電子競技盈利模式

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電子競技盈利模式范文第1篇

關鍵詞　單體飯店；經營模式；連鎖經營

通過拍賣、轉讓和MBO等多種形式的轉制之后，我國飯店企業從產權角度提升飯店績效的努力取得了階段性的成果。接下來的重要任務之一就是進一步通過連鎖化提升產權已經明晰了的單體飯店的績效，進而提高行業整體績效。長期以來，單體飯店一直是我國飯店業的主要構成部分。而一個簡單的事實是，通過多種形式構建飯店（集團）公司與飯店聯合體，適當提高行業集中度，將有助于飯店業整體績效水平的提升。因此，如何根據單體飯店自身的特點選擇合適的連鎖經營模式成為理論界和實業界急需探討的問題。本文將從資源基礎理論（theResource-basedView簡稱RBV）出發，剖析飯店企業成功的關鍵因素，并依據資源與能力的差異，對單體飯店進行分類，然后分析各類連鎖經營模式資源與能力供給情況，探討如何在保持單體飯店產權獨立的前提下找到理想的連鎖經營模式。

一、基于資源觀點的組織發展策略

1990年以前，組織戰略以“外部分析”為導向，即以關注組織外部的機會與威脅為主，其目的在于為產品尋求最佳定位。1990年后，戰略導向已經轉為“內部分析”，即以關注組織內部的資源與能力為主。Aaker（1989）指出組織的長期競爭優勢與績效的基礎是存在于組織內部的“資源”與“能力”。同樣，Wemerfelt（1984）的研究提出，“資源”和“產品”就好比是一個銅板的正反兩面，大部分產品的完成必須以資源的投入及服務為基礎，組織應由決策取向轉變到以“資源”替代“產品”的思考角度進行戰略決策，從資源的角度來進行戰略決策對組織更加有益，特別是針對組織的成長。這種理論即被稱為“資源基礎理論”。

單體飯店連鎖化經營模式的戰略選擇：資源基礎理論的觀點當組織擁有獨特性的資源時，可利用這些資源形成競爭優勢，或是吸引其他組織與其進行合作，確立下游組織對其的依賴，因此資源對于組織而言具有相當的重要性。Hofer和Schendel（1978）認為組織資源包括5個類別，分別為：財務資源、實體資源（有形資源）、人力資源、科技資源和組織資源。Markides和Willamson（1994）則將資源分為顧客資產、渠道資產、投入資產、程序資產以及市場知識資產等5類。除此之外，也有不少學者將資源分為6個以上的類型，如Grant（1991）將資源分為財務、實體、人力、科技、聲譽和組織等。Hunt（1997）提出有7類資源，即（1）財務資源：現金的保留及財務市場的評價；（2）實體資源：廠房、原料和設備等；（3）合法性資源：品牌、商標和特權等；（4）人力資源：員工個人的技術與知識；（5）組織資源：能力、控制和文化；（6）信息資源：有關消費者、競爭者與科學技術的知識；（7）關系性資源：與競爭者、供應商及顧客間的關系建立。

組織若要獲取生存與發展的機會，不僅要考慮自身所擁有的資源，更要思考如何有效利用這些資源的獨特能力。Prahalad和Hamel（1990）提出，組織必須擁有核心能力，才能利用資源并創造出“核心產品”，組織必須認識到核心能力是組織最主要的資源。有學者指出能力包括兩大類，包括職能性能力：如生產、營銷、財務、人事和研發；以及戰略性能力：包括垂直整合、多元化、國際化等能力。能力對組織而言，是一項不可或缺的要件。Collis（1991）將能力分為3大類，包括（1）核心能力，是組織不可或缺的資源，是相對于競爭者的組織專門科技資源、互補性資源或者組織習性；（2）組織能力：是指運用管理能力改善公司效率與效能的能力，如鼓勵創新、集體學習、信息與科技的轉移能力等；（3）管理傳統：是為組織選擇戰略時的限制，包括有形資產（如土地、組織、設備等）和無形資源（如領導風格、文化以及歷史等）。此外，Hamel（1994）也提出核心能力為衡量資源基礎的指標，其將核心能力分為3大類，分別是（1）市場進入能力：如品牌管理、營銷與銷售、配銷與后勤保障、售后服務等；（2）整合性能力：如質量保證、生產周期管理和即時生產等；（3）職能性能力：指有助于組織發明具有獨特性產品或服務的技能。

綜上所述，資源基礎觀點認為組織所擁有的持續性競爭優勢，是通過組織內部資源與能力的積累、培養而形成。而這一領域的研究者對于資源與能力的分類是多種多樣的，但大多數研究者都將實體資源、財務資源、人力資源、組織資源、無形資產、科技資產以及各種不同的能力作為組織生存發展以及獲得競爭優勢的基礎。

二、飯店企業關鍵成功因素之剖析

1.飯店企業關鍵成功因素分析

對于關鍵成功因素，已有的文獻上有多種不同的解釋與定義。在早期的文獻中，關鍵成功因素也被稱為“限制因子”、“戰略變量”以及“關鍵變量”等。隨著研究的深入，理論界直到1979年才將此概念明確下來。Boynton（1984）認為關鍵成功因素是指組織在特定的產業中，欲獲得良好的績效或者成功，所必須給予特別且持續注意的一些事情，包含目前及未來影響組織營運活動的成功的因子。Aaker（1989）認為這些因子就是“競爭能力”或“資產”。Ansoff(1984)、Hofer&Shendel(1987)、Hill&Jones(1989)、Crag&Grant(1993)以及Sharon(1994)等都主張關鍵成功因素是一種資源或能力。

對于飯店企業關鍵成功因素，國外研究者已經有了不少的探索，大多數研究者認為飯店企業的關鍵成功因素同樣可以分為“資源”和“能力”兩大類。因此，本文將飯店企業的關鍵成功因素定義為：飯店經營者在該產業中要能維持持久的競爭優勢或達到自我設定的長期營運目標所必須具備的競爭能力或資源。

國內外學者對飯店企業關鍵成功要素的研究，有一定代表性的觀點大致有以下幾類（見表1）：

飯店企業要獲得生存與發展的機會，應培育和擁有相應的關鍵成功因素，也即它必須具備相應的資源與能力。在前人研究的基礎上，結合我國當前飯店業的實際，本文提出9類最為關鍵的能力與資源作為飯店企業的關鍵成功因素（見表2）：

2.基于關鍵成功因素的單體飯店分類

當前，我國有部分單體飯店擁有的能力與資源相對全面，因而能在獨立運營的狀態下仍然保持較高的績效產出。但是，即使同處一個市場環境，我們同樣也能發現大量績效低下的單體飯店。從資源基礎理論的角度看，這些單體飯店的績效低下是因為或多或少缺乏關鍵成功因素，也就是缺乏部分重要的資源與能力。例如品牌資源、財務資源、營銷能力、優質服務提供能力等。根據資源與能力上的差異，本文將我國目前經營績效低下的單體飯店劃分為以下4種類型（見表3）：

類型Ⅰ，全面短缺型。此類單體飯店在高級管理人才、財務資源、品牌與聲譽、內部管理以及營銷能力等方面都存在較大的不足。

類型Ⅱ，人力資源與管理能力短缺型。此類單體飯店通常由房地產商或有實力的業主投資建造，財務實力較為雄厚，一般擁有優越經營條件（規模、地點、市場等），但高級人才資源與專業管理能力缺乏，這也進而影響到了品牌、市場開拓、成本控制和人才培養等方面的能力。

類型Ⅲ，品牌與營銷能力不足型。此類單體飯店內部管理制度較為成熟規范，管理人才有較為充足的儲備，人才專業性較高，自身具備一定的經營管理能力，但缺乏品牌與聲譽方面的支持，也缺乏市場推廣和開拓方面的強大能力。這類單體飯店往往擁有較好的本地、國內客源市場基礎，但缺乏國際客源，經濟效益難以大幅提升。

類型Ⅳ，財務與客戶資源匱乏型。此類單體飯店自身具備較強的經營管理能力，已經形成了較完備的運營管理體系，有一定的管理人才儲備，但缺乏品牌與聲譽方面的支持，財務資源較為匱乏，不足以支持其購買管理合同或者特許經營權，同時也缺乏適合其檔次定位的客戶資源。

以上4類單體飯店都有其資源和能力上的缺陷。要提高其績效，有必要引入一定的連鎖經營模式，從外部吸收所缺資源與能力，以提高飯店運作成功的可能性。

三、飯店連鎖經營模式的特征分析

1.飯店連鎖經營模式的類型

飯店連鎖經營模式按其形態可以分為7種（見表4）：

“直營連鎖”和“收購兼并”這兩種模式都將導致單體飯店所有權的轉移，進而喪失自身的相對獨立性。因此對于這兩種經營模式本文不予討論。事實上，從當前國際和國內飯店聯號的擴張態勢來看，運用直營和收購既有飯店產權的方式也已經逐漸減少，主要的擴張方式集中在租賃、管理合同、特許加盟以及飯店聯合體等形式上。因此，對于績效不良的單體飯店來說，要在保持產權獨立的前提下采取連鎖經營模式，主要可通過“租賃連鎖”、“委托管理經營”、“特許加盟”和“飯店聯合體連鎖”4種形式來實現。

2.各種連鎖經營模式所供給的資源與能力分析

“租賃連鎖”、“委托管理經營”、“特許加盟”和“飯店聯合體連鎖”4種連鎖經營模式有其各自的特點，在資源與能力的供給方面有著較大的差異。

在租賃連鎖經營模式下，飯店聯號可憑借自身的客戶網絡資源、高級人力資源、財務資源以及品牌和聲譽等無形資源為單體飯店注入活力，同時飯店聯號也將憑借自身強大的營銷與市場拓展能力、標準化運作體系、技術能力、成本控制能力以及人才培養能力為單體飯店的持續發展提供有力的保障。

管理合同是由飯店聯號和業主兩方簽訂的一個法律合同，其中飯店聯號負有運營和管理飯店業務的責任；而業主則不做經營決策，但承擔籌集運營資本、營業費用以及償還貸款的責任（Gee，1990）。典型的管理合同服務如下（見表5）：

由此可見，通過管理合同的形式開展委托管理經營，飯店聯號可向飯店輸出高級人力資源、客戶網絡資源以及品牌和聲譽等無形資源，同時其強大的營銷與市場拓展能力、標準化運作體系、技術能力、成本控制能力以及人才培養能力將大大提高單體飯店成功的可能性。

特許加盟，本質上是飯店聯號（授予方）和飯店業主（受許方）之間的一種協議。根據協議，飯店聯號允許飯店業主使用聯號的名號和服務；作為回報，飯店業主向飯店聯號支付特許經營費和使用費（Gee，1990）。在簽署特許協議之后，業主有權使用飯店聯號的設計、系統、程序以及最重要的全球預訂系統和聯號廣告、促銷以及采購項目等。因此，運用特許加盟連鎖模式，飯店聯號可向飯店輸出客戶網絡資源以及品牌和聲譽等無形資源，同時為其提供強大的營銷與市場拓展方面的支持、標準化運作體系、成本控制能力和技術能力，這無疑也將極大的彌補單體飯店原有資源和能力的不足。

飯店聯合體是多個獨立飯店的自愿聯合（Housden，1984），其成員飯店通過聯合體可以獲得單體飯店無法取得的重要資源（例如預定網絡）。如世界一流飯店組織、世界小型豪華飯店組織、UTELL等。飯店聯合體并不真正擁有下屬飯店，也沒有管理飯店的責任，不能要求成員飯店按照統一的管理模式運營（戴維奇，2002）。飯店聯合體成員可以保留自己的品牌，由業主按照自身的意愿管理飯店，同時參與聯合體的一系列支持性活動（如聯合促銷、培訓等）。飯店聯合體的中心任務是進行整體營銷，增加成員飯店的收入（戴維奇，2002）。由此可見，飯店聯合體主要向單體飯店提供客戶網絡資源以及品牌和聲譽等無形資源，同時也輸出營銷與市場拓展能力和技術能力。

四、單體飯店類型與各種連鎖經營模式的匹配

單體飯店加入飯店聯號或者飯店聯合體，與其形成連鎖化經營，已經成為單體飯店可持續發展的途徑之一。借助飯店聯號和飯店聯合體的整體力量，單體飯店可獲得必要的財務資源、人力資源，并開拓市場、爭取新客源，學習更多的經營理念及管理方法，提升飯店內部運營與管理能力，提高對客服務技術與服務水平。因此，連鎖經營模式對于單體飯店發展的意義重大。根據飯店企業成功的關鍵要素、不同連鎖經營模式所供給的資源與能力的分析，本文提出一個單體飯店與連鎖化經營模式匹配模型（見圖1）：

類型Ⅰ的單體飯店，可選擇租賃連鎖經營模式，即業主可將飯店出租給專業飯店聯號開展經營，獲取租金。

類型Ⅱ的單體飯店，則可以選擇委托管理經營模式，即通過與飯店聯號簽訂管理合同，在保持所有權的前提下，使用飯店聯號品牌，將管理權轉移給飯店聯號委派的專業管理人員，以管理費和獎金的形式向飯店聯號支付費用。

類型Ⅲ的單體飯店，由于自身具備較強的經營管理能力，人員儲備較為充足，但飯店在市場上缺乏品牌影響力，在市場開拓方面，尤其是國際市場開拓方面存在障礙，因此可使用特許加盟連鎖方式。這一方式只需支付飯店聯號品牌使用費以及部分銷售費用，成本相對較低。此外，這種方式由于沒有將管理權讓渡給外部的聯號公司，投資者對飯店仍可以實施嚴格的控制。對于管理水平很高的單體飯店來說，這種模式是迅速擴大自身影響的一種有效方式。

類型Ⅳ的單體飯店，其自身具備相當的管理能力，但較為缺乏財務資源，因此選擇飯店聯合體經營模式更為合適。飯店聯合體運作較為簡單，提供的資源相對較少，因此單體飯店所需支付的費用也相對低得多。而且加盟飯店自身的品牌不必發生改變，可以保持較高的獨立性。

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電子競技盈利模式范文第2篇

“大多數電競玩家對美國、韓國的電子競技賽事都有所了解，可以這樣說，電子競技在西方發達國家已經成為一個規范成熟的產業，電子競技產業已經引起各國的重視。我們國家也一樣，政府逐漸重視對電競的發展，重慶地區電子競技產業處于發展階段，運營模式和規范都小有成就。”北碚區網協副會長告訴記者。“網吧早已不只是休閑的場所，當前已經成為了游戲產業鏈條里重要的一環，上游是大力支持其發展的游戲廠商，下游是處于市場前沿的廣大游戲玩家，在電子競技這個產業里，網吧充當著非常重要的角色，所以網吧對游戲產業的介入不但使其自身更加趨于規范化，也使游戲產業的發展有了新的推動者。”

電子競技：網吧新的盈利點

從第一個網吧的誕生到現在網吧的流行，隨著政府的引導與扶持，我國的網吧產業正一步一步地在轉型，無論對單體網吧還是連鎖網吧來說，都在積極探求適合自己發展的盈利模式。電子競技作為一個綜合服務增值平臺，以寬敞的環境、團體性的游戲氛圍、高檔的機器配置成為了網吧新的盈利點。越來越多的網吧開始承辦各項電子競技比賽，一方面可以與電子競技團體和游戲聯盟建立長期穩定的合作關系，提高顧客忠誠度，并可以借助精彩的競技表演吸引大量的周邊游戲玩家，提高上座率，從而增加網吧收入，另一方面電子競技對網吧內電腦顯卡、聲卡、硬盤、鼠標等配置的要求非常高，無形中也推動了網吧內硬件設備的更新換代。大多數網吧業主都認為，全新的電子競技社區服務理念及運營模式與行業資源相結合，可以為網吧的經營帶來巨大經濟效益，同時，通過網吧規范化的服務模式來推進重慶電子競技產業的發展，也將有助于開創重慶電子競技市場的新局面。

“電子競技的目標市場是15歲到35歲的年輕人，作為一種新的宣傳手段，電子競技對于網吧所起到的推廣和宣傳作用是其他項目無法比擬的。”新感覺網吧業主告訴記者，他們曾經在網吧開業的時候與游戲廠商一起組織了一場CS大賽，吸引了重慶各大高校的CS高手來參加比賽，并且還找到電腦廠商為大賽提供比賽用機，在比賽過程中，游戲廠商為電競玩家提供了很多誘人的獎品，進一步激勵選手們競技水平的發揮。同時還借助游戲廠商相關資源，邀請明星選手進行表演賽以及對抗賽，從而大大提升網吧自身的知名度與營業額。從那次比賽以后，其網吧知名度大大提升，至今都還是很多CS高手經常聚集的場所。

重慶電子競技的主要動力來源是網吧，很多戰隊會選擇在某一個網吧進行專區包場訓練，如果網吧的服務能讓其滿意，勢必將搞好網吧與戰隊間關系，也會在一部分客戶群體和潛在客戶群體中產生不錯的口碑，會促進網吧的發展。

重慶電子競技狀況

重慶早在幾年前就有不少網吧業主注意到電子競技這塊大蛋糕，開始有意識地招募或資助一些知名職業、半職業戰隊，將電子競技作為聚集人氣、提升網吧正面形象的一大法寶，以求尋找新生之道。2000年12月23日，重慶八達電腦在中國率先創建了一個半職業化的星際游戲戰隊，即8da Game Arena，當時共5名選手包括領隊，并建有網站，自主頁開通半年時間單IP訪問量達75萬，日訪問8000以上，這在當時是最早一批能夠同企業相結合的半職業戰隊，完全轉變了世人對游戲看法，在隨后的日子里，越來越多的支持者加入了這支隊伍中。2001年2月2日，重慶第二支半職業化金龍星際戰隊成立，同年2月6日，今日閑人星際戰隊成立，接著千禧星際戰隊、成冠星際戰隊、CQSA星際戰隊、[H.F]星際戰隊，重慶女子星際戰隊、三山星際戰隊成立等都相繼成立，各個戰隊游戲功底都非同一般。除了當時每周一次的IT動力賽，還舉辦了“天地科技”杯重慶星際半職業聯賽、“泰興”杯重慶星際半職業聯賽。2002年，重慶電子競技聯盟(CCGA)終于成立。這幾年一路走來，濃濃的電子競技氛圍將重慶的游戲文化推到了一個。按照當前重慶的電子競技實力強弱，最強的幾個區分別為：渝中區、九龍坡區、江北區、沙坪壩區、北碚區、涪陵區，其中以九龍坡區實力最強，沙坪壩區氛圍最為濃厚。

目前重慶電子競技主要依附兩種方式存在，一種是附屬于網吧的電子競技專區，其運營和管理都要受到相關網絡法規的約束，網吧還需要經過文化、公安、工商等多個部門審批，是正式營業場所，另一種是獨立出來的電子競技俱樂部，只需經各地的體育部門和民政部門審批即可運營，網吧管理機關無權插手。正規電子競技俱樂部是民辦非營利性組織，80％的利潤要用于比賽活動、培養選手、更新設備，不允許投資者要求回報。然而事實上，這些俱樂部在運營上、規模上、內容上、收費上都與網吧相似，都是按上網時間計時收費，網民可以在電腦前進行游戲、看電影、聊天等活動。唯一不同體現在監管上：俱樂部由體育、民政等部門審批，不像網吧，必須由文化、公安，工商等多個部門審批，網吧管理非常嚴格，門口必須懸掛“未成年人禁止入內”的標牌：顧客需要進行身份登記：必須按照公安部門要求屏蔽不良信息及網站，按照文化部門要求，安裝有效管理網吧經營時間的軟件等，而電子競技俱樂部，沒有這些要求。

“在我身邊玩電子競技的大多數是同齡人。在電子競技的比賽中，我能感受到不斷超越自我、不斷超越目標的喜悅。我能通過電子競技這個平臺，展現我自己的實力，秀出自己的風采。”一位十分關注重慶電子競技發展狀況的重慶大學大二學生這樣詮釋自己的看法。

電子競技盈利模式范文第3篇

電子競技的比賽繁多，分類也沒有統一的標準，以往按照比賽的項目設置將電子競技的比賽分為綜合性比賽、單項性比賽和混合模式比賽。而在這期專題中，我們的分類依據是電子競技的比賽的商業盈利模式。而根據這個標準，我們就有這期專題中所提到的電視聯賽。

什么是電視聯賽？

電視聯賽不難理解，形象的我們可以看看韓國的OSL和MSL，他們是韓國兩大數字電視臺OGN和MBC舉辦的比賽，一年分數個賽季，每一個賽季比賽都會通過電視臺進行轉播。所以對于電視聯賽的詮釋我們可以將這四個字分開：電視和聯賽。

電視是指電視聯賽的傳播途徑，比賽的內容通過電視這一承載物呈現給目標客戶。聯賽是指比賽的賽制，其特點是時間長，比賽的整體過程覆蓋全年。可以說，電視聯賽天生就是為了轉播，或者說其本質就是將比賽這一產品長期穩定的賣給那些客戶，即觀眾。

當然，在中國，我們的電視聯賽并不是以傳統意義上的電視為介質，而是借助于網絡電視。其實是電視也好，是網絡電視也罷，他們都只是在特殊國情下的特殊產物，其不能改變電視聯賽的本質，所以我們就統稱為電視聯賽。

電視聯賽出現的原因

電視聯賽并不是在電子競技產生之初就有，相反，它是電子競技比賽發展到一定階段的產物。在中國，電視聯賽的出現應當以PLU的星際聯賽為標志，而真正具有電視聯賽的雛形，是2007年同時出現了PGL和G聯賽。為什么說他們具有雛形，是因為他們有了穩定的賽制、賽事周期和轉播平臺。

中國的電視聯賽發展有個客觀原因，我們或者說是條件也許更合適，那就是P2P技術的成熟，因為這個技術使網絡直播有了可能。當然，這是在“電視尚未解禁”的前提下討論這個條件。但這個技術上的條件并不是電視聯賽出現的動因，因為他不能解釋為什么電子競技就需要網絡直播。

而回答這個問題其實很簡單，那就是電子競技是體育項目，它需要遵循體育，尤其是商業體育的一般規律。我們知道，商業體育從本質上說是眼球經濟，他通過和媒體的結合讓體育比賽成為一種商品，而這個商品又通過和廠商的結合產生了更多的附加值，即廠商通過體育比賽向觀眾營銷他們的產品，而媒體，尤其是電視媒體則是讓廠商、賽事和觀眾產生聯系的中介。

這樣的一般規律也同樣適用于電子競技。電子競技想要發展，就必須以比賽為中心，把觀眾和廠商聯系起來，而這種聯系同樣需要媒體。正如其他體育項目一樣，網絡媒體和平面媒體都無法最終承擔起這個責任，只有電視媒體才能做到，因為電視媒體傳播的比賽才是真正的經過包裝的體育商品，PGL的CEO王漫江先生對本刊記者說：“電子競技賽事的一大特點就是需要媒體和轉播”。對于中國的電子競技，在電視禁播的前提下，網絡電視顯然是最佳的選擇。而以網絡電視為依托，就出現了那些舉辦比賽并將他包裝成商品的企業(PGL、GarnsTV、PLU等等)，而這個商品，就是電視聯賽。

所以我們可以知道，電視聯賽的出現，其本質是電子競技作為體育，作為眼球經濟的必然產物。一方面，電視聯賽的主辦者通過固定的投資來舉辦穩定的、長期的聯賽，并通過電視的傳播來吸引相應的觀眾群體，另一方面，他們有以這些特定的觀眾群體為資本來吸引那些愿意為這些觀眾投錢并企圖獲得收益的廠商來贊助他們。并最終在投資和獲取贊助之間形成合理的收益差，而這個差就是他們從中獲取的利潤，也是舉辦電視聯賽的最終目的。

2007年，在中國同時出現了兩大電視聯賽，它們是PGL和G聯賽。前者是由華競互動投資舉辦的以電視轉播為核心的電子競技聯賽，全稱職業選手聯賽(PGL，ProGamerLeague)。而后者是由上海文廣互動電視有限公司(SiTV)主辦，由旗下的一個全國性的專業游戲頻道GamesTV和PLU玩家工會聯合承辦的電子競技聯賽，它“借鑒韓國電子競技成功的先例，將策劃激烈的賽事和運用豐富的電視拍攝手法吸引觀眾，以創造明星為核心。”

顯然，兩者在2007年的出現不是偶然的，正如前文所說，它們是中國電子競技人把握電子競技本質和借鑒韓國經驗的必然產物。而它們的同時出現、各方面又那么相似，在地理位置上一南一北，這讓人不由自主想將兩者進行一個比較。而比較是希望從中發現兩大聯賽各自的優勢和缺陷，并找尋出那些對電子競技未來發展有益的內容。

賽事的基本構架和理念

說到賽事的基本構架，兩大電視聯賽走了不同的路。

PGL是專業化分工，即將聯賽的運營和轉播分屬獨立的法人機構，一是華競互動，即一般意義上的PGL，二是盛世縱橫，即gamebank。PGL的CEO王漫江先生告訴本刊記者，“這樣的分工一是為了專業性，二是為兩個公司以后的業務拓展打下基礎。比如GameBank現在會轉播一些除PGL之外的賽事。”這個架構反映了PGL的理念――專業化，PGL從一開始就要打造專業的體育賽事，他們也直言自己的目標是電子競技界的CCTV5。

與PGL的橫空出世相比，G聯賽正如前文所說，是一個由上海文廣主辦的比賽，而他的另一特點就是承辦方為GamesTV和PLU這兩個上海當地，當然也在全國范圍內都比較有名的游戲娛樂媒體。而這樣的賽事基本架構也決定了G聯賽的理念――娛樂化，電視的娛樂化和游戲的娛樂化在G聯賽的組織架構中得到了完美的結合。

聯賽制度

賽制，是電子競技賽事的核心要素之一，這一特性在電視聯賽中也一樣。PGL和G聯賽的電視聯賽的特點決定了他們有很多類似的地方。首先，他們都有賽季的概念，這是電視聯賽轉播需要覆蓋全年的必然產物。其次，他們都把比賽分為線上賽和線下賽兩個部分。線上賽用于選拔和排名，線下賽用于聚集人氣和保證最精彩的比賽。最后，他們都有很多項目的比賽，并分階段進行。但這些相似的背后卻有著細節的不同。

首先，兩大聯賽線上賽的功能是不要一樣的。PGL的線上賽是為了線下賽而進行的選拔賽，比賽真正的重點是最后的線下決賽。例如星際比賽的線上賽，PGL與國內最專業的民間星際聯賽――中國星際站隊聯賽合作共同從眾多 的星際玩家中進行選拔。而G聯賽的線上賽是一個排名賽。他們的參賽選手是以邀請的形式組成參賽陣容，比賽的重點實際上是線上的部分，線下的比賽(play off)實際上是對線上比賽的最后總結，是一場秀而已。

其次，雖然兩個聯賽都有賽季的概念，但賽季的內容有所不同。PGL的賽季只有一個單一的比賽項目，比如星際爭霸第一賽季，魔獸爭霸第一賽季。而G聯賽的一個賽季是多個比賽項目的賽季。他的一個賽季包括星際、魔獸和反恐精英等等比賽項目。

最后，PGL的聯賽目標是打造一個國際化比賽，在他的線下比賽部分，除了中國的選手之外，還有來自歐洲和韓國的選手。而G聯賽的賽制顯然是更依賴于本土資源，其選手也都是本國高手。顯然，他們是為了利用現有的明星來保證比賽的質量。

其實兩者之所以在賽事銣度上有這些看似不大的差別，就是由兩個賽事的理念決定的。PGL追求的專業化的體育賽事，他們除了依靠明星之外，還要對體育賽事的基本結構負起一個賽事應有的責任，比如選拔賽。如果每一個賽事都只是依靠那些已有明星去給觀眾帶來娛樂化的體驗，那未來的體育明星有從何而來？顯然PGL的專業化讓他們在這一點上做的相對較好，他們既通過邀請的方式保證了明星的號召力，又通過選拔的方式保證了體育賽事的基本功能。而G聯賽則以娛樂化為出發點，聚集了那些已經成名的選手，為觀眾帶來一場秀，一場能讓人在工作學習之余放松身心的“游戲比賽”。正如一位業內人士所說：“每周一和每周四看看G聯賽，聽那幾個解說吹吹牛，是我工作之余的一大享受”。而這個功能顯然是PGL缺乏的，他總是讓觀眾那么“累”。

媒體宣傳

為什么會對兩個聯賽的媒體宣傳作一個比較？因為它是傳統體育賽事和商業體育賽事本質區別所在。有人說，媒體是電子競技想要發展的核心。雖然這一觀點有些過于強調媒體的重要性，但他也說明了媒體在電子競技賽事中的地位。

客觀的說，PGL的媒體宣傳是相當優秀的，這也是它為什么能在去年降生后短短一年內擁有了品牌價值的主要原因之一。賽事新聞，他們總能第一時間投放，而其他媒體對PGL的評論性文章，他們也總是能在第一時間發現。到目前為止，與PGL合作的媒體一共有20多家，其中包括新浪、大眾軟件等重量級媒體和IT世界等相關行業的媒體。當問及為什么PGL會在媒體宣傳上下如此大的功夫時，PGL的媒介經理游央告訴本刊記者，“作為一個賽事，需要把自己最大化的傳播出去，所以我們選擇了最重要和最廣泛兩個原則作為媒體的合作的指導方針，當然，賽事是否優秀才是與媒體合作的前提，因為你得賽事必需為媒體，尤其是網絡媒體帶來點擊率。”

與之相對應的，G聯賽的媒體宣傳就相應薄弱了一些，合作媒體無論數量和質量都不能和PGL相比之外，他們的比賽信息是很難在一些傳統電競網站獲取的，相關賽事的信息還是主要集中在承辦方的網站上。

之所以兩個聯賽在媒體宣傳上有如此大的差別，筆者認為其原因是組織架構帶來的角色轉換上的困難。正如前面所提到的，PGL的媒體宣傳實際上是由華競互動有限責任公司獨立進行的，這是他們的工作內容之一。而對于G聯賽，無論是GamesTV還是PLU，其本身就是媒體，而且他們的工作重心主要還是放在比賽轉播上，對于媒體宣傳的重要性，既沒有很好的認識，也實難有過多的精力來完成這項工作，他們只能更多的依賴已有的宣傳手段。正如G聯賽的負責人陳劍書先生告訴我們：“G聯賽做了大量的宣傳工作，在上海，地鐵，巴士上都有我們的節目。但G聯賽在宣傳工作上當然還是有很多不足，這和我們的人手也有一定的關系。通過前段時間的經驗積累，我們下賽季會在宣傳上做得更好。”

盈利能力

其實如何去評價盈利能力是一件很難的事情，因為它包括很多的要素，甚至電子競技賽事現在還很難盈利。但這又是一個電子競技比賽必須去面對的問題，只有盈利才能發展，如果電子競技賽事不能真正地作為商業賽事存在而盈利，那就好像早期的奧運會，他只是政治的工具，但如果政治也不需要，那它必然有消失的一天。

在這里我們就簡單給出兩個標準，一是聯賽的贊助，二是產品即聯賽的質量。因為前者是電子競技賽事目前盈利的主要來源，后者是電子競技賽事現在和未來發展的必然指標。

對于贊助來講，顯然PGL的商務能力要強的多，去年甚至有馬自達這樣的汽車廠商參與進來。而今年，在星際第一賽季時基本上是Kappa和技嘉的天下，而到了第二賽季，又有了優派、intel甚至怡寶這樣的飲料廠商。可以說尋求商務合作已經是PGL必不可少的環節之一，而他們也很清楚地認識到這樣做的重要性。我們反觀G聯賽，似乎只有半路殺出來的Intel。可能G聯賽背靠上海文廣這顆大樹讓他們失去了尋求伙伴的動力，也或者這個主要由年青人和放下鍵盤的選手組成的團隊還沒有意識到這樣做的重要性，總之，G聯賽下一步要做的，不僅僅時辦好的比賽，還要尋求更多的資金。

說到最終的產品，也就是兩大聯賽的質量問題，可能就各有千秋，他們會吸引各自的，穩定的觀眾群體，這也是兩大聯賽最大的資本。PGL給人的感覺更像電子競技愛好者的盛宴，他滿足你的欲望，但卻有些遠離觀眾。G聯賽給人感覺像給電子競技愛好者的甜點，雖然手筆不大，但卻能讓人切身參與其中。

電視轉播

電視聯賽其實具有兩部分的內容，就是電視聯賽這四個字中的兩個詞，電視和聯賽。聯賽是上面所說的比賽的各個環節，而電視則是指對比賽的轉播各個環節，以及對電視觀眾收視習慣和規律的把握。應當承認的是，在這方面PGL于G聯賽有著較大的差距。

我們先看一組數據，一個民間調查小組在其對PGL比賽的調查問卷中，有將近60%的人對PGL比賽之間間隔太長有所抱怨。而且我們也可發現，在PGL比賽的間隔之間，除了無休止的廣告和空曠場地的鏡頭外，我們似乎很難看到其它的景象。

而我們反觀G聯賽，它們擁有一個詳細的電視轉播流程表，包括比賽的開始時間，之間機器的調試時間(G聯賽有選手的專用機，每次比賽之間只需換機器，這樣的做法類似于韓國)，以及比賽如果出現突發事件如何解決，甚至細化到比賽之間攝像機應該指向那個位置等等。而且為了轉播，他們還有選手專門的化妝師，為選手進行必要地包裝。這些在PGL的轉播過程中是沒有的。

在G聯賽和PGL都做過解說的郁小剛(XD=love，大師)告訴本刊記者：“在PGL解說時，對面有一個有綠光圈的攝像機，而其燈光也是在前方直接照射到我，給我造成很大的心理壓力，這也是我在PGL上很少說話的原因。而在G聯賽時，面前只有一個攝像機，燈光是從頭頂照射下來，還有一些幕布對燈光做了柔化，讓你除了比賽之外感受不到任何周圍環境對你的影響。”

之所以雙方有這么大的區別，其實不難理解。G聯賽的主辦方和承辦方都是專業的數字電視臺出身，他們對電視轉播的理解和把握肯定勝于PGL。

后記

電子競技賽事應該是專業化還是娛樂化的爭執容易把人們引向一個誤區，那就是我們要對而這做非此即彼的選擇。對于體育來講，這兩種特征是相互統一的：現在的商業體育其實就是給人一種娛樂化的體驗，它創造明星，它娛樂大眾，但這些所改變得僅僅是賽場外的任何物，體育本身的結構是不會發生變化的，它需要公平和專業。

所以對于兩大聯賽來講，PGL的專業化是把電子競技當作體育賽事來做的必然體現，但他們應該為其中注入娛樂的元素，比如讓賽制變得更人性化和具有戲劇性，而不是用它來最大限度的保證公平。尤其是在電視轉播的環節，他雖然與賽事本身沒有直接的聯系，但商業體育要求賽事要更照顧觀眾，更符合觀眾的收視習慣，說白了就是娛樂大眾，比如乒乓球小球改大球。如果在這面沒有把握，有再精彩的比賽、眾多的明星也會慢慢流失一些觀眾。而G聯賽，則更應該考慮如何讓比賽變得更專業，比如采取選拔賽，譬如賽制更加穩定，比如在轉播比賽時嘗試著更嚴肅一點等等。

電子競技盈利模式范文第4篇

DC：第六輪時的DK對陣Dt^club。那場比賽不但是聯賽首場圣劍局，而且在當時DK已經大勢已去，幾乎看不到勝利希望了，但是DK.BurNing的小娜迦聰明的選擇了從另一路突破，硬生生的打成了互拆局。盡管最終還是輸掉的比賽，但這種在絕境中拼命去尋找出路的感覺還是讓我十分激動。

(《電子競技》雜志：縱觀常規賽的比賽，你認為發揮最好和發揮最差的兩支隊伍分別是誰，原因是什么?

DC：我覺得發揮最好的隊伍是TyLoo。前幾輪全面潰敗，輿論都已經越過抨擊而直接到達摒棄的狀態下，他們硬抗著自己調整成功，一點點的打回了榮譽和信心。

發揮最差的是DK。我認為他們狀態奇差的原因是多方面的，精力不集中、軍心散亂、外部壓力失衡和內部溝通有問題。DK從開始的冠軍種子隊活生生被打到常規賽出局，其實已經很難解釋和分析了。

《電子競技》雜志：您認為DotA2國際邀請賽的臨近是否影響了國內強隊們備戰ACE的比賽?

DC：是的，有比較大的影響。我可以理解，換成我大概也會有所取合。這是賽事和賽事之間的問題，不是選手應該考慮的問題。

《電子竟技》雜志：DotA2在國內也是受到了人們越來越多的關注，您認為DotA2以后是否會取代DotA1?

DC：DotAl受到時間的沖擊，逐漸失去活力是很難扭轉的，而且越來越明顯暴露出自身在硬件載體的局限性。DorA2作為最正統的接班人，不論是盈利模式的開拓和游戲整體框架的升級。都并不能在同類產品中占有絕對優勢。我并不懷疑DotA2會受到玩家的廣泛關注和支持，但期許DorA2來全面取代DotA1是不現實的，多款產品并行，互相激烈競爭，應該是后DotA時代的局面。

《電子競技》雜志：對于即將到來的季后賽，你最看好哪支隊伍?

DC：我最看好iG，他們在聯賽開戰之后表現出來的勢頭和狀態讓人震驚，而且他們之前一直存在的內部問題得到緩解和改善之后，整個團隊爆發出來的實力非常恐怖。而且我個人也是非常喜歡iG的chuaN和430。

《電子競技》雜志：女解說一直是AGE比賽中一道亮麗的風景線，評價一下自己的幾位女搭檔。

DC：沐沐在賽事中的表現非常的出色，她在日常生活中大量的投入到游戲內容中，獲得了很大的回報。我們的觀眾和玩家都能非常敏銳的感受到花瓶和真正女玩家之間的決定性差距，在這一點上沐沐甚至不遜色于Miss。

Miss則因為她依然是一名SC2的職業女選手，這種錯位的現象讓她并沒有把自己最大的優勢展現在我們的聯賽之中，希望未來能有更好的發揮。

小悠目前跟游戲內容結合得不夠深入，對于自身專業技巧的一些掌握仍有不足，盡管她已經是一位相當出色的主持人，但我仍然希望她能以更完美的形象來掌控聯賽的現場。

曉寒是我的老搭檔了，表現非常優異，但遺憾的是因為個人和家庭的原因，她將要暫別我們的團隊，唉，很不理想。

《電子競技》雜志：ACE聯賽常規賽在經歷了兩個月的時間后順利結束了。回首這兩個月的解說工作你有什么感受?

DC：感受到了很大的壓力，但同時也感觸非常深。我們自己也在不斷的摸索和提升，有些限于條件限制暫時無法克服的硬傷，也在竭力的改善。很少有做工作時這樣富有飽滿的激情和對未來的期盼吧，因為這些讓我自己感到這么多年一直堅持是有意義的。

《電子競技》雜志：作為解說你對常規賽的比賽如何評價?覺得賽事在哪些方面還有待增強?

DC：在有些內容上我們過于想當然，一味的追求或者說奢望去實現一些看似華麗的東西，這導致我們在賽事初期有些尷尬，低不成高不就。經過迅速的調整以更為務實的態度來推進的話，在賽事中期開始更加得心應手。

我現在感覺聯賽在選手的心態培養和明星包裝方面仍然不夠好，而在選手自身培養這個問題上也引起了我們的重視。DotA的職業選手普遍缺乏公眾人物的基礎概念和認識，過分局限和拘泥于游戲內容本身上。其實只需要少量的精力和更良好的態度，通過選手來體現的賽事感染力仍有極大的空間。

電子競技盈利模式范文第5篇

廠商――斷臂自保

在這場經濟風暴中，以高新技術為核心生產力的IT行業受到巨大的傷害，許多業內知名企業為了能夠保持正常運作，都無奈選擇了壓縮成本的辦法。從去年12月起，幾乎每一個星期都能聽到某某企業大面積裁員的消息，時至今日這股失業寒潮甚至有逾刮逾烈的趨勢。試想一下，IT廠商連自己旗下的全職員工都不能保全，指望這些它們能夠在非常時期下繼續保持對電子競技的支持，這顯然不切合實際。

著名的電腦芯片制造商AMD公司一直很重視開拓游戲競技的市場，但不久前心有余而力不足的他們被迫接受現實，宣布全面退出對電競行業的贊助。AMD最強大的競爭對手Intel公司同樣受到了金融危機的沖擊，過去幾年他們一直都是電競行業最主要的金主，但是今年Intel也已經表示會改變之前對電子競技的投入。韓國電信SKT過去曾考慮投資中國電競，并且冠名中國的電競賽事。遺憾的是韓國如今正深陷經濟危機泥潭難以自拔，韓幣持續貶值，投資一事自然也沒有了下文。削減贊助電競預算的不僅有外資企業，還有中國IT巨頭聯想集團。由于2008年的主要戰略目標是奧運會，再加上經濟形勢的惡化，聯想集團在2008年也取消了原先一直對電子競技行業的贊助預算。

以上列舉的只是IT廠商收回投資電競資金的部分個例，由于在市場推廣渠道中所占的份額并不重要，投資電競對于IT廠商而言并非無可替代。因此很容易在目前的形勢下成為削砍預算時的犧牲品。IT廠商開始斷奶就像第一張被推倒的多米諾骨牌，引次引發的連鎖效應沖擊了電子競技整個行業，首當其沖的就是賽事組織方和職業俱樂部。

賽事――剩者為王

曾經有過一個統計，電子競技最火暴的2006年，中國內地舉辦的大型電競賽事有24項之多，2007年這一數字銳減至16項，而直到2008年底統計時這一數字已經下滑至10以內。幾乎每一年我們都會目送一些熟悉的著名賽事封入電子競技行業并不久遠的歷史，而導致這一現象的根源還是一個錢字。

2008年11月19日，有著“黃金聯賽”之稱的CGS聯盟在成功舉行了2個賽季后宣布停止營運，這個消息在當時震驚了整個業內。由于成立之初就拿到了風險投資，cGs聯賽從一開始就顯得財大氣粗，有人曾經為他們算過一筆帳，CGS一年光是薪水就必須支付317萬美元，再加上其他各類開支最終成本是一個驚人的數字。但即便是財力如此雄厚的賽事組織，最終也難逃停運倒閉的命運，雖然分析出來的原因是多方面的。但是最直接的致命傷是入不敷出導致的收支失衡。

電子競技行業雖然已經發展了十余年，并且也在一定程度上完成職業化，但始終沒有解決一個問題，那就是建立穩定的盈利模式和渠道。以諸如WCG、ESWC等知名度較高的電子競技賽事為例，它們為觀眾和受眾所提供的多項服務幾乎全部是免費的，這樣一來為賽事活動成本買單的沉重壓力就全部落在贊助商身上。這種不正常的依賴關系在這次經濟危機中被直接引暴，IT廠商為求自保切斷了輸向電競行業的贊助預算，失去了補給、自身又無法造血的電競賽事無以為繼，自然是大面積的迅速消亡。

為了能夠在最困難的時期活下去，如今的電競賽事組織者們在經過反思后變得更加務實。首先第一步就是控制成本，去年底WC3L和NGL等知名賽事先后縮減參賽規模，這個順應形勢變化的舉措在業內得到了充分的肯定。其次是在發展方向上打破了之前局限于主流項目的路線，賽事組織方開始注重開發諸如dota等新興項目的市場，同時尋找一些電競化的網絡游戲進行合作來獲取收益。基本市場需要什么，這些賽事組織者就做什么，如此無條件的迎合只為求得生存，畢競在這樣的環境下只有活下去，才能熬到行業回暖的那一天。

俱樂部――大浪淘沙

在研究電子競技職業俱樂部的發展現狀前，首先要弄明白它們收入來源。和前面提到的賽事組織一樣，電子競技俱樂部雖然號稱職業化，但是也沒有建立穩定的贏利模式和渠道。這些俱樂部的主要收入分為兩塊，一塊是廠商的贊助支持，一塊是按一定比例抽取簽約選手參加比賽贏得的獎金。由于之前我們已經分析過，電競賽事的資金成本幾乎全部由廠商贊助買單，因此俱樂部的收入實際上也都是來源于廠商。如今廠商緊縮銀根，職業俱樂部的幸福時光不再，他們必須面臨殘酷的生存考驗。

就像大部分的商業公司一樣，電競職業俱樂部在遇到運營危機時的第一選擇也是通過“瘦身”來減輕負擔，因此在過去的幾個月時間里，在職業選手圈掀起了一股劇烈的失業風暴。先是英國4K俱樂部解散了曾經紅極一時的魔獸分隊，黯然地結束了這支曾經創造無數輝煌的傳奇戰隊；號稱電競航母的丹麥MYM俱樂部因為巨大的薪金壓力被迫解散魔獸分隊和星際分隊，僅僅保留了成本低廉的Dota和CS項目；德國mTw和Mouz兩家俱樂部都進行了瘋狂的裁員，旗下簽約的職業選手超過80％在一夜之間失去工作。

國外形勢嚴峻。國內也不容樂觀。原先號稱中國最專業電子競技俱樂部的wNv如今也是風雨飄搖，先是拖欠薪金導致旗下簽約選手大量流失，然后又被六七名昔日員工聯合上告，原因依舊是克扣薪金。如今勞動仲裁已經判定wNv必須補償支付，但是俱樂部依舊在與昔日員工討價還價。希望能夠降低損失。作為一線豪門的wNv尚且如此狼狽，其余的日子就更不好過了，前幾年如雨后春筍般冒出的電競俱樂部近兩年又以同樣的速度消失。可以說本次經濟危機就像是一場大浪淘沙，那些不符合市場規律的俱樂部最終的命運自然是被清洗出局。

職業選手――失業風暴

經濟危機沖擊了廠商，廠商控制預算；中擊了賽事和俱樂部，而賽事和俱樂部被迫縮減規模的直接受害者，自然就是這個行業里最細小的個體――電子競技職業選手。職業選手的收入來源也是兩塊，一塊是所效力俱樂部每月發放的薪水，另一塊是參加比賽獲得的獎金。電子競技行業目前還不成熟。因此職業選手私人獲得贊助的案例極其罕見，這一塊可以忽略不計。前面已經分析到經濟危機下俱樂部和賽事組織都舉步為艱，那么毫無疑問職業選手自然也受到了巨大的沖擊。

2008年WCG魔獸爭霸項目世界冠軍、在業內有著超過人氣的超級明星G rubby，在過去的12個月里先后兩次失去工作(4K、MYM解散魔獸戰隊)。試想連正值競技狀態高峰的獸王尚且朝不保夕，職業選手的生存狀況可想而知。從去年下半年開始幾大賽事都在不同程度壓縮了規模，引起的連鎖反映就是職業俱樂部掀起了一波裁員風暴，大量職業選手失去自己的工作，而在謀生的壓力下，他們中的一部分人被迫放棄轉投其他行業。