企業核心競爭力的含義
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企業核心競爭力的含義范文第1篇
關鍵詞：核心競爭力 競爭力特性 財務表現 評價指標
1.1企業核心競爭力的含義
“核心競爭力”一詞首次出現于1990年，著名管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel在《The Core Competence of the Corporation》中指出：核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。
Leonard-Barton認為：核心競爭力是指企業特有的、不易交易的、能為企業帶來競爭優勢的知識體系。這個知識體系包括四個維度：（1）組織成員所掌握的知識和能力集；（2）組織的技術系統；（3）組織的管理系統；（4）組織的價值觀系統。
Meger&Utterback提出：核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力，他們強調在產品創新的基礎上，把產品推向市場的能力。
我國在20世紀90年代后期開始引入核心競爭力概念，各學者的觀點不太一致。如：徐二明認為核心競爭力包括核心技術能力和核心組織能力。盧福財等人認為核心競爭力包括技術能力、組織能力、資源獲取能力等。張維迎博士把企業核心競爭力描述為“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的特殊物品，能夠給企業帶來超額利潤。
綜上所述，本文認為：企業核心競爭力是一種綜合能力，是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，不易被競爭對手仿效的，能給企業帶來超額利潤的獨特能力，是企業最重要的戰略資源。這種戰略資源不一定是企業資產負債表中的資產，它可能是優越于對手的關鍵技術，也可能是優秀的管理人才，還可能是富有凝聚力的企業文化，或是多種因素的集合。
1.2核心競爭力的特性
核心競爭力概念比較抽象，難以理解，進一步分析其特性，有助于把握核心競爭力的實質。根據國內外各學者、專家的解釋，一般認為核心競爭力具有：增值性、獨特性（核心性）、動態性等基本特性。各特性解釋如表1所示。
2.企業核心競爭力的影響因素分析
企業核心競爭力是一系列能力的綜合，受企業內部、外部多方面的因素影響。從企業內部而言，影響核心競爭力的因素主要有：創新能力、資源因素、企業文化、管理整合等方面。
2.1創新能力
核心競爭力的關鍵構成要素之一是技術及技術創新。從管理的角度看，技術創新是一個從新思想的產生，到研究、發展、生產制造，再到商業化的過程。技術創新首先應對市場和相關信息了解、搜集、判斷，然后進行研發，這個過程需要創新投入。技術創新最終是面向市場，滿足客戶，為企業帶來經濟利益和社會效益，實現創新產出。企業只有不斷創新，才能持久保持和獲得核心技術的能力。
2.2資源因素
核心競爭力的形成，離不開大量優質資源的積累。這里的資源不僅僅是會計上的資產，還包括企業的人力資源、信息資源、客戶資源、品牌溢價能力等。其中，人力資源是個關鍵因素，核心競爭力最終是由人創造的，企業若想獲得持續的競爭能力，需要擁有核心的人力資源，人力資源的價值會影響到其他要素的發揮效果。
2.3企業文化
企業文化是組織成員所共同形成的價值觀，也是思考與行為規范的體系。企業文化可以劃分為物質文化、制度文化、精神文化三個層面。其中，企業精神文化是核心，包括企業精神、企業價值觀、企業理念等以及與此相適應的組織與活動等。富有凝聚力的企業文化是一種稀缺資源，具有獨特的不可復制性。因此，企業文化也是企業獲取競爭優勢的源泉。
2.4管理協調能力
根據核心競爭力的含義和特性，核心競爭力的培育是需要技能、技術、知識、資源和能力等多方面的整合，需要企業在銷、人財物各環節的管理中充分協調。管理協調的對象是資源的組合利用和企業的經營活動。高效的管理協調能力是實現核心競爭力的重要保障。
3.企業核心競爭力的財務表現
財務報表不僅可以體現企業生產經營過程中的管理控制情況，而且可以反映企業最終的經營成果和經營業績。因此，核心競爭力的特性也會在財務成果上表現出來。
3.1核心競爭力的“增值性”
根據企業價值評估理論，企業價值應該是利用與企業風險程度相適應的折現率對其在未來經營期限內所創造的經濟收益進行貼現之后所獲得的現值之和。可以看出，衡量企業價值創造表現主要與三個因素有關：收益、增長與風險。企業的盈利能力是企業未來收益的主要決定因素。只有盈利能力強的企業，才能創造出高的收益。同時這種收益應該具有較好的持續性和增長性，才能增加企業的價值。
3.2核心競爭力的“獨特性”
企業是否具有核心競爭力，還要通過財務分析去識別企業是否具有競爭優勢的核心技術、核心業務，具有獨特、不可模仿能力的企業才真正具有核心競爭力。“獨特性”這一特性的分析可以通過分析核心技術的研發費用投入，核心技術人員的比重，核心設備的投入，核心業務所占比重等來進行判斷。
3.3核心競爭力的“動態性”
核心競爭力具有動態性，在不斷地變化和成長，并在這個過程中發展壯大。核心競爭力在財務上的直接表現就是持續地為企業帶來盈利。盈利能力是企業獲取利潤的能力，是企業經營成果和管理效能的集中體現。但是企業盈利能力是靜態表現，不能反映企業運營和發展的動態性。因此，應考核企業的持續盈利能力，來評價核心競爭力。
3.4核心競爭力的“延展性”
延展性的特性主要是企業新產品、新技術的產出能力，難以在財務上單獨體現。但為了保持前后一致性，本文以行業領先水平這一非財務表現作為評價標準，即，一個企業在所處行業中的領先地位，行業中的主導者往往有更強的競爭優勢。
3.5核心競爭力的“系統整合性”
核心競爭力的系統整合性主要體現為各種優勢的協調和平衡，從而使企業在平衡中求得發展。核心競爭力的這一特性可以通過結構性分析進行評價：如資本結構質量、利潤的結構質量、現金流量的結構質量、利潤結構與資產結構的匹配質量，籌資活動現金流量與經營投資活動現金流量的匹配性質量，外部投資與增強內部競爭優勢的協調，生產與營銷能力的協調等。
4.核心競爭力的評價指標構建
對企業核心競爭力的評價，可以從管理方面、產品方面、財務方面等多角度進行評價，本文主要側重于財務方面，基于財務信息，以核心競爭力的特征為主線，將內部影響因素與外在財務表現相結合，構建指標體系。評價思路見圖1所示。
4.1增值性評價指標
從財務角度來講，企業核心競爭力的增值性就是企業價值的增值，因此選取經濟增加值指標反映企業核心競爭力增值性的特征。
經濟增加值（Economic value Added，簡稱EVA）是指企業一定經營期間內從稅后凈營業利潤中除去所有成本后的剩余收入，這里的所有成本包含債務和權益成本。該指標是企業經營業績增加和風險控制的重要考核標準，與通常意義上的利潤指標相比，更明確地體現了價值創造和價值實現能力。
2009年11月，國資委下發《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，從2010年1月1日起，對中央企業全面推行經濟增加值考核，并規范了經濟增加值EVA指標的計算。
國資委EVA指標的計算公式及調整內容如下：
經濟增加值EVA＝稅后凈營業利潤－資本成本
＝稅后凈營業利潤－調整后資本×平均資本成本率
其中：
稅后凈營業利潤＝凈利潤＋利息支出＋研究開發費用調整項－非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）
調整后資本＝平均所有者權益＋平均負債合計－平均無息流動負債－平均在建工程
加權平均資本成本率（WACC）＝（債務資本成本率×債務占總資本比例）×（1－所得稅率）＋（股權資本成本率×股權占總資本比例）
4.2創新能力評價指標
企業核心競爭力的獨特性和難以模仿性是企業鞏固其核心競爭優勢的前提，也是企業長期保持競爭優勢的基礎。這種特性是企業所擁有的核心技術、研發能力以及無形資產等隱含型、稀缺性的資源決定。可以通過研發創新能力和科研人員比率兩個指標加以衡量。研發創新能力指標可以反映企業對核心產品、技術創新的重視程度，進而反映出企業核心競爭力的獨特性和難以模仿性。科研人員比率反映企業在創新能力上的人力投入情況。
4.3持續盈利能力指標
核心競爭力具有動態性，需要在不斷地變化和成長中發展壯大，在財務上的直接表現就是持續盈利能力。因此，選取持續盈利能力指標，體現企業運營和發展的動態性。邁克爾?波特教授認為：企業競爭優勢是企業獲取的超出資本成本的平均投資收益率的能力，競爭力是長期盈利能力，可以用企業投資項目的內部收益率或者長期平均的凈資產收益率評價核心競爭力。另外，在企業多元化經營中，主營業務帶來的利潤一般是持續穩定的，而其他業務利潤或偶然的利得具有偶發性。因此，基于此，本文選擇凈資產收益率和主營業務利潤率兩個指標作為評價企業持續盈利能力的指標。
4.4行業領先性評價指標
根據前面的分析，核心競爭力的延展性特性與企業在行業中的地位相關，而市場份額能夠在一定程度上體現一個企業在所處行業中的地位，因此，選取這一指標作為評價依據。市場份額是企業的產品在市場上所占份額，直接反映企業所提供的商品和勞務對消費者和用戶的滿足程度，表明企業的商品在市場上所處的地位。市場份額越高，表明企業經營、競爭能力越強。市場份額的不斷擴大，可以使企業獲得超額利潤并能保持競爭優勢。
4.5管理協調能力指標
企業的管理協調能力貫穿于生產經營的各個環節，主要是企業各環節的運轉能力和現金流量的協調性。本文選取營運能力指標進行評價。即：存貨周轉率、應收賬款周轉率、現金支付能力。其中，前兩個指標的計算和含義與財務管理中一致，這里不再解釋。重點對現金支付能力指標加以說明。
現金支付能力來考核企業在各個環節如生產、銷售、管理等環節的協調性。
現金支付能力＝營運資本總額－營運資本需求
其中，營運資本總額＝流動資產總額－流動負債總額
營運資金需求＝（存貨+應收賬款+預付款項+其他應收款）－（應付賬款+預收款項+應付職工薪酬+應交稅費+其他應付款）
若指標為正，表明企業自身擁有的營運資本足以支付開展正常業務活動的所需資金，投融資活動和經營管理活動協調較好，籌集的資金可以滿足投資項目需求，生產活動正常運轉；反之，若為負數，表明企業營運資本不能支持正常的業務活動，企業需要依靠外部融資來解決當前的資金短缺問題。
上述指標體系是根據企業核心競爭力的特性和影響因素，選取了一些基本財務指標進行了分析，但是這一評價體系并不能涵蓋核心競爭力的全部內容，還有許多難以量化的、有重要影響的評價內容未能考慮，如：企業文化的凝聚力、企業的核心技術、企業的客戶資源等。因此，對于核心競爭力的評價，還需要結合非財務因素進一步的分析研究。
河南省教育廳人文社科研究項目《基于財務視角對企業核心競爭力的評價研究》編號：2011-QN-069。
參考文獻：
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[3]陳宏明，孫文川.基于財務視角的企業核心競爭力評價模型.財經理論與實踐.2009.3
企業核心競爭力的含義范文第2篇
[關鍵詞] 核心競爭力識別方法比較
一、企業核心競爭力的內涵
企業核心競爭力理論目前尚無統一而嚴密的理論體系，但就本質而言，可以概括為四類：第一類是以普拉哈拉德和哈默為代表的基于技術和技術創新觀的企業核心競爭力；第二類是以巴頓為代表基于知識觀的企業核心競爭力；第三類是以克里斯汀?奧利佛（Christine Oliver）為代表的基于資源觀的企業核心競爭力；第四類是以庫姆斯 （Coombs）為代表的基于組織和系統觀的企業核心競爭力。關于企業核心競爭力，雖然眾說紛紜，但各種觀點相互滲透、相互印證，各自從不同的側面對企業核心能力進行了闡釋，每一種觀點都有其合理性，但似乎哪一種觀點都沒能對企業的核心能力給出精確的、令人信服的界定。然而，在各種理論觀點中，我們可以總結出一些共性的東西：1、企業本質上是一個能力集合體；2、能力是對企業進行分析的基本單元；3、企業擁有的核心競爭力是企業長期競爭優勢的源泉；4、積累、保持、運用核心競爭力是企業的長期根本性戰略。
根據以上分析，我們將企業核心競爭力的定義概括為：核心競爭力是企業資源有效整合而形成的，隱藏在產品和服務背后的，競爭對手難以模仿和復制，并能為企業帶來持久超額利潤，為顧客帶來長期性的利益，使企業能在競爭中可持續生存與發展的能力。
二、企業核心競爭力識別方法概述
核心競爭力是保持企業持續競爭優勢的源泉，管理者必須能夠正確識別它，以便就如何培養和開發它做出決策。但由于企業核心能力深植于企業產品、技術、生產流程、企業文化和制度之中，并于它們整體互動，這使得它們難以與企業中其他因素分離和度量，尤其要分析鑒別它的細節（或要素）則更困難。如何擬定一種科學的評價方法一直是學術界關注的焦點。目前，有代表性的識別方法主要有以下幾種：
1.文字描述法
文字描述法主要以Prahalad、Hamel和Barney等為代表，他們主要做了以下幾方面的工作:（1）提出了從“何處”去尋找企業核心能力。他們認為企業核心能力，在業務層次上，來源于企業的特有資源和能力；在公司層次上，來源于企業具有不同適應性的各種資源的集合。（2）說明了產生核心能力的這些資源是“什么”。為了幫助人們理解資源的含義，他們把資源定義為企業的資產、知識、信息、能力、特點和組織程序，并可分成財務、實物、人事和組織資源等幾大種類。(3)闡述了“什么樣”的資源能成為企業的核心能力。他們認為企業的資源和能力如果具有價值性、難模仿性、稀缺性、且組織得當，那么對于企業取得持續競爭優勢非常重要，才算得上是核心能力。
2.技能樹法
技能樹法以Compell、Goold等為代表，使用“核心技能”、“關鍵業務技能”等與“核心能力”含義相同的術語說明了諸如“市場營銷”、“包裝技術”等廣義的技能過于籠統，要真正掌握和管理企業的核心技能，必須分析它的細節。為此，他們把“關鍵業務技能”定義為企業為了取得非常出色業績的某類業務行為，進而擬定了一種能識別企業“關鍵業務技能”的有用工具――技能樹法。他們認為“關鍵業務技能”與“市場需求”相聯系，為了滿足市場需求，一個企業可以擁有許多“關鍵業務技能”，而這些“關鍵業務技能”可分解為各種“部件”，“部件”進而可分為各種“子部件”。“部件”是指高標準地完成某項“業務技能”所需要的元素，“子部件”是輔助“部件”完成某項“業務技能”所需要的元素。如果人們能夠認識企業中各種“子部件”和“部件”，便可識別企業擁有的“關鍵業務技能”，即核心能力。
3.層次分析法
層次分析法以Gallon、Klein等為代表，該方法與上述的技能樹法相似，都強調能力的層次性，所不同的是層次劃分的細分度和劃分的種類不同。他們認為企業由各個層次的技能組成，上下層之間有因果關系。企業系統是一個由時變元技能、公司元技能、公司技能庫、產品、市場組成的因果流大系統。要識別企業的核心能力，必須將其分為職能部門層次的基礎能力、事業部層次的關鍵能力、企業層次的核心能力等三個層次逐一分析。
4.過程分析法
過程分析法以Yves、Doze等為代表，該方法吸收了資源依賴學派發展起來的許多概念，并結合關于“學習型組織”已有研究成果，提出了應根據核心能力發展過程來分析識別核心能力。他們認為核心能力是通過“干中學”積累發展起來的，核心能力的基石――學習通常是暗默的，要識別企業的核心能力，必須抓住核心能力管理中的五個關鍵過程：開發、擴散、集中、發揮、更新。
5.模糊綜合評判法
模糊綜合評判法就是模糊數學集合論與層次分析法的有機結合。模糊綜合評判法按因素集的劃分層次可分為單級和多極模糊綜合評判。其主要思想是根據企業特點，建立核心能力識別指標體系：如體現市場價值性的指標，體現技術創新性的指標，體現不易模仿性的指標，體現延展性的指標。然后，運用專家咨詢法構造兩兩比較判斷矩陣，進而用方根法或和積法求矩陣的特征向量和特征根，并進行一致性檢驗，從而得出各指標體系分項的權重，建立隸屬矩陣，最后進行模糊綜合評價，匯總、處理專家意見后得出企業的核心競爭力。
6.價值分析法
價值分析又稱價值工程，產生于20 世紀 80年代的美國。它是一種有效的現代化管理方法，價值工程已經成為一門成熟而又行之有效的經營管理技術。核心競爭力是通過核心產品向最終產品延伸的，而要識別核心能力，必須從對具體產品的分析中得出。因此，核心競爭力的識別順序要從終端產品開始，從中找到貫穿于多個產品的核心能力。核心能力的識別過程如圖1:
圖1 核心能力識別過程圖
7.基于企業資源論的識別方法
斯蒂芬?利普曼（Stephen Lippman）和理查德?羅邁爾特（Richard Rumelt)為代表的企業資源論從企業是以資源為基礎的組合體出發，分析企業競爭能力與企業差異性，從而為企業發展戰略制定與實施提供了有效的理論指導。企業的核心競爭力是建立在企業所擁有的關鍵資源上，因此，識別企業核心競爭力可以從關鍵資源的識別入手，通過對關鍵資源的識別，歸納出企業擁有的能力。具體識別程序為:首先，通過對企業擁有的關鍵資源進行識別，初步得出企業擁有的能力；再次，對企業在行業中的有關統計數據進行分析，進一步證實企業擁有的能力；第三，以調查表的形式對顧客調查，根據顧客認可的企業價值，進一步證實企業擁有的能力；第四，向企業專家發放調查表，對企業的能力進行識別，最后得出企業的核心競爭力。其識別模型如圖2所示：
圖2 基于資源論的核心競爭力識別基本模型
三、企業核心競爭力識別方法的比較
文字性描法識別企業核心競爭力，只描述了認識企業核心競爭力的大致思路。不僅表述用詞抽象暗默，而且并未指出除核心能力外企業能力應由哪些能力組成、每個核心能力又有什么構成，與此同時，關于企業核心能力的發展過程也未作考慮。因而，他們提出的方法層次性、系統性較差，對企業能力的細分度不夠，缺乏可操作性。
用技能樹法識別企業核心競爭力，有利于人們掌握企業核心能力的細節，且具有較強的直觀性、層次性。但是該方法對各元素的重要性程度的差異、企業核心能力源于何處以及演化過程等考慮得不夠。
層次分析法除了具有將技能樹法中的“部件”和“子部件”再具體細分優點外，其他優缺點與技能樹法相似，這里不再重述。
過程分析法雖然重視了企業核心能力形成的動態過程性，學習積累性以及企業文化因素，但是該方法層次性不強、細分度不夠、過多強調組織文化方面的因素。
模糊綜合評判法該方法建立了數理模型，比定性識別更具可操作性，但該方法還是沒有擺脫對專家的依賴，沒有與同行業的其他企業進行比較；更重要的是其描述的是已發生的事實，結果對企業未來的競爭力有影響，但不能反映企業未來的競爭力，因而具有一定的局性。
價值分析法識別企業的核心競爭力具有較高的精確性。可以較精確地找到企業的核心技術組，這是其他方法所不能及的最大優點。價值分析法將定量的分析方法和定性的分析方法有機地結合在一起，有效地將非核心能力排除，降低了出現誤差的可能性。另外，價值分析法是一種運用非常廣泛并且十分成熟的方法，運用此方法來識別核心競爭力具有較強的操作性和可信度。但價值分析法也有它的局限性。首先，它依然沒有擺脫人的主觀因素對結果的影響，比如技術的重要度系數只能依據人的判斷來確定。其次，它主要用來識別技術和技能方面的能力。第三，它更多的是關注企業內部的靜態的指標，沒有考慮企業在行業的處境和顧客對企業的評價。
基于資源論的核心競爭力識別基本模型，分析了企業的內部資源和內部資源凸顯出來的行業優勢，結合顧客的價值認同和專家的意見，具有一定的合理性和適用性，沒有復雜的數理模型，具有簡單，實用性強的特點，較好地彌補了前面介紹的幾種核心競爭力識別方法的不足。但是并非所有的資源都能成為核心競爭力識別的依據,資源成為核心競爭力的識別依據必須三個條件:一是資源與能力的轉換。企業的資源是基礎性的,沒有資源就失去了競爭能力的基本條件，但企業僅有資源優勢還不足以形成核心競爭力,還要把資源優勢轉換成為能力優勢。二是獨具性與持續性的結合。三是資源的有效整合。
幾種核心競爭力識別方法比較一覽表
企業核心競爭力的含義范文第3篇
【關鍵詞】企業文化；核心競爭力
二十一世紀，中國企業將面對越來越大的競爭壓力，面臨巨大壓力的中國企業有必要更加積極主動地探索和培育核心競爭力的道路，把企業文化建設和打造核心競爭力結合起來，企業文化雖然不能直接產生經濟效益，但它是企業形成核心競爭力并持續發展的一個關鍵因素。一方面，它能使我們的企業文化建設找到落腳點；另一方面，也可以為企業核心競爭力的提升多一種選擇。可見，透析企業文化和核心競爭力的深刻內涵，明確二者之間的關系是十分必要的。
一、企業文化的含義
企業文化是指企業在實現企業目標的過程中所形成的，由企業全體成員共同認可和遵守的價值觀念、道德標準、企業哲學、行為規范、經營理念、管理方式、規章制度的總和。
二、什么是核心競爭力
核心競爭力就是一個企業最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢并獲得穩定超額利潤的競爭力，是企業獲得長期競爭優勢的基礎。企業核心競爭力是20世紀90年代以來國際企業經營戰略理論的發展趨勢，是一個極富挑戰性的前沿課題。加入WTO后，我國企業面對強大的跨國公司的沖擊和挑戰，生存與發展的形勢將更加嚴峻，提高企業的核心競爭力刻不容緩。
三、企業文化與核心競爭力的關系
（一）企業文化是核心競爭力的重要基礎和支持載體
企業核心競爭力由硬核心競爭力和軟核心競爭力兩類競爭力組成。企業核心競爭力的硬件部分，是指企業的核心能力，如技術研發能力、產品能力、資源獲取能力，而軟實力即為企業文化。因此，企業核心競爭力是企業核心能力與企業文化的耦合，企業文化是企業核心競爭力不可或缺的組成部分。企業核心競爭力的硬件部分必須以企業文化為平臺，形成核心競爭力的技術、知識、產品等都是在企業文化的影響和指導下產生的，企業文化為企業核心競爭力的培育營造了良好的氛圍，是核心競爭力形成的基礎和支持載體。
（二）企業文化是核心競爭力的核心
著名的蘭德公司經過長期的研究后，將企業競爭力分為三個層面：第一層面是企業生產產品及控制其質量的能力、企業的服務能力、成本控制的能力、營銷的能力、技術發展的能力，所有這些屬于產品層；第二層面是各經營管理要素組成的結構平臺、企業內外人、事、物、環境、資源關系、企業運行機制，企業規模、品牌、企業產權制度，所有這些屬于制度層；第三層面是以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化、內外一致的企業形象、企業創新能力、差異化個性化的企業特色、穩健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發展目標，所有這些屬于核心層。由此可見，企業文化不僅是一種核心競爭力，而且還是核心競爭力的核心。
（三）企業文化對核心競爭力具有雙向作用
1、高品質的企業文化對核心競爭力的形成具有促進作用。縱觀世界成功企業的經營實踐，我們可以發現，一個企業之所以能在激烈的市場競爭中脫穎而出、長盛不衰，歸根到底是因為在其經營實踐中形成應用了優秀的、獨具特色的企業文化。在國內，深圳中航以文化提升核心競爭力的事跡在管理界家喻戶曉，20多年前，深圳中航只在中國航空技術進出口總公司派出一支十余人的“赤膊小分隊”，而今，它已壯大成擁有兩萬名員工的一家集高科技工業、地產物業、進出口貿易、百貨零售于一體的綜合性企業。支持他們創造這般奇跡的是深圳中航的那股“大道無形處處形”的文化“魔力”。誠信、穩健進取、務實、奉獻這些企業特質已成為他們不斷開拓進取，不斷創造奇跡的根源。
企業核心競爭力的含義范文第4篇
關鍵詞：人力資源 開發管理 核心競爭力
隨著社會經濟的發展，企業核心競爭力的概念開始受到社會各界的廣泛關注，人力也逐漸成為企業核心競爭力戰略制定的主要資源。人力資源開發與管理就是企業核心競爭力開發的有效措施，同時也是企業核心競爭力的重要組成部分。
一、人力資源及企業核心競爭力概述
人力資源，顧名思義，即來源于人的資源，其中包括了人的腦力及體力等一切其他形式的由人發出來的勞動力資源形式。在企業運作過程中，人力不僅是基礎的構成要素，同時也是促進企業發展，決定企業成敗的關鍵因素。當企業的人力投入大于人力回收時，企業的經營狀況基本是在走下坡路；當企業的人力投入小于人力回收時，我們則可以認為，企業的人力資源管理取得了一定成效。人力資源開發管理即是采取一切有效措施對企業的人力資源充分利用，從而創造人力價值的一種管理形式，它的目標不僅是追求人力價值回收大于人力投入，而是對人力資源使用的最大化及最優化追求，即用最少的人力投入，追求更大的效益及價值回報。
二、人力資源開發管理與企業核心競爭力
所謂核心競爭力，指的是競爭性市場條件下，企業通過自身已有資源及能力，獲取外部可用資源并且對資源加以綜合利用，為顧客創造服務與價值的基礎上實現自身價值的綜合性能力；換言之，即在競爭性市場環境中中，企業所具有的能夠超出其他競爭者，能比其他競爭者更有效地向消費者提供服務及產品并保證自身最終獲利的能力。從前文相關論述中，我們已經了解了人力資源的含義，究其本質而言，實際上就是企業核心競爭力的組成部分之一，對人力資源進行開發和管理，實際上就是對企業的核心競爭力進行有效培養。
三、加強人力資源開發管理，提升企業核心競爭力的有效措施
既然人力資源是企業核心競爭力的重要組成部分之一，那么就人力資源開發管理工作的開展來說，實際上就是對企業的核心競爭力進行培養，強化企業在復雜市場環境中的競爭優勢，那么在企業的實際管理過程中，我們究竟應該從哪些方面入手，提高人力資源開發管理工作質量，提升企業的核心競爭力呢？
（一）組織文化建設的有效進行
就企業組織文化建設工作來說，是人力資源開發管理工作的重要組成之一。因此，在人力資源開發管理及企業核心競爭能力培養的過程中，應充分發揮組織文化建設的積極作用，樹立良好的企業經營理念，引導員工樹立企業主人翁的意識，從而激發員工的工作積極性和工作熱情，不斷努力探索和發展，激發企業的發展活力，不斷為企業注入新的血液，實現企業的健康穩定發展。企業還應定期組織與其他優秀企業之間的文化交流活動，借鑒和學習別人的優秀文化，為自身組織文化建設工作的順利開展提供有效參考依據。
（二）優化企業職能結構
除了組織文化建設工作的有效進行之外，還應對企業的職能組織結構進行優化，充分發揮每一位員工的優勢和長處，對人力資源進行整合重組，最大化滿足企業的發展需求，其具體措施如下：首先，應引入內部的競爭機制，實行優勝劣汰，激發員工求上進的意識；明確獎懲制度。除了競爭機制的引入之外，對企業人力資源進行開發管理，培養企業核心競爭力，還應明確獎懲措施，促進晉升制度的透明化，讓每位員工都看到發展的空間；最后，備選制度的落實。這一制度，實際上是競爭機制的補充，主要是為了充分鼓勵優秀員工而采取的激勵措施。
（三）有效建立內部培訓機制
隨著時代的發展，對企業整體知識技能的要求也越來越高，在這一條件下，要想有效提高人力資源開發管理工作的質量和效率，還應建立合理高效的內部培訓機制，為企業人力價值的提升提供條件和環境。首先，企業可以根據自身發展的需要，制定相應的培訓目標及培訓計劃，從而保證企業人力資源開發管理工作的基本效率；除此之外，還應根據企業員工自身的愛好傾向及能力開發需求，特設一些具有針對性的能力提升課程，比如就英語能力培訓或者是計算機課程培訓來說，都是具有培訓價值的課程。在內部培訓過程中，建議企業還應根據培訓的實際情況，制定相應的培訓章程，從而保證內部培訓工作的有效進行。
四、結語
綜上所述，我們可以看到，就企業人力資源開發管理工作的有效開展與企業核心競爭力有效培養來說，實際上是相輔相成的。社會經濟的發展，給企業帶去機遇的同時，也迎來了系列挑戰。就人力資源開發與管理的目的來說，主要是利用科學的方法培養、激勵人才，對人的潛能進行最大程度的挖掘，不斷進行創新和變革，從而推動企業適應市場的競爭。面對這一發展實際，要想實現企業的健康穩定發展，建議可以從以下幾個方面入手：首先是組織文化建設的有效進行，樹立良好的企業經營理念，激發員工的工作積極性和工作熱情，不斷努力探索和發展；其次，還應優化企業職能結構，落實競爭機制，實行優勝劣汰，對企業人力資源進行開發管理，培養企業核心競爭力，還應明確獎懲措施，促進晉升制度的透明化，讓每位員工都看到發展的空間；最后企業還應引導員工樹立企業主人翁的意識，為企業競爭力的培養作出應有的貢獻和努力。
企業核心競爭力的含義范文第5篇
摘 要 中小企業由于在我國國民經濟中的重要作用而普遍受到社會各界的關注。然而，我國中小企業又普遍存在著核心競爭力弱、可持續發展能力差的問題。本文運用企業核心競爭力理論，在對我國中小企業核心競爭力的含義進行界定的基礎上，分析了我國中小企業普遍缺乏核心競爭力的原因，并提出了提升我國中小企業核心競爭力的對策。
關鍵詞 中小企業 核心競爭力 對策分析
中小企業由于在促進經濟增長、解決就業、技術創新、優化產業結構等方面的積極作用，已成為我國經濟發展和社會穩定的重要支柱。目前，包括個體工商戶在內，我國的中小企業數量已達5200 多萬戶，占我國企業總數的95%以上，其中規模以上工業企業（指年主營收入在500萬元以上的工業企業）30-35萬戶。上交稅收超過全國稅收總量的50%，進出口額達到全國總量的60%，尤其是廣大中小企業解決了全國75%以上的就業問題。然而隨著中小企業不斷發展和壯大，它們普遍面臨的一個突出問題就是缺乏競爭力，特別是普遍缺乏核心競爭力，這極大地影響了中小企業的可持續發展。因此，深入分析我國中小企業核心競爭力構建中存在的問題，探索相應的對策措施，無疑對我國中小企業的健康發展有著重要的現實意義。
一、企業核心競爭力概念
“ 核心競爭力” 是由美國經濟學家普拉哈拉德（C?K?Prahalad）和哈默（Gary?Hamel）在《哈佛商業評論》上發表的文章中提出的。普拉哈拉德和哈默認為：“所謂核心競爭力是指企業內部經過整合了的知識和能力，尤其是協調各方面資源的知識和能力”。他們認為“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。此觀點一提出，就得到學術界和企業界的廣泛認可，并引起了企業家的高度重視。一般來說，廣義的核心競爭力指企業所獨有的核心資源，包括技術、管理、戰略設計、組織結構、生產制造、市場營銷、企業文化等多個方面。而狹義的核心競爭力僅指形成能夠創造獨特客戶價值的專門技能和技術，以企業技術能力為核心，通過企業戰略決策、系統控制、市場營銷、組織管理以及企業文化的相互整合，促進獲得長期競爭優勢。
目前我國中小企業核心競爭力的發展主要存在三方面的問題。首先我國中小企業缺乏先進的價值理念做指導，只注重短期經濟效益而不注重企業文化的培育，片面強調公司或個人利益而缺乏對社會和公眾的服務意識，中小企業的價值觀中過分強調物質層面而忽視了員工內心的需求等。其次，我國中小企業組織結構不夠科學，普遍存在戰略管理不夠合理，以至于企業的制造成本和管理成本較高。最后，我國中小企業普遍存在的資金短缺和融資難的問題阻礙了企業核心競爭力的發展。企業技術水平較低，創新能力不足，產品同質化比較嚴重，企業信息化技術水平不高，企業管理隊伍素質偏低，尤其是缺乏高技術人才。這些問題綜合起來表明，我國中小企業核心競爭力相對較弱，核心競爭力面臨著提升難度大的困境。
二、我國中小企業普遍缺乏核心競爭力的原因分析
（一）企業管理者素質偏低，人力資源匱乏
市場競爭實質上是人才的競爭。在現代企業的發展中，人力資本起著舉足輕重的作用。而目前我國中小企業的管理者許多是缺乏教育背景和生產經驗的勞動者或是自主創業者，企業大多采用家族式的管理模式。管理理念陳舊、管理方式落后，忽視或阻礙了企業引進優秀人才。一般而言，較高級的人才又傾向于選擇那些聲譽良好、待遇較高、能提供較大發展平臺的大型公司，從而導致中小企業極度缺乏擅長戰略決策、技術創新和營銷管理的高素質人才。
（二）缺乏宏觀思考，戰略定位不明確
在企業核心競爭力的培育和發展過程中，企業戰略是打造企業核心競爭力的基礎，明確的戰略定位對中小企業的經營管理及發展具有決定性作用。它表明了企業對未來前景的理性思考。從目前來看，我國多數中小企業戰略管理不夠完善和科學，普遍存在著重戰術、輕戰略、依賴經驗決策的思維定式，許多企業的經營活動屬于短期行為，存有投機心態，產業定位模糊，他們不顧一切地追求發展速度，擴大生產規模，或盲目地把有限的資金、人力、物力投入到其他業務領域，導致決策失誤，給企業帶來重大損失。這些都嚴重制約了中小企業核心競爭力的培養和維持，甚至會使原來的競爭優勢和核心競爭力喪失。
（三）研發投入不足，技術創新能力受限
企業核心競爭力的提升源自于企業創新。而企業的研發能力是企業創新的動力。目前在我國眾多的中小企業只著眼于眼前利益，未能做長遠打算 ，在技術創新和人才引進、培訓方面投入較少，據有關數據表明我國中小企業研發經費占銷售收入的比例平均水平不到0.4%，而國際上普遍認為，企業要有競爭力，研發經費應占銷售額的5%以上，足見差距之大。在企業缺乏自主研發和創新能力的情況下，根本無法形成核心技術能力，更無法將核心技術能力轉變為企業的競爭優勢，制約了企業的進一步發展壯大。
（四）融資渠道狹窄，融資方式單一
調查表明，我國中小企業最大和最主要的債務融資渠道是從商業銀行和其他金融機構貸款，當企業出現資金緊張時，大多數企業主要采取向銀行借款方式來緩解資金壓力。但很多中小企業對融資知識不了解，不知道銀行貸款有哪些種類、審批有哪些流程，與銀行等金融機構存在信息不對稱。加上中小企業發展前景不明朗，存在誠信問題。比如欠息不還、逃債賴債、偷稅欠稅等不良現象。以至于金融機構在提供貸款時面臨較大的市場風險。因此，我國中小企業在銀行信貸市場面臨著嚴重配給矛盾，使中小企業獲得銀行貸款非常困難，造成中小企業普遍缺乏核心競爭力。
三、提升我國中小企業核心競爭力的策略
（一）對中小企業核心競爭力進行戰略規劃
核心競爭力是支撐企業長久競爭優勢的戰略性能力。我國中小企業核心競爭力的培育要基于戰略高度來對核心競爭力進行總體規劃和整體設計，并與企業戰略有效結合，形成基于戰略模式的核心競爭力發展機制。首先，企業要科學、合理的審視自己各種資源的優劣勢，對已經擁有或將要擁有的核心競爭力構成要素及其發展方向進行分析，給予正確定位；其次，中小企業必須對自身所在的環境進行系統評估和分析，對可能發生和出現的重要事件（機遇、威脅、優勢、劣勢）及時做出靈敏和正確的反應，從中明確企業未來發展的外部機遇與挑戰。中小企業要根據自身戰略發展的整體要求，從中尋求符合企業能力特點的、其他企業無法模仿的核心優勢，并將這種優勢將以有效的組合、整理和培育，使之成為中小企業的核心競爭能力。
（二）提高中小企業的技術創新能力
企業技術創新能力對培育和提升中小企業核心競爭力具有重要作用。中小企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，其關鍵是擁有自己的核心技術和創新能力。中小企業在技術創新過程中，首先要以市場需求為導向。技術創新的目的是形成自身的核心技術，從而占領市場。二是要以聯合創新為突破口。中小企業規模小，研發能力有限，在進行技術創新時由于受到自身條件的限制.沒有能力單獨承受研發活動的市場風險。因此，多家中小企業可采取聯營的方式，以參股、控股、合資、合作等方式組成聯合研發公司，或與科研機構、大專院校聯合進行技術攻關。另外，中小企業也可以通過市場手段獲得企業需要的核心技術，實現優勢互補，從而達到提升企業核心競爭力的目的。同時，企業要加大對科技開發資金的投入力度，充分調動科研、工程技術人員的積極性和創造性，以強化企業的技術創新能力。
（三）提升中小企業人力資源的管理水平
科學有效的人力資源管理是提升中小企業核心競爭力的根本，是中小企業實現核心競爭力的保障。因此，中小企業要積極構建人力資源培養和開發機制，徹底轉變用人觀念，采用合理的薪酬結構，有效地吸引人才、激勵人才。同時，要用事業留人，用感情留人，用待遇留人。在滿足了企業員工生理、安全的需要之后，還應著眼于員工自我實現的需要。通過不斷培訓提高企業職工的整體素質，最大限度地挖掘和發揮企業員工的潛能，不斷提高人力資源管理水平。
（四）構建我國中小企業優秀的企業文化
企業文化是一個企業的靈魂和核心競爭力，是企業發展 、創新 、創造的源泉。一個好的、先進的企業文化對于企業員工的價值觀念、思維方式和行為方式有著重要的作用，從而對企業發展起著內在的、無形的推動作用。我國的中小企業一般不重視企業文化的建設 ，因此，為了提升中小企業的核心競爭力，中小企業應充分分析企業現狀，結合企業外部環境 ，建立適合本企業的獨特的企業文化，當企業員工有了共同認同的價值觀時，這個價值觀就形成了對員工的激勵，逐漸地就會演變成企業文化。
參考文獻
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