制造企業盈利模式
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制造企業盈利模式范文第1篇
關鍵詞：中小制造企業；內部供應鏈；改善分析
在我國，占了制造企業總量的95%以上的是中小制造企業，數量很多。目前中小制造企業在資金、技術和人力資源等方面都遠不如大型制造企業，在信息共享上與主導企業處于不對等的狀態，常常受到主導企業的強權壓制。本文將對中小制造企業目前的困境采取解決措施，對其它企業有一定的借鑒意義。
一、中小制造企業內部供應鏈現狀分析
（一）中小型制造企業內部供應鏈組織結構
大部分的中小制造企業組織結構中有一個最高管理層，最高管理層管理其所屬的所有下級部門，企業內的子部門一般有采購部、生產部、質檢部等八個部門。各個子部門之間獨立運行。
（二）中小型制造企業內部供應鏈業務流程
1.企業“三流”流程
物流：主要是實物流，在企業內部，原材料運輸到企業后經過質檢進入原材料庫房，經過在廠內運輸、加工并裝配成產成品，包裝好后進入成品庫房，當下游客戶有需求時，再將包裝好的成品運輸至下游企業。
信息流：當下游企業對產品的需求數量及規格發送到銷售部后，銷售部將客戶需求進行處理，由企業主管部門加工處理后轉換為其他信息傳遞到企業內的各個部門。
資金流：在企業內部，企業購買原材料、銷售產成品及企業內部發生的各項
活動都有可能產生資金的轉移。而資金在企業內部的轉移形成了資金流。
2.企業業務流程
采購流程。采購環節首先得由采購部確定物料采購的參數，一般中小制造企業通過比質比價或招投標的方式來進行原材料供應商的確定，采購周期一般來說是比較長的。
生產流程。在中小制造企業內部，生產部將原料轉換為成品實現增值，成品從原料直至生產出來需要幾道設置十幾道的制造工序。
運輸流程。運輸分為了廠內運輸和廠外運輸兩塊，廠內運輸即為企業內部的運輸，物料由原材料到半成品再到成品所經過的運輸路線，中間會經過各個車間。而廠外運輸主要是指中小制造企業給客戶企業運輸成品的廠外運輸過程。
二、中小制造企業內部供應鏈存在問題及改進
（一）組織結構現狀及改善分析
中小制造企業的組織結構中當兩個或兩個以上的部門發生沖突時，部門之間的協調是比較困難的。出現這樣的問題主要原因在于物流與信息流的不暢通導致權責不明，下面將進行改善。
按時滿足客戶的需求是物流暢通所要達到的目標，而前面的分析中知道，直接和下游客戶企業打交道的部門是銷售部和廠外運輸部，銷售部和廠外運輸部分別是兩個部門，在分析改進時可以把廠外運輸部歸入銷售部管理。而廠內運輸部的主要作用是完成產品從原材料到成品的周轉過程，而這個過程大部分是在生產車間完成的，因此將廠內運輸部劃歸為生產車間來管理。
中小制造企業目前沒有自己專有的物流部門，物流部的主要作用是管理全廠的物料流，新成立的物流部應該從這幾個部門各抽出一個人負責并由采購部的主管統一進行管理，專門協調企業的物流活動。而信息部跟物流部成立的方式相同，企業需要從采購部、原材料庫房、制造部、成品庫房和銷售部各抽出一個負責人出來，專門協調企業的信息流的傳遞。
（二）業務流程現狀及改善分析
首先我們分析的是采購流程，作者改善的手段主要是將以前中小制造企業和供應商的普通合作關系變成現在的戰略合作伙伴關系，當企業的信息部收到下游主導企業制造商的信息之后，立刻將信息傳遞給生產部和采購部，由于和其是戰略合作伙伴聯系，立刻進行原材料的采購，采用這種方式后，采購提前期將會大大縮短。
然后需要改進的是產品的質量檢驗流程，以前的質量檢驗流程中，檢驗員是在成品生產出來之后對成品的質量進行檢驗的，檢驗員較難發現成品內部出現的問題。因此，中小制造企業應該建立全面的質量管理流程，首先原材料在采購進入原材料庫房時就應該進行質量檢驗，接著在生產部生產產品的各個流程中，每個流程均安排人員進行質量檢驗，盡量提前發現不合格品。
最后需要改進的是企業的運輸流程，在運輸業務流程改進這一塊我們需要做的是在旺季將部分運輸業務給外包出去，中小制造企業應該選擇合適的第三方運輸企業作為合作伙伴，這樣能大大減少不必要的成本支出。
三、總結
針對中小制造企業目前存在的問題，論文提出了兩方面解決方法：一是對企業的組織結構進行改革，在企業內部成立了物流部和信息部，目的是改善之前物流和信息流雜亂無序問題；二是在企業業務流程上進行改善，對采購流程進行改善以節省中間不必要的環節，縮短生產提前期。對質量檢驗流程進行改善以提高產品生產質量，以增加客戶滿意度。對運輸流程進行改善以合理利用企業內部的人力和資源，達到產能和資源相匹配的原則。最終達到增加企業利潤，提高行業競爭力的目的。
參考文獻：
[1]張鵬，倪衛紅.獨立企業供應鏈優化[J].中國物流與采購，2011（2）.
制造企業盈利模式范文第2篇
而就在2006年歲末，伴隨一個名為“百思買”的美國家電銷售企業開始進駐中國市場，整個產業的競爭格局似乎醞釀著更大的變化。
這家美國企業最近顯得異常高調，首先是宣布上海開店計劃，其次是宣布絕不會和國美、蘇寧一樣向家電企業收取“進場費”，而是要靠批零差價來賺錢；第三，最為驚人的是，百思買中國總裁告訴我們一個驚人的現象，“同樣品牌與型號的家電，在北美市場的價格比中國還要便宜，而且利潤率要更高”。被中國人引以為豪的制造成本優勢和價格優勢，居然會出現一個悖論：在加上運費、關稅，以及高昂人力成本消耗等等因素之后，中國的產地銷售價格居然要高于美國的銷售價格，這樣的情況看起來確實令人匪夷所思。
事實上，這樣的悖論早有先例。熟悉家電業的人士都知道當年長虹被美國銷售商APEX欺騙的案例。如今案子本身已經隨著法院的判決而告一段落，但是，我們透過有關媒體的報道知道了一個事實，那就是長虹當年通過APEX銷售到美國的彩電和DVD價格就是低于國內市場價格的：2000年在國內尚屬于奢侈消費品的DVD售價在1000元之上，而在美國超市的售價不過60美元，低廉的價格一度造成產品的脫銷。長虹因此而堅定了對APEX的信任，乃至最終鑄成大錯，造成了巨額壞賬損失。
其實，稍微具備理性和常識的人都不難推斷，在某個特定時期、某種特定商品，美國銷售價格低于中國市場確實是有可能的。其原因往往是企業出于短期促銷或者急于拓展海外市場的目的，而采取的非常之舉。但是長期而言，這樣的情況是很難保持的，畢竟最終的成本需家電企業自己來承擔。
百思買作為國內家電產業的攪局者和后來者，以其與眾不同的盈利模式為特色，相信能夠獲得家電制造企業的青睞。但是在中國市場，單單憑借一個新穎的盈利模式、或者“美國概念”就想獲取市場的勝利，卻是非常困難的，畢竟“噱頭”不是實力。對于國內家電制造企業來說，他們的心態非常矛盾，一方面是希望能夠脫離“進場費”的壓榨；另一方面又不得不需要借助國美、蘇寧的銷售渠道，而后者則是百思買所不具備的。
正是基于同樣的原因，商務部旨在保護供應商的《公平交易管理辦法》也在現實中落空：在四川，自從新規定征求意見以后，進場費搖身一變，成為了“選位費”，而“選位費”的標準并不比原來的進場費低；而對于進場費的始作俑者――家樂福，其一番表態更是耐人尋味。據報道，家樂福針對《辦法》的出臺，一方面表示“正在研究這項新規定，采購合同肯定不會違反國家的法律法規”；但另一方面，針對收取費用的問題，家樂福表示“有很多費用并不是公司要收的，而是供應商為了搶占好一點的貨架位置而主動提出贊助，或是向門店管理人員行賄”。其言下之意，在“渠道為王”的格局下，想不收費都難呀!
制造企業盈利模式范文第3篇
【關鍵詞】馬斯洛需求層次理論 互聯網 發展趨勢
伴隨著工業化信息技術的快速融合以及物聯網、云計算等技術的興起，互聯網掀起了新一輪的發展熱潮，隨之而來的就是互聯網在效能、安全、擴展性以及可控性等方面的挑戰也越來越大，同時根據馬斯洛需求層次理論的指導，個體在參與社會活動中有著不同層次的需求，那么互聯網在發展時也應當注重其用戶群的不同需求。
1 馬斯洛需求層次下的互聯網行業趨勢
在馬斯洛的需求層次理論中，人們的需求被分為五個階段，從下到上分別為生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、情感需求（Love and belonging）、尊重需求（Esteem）以及自我實現的需求（Self-actualization）[1]。當某一層級的需求獲得滿足后，人類就會自動進入下一個需求階段，馬斯洛的這一需求層次理論同樣適用于互聯網行業。互聯網行業所研發的任何一種產品其最終目的都是服務于人，無論是搜索、電商、SNS亦或者其他各種模式的產品，都是需要面向市場，接受市場考驗的。根據馬斯洛的需求層次理論，從互聯網產品的需求角度來分析，不同需求層級的產品能夠代表互聯網企業所處于的不同發展階段和趨勢[2]。
（1）生理需求。在互聯網行業的發展初期，各類O2O電商平臺如雨后春筍般發展起來，專做平臺的阿里巴巴、致力于自營的京東、滿足日常吃喝的諸多團購和外賣、服飾方面的凡客誠品、房屋租賃的58同城、外出搭車的滴滴專車等等，各種各樣食住行游購娛相關的企業，同時也有著一些提供信息搜索的大型公司，諸如百度、搜狐、谷歌等。而且伴隨著互聯網的持續發展，可以預見的是這些行業細分的加劇會使得相關領域的創業門檻也會越來越高，越來越垂直，目前市面上較為常見的互聯網企業中有一大半都在致力于滿足這一層的需求。
（2）安全需求。當人們的基本生理需求得到滿足之后，人們便會集中精力在健康安全、財務安全、家庭和工作環境安全等方面上。在互聯網的發展史上，有著眾多的諸如360、金山毒霸等以網絡安全為賣點的互聯網企業，這些企業的存在能夠在一定程度上滿足人們在互聯網世界中對于虛擬財務安全的需求。
（3）社會需求。在馬斯洛的需求層次理論中，社會需求的主要值得是個體對于友情、親情、愛情等親密情感的需求，映射在互聯網產業上就是社交網站和社交APP的產生。目前互聯網行業有著眾多用于進行社交的網站與APP，國外的有Facebook、Instagram以及twitter等等，在國內也有著微信、微博、知乎、QQ等社交工具。早在2009年俄羅斯DST老板Yuri就曾斷言，搜索企業只能是互聯網發展的過渡性產品，互聯網模式最終只有社交和商務這兩種。
（4）尊重的需要和第五層自我實現的需要。這兩層之間往往是相輔相成的關系，個人能力和成就越是能夠得到社會的任何，個人也就越能夠或者尊重，也越是能夠實現自我，那些在社交網絡上擁有眾多粉絲的人，往往能夠從粉絲的擁躉中獲得第四層和第五層需要的滿足。
2 馬斯洛需求層次下的互聯網發展對策
（1）加大產業鏈與平臺間的融合。互聯網的發展離不開電信運營商、互聯網企業和應用服務提供商以及終端制造商之間的密切參與和配合，互聯網行業應當進一步加強與這些平臺之間的融合，建立起清晰合理的產業鏈體系，促進移動互聯網業務的不斷創新。（2）重視移動應用的多元化發展。互聯網技術的發展與成熟也不斷推進這移動應用的多元化發展，即時通訊、移動制度、位置服務、移動安全服務、移動社交網絡、移動辦公、移動影音、移動教育、移動廣告、移動醫療等等諸目前還無法想象或者技術尚未成熟不能應用的服務，在不久的未來都會成為現實，將不斷推進移動應用的多元化發展。（3）推進商務模式的創新。移動互聯網的發展早已經從“星星之火”時期步入了“燎原”時期，互聯網行業無論是技術、設備還是用戶方面都具備較為扎實的基礎，新的盈利模式呼之欲出。
以我國大型互聯網企業騰訊為例，騰訊目前主要采取的是三種盈利方式，廣告性盈利、增值業務盈利以及渠道盈利，廣告性盈利可以說幾乎是直接照搬傳統的廣告盈利模式的，只是將傳統的紙質廣告變成了電子廣告，例如彈窗廣告、拍拍網主頁的廣告等，這種盈利模式建立在互聯網企業的名氣和用戶群上，增值業務盈利模式典型代表為騰訊QQ，QQ本身并不需要費用，但是QQ皮膚、各種貴族鉆石、寵物的升級等都是需要花費金錢的，渠道盈利模式也可以稱之為中介模式，是互聯網公司通過在客戶與客戶所需的資源中構建渠道，并從中獲利的模式。諸如騰訊就與藝龍網合作，通過旅游資源的整合來給消費者提供一個更加寬廣的、服務更加周全的選擇。但縱觀騰訊的這幾種盈利模式，都是目前互聯網行業慣用的模式，缺乏一定的創新度，這也是我國大部分互聯網企業所要解決的一個問題，在國際市場上，以蘋果公司為例，蘋果公司“終端 + 服務”的商業模式就將服務鏈延長了，改變了傳統商業模式中終端制造企業只能獲取制造利潤的模式，從而構建了一套能夠使得制造方與消費者直接互動的商業模式，而且蘋果手機所提供的游戲和社交網絡服務也會極大地對用戶產生吸引力，增強用戶的付費意愿，這種極其富有創新意識的商業思維和商業模式值得互聯網企業深究與學習[3]。
參考文獻：
[1]王燕云.論馬斯洛需求層次和自我實現[J].文學教育（中），2011（08）：11-12.
制造企業盈利模式范文第4篇
顯然，這種盈利模式產品的邊際非稀缺成本明顯過高，企業只有通過不斷銷售大量產品才能獲得巨額的利益，這是一般產品的市場盈利狀況。對于像微軟、英特爾這樣的品牌，其產品一旦用一個固定成本生產出來以后，可以無窮復制而不需任何追加成本，即邊際成本永遠為零，這就是邊際非稀缺產品。例如微軟公司的Windows產品就是此類。但是一般的產品有多少可以做到這個水平呢？
怎么辦？當產品處在這種處境時，或者沒有微軟們這樣的好產品時，我們不妨換一種思路，讓你的產品除了銷售收入之外，還能產生另外一種收入，讓你的產品也能肩負起第二種使命。什么使命呢？就是有可能成為別的產品的營銷平臺。
上面分析過，我們的產品制造商面對激烈的市場競爭，為了達到有效銷售，都要走上面的幾個過程，特別是最后一條，就是都要向別人的營銷平臺去投錢，而現在，我們也可以反向思考，讓別人(其他產品制造商)給我們投錢，以達到雙向互贏的好局面。
國內最樸實的老板牛根生曾就此說過類似的話，“產品也是大眾傳媒”，意思是說，在一定情況下，有可能實現“第三方買單”的情況。
產品制造企業之間雖然都有這種意向，但要實現第三方買單還是有困難的。蒙牛不想除了自己賣產品還能做別人的媒體嗎？肯定想。那么，在什么樣的情況下，你的產品除了獲得銷售收入外，還可以成為其他實體產品的營銷平臺而再獲收入呢？通過觀察我發現，有很多企業已經正在實踐“第三方買單”的新盈利模式。
猛一聽，“第三方買單”有點像是用了十幾年的贊助形式，贊助不就是由一個單位搭建一個傳播平臺，然后免費提供給消費者，再由第三方也就是企業方買單嗎？且慢，我覺得如果是這樣來理解“第三方買單”的話，顯然是偏離了作者的本意。
蒙牛能為伊利買單嗎？難，不可能。但蘋果公司可以為百事可樂買單，實現了一個產品可以不光賺產品銷售的利潤，而且還賺到了第三方產品企業營銷的錢。至于雙方是實際現金交易還是資源互換這并不重要，我想，行業內的資源互換形式肯定是最多的。重要的是這種產品與產品之間的營銷行為，為我們的企業營銷打開了新的思路。
2004年2月，蘋果公司攜手百事可樂公司在美國掀起了一場轟轟烈烈的“iTunes音樂風暴”。消費者買到瓶蓋上印有iTunes下載信息的百事可樂后，可以到蘋果公司下屬的iTunes網絡音樂商店免費下載MP3音樂。這種形式實際上就是產品企業與產品企業之間的買單行為。
隨著“喝百事，聽音樂”活動的深入，iTunes網絡音樂隨著百事可樂拓展到美國的各個城市和鄉村。只要有百事可樂，就有iTunes網絡音樂的旋律。在很短的時間里，iTunes網絡音樂的下載量直線飆升。據蘋果公司的統計數據顯示，在2004年2月～4月的兩個月內，iTunes音樂商店出售了5000多萬首歌曲，并以每周250萬首歌曲的下載量繼續增長，成為后來的市場領先者。
在這里，百事可樂的產品本身成為了蘋果公司音樂產品的營銷平臺，雙方在目標人群、渠道上互為借勢，形成了品牌聯盟的新格局。
制造企業盈利模式范文第5篇
［關鍵詞］傳統制造企業;百麗;營銷環節;電商化
20世紀70年代初創于香港的百麗(BeLLE)集團，在90年代進入內地后用十余年的時間達到年納稅額超億元人民幣，完成了一個鞋商從制造工廠到大型零售連鎖企業的轉變，在全球柜類零售商中占據領導地位。2015年鞋類業務隨同眾多傳統制造企業增速放緩之前，百麗一直是中國鞋類企業的龍頭老大。吸引學界關注的，除了百麗良好的企業聲譽，還有百麗獨特的商業模式。研究其商業模式的特點及局限性，探討其營銷環節電商化的必要性和可行性，可以為陷入困境的傳統制造企業突圍提供一點思路。
1百麗商業模式的特點
百麗的商業模式從橫向和縱向兩個角度都表現出自己獨特的特點。
1.1橫向考察
橫向來看，百麗鞋業突破了制鞋企業的思想束縛，拓寬了自己的經營范圍，將自己的營銷盈利模式從賣鞋轉變為賣終端。百麗集團擁有中國鞋業最廣泛的銷售渠道，被稱為第一自營連鎖銷售網絡，其銷售網絡覆蓋所有的一、二線城市和部分發展較快的三線城市，共計約300多個城市，自營連鎖店鋪超過2萬家，很多百貨商場的女鞋專柜，少則1/3，多則2/3，通常一半都是歸屬百麗公司的。正是憑借深圳百麗的遠見與因時而變，僅20年時間，百麗銷售網絡滲透全國，成為中國鞋業之王。透過現象看本質，百麗的本質恰恰是類似于淘寶、百度等控制銷售終端、控制流量入口的商業模式。百麗沒有浪費龐大的營銷網絡，沒有將2萬余家實體店僅僅變成百麗產品展銷店，而是將自己的銷售終端變成了鞋類產品展銷平臺，這是百麗在傳統經濟模式下把產業鏈做寬的一大體現，也是在拼規模拼渠道時代的巔峰之作。
1.2縱向考察
縱向來看，百麗鞋業打通了制鞋企業的產業鏈，從上游到下游都開發出盈利點。可以稱之為縱向一體化的產銷商業模式。這種縱向產業鏈一體化的商業模式體現了百麗在行業里的龍頭地位。總體來說，百麗走的策略是做大做全做長，產業鏈上的各個環節全部由公司獨立封閉地完成。在這種模式支撐下，百麗可以賺足每一個關鍵環節的利潤，與競爭對手相比，確立成本領先絕對優勢。綜合來看，百麗的成功源于做寬做長的商業模式，也正好對應橫向和縱向的考察。通過做寬，拓寬了盈利領域;通過做長，拉長了利潤鏈條。
2百麗商業模式的兩面性
在傳統經濟形勢下，百麗商業模式具有巨大的優勢，導致了百麗異乎尋常的成功。但是也應看到，這個商業模式具有自身的缺陷，表現出了兩面性，影響到了百麗適應新經濟形勢。具體來說，一方面該商業模式通過做寬盈利領域和做長利潤鏈在前些年的商業環境下取得了成功，另一方面面對新經濟形式該商業模式表現出了它的局限性。
2.1百麗商業模式橫向方面的局限性
控制銷售終端以及商場鞋類產品流量入口，一方面保證了百麗類似于壟斷的地位以及與之相對應的壟斷利潤，另一方面使得百麗產生了堅持維護線下終端優勢、保持實體零售店較大規模的思維慣性。百麗依靠女鞋起家，整個企業的品牌定位、文化基因對于女鞋的依賴過重。雖然品種眾多，但是產品款式嚴重雷同，導致消費者對品牌感覺差別不大，消費持久性下降。做寬產品線、運動品牌，模糊了品牌形象，降低了品牌含金量。耐克、阿迪達斯等偏重于男性消費者的運動品牌，與一貫宣傳的女人百變所以美麗的品牌定位出現了偏差，模糊了百麗長期積累的高品質女鞋的市場觀感，拉低了品牌含金量。
2.2百麗商業模式縱向方面的局限性
百麗的縱向一體化的商業模式表現為產業鏈上的各個環節全部由公司來完成，這種航空母艦式的、包羅萬象式的、自給自足型的、小農經濟型的模式可以保證百麗保證鏈條上每一環節的利潤不流失。但也正是因為如此，百麗尾大難掉，一方面，被自成一體的商業模式束縛變得保守僵化患上了大企業病;另一方面，又因為拒絕業務分工導致自己被講究分工協作的電子商務時代大潮撞了一下腰。陶醉于自己昔日成功的榮光和曾經的高毛利率，不肯將產業鏈的某些環節服務外包，百麗的獨角戲越來越難唱。百麗的縱向一體化的商業模式，因為產業鏈過長，面對新興的電子商務市場反應遲鈍，從終端感受到的市場冷暖傳導到決策高層被層層過濾。等到高層面對電商做出反應時，實體零售店已經開始面對市場寒冬了。憑借規模優勢，百麗一度坐上中國“鞋王”寶座。但如今，隨著市場飽和與電商沖擊，如同業內人士所說的，百麗戰無不勝的規模化打法反而成了其靈活應對市場變化的掣肘。百麗的商業模式，可以說是成也渠道，敗也渠道。如果在渠道建設方面上沒有新意，沒有根本性的改變，百麗下一步的營銷工作不容樂觀。
3百麗營銷環節電商化的必要性
中國經濟形勢正在根本性的變革。產業轉型正在有條不紊地推進進行，消費者消費觀念已經更新換代，電子商務將取代線下成為主要銷售渠道。傳統鞋類企業以及其他傳統制造企業在這一大背景下，不轉型就會被淘汰;轉型不一定成功，但至少還有機會。當前鞋類企業及其他陷入困境的傳統制造企業首先解決的是生存問題。在解決了生存問題之后，可以考慮二次轉型的問題。面對電子商務的沖擊和高房租的夾擊，2015年8月，百麗優購商城正式加入電商行列。但是經過一年的運行來看，效果并不顯著。如果說電商時代的到來，是一個新的機遇，那我們考察百麗采取的措施后可以得出結論，百麗的傳統企業思維并沒有跟上電商時代的步伐，還是在用傳統商戰的思維做電商。經過十余年的電子商務熏陶，以及經濟轉型的影響，進入21世紀以來，我國消費者的消費意識和消費習慣發生了顯著變化。作為消費主力的中青年人群，愿意逛商場的少了，愿意線上購物的多了;非要去商場的話，也只是把商場的商品當成了體驗品，記下貨號后再到網上去購買。商場已經明顯被矮化為試衣間、試鞋處。網上購物已經成為當代人的消費習慣。可以說，和其他零售商面臨的問題一樣，消費者不再那么鐘愛線下購物了。而且消費者不僅不再鐘愛線下購物，而且受網上商品林林總總、可選擇性強的特點影響，消費者中出現了“快時尚”和只穿一季的消費理念。這讓一批鞋類消費者逐漸疏遠百麗這樣的鞋履傳統老牌子。百麗旗下品牌的鞋履單價多在300至800元之間，高于不少快時尚和新興品牌。而年青一代的購買者也正在養成新的消費方式，即不再鐘愛花更多的錢買一雙鞋穿到底，他們更傾向于買幾雙價格便宜、不同款式的鞋，一季之后就不再穿，迅速更新。因此，百麗作為一個傳統行業企業，要想在電商大潮中生存下來，必然要求其擁抱電商、融入電商，將銷售環節電商化。
4百麗營銷環節電商化的可行性
在粗放式經濟發展模式時期，百麗鞋業的商業模式是與之適應的拼渠道。在經濟新常態時期，百麗商業模式可以而且也應當進行調整，例如將銷售環節電商化，既保持了百麗原有的市場優勢，又嫁接了電子商務，在不對百麗進行傷筋動骨改革的基礎上迎合了電子商務的時代潮流以適應新的經濟形勢，這是完全可行的。百麗可以鞏固在研發設計、生產制造、網點服務等產業鏈上游的優勢，將銷售等下游環節服務外包給電子商務平臺，同時做好電商配套服務。集中精力做品牌做電子商務的內容提供商，做電子商務的渠道服務商，下沉渠道爭奪新興市場。專注于做好內容，做好體驗，服務好電子商務平臺，讓專業的人做專業的事。中國電子商務已經發展十余年，已經積累了豐富的運行經驗和人才儲備，百麗將營銷環節電商化完全具有可行性。
5百麗營銷環節電商化的成效
因為這是一個互聯網時代，是一個開放的時代，是一個講究互聯網思維的時代。不開放，就得付出代價。可以說，繼續抱著傳統思維模式在互聯網時代和電商時代行走，已經不靈了。即使百麗后來搞了優購網，接觸電子商務，也只是在用傳統商戰的思維做電商，百麗的傳統企業思維并沒有跟上電商時代的步伐，因為它已經被自己、昔日商業模式的成功固化了思維模式和決策習慣。因此，按照本探討，百麗既可以繼續保持原先在設計、研發、生產、制造、實體店體驗等方面的優勢，還可以因為和電子商務的深度融合而給自己打上互聯網的烙印和互聯網+的時代基因。可以擁抱電子商務，參與電商時代的業務分工。可以通過讓自己企業的保守僵化的頭腦來一次頭腦風暴，升級企業的管理理念，把自己企業的經營、銷售提升到一個新層次。2016年阿里巴巴“雙十一”交易額1207億元，其中在女鞋店鋪交易指數排行榜中，SKECHERS、UGG、百麗官方旗艦店分別以239萬元、192萬元、188萬元的交易指數排名前三位，初顯銷售環節電商化的成效。如果百麗營銷環節調整完后，可以借電子商務的東風將銷售這一塊業務外包給專業的電子商務平臺，自己專心于做好品牌做好女鞋為電子商務提供優質產品，做好電子商務的優質內容提供商，照樣可以穩坐中國鞋王的寶座。從這個角度來說，營銷環節電商化，既是對原有商業模式的優化，又是兼顧電子商務的轉型，還能保留原有實體店鋪的優勢，是對百麗原有商業模式的積極調整。至少可以在短時間內止住銷售下滑的態勢，在國家經濟轉型的大背景下先生存下來，再談發展。這一舉措，也可以為同樣在新經濟形勢下苦苦掙扎的傳統制造企業提供思路。
參考文獻:
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