
2.企業核心競爭力的影響因素分析
企業核心競爭力是一系列能力的綜合，受企業內部、外部多方面的因素影響。從企業內部而言，影響核心競爭力的因素主要有：創新能力、資源因素、企業文化、管理整合等方面。
2.1創新能力
核心競爭力的關鍵構成要素之一是技術及技術創新。從管理的角度看，技術創新是一個從新思想的產生，到研究、發展、生產制造，再到商業化的過程。技術創新首先應對市場和相關信息了解、搜集、判斷，然后進行研發，這個過程需要創新投入。技術創新最終是面向市場，滿足客戶，為企業帶來經濟利益和社會效益，實現創新產出。企業只有不斷創新，才能持久保持和獲得核心技術的能力。
2.2資源因素
核心競爭力的形成，離不開大量優質資源的積累。這里的資源不僅僅是會計上的資產，還包括企業的人力資源、信息資源、客戶資源、品牌溢價能力等。其中，人力資源是個關鍵因素，核心競爭力最終是由人創造的，企業若想獲得持續的競爭能力，需要擁有核心的人力資源，人力資源的價值會影響到其他要素的發揮效果。
2.3企業文化
企業文化是組織成員所共同形成的價值觀，也是思考與行為規范的體系。企業文化可以劃分為物質文化、制度文化、精神文化三個層面。其中，企業精神文化是核心，包括企業精神、企業價值觀、企業理念等以及與此相適應的組織與活動等。富有凝聚力的企業文化是一種稀缺資源，具有獨特的不可復制性。因此，企業文化也是企業獲取競爭優勢的源泉。
2.4管理協調能力
根據核心競爭力的含義和特性，核心競爭力的培育是需要技能、技術、知識、資源和能力等多方面的整合，需要企業在銷、人財物各環節的管理中充分協調。管理協調的對象是資源的組合利用和企業的經營活動。高效的管理協調能力是實現核心競爭力的重要保障。
3.企業核心競爭力的財務表現
財務報表不僅可以體現企業生產經營過程中的管理控制情況，而且可以反映企業最終的經營成果和經營業績。因此，核心競爭力的特性也會在財務成果上表現出來。
3.1核心競爭力的“增值性”
根據企業價值評估理論，企業價值應該是利用與企業風險程度相適應的折現率對其在未來經營期限內所創造的經濟收益進行貼現之后所獲得的現值之和。可以看出，衡量企業價值創造表現主要與三個因素有關：收益、增長與風險。企業的盈利能力是企業未來收益的主要決定因素。只有盈利能力強的企業，才能創造出高的收益。同時這種收益應該具有較好的持續性和增長性，才能增加企業的價值。
3.2核心競爭力的“獨特性”
企業是否具有核心競爭力，還要通過財務分析去識別企業是否具有競爭優勢的核心技術、核心業務，具有獨特、不可模仿能力的企業才真正具有核心競爭力。“獨特性”這一特性的分析可以通過分析核心技術的研發費用投入，核心技術人員的比重，核心設備的投入，核心業務所占比重等來進行判斷。
3.3核心競爭力的“動態性”
核心競爭力具有動態性，在不斷地變化和成長，并在這個過程中發展壯大。核心競爭力在財務上的直接表現就是持續地為企業帶來盈利。盈利能力是企業獲取利潤的能力，是企業經營成果和管理效能的集中體現。但是企業盈利能力是靜態表現，不能反映企業運營和發展的動態性。因此，應考核企業的持續盈利能力，來評價核心競爭力。
3.4核心競爭力的“延展性”
延展性的特性主要是企業新產品、新技術的產出能力，難以在財務上單獨體現。但為了保持前后一致性，本文以行業領先水平這一非財務表現作為評價標準，即，一個企業在所處行業中的領先地位，行業中的主導者往往有更強的競爭優勢。
3.5核心競爭力的“系統整合性”
核心競爭力的系統整合性主要體現為各種優勢的協調和平衡，從而使企業在平衡中求得發展。核心競爭力的這一特性可以通過結構性分析進行評價：如資本結構質量、利潤的結構質量、現金流量的結構質量、利潤結構與資產結構的匹配質量，籌資活動現金流量與經營投資活動現金流量的匹配性質量，外部投資與增強內部競爭優勢的協調，生產與營銷能力的協調等。
4.核心競爭力的評價指標構建
對企業核心競爭力的評價，可以從管理方面、產品方面、財務方面等多角度進行評價，本文主要側重于財務方面，基于財務信息，以核心競爭力的特征為主線，將內部影響因素與外在財務表現相結合，構建指標體系。評價思路見圖1所示。
4.1增值性評價指標
從財務角度來講，企業核心競爭力的增值性就是企業價值的增值，因此選取經濟增加值指標反映企業核心競爭力增值性的特征。
經濟增加值（Economic value Added，簡稱EVA）是指企業一定經營期間內從稅后凈營業利潤中除去所有成本后的剩余收入，這里的所有成本包含債務和權益成本。該指標是企業經營業績增加和風險控制的重要考核標準，與通常意義上的利潤指標相比，更明確地體現了價值創造和價值實現能力。
2009年11月，國資委下發《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，從2010年1月1日起，對中央企業全面推行經濟增加值考核，并規范了經濟增加值EVA指標的計算。
國資委EVA指標的計算公式及調整內容如下：
經濟增加值EVA＝稅后凈營業利潤－資本成本
＝稅后凈營業利潤－調整后資本×平均資本成本率
其中：
稅后凈營業利潤＝凈利潤＋利息支出＋研究開發費用調整項－非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）
調整后資本＝平均所有者權益＋平均負債合計－平均無息流動負債－平均在建工程
加權平均資本成本率（WACC）＝（債務資本成本率×債務占總資本比例）×（1－所得稅率）＋（股權資本成本率×股權占總資本比例）
4.2創新能力評價指標
企業核心競爭力的獨特性和難以模仿性是企業鞏固其核心競爭優勢的前提，也是企業長期保持競爭優勢的基礎。這種特性是企業所擁有的核心技術、研發能力以及無形資產等隱含型、稀缺性的資源決定。可以通過研發創新能力和科研人員比率兩個指標加以衡量。研發創新能力指標可以反映企業對核心產品、技術創新的重視程度，進而反映出企業核心競爭力的獨特性和難以模仿性。科研人員比率反映企業在創新能力上的人力投入情況。
4.3持續盈利能力指標
核心競爭力具有動態性，需要在不斷地變化和成長中發展壯大，在財務上的直接表現就是持續盈利能力。因此，選取持續盈利能力指標，體現企業運營和發展的動態性。邁克爾?波特教授認為：企業競爭優勢是企業獲取的超出資本成本的平均投資收益率的能力，競爭力是長期盈利能力，可以用企業投資項目的內部收益率或者長期平均的凈資產收益率評價核心競爭力。另外，在企業多元化經營中，主營業務帶來的利潤一般是持續穩定的，而其他業務利潤或偶然的利得具有偶發性。因此，基于此，本文選擇凈資產收益率和主營業務利潤率兩個指標作為評價企業持續盈利能力的指標。
4.4行業領先性評價指標
根據前面的分析，核心競爭力的延展性特性與企業在行業中的地位相關，而市場份額能夠在一定程度上體現一個企業在所處行業中的地位，因此，選取這一指標作為評價依據。市場份額是企業的產品在市場上所占份額，直接反映企業所提供的商品和勞務對消費者和用戶的滿足程度，表明企業的商品在市場上所處的地位。市場份額越高，表明企業經營、競爭能力越強。市場份額的不斷擴大，可以使企業獲得超額利潤并能保持競爭優勢。
4.5管理協調能力指標
企業的管理協調能力貫穿于生產經營的各個環節，主要是企業各環節的運轉能力和現金流量的協調性。本文選取營運能力指標進行評價。即：存貨周轉率、應收賬款周轉率、現金支付能力。其中，前兩個指標的計算和含義與財務管理中一致，這里不再解釋。重點對現金支付能力指標加以說明。
現金支付能力來考核企業在各個環節如生產、銷售、管理等環節的協調性。
現金支付能力＝營運資本總額－營運資本需求
其中，營運資本總額＝流動資產總額－流動負債總額
營運資金需求＝（存貨+應收賬款+預付款項+其他應收款）－（應付賬款+預收款項+應付職工薪酬+應交稅費+其他應付款）
若指標為正，表明企業自身擁有的營運資本足以支付開展正常業務活動的所需資金，投融資活動和經營管理活動協調較好，籌集的資金可以滿足投資項目需求，生產活動正常運轉；反之，若為負數，表明企業營運資本不能支持正常的業務活動，企業需要依靠外部融資來解決當前的資金短缺問題。
上述指標體系是根據企業核心競爭力的特性和影響因素，選取了一些基本財務指標進行了分析，但是這一評價體系并不能涵蓋核心競爭力的全部內容，還有許多難以量化的、有重要影響的評價內容未能考慮，如：企業文化的凝聚力、企業的核心技術、企業的客戶資源等。因此，對于核心競爭力的評價，還需要結合非財務因素進一步的分析研究。
河南省教育廳人文社科研究項目《基于財務視角對企業核心競爭力的評價研究》編號：2011-QN-069。
參考文獻：
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企業核心競爭力分析研究范文第3篇
關鍵詞：核心競爭力；企業；市場
據統計資料顯示，中國企業平均壽命8年，民營企業平均壽命3.5年，而世界500強企業的平均壽命40年左右。為什么我國的企業如此短命呢?缺乏核心競爭力是其中的一個主要原因。培養和增強核心競爭力是企業“長壽”的唯一法則。總結世界著名“壽星”企業的長壽秘訣，幾乎無一不是因其擁有強大的核心競爭力而在市場中“永葆青春”的。
一、企業培育核心競爭力的宏觀背景
1990年，在《哈佛商業評論》上，帕拉哈德和哈默正式發表了“The Core Competence of the Corporation”一文。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司10年發展道路后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業界和管理學界的討論熱點。為什么核心競爭力一提出就引起這么大的反響?就目前我國企業發展形勢來說，核心競爭力之所以引起重視，主要基于以下原因：
1．市場環境的變化。首先，20多年經濟改革取得了重大成就，國家經濟實力顯著增強，國內市場供求格局發生根本變化。按可比價格計算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP總量超過18.2萬億元，2006年前三季度GDP增長10.7％。市場由短缺經濟變為過剩經濟，賣方市場變為買方市場。因此企業面臨的是一個供過于求的市場。其次，國內競爭優勢消失，需要企業實施核心競爭力戰略。在經濟全球一體化影響下，隨著政府保護壁壘一個個被打破，諸如地方保護、廉價資源、勞動力等過去中國的競爭優勢正在逐步消失，中國企業整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對國外企業的競爭壓力，我國企業如何提高自身的競爭力，在國際競爭中占有一席之地?面對嚴峻和復雜的競爭環境，我國企業不僅要關注外部環境變化給企業帶來的機會和挑戰，更要眼睛向內，發現和積累企業自身獨特的資源優勢，形成有別于其它企業，為本企業所特有的超常競爭能力，即實施企業核心競爭力戰略。
2．企業長遠發展的必然選擇。(1)我國企業經過長期的發展，已經形成一大批國內名牌企業，它們有條件、有能力采取核心競爭力戰略。從戰略競爭的層次來看，我國的企業已經較好地掌握了初級層次的競爭策略，比如數量、質量、價格、服務等，并已經基本上形成了企業成長的內在動力機制和戰略設計，在企業內部管理、企業文化建設等方面都擁有了自己的特色和相當的水平，取得了頗具潛力的競爭優勢。現在的問題是如何適應未來高層次的戰略競爭，如何培育、發展和提高企業在較大范圍和深層次上的成長能力。核心競爭力是實現上述目標的戰略選擇。(2)國有經濟大發展。國有經濟結構布局得到優化，國有資本繼續向重點行業、大型重點企業積聚。國有企業戰略性改組取得成效，通過兼并、聯合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業組建了一批具有戰略意義的大企業集團。大中型國有企業現代企業制度建設穩步推進。因此國有企業的競爭實力顯著增強。同時，國有和民營不再是各自發展，而是優勢互補、協同發展、競爭發展的態勢。(3)民營經濟大發展。民營經濟走過了26年，經歷了從小漸大、從弱到強、與時俱進的發展歷程。26年來民營經濟作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發展，現在，中小企業產值占國內生產總值的比重已超過60％，從業人員占城鎮從業人員的70％，投資占全社會投資的比重也超過了50％，并已經成為國家稅收和對外投資的生力軍。有人如此形容民營企業的“發家史”：“第一代老板是靠膽子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板則是靠腦子”。“靠腦子”，也就是民營企業必須提高素質，重視科技，重視人才。
3．企業面臨的挑戰。一是經濟國際化的挑戰。我國在2001年加入WTO，已經形成了全方位、寬領域、多層次的對外開放格局。隨著5年的過渡期結束，企業面臨進一步參與國際競爭的機遇和挑戰。如何遵循國際慣例和規則，在國際范圍內進行資源的配置和資本的運作，挑戰國際市場，這是企業必須面對的。二是新經濟的挑戰。中國經濟增長方式面臨從粗放型向集約型的轉化，從傳統的經濟方式向知識經濟、信息經濟的轉化。由于我國企業起步晚，科技含量底，如何應對這一轉化，也向企業提出了更高的要求。
因此，隨著經濟競爭環境的改變和市場條件的日益完善，企業面臨著產品、技術、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發展，取得競爭優勢，成為企業最關心的問題。核心競爭力的打造正因此而提出。
二、企業的核心競爭力的提出與特征
企業核心競爭力分析研究范文第4篇
論文關鍵詞：隱性知識知識管理核心競爭力
1引言
隨著知識經濟時代的來臨，知識正在成為推動社會發展的關鍵因素，也正在成為企業最重要的資源。知識經濟時代企業核心競爭力的根源在于知識和知識的競爭力。
據知識管理理論，按知識的屬性和獲取、傳遞的難易程度，可將其劃分為顯性知識(explicitknowledge)和隱性知識(tacitknowledge)。對于企業而言，顯性知識編碼方便，容易溝通、共享且易被競爭對手學到，難以形成持續的競爭優勢；而隱性知識占絕大部分比例、是隱含的且難以模仿，因此不易被其他企業復制或竊取，是企業進行知識創新的基礎和形成核心競爭能力的關鍵。
隱性知識管理支撐著企業的核心競爭力，其重要作用體現在隱性知識管理過程的每一個環節中。管理隱性知識其最終目的是提升企業的核心競爭力。但目前的大部分研究與隱性知識的作用發揮和目的實現之間的內在聯系尚不明確。為了完善企業隱性知識管理體系，本文將對隱性知識管理的目的實現途徑與連接關系進行縱深研究。
2企業隱性知識管理模型
隱性知識管理就是將隱性知識看作最重要的資源，把隱性知識和隱性知識活動看作企業財富的核心，對隱性知識的識別與獲取、轉化與共享以及創新機制進行管理的過程。隱性知識管理有助于充分發揮企業員工的集體智慧，在知識創新中謀求企業核心競爭力的提升和企業的可持續發展“。企業隱性知識管理的模型主要包括以下幾個模塊(見圖1)：
(1)目標識別。這是隱性知識管理的初期準備階段。組織管理者根據企業的總體戰略目標，分解出企業的各個分目標。
(2)隱性知識的識別與獲取。這是企業隱性知識管理的前提條件。隱性知識是一種以行動為導向的知識，深藏于員工個人的價值觀念與心智模式之中，一般很難被識別和獲取。要對隱性知識進行管理，必須首先對隱性知識進行識別與獲取。以確保當企業需要這些知識時，隨時可以獲得，從而為企業隱性知識管理的核心環節——隱性知識的轉化與共享提供了條件。
(3)隱性知識的轉化與共享。這是隱性知識管理的關鏈環節，由于企業的大部分知識是分散在知識型員工頭腦中的，具有高度專業化、復雜化的隱性知識，因此利用一定的方式和手段促進隱性知識的有效轉化與共享成為企業管理其隱性知識的關鍵之所在。通過隱性知識的轉化和共享，能夠打破原來職能性分工所導致的障礙格局和組織內部的不良競爭氣氛，避免知識壟斷，從而發揮出知識的“外部性”和“溢出效應”，增加企業總體的知識存量，最終促進企業效率、效益的提高。
(4)隱性知識的應用與創新。這是企業隱性知識的最終目的。企業進行隱性知識管理就是要通過隱性知識的識別、獲取、轉化與共享，促進知識型員工之間隱性知識的不斷交流，從而導向知識的創新，實現企業隱性知識資源的不斷增值。
(5)企業隱性知識管理的支撐要素。支撐要素構成的管理體系通過組織建設和管理手段，為企業隱性知識的生成、交流、轉化和共享提供必要的場所、渠道、激勵、控制，從而保證了上述隱性知識管理過程有效運作。
3企業隱性知識管理與企業核心競爭力的提升
隱l生知識是形成企業競爭優勢的根源，但知識不能自動形成競爭優勢。企業核心競爭力的形成和提升受企業隱性知識的識別與獲取、轉化與共享和應用與創新的能力的影響，即在隱性知識管理過程中顯露出來的能力。企業隱性知識管理過程實際上是隱性知識在企業中流動的過程。企業隱性知識流動的目的是為了實現隱性知識的創新，創新的知識再經過識別與獲取后重新被利用，由此完成了一個循環。
3．1隱性知識的識別、獲取與企業核心競爭力
成本是企業競爭的基礎，低成本領先是企業核心競爭力的主要表現。隱性知識的識別與獲取利用各種信息技術以及專家知識地圖對現有的隱性知識進行有效管理，從而解決由于信息過載而帶來的大量檢索、尋找知識所造成的時間、精力的浪費，提高知識的利用效率，降低了企業使用知識的知識搜尋成本，從而有效地協調企業的內部活動，降低了企業內部交易成本。
企業的創新研發活動是企業領先于競爭對手的主要活動，是企業的核心競爭力。隱性知識管理過程中的隱性知識識別與獲取工作收集了個人經驗、專家技能等知識，再加上知識地圖和知識倉庫，為企業研發人員提供了高效的知識檢索和知識存儲環境，即節省了檢索時問，也滿足了研發對知識的需求。
3．2隱性知識的轉化、共享與企業核心競爭力
企業內部的隱性知識是在個人、團隊和企業三個層次之間相互轉化的過程中不斷地擴充和推廣的。技術的發展改變了競爭的邏輯，隨著技術的發展，技術作為競爭優勢的可持續的來源也就消失了。由于大多數產品和服務都能被競爭者迅速地模仿，因此技術不能夠提供長期的優勢，而通過持續的知識轉換形成的知識優勢卻是可以維持的，因為它帶來日益增加的利潤和持續不斷的優勢j。有形資產隨著使用而減少，但知識資產卻隨著使用而增加，它在使用中能激發知識擁有者的創意，知識共享后提供者仍然擁有它，同時又能豐富接收者的思維。
由于隱性知識的共享與交流，企業知識資源不斷豐富與擴大，在知識的碰撞中產生創新的激情和靈感，同時隱性知識的共享為企業研發人員提供了強大的學習能力，使研發人員更加專業化，使企業減少了對研究與開發活動輔助人員的需求，從而降低了研究和開發活動所需的成本。
3．3隱性知識的應用、創新與企業核心競爭力
隱性知識應用創新過程主要是指利用知識共享與轉化過程所得到的知識去解決問題并產生新知識的過程。這一方面表現為利用己有的知識，在工作中形成新的知識產品(如新的產品知識、新的業務過程知識等)，而另一方面，隨著員工將從交流中獲得隱性知識運用到實踐中，能夠得到不同的體驗，常常可以導致員工自身知識儲備的拓展。比如，銷售人員在現有的知識基礎上，利用智能分析軟件就能找到擴大銷售額和產品組合的最佳方案，并可以此迅漣地拓寬、延伸和重建自己的知識系統。可以說，隱性知識應用是隱性知識管理的最高境界，它可以幫助企業實現整體知識規模的拓展以及知識質量的提升，某種程度上它更是一種質的改善過程。
4案例分析
用友軟件股份有限公司(簡稱用友公司)創立與1988年，是目前我國最大的財務以及企業管理軟件開發供應商，也是目前我國最大的獨立軟件廠商，企業管理軟件位居國內市場國產品牌第一。
在公司業務不斷發展的過程中，公司的高層領導逐漸發現，用友與國內外同行一同競標項目的時候，同行的報價速度往往先于用友，并且有些同行的報價甚至在用友的成本線之下。究其原因，用友公司發現自身很多項目大多是“單打獨斗”，項目經理之間缺乏交流。接到項目信息之后，往往都是從頭做起，很少參考以前的項目成功經驗，有些則是在一年前就做過一個基本上一致的項目。如果能夠及時找到以前的項目建議書，完全可以大大提高決策速度。然而，這些經驗都散落在各個項目經理的頭腦中，項目資料堆放在文件柜里。知識傳遞也是通過“師傅帶徒弟”的傳統方式進行的。用友的優勢并沒有變成一種核心競爭力。因此，公司高層通過相關論證之后決心引入知識管理變革。
公司通過開展各種知識管理研討會等宣揚和樹立知識管理的理念，組建了轉化促成小組和知識管理項目領導小組。建立了鼓勵員工共享自己的隱性知識和經驗的制度和機制，制定了嚴格的知識共享績效考評計劃。用友公司建立了集成化的知識管理平臺，并建立了一個由員工、知識專家、知識經理以及社群領導委員會共同組成的知識社群。營造了一種信任、包容、尊重的知識共享文化。在知識共享機制的企業文化的氛圍下，企業成員通過用電子郵件、項目進程網站、研討會等各種溝通渠道最終把個人知識轉化為組織知識，同時也迅速地把組織知識融人到個人的工作中去；在提高組織工作效率的同時促進了隱性知識的流動，促進了隱性知識與顯性知識之間的良性循環，這逐漸形成和提升了用友公司的核心競爭力。
5結論
企業核心競爭力分析研究范文第5篇
一、企業信息化的含義
企業信息化的內容包括四個方面：一是組織結構信息化，建立與信息化相適應的組織結構模式，從而對組織中的各種資源進行高效合理管理，如企業建立內外部網站和辦公自動化系統。二是流通過程信息化，企業要與供應商、承銷商等在內的上下游企業及消費者緊密聯系和配合，通過應用SCM、CRM，實現流通過程信息化；三是生產過程信息化，如應用CAD、CAM等實現產品設計自動化，實現物質生產過程的優化和各生產要素的高效利用；四是管理決策信息化，如通過企業資源計劃ERP、商業智能BI和決策支持系統DSS幫助企業提高管理決策水平。
二、信息化與企業核心競爭力的關系
核心競爭力是指企業在研發、設計、制造、營銷、服務、管理決策等某一兩個環節上明顯優于并且不易被競爭對手模仿的能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。
企業要具備核心競爭力不是件容易的事，一旦企業擁有了比較競爭優勢之后，如何保持和提高企業的核心競爭力就成為企業的核心問題了。從一定意義上講，企業管理手段和管理水平是企業核心競爭力的重要體現。傳統的企業管理由于受人工管理手段的限制，造成了管理的粗放性和管理的隨意性。這種信息不通暢、控制不準確、反應不及時的管理狀態將不能適應瞬息萬變的市場環境。企業信息化使決策者和管理者通過管理信息系統對企業的各項活動進行監控，大大提高管理的集約化程度，增強對企業的規范性，使得企業管理具有了本質的提高。
信息化還使企業管理水平得到了提高。信息技術實現了跨越地域的同步信息交換，使企業在獲取、傳遞、利用信息資源方面更加靈活、快捷、開放，人的行為與經營流程組成了一個整體系統，形成信息――決策――行為三者的高度集成化，從而極大地增強了決策者的信息處理能力和方案評價選擇能力，增強了決策的理性、科學性及快速反應，提高了決策的效益和效率，從而提升了企業的核心競爭力。所以信息化是提升企業核心競爭力的必要條件。
三、信息化對促進企業核心競爭力的作用
企業信息化由于信息技術的大量采用，改進和強化了企業物流、資金流、人員流及信息流的集成管理，對企業固有的經營思想和管理模式帶來了根本性的變革，最終導致企業競爭力的有力提升。具體而言，信息化可以從以下途徑提升企業競爭力：
1、信息化通過加快產品和技術創新來提高企業核心競爭力
隨著全球信息在跨地區、跨國界之間流動，信息化給企業創造了無限商機。特別是電子商務的廣泛應用，提高了企業把握市場和消費者了解市場的能力，使企業能迅速將消費者的需求變化及時反映到決策層，促進企業針對消費者需求及時改變和調整經營戰略，向市場提供高質量、多品種的產品和服務，形成不易被其他競爭對手模仿的產品和服務。
另外，現代信息技術與制造的結合所形成的各種信息技術，如CAD、CAM、 CIMS等，實現了企業開發、設計、制造、營銷及管理的高度集成化，使企業生產趨于并行、敏捷、職能和虛擬化，極大地增強了企業生產的柔性、敏捷性和適應性。這種信息化的生產方式使企業“個性化、多品種、小批量”的生產和服務成為可能，越來越迎合和滿足顧客的獨特需求趨勢，提供更快捷、更簡單和更便宜的多樣化產品，從而提升企業的競爭優勢。
2、信息化通過增強應變能力和運行效率來提高企業核心競爭力
在現代企業管理制度下，那種傳統的以手工方式收集、處理、傳遞信息的方式顯然已不適應現代企業管理的要求。實現企業信息化，能使企業的生產資源或生產要素得到最佳整合和優化配置。隨著企業信息的生產、收集、整理、分析、利用速度的加快和質量的提高，同時提高了企業的科研水平、工藝技術水平和管理水平，提高了產品的技術和信息含量，也提高了企業的生產經營效率和管理效率。
信息技術時代，贏得市場的關鍵在于速度。面對瞬息萬變的市場環境，為了達到電子商務所要求的速度，滿足用戶的個性化需求，企業通過組織結構進行的變革，依托ERP系統進行組織流程再造，以定單信息為中心，使供應、生產、銷售等各個環節直接面對市場，幾乎在同一時間即可響應客戶的要求，可以在很短的時間內提供市場需要的產品，滿足市場需求的多樣化要求，增強了企業的市場應變能力。
3、信息化通過提升整體管理水平和決策科學化來提高企業核心競爭力
21世紀企業競爭力的高低完全取決于獲取和處理信息能力。企業發展依靠的是正確的決策，而決策的基礎則是信息。對企業來說怎樣比對手早一步獲得有效的市場信息顯得尤其關鍵，這正是信息技術的優勢，而這種優勢依賴于企業信息化的實現。企業信息化能夠極大地提高企業對信息的收集、整理加工、分析研究的準確性和有效性，從而提高對企業資源有效開發利用，把企業決策建立在及時、可靠、高效的信息的占有基礎之上，進而提高企業的決策科學化水平。
此外，企業信息化更為重要的是與管理的有機結合，通過轉變傳統的管理觀念提高全體員工的整體素質，建立良好的管理規范和管理流程，構建扎實的企業管理基礎，實行科學管理，從而提高企業的整體管理水平。
四、企業信息化過程中應注意的問題
反觀我國企業信息化現狀，只有很少企業實現了企業管理、經營信息化并能從中受益，這其中的重要原因是沒有認識到信息化的實質和核心，沒有在信息化的應用過程中充分發揮人的主觀能動性。在企業信息化過程中要注意以下幾點：
1、信息化不是企業獲得競爭優勢的充分條件
首先，如果企業本身沒有有效的商業模式，僅僅通過信息化無法使企業獲得競爭優勢。如果企業本身的商業模式就是虧損的，那么即使信息化的再好，也不會使企業獲得競爭優勢。其次，如果企業本身沒有形成核心競爭力，僅僅通過信息化是無法使企業獲得競爭力。比如一家生產和銷售家用電器的企業，目前經營舉步維艱，是否能通過實施先進的信息系統就可以獲得核心競爭力從而趕得上海爾呢?想當然而已。最后，信息化要企業有相應的機制支撐和制度保障，使信息化和企業的管理流程充分融合，從而提高管理效率，優化業務流程，提升企業的核心競爭力。所以，信息化是提升企業核心競爭力的必要而非充分條件。
2、信息化要圍繞企業的主要流程和核心業務來開展
在諸多成功實施信息化的企業中，不難發現，他們在實施企業信息化時，總是緊緊圍繞著企業的核心業務和主導流程來開展。靠零售業起家的沃爾瑪的核心業務是商品零售，而要保證其遍布全球的連鎖店能夠正常經營，貨物配送就成了它的主導流程了，沃爾瑪有自己的全球定位系統，用于貨物配送的調配和管理。因而，沃爾瑪不惜花費巨資來使它的核心業務和主導流程信息化。那些圍繞核心業務和主導流程來開展信息化的企業，真正領悟到了企業信息化的真諦，也就是用信息化提升了企業核心競爭力。
