屠宰場盈利模式

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屠宰場盈利模式范文第1篇

中國旅游行業是一個奇怪的產業：一是擁有規模和增長能力巨大的客戶群體；二是面對如此巨大的市場卻沒有培育出具有相應影響力的公司和品牌；最后，客戶對這個行業的滿意度始終很低。究其原因，這是因為市場增量巨大，人們還沉浸在吃“新客戶”的慣性中。

行天下是一家做旅游產品批發的公司，它卻總要對各種約定俗成的東西“玩兒”一下，做點微創新。微創新的關鍵支撐點，就是快速迭代。既然復制和模仿無法避免，那就用小步快跑的“微創新”來消解它。行天下推行的產品設計思路叫做“悶棍原則”，即所有的旅游創意在出來的一瞬間，要讓觀者有一種被打了一悶棍、半天回不過神的驚艷感覺。

大概8年前，劉海龍進入旅游行業，只用了兩年，他的公司就躋身澳洲旅游產品批發商的前10位。他將這個結果歸功于時機和運氣―中國經濟的快速發展和民營資本進入出境游業務的政策管制放松。

劉海龍是行天下旅游國際旅行社有限公司（以下簡稱行天下）總經理。1998年，他第一次進入旅游行業，做的是旅游配套的機票酒店預定，也就是今天攜程旅行網在做的事情。2005年，他和合伙人創立了行天下，主要做澳洲旅游產品的批發。

沒有人能準確估算出中國旅游市場的大小，但幾乎所有人都知道，這是一個規模和體量都巨大的行業―美國波士頓咨詢公司的一份報告尤其令人振奮，據預估，中國旅游業的市場價值將在2020年達到3.9萬億元。

但是，在這樣大的一個市場里，劉海龍所在的旅游產品批發行業卻基本沒有出現過一個讓人信服的品牌。從他入行以來，8年過去了，這個行業的操作模式和當年相比并沒有發生太大改變，仍然在用最傳統的方式生產和銷售產品―將酒店、機票和景點整合打包出售。互聯網出現以后，這個行業發生的最大改變無非是產品的銷售方式從旅行社一統天下，變成了互聯網公司與旅行社爭奪市場的局面，產品本身并無太大變化。

劉海龍的很多同行們都思考過這個問題：一個人出門旅游的目的地是固定的，沿途風景也是固定的，旅游產品的生產和批發公司能怎么創新？這既是這個行業從業者的困擾，也是整個旅游產品批發行業近10年保持不變的原因之一。

在2005年創立行天下之前，劉海龍曾經做過海爾智能家居華北區特約經銷商。他在北京開了三家店，但是因為概念太新，沒有多少人認同，那幾家店都沒有存活下去。這其實是劉海龍性格里的重要特點：一是重視體驗，二是做事情一直都和同行不大一樣。

因此，當劉海龍嘗試著對看似不能改變的“風景”做了一點點調整和設計后，他發現效果好得出人意料，“我們的客戶高興瘋了，那些游客也瘋了―原來他們不是不喜歡，而是從來沒得到過”。

劉海龍所謂的旅游產品“微創新”，是指在無法改變的旅行要素上進行微調，創造出一種具有一定辨識度、某個旅游公司獨有的旅游路線。與傳統制造業一樣，這樣的產品必須能在顧客體驗和控制成本中取得平衡，一味偏向任何一邊，產品的生命力都是不持久的。為此，他還在行天下內部創造出了一種用于研發新產品的流程。

在與行天下有合作關系的一些旅行社里，行天下一直以“有超前意識”著稱。比如，他們是全行業里第一個，也是唯一一個用紀錄片來做新產品培訓的批發商。“這種方式不僅省錢，而且效果好。銷售人員對片子感興趣了，不知不覺就能記住產品的賣點。現在行天下把片子上傳到網上，連刻光盤都省下了。”

01用一把尺子丈量城市

旅游產品公司的設計其實是越事無巨細越好，“凡是游客要去的城市，我們基本上恨不得拿一把尺子去精確丈量。”

旅游行業有點像是虛擬經濟產業，但其實操作方式和制造業更相似。生產―銷售―使用，它的每一個環節都能找到和傳統制造業對應的地方。劉海龍的行天下是一家旅游產品的批發商，其實就是生產商。他們通過和酒店、航空公司、旅游景點的合作，組合出一個又一個旅游線路，“像打包一樣”，做成標準化的產品，然后“賣”給他們的客戶―旅行社或者旅行網站。

這個產品“賣”的過程，要由旅行社或者旅游網站落地。大的旅行社也有批發業務，兼具和劉海龍他們一樣的生產能力，但更多的旅行社只是旅游產品的一個流通渠道。他們向消費者介紹旅游路線，吸引消費者去旅游。當消費者確定了一條旅游路線并付給旅行社錢后，這個產品就算被售出了。直到這個時候，從批發商那里開始的“賣”的過程才算是終于完成，旅行社和批發商共享其中的利潤。

但是這個時候，“產品”實際上還在劉海龍他們手里。旅行社賣出去的只是一個旅游的概念。只有當消費者坐上飛機、住到酒店、被導游帶到旅游景點，一直到從旅游目的地回到出發地時，一個旅游產品才真正完成了它生產、銷售和被使用的整個過程。

外人會覺得將行天下這樣的公司定義為旅游產業的生產商十分牽強。因為，從字面理解，既然是生產，就需要將一些零件或原料組合加工成一種完全不同的商品。在旅游行業里，行天下這樣的公司所做的只不過是整合和打包而已，酒店、航班都不變，景點當然也還是那個景點。但劉海龍認為，就是在這種組合中，包含了產品的設計理念―最終，由于設計的區別，顧客差異化的體驗被創造出來了。

旅游產品公司的設計其實是越事無巨細越好：游客到了旅游目的地后，大巴車應該在哪兒停？領隊應該走哪條路，看什么樣的景點？沿途有什么樣的餐廳可以稍事休息？什么時間再次出發才能保證趕往下一個目的地，再開多少公里能到下一個景點？周邊是否有符合游客要求的餐廳？

比如，從一種交通工具，換到另一種交通工具，要怎么設計才可以變得更為“無縫連接”？這簡直是數學里最難的統籌學。

“在我們做得最好的澳洲線路上，凡是游客要去的城市，我們基本上恨不得拿一把尺子去精確丈量。從悉尼到紐卡索有多少公里？從紐卡索的酒店到黃金海岸有多少公里？用什么樣的交通工具、以什么的速度才能按時到達？這些數字都是嚴謹的，絲毫含糊不得。計劃得越周密，顧客的體驗就越好，產品也越有競爭力。”

02行程中不能留白

游客行程中一旦留白，顧客體驗不好，就會覺得不值。按傳統制造業的話說，就是“產品設計無法引發消費者購買欲望”。

在旅游行業，有標準化產品和定制產品之分。標準化產品指的是旅行社提供固定的時間、路線，讓游客根據自己的個人情況和時間安排選擇一條合適的路線，或者說選擇一款合適的產品。定制產品的意思則是，游客們根據自己的時間安排和旅游需求，請旅游公司設計一條符合自己要求的路線。

人們平時在各大旅行社和旅行網站上能夠看到的“12天歐洲6國雙飛游”、“馬爾代夫8日銀沙碧海深度游”等等其實都是標準化產品。

在中國的旅游市場里，標準化產品之間的不同之處基本上只剩下了價格。同樣的12天歐洲6國雙飛游，游客們有可能連坐的飛機都屬于同一家航空公司，然后住同樣的酒店，游覽同樣的景點，甚至在每一個景點花費的時間，不同旅游公司相互之間的差異最多也只能用小時計算。

劉海龍贊成要把標準化產品做得更精細，但他并不認為這就是旅游產品公司真正意義上的“產品”。旅游產品公司必須創造出帶有自己特色的，靠一點點調整就能完全改變顧客體驗的產品來，才有競爭力。

他用行天下最有競爭力的澳洲游市場舉了一個例子。

比如澳洲臥龍崗―南天寺這條傳統線路：“在線路上，我們發現游客到了南天寺之后的行程是空白的，游客從悉尼花了兩個鐘頭到臥龍崗，只是去看一個南半球最大的佛教寺廟南天寺―這不是很好的消費體驗。游客可能覺得非常不劃算，這樣我們的產品售賣就會受影響。”

“游客行程中不能留白。”一旦留白，按傳統制造業的話說，就是“產品設計無法引發消費者購買欲望”，劉海龍他們要想方設法解決這個問題。

后來，他們在南天寺附近走了一圈，發現了一個貝殼灣，那是當地人很愛去的地方，有非常漂亮的海灘，“我們覺得這個點不錯，可以加到南天寺的線路中來”。但是這種“加”，不是隨便的加，看起來在行程上只是增加了一個停留點，旅行產品公司卻要考慮時間、交通、住宿等一系列行程變化所帶來的成本，就需要重新制訂方案。

劉海龍似乎對用微創新解決“留白”有一種驚人的敏感。當他們發現澳大利亞政府在公園和海濱設置了免費燒烤爐后，立刻在澳洲的項目里增加了“澳洲當地BBQ燒烤體驗并附贈一瓶當地紅酒”。這個新項目不但沒有浪費其他資源，甚至還省下了一頓用餐費用。它的效果如此之好，以至于當地農莊里那些不被人問津的陳年紅酒被銷售一空，再也沒有什么可“附贈”的了。

另外一種產品創新更考驗旅游公司的創意。去年春節，行天下針對高端客戶推出了一個叫作“太平洋三國戀”的產品。他們將澳大利亞、斐濟、新西蘭的幾個景點組合起來，以“最純粹的澳大利亞、最純美的斐濟、最純凈的新西蘭”為主題包裝宣傳。在春節期間，這款產品在整個旅游市場上格外顯眼。

“雖然它有時效性，只適用于某些特定的時段和幾個特定的團，但是我們的成本并沒有上升很多。對游客來說，則是耳目一新的體驗。”

劉海龍非常欣賞這種“耳目一新”的創意，他在行天下推行一種叫做“悶棍原則”的產品設計思路，即所有的創意在出來的一瞬間，要讓觀者有一種被打了一悶棍、半天回不過神的驚艷感覺。

03海鮮市場和公主號郵輪

像傳統制造業一樣去設計新產品，以微創新作為自己的競爭力，看起來是一副無比美好的前景。但是劉海龍本人沒有那么樂觀――旅游產業和傳統制造業再相似，這兩者也不是一個行業。

最明顯的不同是：行天下津津樂道的微創新，根本沒有任何自我保護能力。如果說傳統制造業還有專利法和技術門檻這兩個壁壘，那么在旅游產業，模仿和復制幾乎毫無門檻。行天下可以在澳洲臥龍崗到南天寺的路線中增加去附近貝殼灣游覽的選項，其他的旅游公司同樣可以。只要當地旅游市場的接待能力沒有飽和，誰也不會是最大贏家。

所以行天下和劉海龍需要不斷地尋找新的創意，并不斷放棄一些舊創意。有時候這種放棄是主動的，而有時候則是被動的。

幾年前，他們在澳洲發現當地的海鮮市場不僅出售新鮮的海鮮，還可以幫客人加工，價格也低于飯店賣的海鮮，“在這個市場上吃一頓海鮮的價格簡直親民得讓人感動”。當他們將“在當地海鮮市場體味最原汁原味的本土美食”增加到一條路線里后，幾乎所有的旅游公司都迅速借鑒了這個點子。沒過多久，這個普通小鎮上的海鮮市場就徹底變成了一個專為游客服務的旅游市場，曾經的親民價格當然也一去不復返。

但是，再微小的創新也有先發優勢，有時候，這種優勢可以保持的時間比劉海龍想像的要長一點。

一直以來，劉海龍和同事都想對“澳大利亞―新西蘭12天”的標準化旅游線路進行一點改變。他們翻看路線安排，看到整整12天的時間里，游客們都是坐飛機或者大巴車。而澳大利亞和新西蘭的海岸線起伏蜿蜒，為什么不能試試“海陸空”呢？他們靈光乍現，“為什么交通工具一定要選擇飛機？海上交通最有代表性的郵輪并不是每個人都有機會體驗的呀”。為此，行天下找到郵輪公司，一次性買斷60個艙位，在2012年第四季度推出了“澳大利亞新西蘭海陸空12天深度游”。

在這個路線里，他們省下了兩天的酒店和一張機票，對沖掉郵輪的船票，不僅成本沒有上升，而且解決了產品的豐富度問題，劉海龍對此很得意。

事后，他們才知道這是一次多么“兇險”的冒險。在行天下和郵輪公司談好合同不久，與之合作的公主號郵輪公司不小心把這個消息透露給了另一家旅游產品批發公司，后者立刻復制了行天下的想法。在行天下推出產品的同一天，這個旅游產品批發公司緊隨其后，印發的相同產品宣傳的計劃書也在當天下午公布了。

“但是他們算錯了一件事，他們以為我們會把這個產品賣得很貴，因為這個產品包裝看上去炫目而且足夠新巧。所以他們的定價很高，比我們足足貴了5000塊錢。差不多同期推出去后，當我們團團爆滿的時候，他們只是勉強發了幾個人，這么干當然是賠錢的，很快，他們就不做了。”

至少從目前來看，劉海龍的冒險是值得的，他們依靠合適的價格打敗了競爭者，并且在旅游市場樹立了“這個產品只有行天下才能做好”的口碑。

半年過去了，這個“海陸空線路”仍然在澳洲旅游市場上一枝獨秀，至今沒有競爭者。

04被下架的“海中沙”

旅游業不是一個有很高創新門檻的行業，但卻是一個創新失敗率很高的行業。

與行天下合作之前，公主號從未嘗試過短期項目。站在郵輪公司的立場上，一個人只有出去10到15天才是真正的放松。所以一直以來，不僅公主號，幾乎所有的郵輪公司最短的航旅也是7晚起。

“不是任何人找我們，我們都會同意合作的。第一，我們和行天下有過合作基礎，我們曾經接觸過，知道他們有郵輪方面的知識。第二，他是澳洲線的批發商，而且有一定實力。我們選擇他們和他們選擇我們，不是主觀決定的，而是市場選擇的結果。”公主號中國代表處代表孫清說。與行天下合作的短線項目受到歡迎后，公主號總部對這次嘗試大加贊賞，借鑒這次經驗，他們很快在美國推出了相應的短線郵輪項目。

對行天下和劉海龍來說，他們在新產品研發上不斷投入的基礎，就是他們在過去8年內靠微創新積累的行業地位、市場經驗和不可或缺的資金實力。一些實力弱的批發商可能連對一個城市“仔細丈量”的能力都沒有，更不要提在產品設計上搞出新花樣了。

大部分旅游公司并不如人們想像的那么風光，即便按最樂觀的估計，這個行業的利潤率也只有5%到8%，“這是一個名副其實的勞動密集型行業”。

“我們每年的利潤還可以，不是行業里最高的，但應該超過了平均水平。但這些利潤要養活我們一百多個員工。而且你會發現一件奇怪的事情：這些年來中國的物價水平持續上漲，但旅游產品卻一直在降價。”

劉海龍曾經面試過一個來自旅游網站的運營總監，對方告訴他自己過去服務的網站的銷售額是每年400萬元，“這點錢連他們自己拿來維持運營都不夠。”

在產品同質化的前提下，價格戰是旅游行業最常見的營銷手段。可能沒人會相信，一單海南游的利潤有時候只有20元。甚至很多旅游公司在發團的那一刻，賬面是虧損的。虧損的部分，多數旅游公司會通過鼓勵和引導游客自費、購物賺取傭金來彌補，這可能就造成游客的體驗大打折扣，滿意度降低。

“用屠宰場的盈利模式來比喻旅游業是最準確的。屠宰場幫人殺雞、殺豬可能是不要錢的，它的利潤來自收集的雞毛、豬血等附屬品。這不是中國獨有，全世界旅游市場的盈利模式都如此。”

這不是一個有很高創新門檻的行業，但卻是一個創新失敗率很高的行業。并不是每一個靈光乍現的點子都可以在行業內掀起波瀾。

行天下曾經興奮地推出過一個“海中沙”項目。在澳大利亞，他們發現了一個叫安娜貝（距離澳大利亞紐卡斯爾市區40公里的車程，紐卡斯爾是澳大利亞東海岸線上最著名的旅游城市）的地方。在那里，綿延35公里的海岸線上波浪翻滾，另一面卻是無邊無際的沙漠。站在沙丘的最高處，一面是藍色的海水，一面是黃色的沙漠，而前方則是綠色的熱帶雨林，“三種風景交織在一起”，令人稱道，既可以沖浪，也可以沖沙。

但是這條路線并沒有如他們想像的那樣受到追捧，一些老年人受不了長達四五個小時的路程奔波，而即便是身體強健者，對其中最有吸引力的沖沙項目也心存猶疑。于是整個項目變成了雞肋。

在2012年年底推出3個月后，“海中沙”就全面下架了。

05一張悉尼到墨爾本的機票

劉海龍對這種把“產品經理”拆分為三個小組的做法很得意。這樣拆分產品經理的職能，有利于避免產品經理犯“以為自己是上帝”的毛病。

在行天下，李鶴是曾經對“海中沙”項目提出過質疑的人，質疑點恰好是在于整個項目的行程太長。

與公主號合作買斷60個艙位時，李鶴也是最堅決的反對者。他的理由是：“一次性給出的預付款太高，而且還是一個新產品，萬一我們收不到人，那些錢就得白扔了。”

李鶴是行天下營銷部門的負責人，同時也是行天下“新產品研發小組”的成員。

2011年，行天下內部成立了一個11個人的“產品研發小組”，小組內又分為提案組、實現組和審議組。一個新產品提出之后，要先經過實現組去求證是否能夠執行，再有審議組討論是否可以推出去―這個流程和互聯網公司的產品研發十分類似。

審議組也被叫做拍磚組，這是整個研發小組中最核心的一部分。所有的新產品都必須經得起審議組從吸引力、消費者心理、售價各個方面進行苛刻的質疑―成立小組至今，至少有一半以上通過的新產品在最后關頭被拍磚組拍了回去。

李鶴印象中最深刻的一次拍磚是關于“澳大利亞火車穿境游”。在郵輪產品大受歡迎之后，提案組興致勃勃地提出了以火車代替飛機，全境穿越澳大利亞主要城市的點子。實踐組也求證了這一想法的操作性很強。但是李鶴還是不同意，他指出，如果用火車代替飛機的話，交通成本將上升至少2000元。

要知道，廉價航空公司在澳大利亞十分活躍，一張悉尼飛墨爾本的機票，最便宜的時候可能只需要30多澳元，而火車票則不可能那么便宜。最重要的是，澳大利亞的火車班次可選擇的余地也不大。上升的成本最終只能轉嫁到游客身上，對游客來說，多花2000元，最后只是為了能趴在火車車窗上欣賞一下袋鼠跳，是十分不劃算的。