績效考核管理辦法
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績效考核管理辦法范文第1篇
一、石油企業績效考核管理的工作原理與基本內容
1.石油企業績效考核管理的工作原理。首先我們要明了績效考核的目標是什么。在工作中，我們要盡可能地圍繞這一工作目標展開相關事項。其次，石油企業績效考核量化管理標準是是什么。我們必須要采用適合企業經營思路，并且能夠被生產經營活動參與者所認可的考核量化標準。再者，石油企業的經營者和職工要有良好的職業化應對心態，這是石油企業的目標戰略選擇所決定的。最后，我們要將績效考核與企業、職工的利益相聯系，要與職工的價值榮譽實現相關聯。在石油企業績效考核管理執行的過程中，還要堅持效益優先、兼顧公平的原則。在企業目標管理的過程中，要對績效考核的全過程做到綜合的掌控與了解，使得相關工作具有可掌控性、可實現性的價值。績效考核辦法即使再優秀，如果不能適應企業的特點與發展要求，那么也就沒有一點實際的價值。
2.石油企業績效考核的基本內容。在石油企業績效考核管理的定義中，我們將績效管理分為業績考核和行為考核。業績考核分為目標業績考核與工作職能考核，行為考核分為工作紀律考核與個人品行考核。這兩大部分的四個方面是相互聯系的，任何條件的缺失都可能導致生產過程的無序進行，也會造成個人利益的損益。在具體的考核管理過程中，根據考核條件和內容的不同，可以進一步劃分相應的管理區間段。石油企業績效考核的基本內容涵蓋了工作要求與個人作風兩個方面，是企業對員工的正當要求和標準規范。企業員工只有在其所允許的范圍內執行工作才能得到企業的認可，才能真正實現個人的價值。
二、石油企業績效考核的分項管理與價值界定
石油企業績效考核的分項管理是針對績效考核的內容而定的，是運用特定的指標和方法對員工價值進行分類評比的管理。績效考核的內容分為兩大部分，兩大部分又各分為兩個子部分。如果再將每種考核內容的狀況分為優、良、中、差四級，那么排列組合的數值是非常大的。那么，我們怎樣進行參與員工的價值界定呢？
我們可以采用分級打分的方法。哪種參與要素是其所在部門必須的，我們就將其列為最高價值選項。通過細致的考核評比，我們會迅速地找出最佳的資源配置。當然，對于關鍵項，我們也可以實行一票否決制。
三、石油企業績效考核的參與要素管理
石油企業績效考核管理有五個比較重要的參與要素：企業經營管理者對績效考核的關注程度、直接管理者的責任控制、績效考核方案的合理設置、基層參與人員對績效考核辦法的認同及反饋、經營管理者與目標執行者之間的溝通了解。這五種要素是石油企業考核管理辦法能夠得到切實執行的關鍵性參與因素。
在績效考核辦法具體執行的過程中，我們還要發揮廣大企業員工的積極性因素。一方面，我們鼓勵目標工作執行者的積極參與和發現問題；另一方面，還要積極發揮企業員工的監督監管作用。
四、石油企業績效考核規章制度的建設
石油企業的經營管理者要設立單獨的績效考核執行體系，并賦予其一定的自。一般情況下，石油企業的績效考核體系由人力資源部門與監督管理部門共同承擔。
在石油企業的績效考核管理中因為分權的設置，再加上責任問題的歸屬選項，這就要求我們要加強相應的規章制度建設。規章制度的建設要符合企業生產經營的特點，要適應績效考核管理方法，更要滿足企業經營者和廣大員工的需求。因此，石油企業績效考核規章制度的建設必須要做到綜合、全面和科學的考慮。
五、石油企業績效考核目標體系的構建
一般意義下，石油企業績效考核目標體系的構建分為績效考核流程的構建、執行監督管理流程的構建、行為量化考核的構建和企業發展戰略的適應性構建。這是一系列目標執行資源的協調，是企業最佳經營狀態的體系性保障。
石油企業績效考核體系的構建還要適應企業不斷發展的動態需求，適應市場化、人性化的管理操作。它通過企業目標經營戰略和管理環節要素的不斷協調配合，強化了企業的整體目標，并將其與廣大職工的切身利益緊密聯系起來。
總之，在石油企業參與市場經濟發展的過程中，通過績效考核辦法的大規模采用可以有效提高企業的生產效率，調動廣大職工的主觀能動性，有利于企業資源的優化合理配置。另一方面，石油企業績效考核辦法的適用有利于企業目標戰略的良性狀態發展，有利于人力資源的再次參與資源配置管理。因此，績效考核管理辦法是適合石油企業市場化目標操作的。
參考文獻
[1]王劍峰.企業常見的績效考評誤區分析與防范[J].決策探索，2002
績效考核管理辦法范文第2篇
關鍵詞:中小企業;績效考評;關鍵業績指標(kip)
隨著經濟的發展,市場營銷活動在企業管理活動的各項職能中處于核心地位。營銷人員在企業中的作用和地位日益重要。一流的市場營銷人員是企業的重要寶貴財富。為了提高企業的銷售能力,許多公司不惜重金招聘優秀的營銷人才,但在我國,許多原來通過公司招聘并經過系統培訓而逐漸獨當一面的優秀營銷人員卻在不知不覺中流失。銷售人員跳槽,不僅僅是一個人才流失的問題,他們最可能把顧客、渠道、客戶一起帶走,或者另起爐灶,或者投敵背主,這往往給企業帶來巨大的損失。當然合理的人才流動是不可避免的,但在我國一些中小企業,人才的過于頻繁流動已經是一個很普遍的現象,這也是造成我國中小企業持續發展能力不強的一個重要的原因。
由于中小企業往往產品相對單一,又主要采用以個人為主的銷售方式,市場抗風險能力相對比較差。許多銷售人員進入公司的主要目的就是為了維持生計,本身就帶有干一天是一天的思想,缺乏對企業的歸屬感。對中小企業來說,要建立一支穩定的銷售隊伍,除了要加強企業文化建設之外,還應該加強銷售人員的績效考核管理。很多資料都表明,銷售人員離開一家公司很大程度上是因為覺得自己的勞動沒有得到公司的肯定和積極的評價。建立科學合理的績效考核制度是防范營銷人員頻繁流失的重要舉措之一。
一、當前中小企業銷售人員績效考評中存在的主要問題
從目前情況來看,我國中小企業銷售人員績效考評中存在的主要問題有如下幾種:
1、考核標準不科學,不全面,各種考核指標所占的權重不合理。同時許多企業對考核指標的權重不能隨著企業的發展加以改變。
2、績效考核重視結果但不重視對過程的控制。對以個人為主的銷售,在訂立考核目標時,既要關注人員的狀況,是新進員工還是老員工;又要考慮銷售過程和結果的統一,不能只是關注最后銷售結果,忽略了對銷售過程的控制。
3、考核失真,容易受到主觀因素的干擾。造成針對同一個銷售人員,由不同的部門、不同考評者所出的結論不盡相同。
4、考核頻率過高或者過低。過于頻繁的考評不僅降低工作效率,也讓銷售人員產生心理壓力,對企業產生疏遠感。很長時間不進行考核往往會讓銷售人員產生思想上的惰性,不利于發揮績效考評的作用,不利于提升整個企業的銷售業績。
此外,績效考評中缺乏有效溝通,績效考評過程流于形式,以及考評結果沒有在報酬給付中得到應用都是在中小企業銷售人員績效考評中所存在的問題。
二、中小企業銷售人員績效考評辦法的制定和修改必須加強與員工的溝通
績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”,也不應成為無原則“和稀泥”式的對每人都好。考核不是為了制造員工間的差距,而是實事求是地發現員工工作的長處、短處,以揚長避短,提高整個銷售隊伍的工作效率。績效管理體系中考核方法的制定和修改,是一個關鍵而又敏感的問題。對身在市場一線的銷售人員而言,考核尤其復雜和重要。考核指標不僅多,而且考核部門也分屬于企業各個不同機構。在一些大型企業里,由于已經形成了良好的績效考評的文化,各種制度相對完善,企業可很從容地進行績效考評工作。但是在一個中小企業來說,不考慮自己的實際,機械的套用大型企業所采用的辦法,很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲,或者成為填表游戲,并不能真正發揮提高績效的作用,還可能使員工與企業領導之間產生矛盾,影響員工的工作主動性。因此績效考核辦法的設計,應根據企業的實際情況(包括自身的產品特點、企業的文化)慎重考慮。針對目前中小企業銷售人員流動性大的特點,考核辦法的制定和修改應當保證員工的充分參與,并納入到績效溝通的過程中。同時溝通絕不能僅限于與銷售人員溝通,因為銷售人員一般會將思路引向對他們有利的方向。所以同時還應該同公司其他部門的員工溝通,從不同角度觀察分析公司產品的銷售特點和銷售人員的心態。有時也可以讓部分客戶參加,傾聽他們的聲音。這樣做的好處是:員工在溝通中就已經感受到績效管理不是企業一方要與自己作對,而是企業希望全體銷售人員能齊心協力提高工作業績,從而減少了員工的戒備心理。而且員工在溝通中已經明確其績效目標,并認可了具體考核辦法,可以使得在考核過程中,企業和員工能夠很好合作,考核結果也容易被員工所接受。
三、中小企業銷售人員績效考評辦法應該以企業營銷戰略為導向,服務于企業的營銷戰略
銷售人員績效考評辦法的直接目的是激勵銷售人員提高他們的銷售業績,最終目的是要努力促成企業營銷戰略和經營發展戰略的實現。在現實情況中,由于各類企業的實際情況不一致,績效考評辦法也應該有所區別。如果企業經營戰略是確保主營業務進一步發展和避免出現生存危機。則考核辦法要具有明顯的銷售導向。在對銷售人員的考評中,重點傾向于對主營業務合同的獎勵。制定考核指標時要比較關注銷售量、日銷量、周銷量等指標。如果企業市場營銷戰略是注重現有客戶市場,例如我們有很多中小企業采用訂單生產模式或者是oem生產模式,其考核辦法應突出對銷售人員客戶關系管理方面成績的肯定。像客戶響應速度、客戶首選率、客戶回頭率、客戶滿意度等指標就十分關鍵。如果企業營銷戰略是要與競爭對手爭奪客戶市場,或者是開拓新的市場,則要對相應的市場開發行為和結果給予重點考慮,考評辦法就不能僅僅將銷售業績進行累加,而應該對不同市場的銷售業績進行區別對待。處在創業階段的中小企業,由于剛進入市場,所擁有的資源有限,需要盡快擴大市場份額,因而要對對人均銷量指標、鋪貨率、回款速度、銷售成本等極為關注;而進入成熟階段的企業,企業開始擁有明確方向,有了多樣化的產品組合,但同時內部系統增加,在銷售上應該更重視團隊銷量、品種結構目標達成、重點產品利潤率、新產品品銷量等因素。
此外,在績效考評中要體現出對銷售人員行為準則的規范,同時還要注意對企業短期目標和長期戰略的兼顧。
四、中小企業銷售人員績效考評設計中關鍵性業績指標的確定
中小企業績效考評經常會遇到的實際問題是:存在大量的業績指標,很難確定客觀、量化的業績指標。其實,對中小企業而言,針對銷售人員所有的業績指標進行考核,對所有指標進行量化不太現實,也沒必要,畢竟對銷售人員進行績效考評需要成本的。在對銷售人員進行績效考評時,可使用關鍵業績指標。
關鍵業績指標(key performance indicator)是在確定部門目標和工作分析的基礎上,對崗位工作職責、任務進行分析、歸納、提煉,以可定量化或行為化的崗位職責的核心部分為考核指標的方法。它是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現程度的重要指標體系,是績效管理的有效手段,也是推動公司價值創造的驅動因素。
由于中小企業所面臨的實際問題各不相同,在設計關鍵性業績指標時,我們一般可以從以下幾個方面來進行考慮。
1、銷售人員的銷售業績
銷售業績,這是銷售人員kpi考核中最重要的指標之一,對中小企業而言,我們可以將公司規定的銷售人員負責的部門區域的銷售收入作為分母,銷售人員的實際完成的銷售收入作為分子,兩者之商與該項權重系數的乘積即為員工該項得分。一般說來,與銷量掛鉤的kpi指標包括“數量指標”和“金額指標”,不同類型的企業可以根據自身實際情況有針對性的采用。
2、銷售產品的利潤率
由于產品利潤的不同,可能銷售某一種產品,銷售量很大,但利潤很少;可能公司新推出一種產品,銷售員的銷售量雖然不小,但單獨這種新產品的推廣卻不理想;在設計關鍵性業績指標時,應該考慮銷售員銷售的產品結構,而不能僅僅對銷售總量進行簡單核算。
引進銷售當量系數的做法是一種能夠比較好的反映產品利潤率的績效考核方法:其中銷售當量系數=σ(考核期某型號產品銷量×該型號產品銷售當量)/σ考核期某型號產品銷量。例如某銷售人員2月份月銷量為5000臺,其中xl型1000臺(銷售當量為0.5),hc型2000臺(銷售當量為1.5),ab型2000臺(銷售當量為1),則該銷售人員2月份銷售當量為:(1000ⅹ0.5+2000 1.5+2000 1)/5000=1.1
至于銷售當量系數主要從公司不同產品的利潤率,以及公司整體營銷戰略等各方面綜合設定。
3、其他銷售指標
這些指標包括“新開客戶數”指標,用來激勵銷售人員多開發新客戶。“現有客戶重復購買”指標,用來督促銷售人員管理好現有的客戶,保持與客戶的穩定的成交率,防止老客戶的流失。
4、銷售人員的回款
如前所述,對中小企業來說,要保證資金的運行安全,必須重視企業的回款問題。有些企業長時期內不能夠很好解決該問題而使企業陷入困境。作為企業,要在關鍵業績指標設計中加強對回款的重視程度。
5、消費者的反映情況
主要包括有顧客滿意度和顧客忠誠度這兩個指標。顧客滿意度就是通過顧客對企業的滿意程度來評價消費者對企業的認知狀況。顧客忠誠度可以通過顧客對該公司產品和品牌的偏好進行表示。許多公司將重復購買力作為衡量顧客忠誠度的依據。關鍵業績指標設計中增加消費者的反映可以很好督促銷售人員樹立科學的營銷觀,改進他們的服務質量和營銷方法。
此外我們在關鍵業績指標設計中,還要考慮銷售人員的日常管理工作,以及銷售人員的市場表現。例如,銷售人員的顧客拜訪率等指標。同時,我們也可以其他指標為補充。包括學習與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標占的權重可以不太大,但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長,增強銷售人員的工作動力。
同時,現代企業對銷售人員設定的kpi考核指標也不應該一成不變的,而是根據企業營銷戰略的需要以及市場營銷環境的變化來不斷進行調整的,調整的不僅是各類指標本身,還包括他們在這個考核指標體系里面的比重。只有這樣我們才能夠建立科學的績效考評體系,提高整個營銷團隊的合作精神和戰斗力,同時也增強銷售人員對企業的歸屬感。
參考文獻:
績效考核管理辦法范文第3篇
一、考核對象及內容
本辦法的考核對象為本部門單證管理崗、印章管理崗、檔案管理崗、行政事務崗、信息支持崗。考核內容包括各崗位的工作質量、考勤及衛生制度、文明服務及團結協作等方面。每個崗位考核采取百分制，考核得分的計算公式為：每個崗位最終得分為每項指標得分的加權平均數，再乘總權重。
二、綜合管理部人員工作質量考核（70分）
工作質量考核的內容依據省公司辦公行政管理職能指標考核細則與市公司綜合管理工作職責。
（一）行政事務崗（責任人： ）
1.會務管理：會議會務組織與管理等。會務管理組織不到位的，單次扣10分。
2.費用預算：行政預算管理編制、行政預算經費的錄入等。單筆錄入出現錯誤的，按每筆1分計扣。
3.綜合事務管理：三防一保工作、五城同創工作、信息聯系人、公司辦公設施的維保工位安排。出現公司被相關部分責令整改的，按每次接受投訴扣30分計。開車過程中有違章，造成公司處罰的，除自費解決相關問題外，按單次扣30分計。
4.車輛管理：調度、保養、維修。管理不到位，造成不良影響的，按單次扣10分計。
5.集中采購：集中采購的前期準備以及流程內應完成事務，基建工作等。
6.證照管理：分支機構證照管理，保管使用分公司重要經營證件，指導督促基層單位保持經營證件合規性，負責辦理工商營業執照和保險業務許可證的年檢、變更等事宜。
證照管理上發生案件的，扣100分。出現相關職能部門催辦的，扣10分。
7.資產管理：每出現一次不符合固定資產管理相關規定的扣2-5分；固定資產盤點未及時上報每出現一次扣2-5分，盤點報告審核質量不高的，每出現一次錯誤扣2-5分。資產被盜或損失（遺失）的，扣100分；
沒有建立臺賬的，扣30分；臺賬與實物不相符的，扣20分；未按要求進行檢查的，每次扣10分；未按要求上報有關情況的，每次扣10分，經過電話或其他方式催辦的，每次扣20分。
（二）信息支持崗（責任人： ）
1.運營支持：柜面設備及系統支持。不能保證柜面運行，每接受柜面投訴一次，扣10分。
2.保密工作：指導開展保密工作、簽訂保密承諾書、檢查監督、泄密事件處理。出現系統泄密事件，則依據情況扣分30——100分。
3. 與部門同事配合完成辦公類系統運營支持。不能保證公司辦公類運營支持的，每接收投訴一次，扣10分，如此類推。
4.指導配合完成電子產品資產管理工作。不能按照完成電子產品資產管理系統的錄入與維護，每次每季扣分10分。
所有辦公電腦必須安裝中國人壽專用的sep殺毒軟件并設置對病毒的自動查殺功能,對發現病毒未及時上報的,每次扣10分，如有隨意卸載該殺毒軟件的情況按涉及的電腦臺數每臺扣10分。市公司檢查，發現問題的，每次扣10分，上級檢查，發現問題的，每次扣20分；
未按時間要求上報相關材料的，每次扣10分，經過電話或他方式催辦的，每次扣20分；
5．云桌面推廣達成率。通過對云桌面使用情況，評價分公司云桌面系統推廣任務完成情況。云桌面活躍用戶數為統計日近7天（含7天）內登錄過云桌面的（去重）用戶數，本年度云桌面活躍用戶數峰值為2015年各統計日云桌面活躍用戶數的最大值。活躍用戶峰值超過計劃用戶總數，即超額完成推廣計劃時，推廣達成率取100%。
（三）信息支持崗（責任人： ）
1. 視頻系統支持。不能保證視頻會議準時舉行，責任歸市公司的，按單次扣分10分計，如此類推。
2. 與部門同事配合完成辦公類系統運營支持。在辦公自動化方面：需求管理、日常維護、用戶管理、參與公文流轉應用統籌工作等。就上述工作事項，每接受投訴一次，扣10分，如此類推。
3.在信息支持崗位主管的督導下，配合綜合管理部資產管理人員保質保量完成電子產品資產管理系統的維護等工作。由于工作不到位，不能按照完成電子產品資產管理系統的錄入與維護，每次每季扣分5分。
各單位電腦由綜合管理部服務支持崗安裝進行入域管理后,必須保持相對穩定,不得無故重裝系統及改變電腦系統配置,對違反規定配置改變的單位按涉及電腦臺數每臺扣10分。市公司檢查，發現問題的，每次扣10分，上級公司檢查，發現問題的，每次扣20分；
未按時間要求上報相關材料的，每次扣10分，經過電話或其他方式催辦，每次扣20分；
4．云桌面推廣達成率。通過對云桌面使用情況，評價分公司云桌面系統推廣任務完成情況。云桌面活躍用戶數為統計日近7天（含7天）內登錄過云桌面的（去重）用戶數，本年度云桌面活躍用戶數峰值為2015年各統計日云桌面活躍用戶數的最大值。活躍用戶峰值超過計劃用戶總數，即超額完成推廣計劃時，推廣達成率取100%。
（四）單證管理崗（責任人： ）
1.單證印制管理：征訂歸集，質量檢查。不能保證公司單證征訂使用的，按每次扣10分計扣。
2.單證管理檢查：清查結果的抽檢，單證庫房盤點檢查，單證使用情況檢查，單證管理員交接檢查，發現問題整改檢查，遺失單證登報。沒有按照單證管理制度要求進行清查的，扣5分；單證庫房盤點檢查不及時的，扣5分；單證使用情況檢查，按每季扣5分。單證管理員交接檢查不到位的，扣5分。發現問題整改檢查，落實不到位的，扣5分。對遺失單證，沒有及時進行登報的，扣5分。
3.單證系統管理：保證各單位單證需求管理到位，管理不到位的，扣10分。每月報送報表出現差錯的，每次扣5分；單證超期未收回的，按每份扣5分計算；上級檢查存在問題的，每次扣20分；未按要求上報相關材料的，每次扣10分，經過電話或其他方式催辦的，每次扣20分。
4．內控工作協助等：做好內控聯系人負責中的單證管理工作等。
（五）印章管理崗（責任人： ）
1.行政接待：接待服務、票務服務。接待服務不及時，造成浪費的，按單次扣5分計。開車過程中有違章，造成公司處罰的，除自費解決相關問題外，按單次扣30分計。
2.用章管理：因公、因私印章管理流轉和記錄。出現因公、因私用印未記錄的，發現一次扣5分；出現未經領導審批，管理不善造成惡劣后果的，單次按10分計扣，扣完為止。
3.印章保管：回繳、遺失處理等。印章回繳不及時的，扣1分，被省公司通報的扣20分。遺失處理不及時的，扣1分，被省公司通報的扣20分。
4.印章檢查：分公司自查、抽查基層單位。沒有嚴格按季度進行印章管理工作自查，并提交自查工作報告的，扣5分；對內、外部印章管理檢查發現問題督導整改不落實到位的，扣20分。
5.印章管理系統：需求管理、日常維護。不能及時處理印章管理系統中的用印申請的，單次按2分計扣；造成重大后果的，扣20分。
6．內控聯系人以及其他。如完成內控部門要求的相關內控標準執行工作等，以及重病員工廖某的醫療費用報銷與結算等事務。
（六）檔案管理崗（責任人： ）
1.服務管理和工會出納等工作：總經理室來訪客人接待的協助、一般性材料的復印、來電會議通知的記錄等。會議記錄與傳遞不及時，扣1分；如果造成領導沒有參會，影響惡劣的，扣5分。協助完成工會管理工作，做好工會出納的事務。
2.公文管理：收文。收文不及時，按每份文件扣1分，依照文件數量遞增。
3. 公司保密工作以及公司郵箱的管理與使用。出現泄密事件，則依據情況扣分50——100分。
4.分公司本部檔案工作：保管文書、合同、實物、基建、業務等檔案，并提供查閱利用；牽頭業務檔案的定期移交工作；檔案統計及到期檔案的鑒定銷毀；檔案及檔案庫房的安全維護。在重大工作事項中，提供檔案不及時，未能造成惡劣后果的，扣5分；有惡劣后果的，扣20分。對縣支公司的檔案業務指導工作，落實檔案檢查及考核工作。指導工作不到位，扣5分。定期清點、檢查、接收、上架保管等工作不及時的，扣10分。
二、其他管理工作（考勤、日志、衛生、其他工作考核）（30分）
1、認真執行市公司考勤制度。根據市公司考勤制度情況，對遲到、早退、曠工的員工，遲到或早退一次扣1分，曠工一次扣5分。
2.認真執行部門衛生值勤。每天保持部門公共區域和自己辦公場所的衛生清潔。未履行職責一次扣3分。
3．每天下班時，必須關閉電腦電源。離開辦公室時，必須關閉打印機、電燈及電腦。未履行職責一次扣3分。
4.上班時間不準未報批外出辦私事。發現一次扣5分。
5．未認真完成工作日志，發現一次扣5分。
6.對待來訪客戶態度熱忱、語言文明、行為規范。如發生與內部服務對象間的爭吵，發現一次扣10分。服務態度不好，與客戶發生爭吵，每次扣20分。
7．部室員工之間要互相幫助，互相支持。團結友愛，互相關心。如發生部室員工之間發生爭吵，有礙團結協作，發現一次扣10分。
8.未能完成部門負責人或者總經理室交辦的臨時性工作或者突擊性工作，出現一次，扣3分。
三、績效考核
嚴格執行考核辦法，每月綜合管理部全體員工共同對每人的工作情況進行監督考核。績效工資按綜合扣分從少到多的排名先后須序，綜合得分在90分以及以上（含90分），績效工資按100%發放；綜合得分在60（含）-89分之間，績效工資按得分值比例發放；綜合得分在59以下，績效工資不發放。
部門績效扣款的部份，可適當作為獎勵發放給優秀的員工，以資鼓勵。
績效考核管理辦法范文第4篇
1.1對績效管理概念存在認識偏差。當我們對有些高校的教師乃至人事管理部門的工作人員問到什么是績效管理時，可能大多數人首先想到的就是績效考核，更有甚者直接回答績效管理就是績效考核，由此可見高校對績效管理的認識不夠準確。管理者對績效管理的概念不清楚，那他肯定不能系統的運用績效管理辦法開展管理工作，被管理者對績效管理的辦法認識不到位，那他對績效管理可能會抱有抵制或者無所謂的態度。目前各界對對績效管理還沒有一個較系統、準確的表述，綜合各方面文獻分析筆者暫且把績效管理認為是一個在現有資源基礎上，通過各種辦法優化資源配置，讓資源和個人更好結合，實現個人和組織共同發展，最終又創造更多資源的一個循環過程，在這里績效考核是績效管理中的一個重要環節，但不是績效管理的全部，績效管理是一個系統工程，還包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效結果應用、績效目標提升等等。
1.2績效考核目標、辦法的制定陳舊、不切實際，考核過程流于形式。考核目標、考核辦法是績效考核得以順利實施的核心內容，但有些高校在進行績效考核目標和辦法的確定時存在諸多問題：第一，考核目標、辦法陳舊。有些辦法已是多年以前制定的，校領導或者管理者在進行績效考核時只是每年照搬原目標和原辦法，依葫蘆畫瓢，不能根據新形勢適時進行修訂。第二，考核目標、辦法的制定不切實際，缺乏可操作性。在制定考核目標、考核辦法時，范圍比較寬泛，沒有具體量化的指標，或者不結合本校實際情況，直接引用其他高校的考核目標、辦法，造成考核難以操作，或者“唱高調”，難以與實際相結合。第三，考核過程流于形式。在進行績效考核的過程中，大家都抱著“一團和氣”、“不傷感情”的思想，只說好的，投票時各項都選合格。起不到正真糾錯提高的作用。
1.3對績效考核結果不能很好地利用，降低了考核的作用。高校對教職員工的考核每年都在進行，但對考核結果除了每年一次薪級工資晉升外，很多高校對考核結果就沒能很好地利用起來，教職員工對考核結果也抱有無所謂的態度，沒有體現出績效考核的激勵和導向作用。
1.4上下級缺乏溝通，沒有反饋調整的過程。有些高校在進行績效考核時，投完票打完分結果出來了，考核也就結束了。沒有針對考核結果情況的一個反饋和調整過程。這樣，考核結果出來了，被考核者只知道自己的一個最終結果，合格或者不合格，卻不能知道自己哪些方面存在問題，也得不到今后調整努力的有效指導。考核者對有些考核標準或者是考核辦法是否存在問題，也不能很好地傾聽下級的聲音，可能進一步導致考核僵化，脫離實際。
1.5考核周期設置不夠合理。目前高校對于績效考核多為一年一次，缺乏時效性。對于許多短期工作，做過之后常常擱置一旁，年底再進行考核時，由于時間太長，要么已經遺忘，不能將其納入考核范圍，要么由于時間太長導致考核結果不夠準確。
2原因分析
2.1對于績效管理概念存在認識變差。第一，目前各界對于績效管理的概念沒有一個系統、全面的定義，所以也就沒有一個統一的程序性的績效管理辦法可循，客觀上導致了管理人員對績效管理概念的認識模糊，在開展管理工作的過程中斷章取義、以偏概全。第二，上級部門對相關績效管理概念、辦法宣傳不到位，造成下級部門不能很好的理解績效管理概念和辦法，從而產生恐懼或是無所謂的態度，不配合相關管理工作。
2.2缺乏專業管理人才隊伍一方面從高校管理人員的入口來看：第一，許多高校管理部門的工作人員往往從教師隊伍中選拔，這對于聯系教學部門固然起到一定的積極作用，但這類管理人員往往既要搞管理又要搞教學、科研，整天疲于奔命，顧此失彼，最后可能嚴重影響個人和學校發展。第二，高校在引進管理人員時，認為不管什么專業都能勝任管理工作，缺少對專業管理人才的引進。第三，高校在招聘管理人員的渠道上多采用公開招考應屆畢業生的形式，極少引進同行或者是企業高層次管理人才。另一方面，從高校管理人才培養方面來看，有些高校對管理人才的培養往往用新人帶舊人，多憑老經驗，老辦法，極少組織管理人員外出考察學習同類高校較為先進的管理辦法，由于經濟條件的限制，這一點在邊疆高校更為突出。
2.3在實施績效管理過程中，目標、辦法、程序直接照搬其他行業或者同類高校，不能與實際情況相結合。高校在看到其他行業對績效管理運用比較成功的情況下，盲目照搬其相應管理辦法，而不結合本校實際制定相應績效管理辦法和程序。例如：在有些企業中實行按量計酬，高校也來個按課時量、按論文篇數計發績效工資，過程中卻忽略了教學質量、論文質量。邊疆高校直接照搬有些內地高校以科研成果作為教師考核實績的主要指標，卻忽略了邊疆高校本身所受到的環境制約，在大多數邊疆高校由于地理環境、經濟條件的限制，教學工作可能才是學校工作的重點。
2.4高校行政管理“官本位”化。在學校行政管理中，行政等級制度嚴格，上級領導很少深入基層傾聽下級的聲音，廣大教職員工也不敢或者是不愿意向領導吐露心聲，造成管理者和被管理者之間的隔閡，阻礙了績效管理工作中溝通和反饋調整工作的進行。
3辦法初探
3.1轉變觀念。高校管理者要積極學習相關績效管理知識，在對績效管理有較深理解的情況下還要在校內積極宣傳、解釋績效管理概念，糾正一些概念方面的認識偏差：第一，績效管理不等于績效考核，績效管理是一個有績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核、績效結果應用、績效目標提升等眾多環節組成的系統工程。第二，績效考核不是管理者讓被管理者難堪，績效考核的最終目的是要實現單位和個人的同步提高。第三，被管理者對績效管理中的績效考核不能抱有抵觸心態而更應該把考核作為一種自我檢驗和自我提高的途徑。第四，績效管理應以人為本。
3.2制定合理的績效考核標準和辦法。第一，堅持分類對待的原則，對于不同崗位、不同學院、不同發展階段的不同特點，制定不同的績效考核標準。第二，遵循定量和定性相結合的原則。既要有可以量化的績效考核指標，又要有一些反應質量的定性的考核指標。第三，績效考核標準制定要有可行性和戰略性，不能過高或過低，要與學校發展戰略目標相結合，讓具體的績效考核目標成為學校戰略目標的細分。第四，績效考核辦法的制定要科學，具有可操作性，能夠真實、準確地反映出被考核者的水平。第五，績效考核過程要有相應的監督機制和保護機制，要讓管理者敢評、敢說又不能亂評、亂說，做到客觀、公正。
3.3合理利用績效考核結果。建立在科學合理辦法上得出的考核結果，我們應該把它廣泛利用起來。績效考核結果可以用于教職工的評優、職務職稱晉升、薪酬的計放，尤其要以薪酬掛鉤，發揮考核的激勵性和導向性作用。
3.4加強高校管理人才隊伍建設。第一，拓寬管理人才引進渠道，打破一味直接招聘高校應屆畢業生的方式，可以增加從企業、其他高校以及相關政府機構引進管理人才的數量，增加具有豐富管理經驗的管理人才的引進數量。第二，多引進具有相關管理專業知識的管理人才。第三，對管理隊伍定期組織政治理論和相關業務知識的學習，提高其政治素養和業務能力。第四，對高校管理、專業技術、工勤三類人員實行不同的管理方式，給予不同培養方式，采用不同發展目標要求。消除目前高校中管理、專技人員相互占用崗位，相互擠壓發展空間，兩類人員任務、培養目標混用、不明確的現狀。
績效考核管理辦法范文第5篇
關鍵詞：經濟管理；激勵機制；績效管理；辦法；探究
中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）007-00-01
激勵機制的建立于績效考核辦法有多個方面需要進行分析和完善，此種方式也能夠讓經濟管理方式以及經濟管理的體制更為突出。在企業市場化的發展中只有擁有相應的匹配體制才能夠讓企業發展獲得更有利的位置，提升多方面的經濟效益，因此以下對經濟管理過程中的激勵機制還有績效管理辦法進行探究分析，提升經濟管理的有效性。
一、物質激勵的作用分析
在企業的發展過程中除了精神上的鼓勵之外，還需要進行物質上的激勵，物質激勵也能夠發揮出自我的最好效用。物質激勵是一種常見的方式和手段，每一個企業的管理人員都需要更為清晰的認識到，金錢對于很多人來講都是她們工作原因的一部分，因此績效獎勵的辦法中就有加薪以及其他的物質獎勵辦法，這些能夠對員工工作的積極性起到關鍵的作用。但是使用物質獎勵的過程中也需要重點關注幾個方面的問題。
首先，若是員工認為自己所獲得獎勵和自己所付出的勞動之間不能匹配，那么就不能產生激勵的作用。例如，很多單位有強制性加班的行為，即使有補助，員工也不情愿去加班，這一點就充分的說明了上述理論。
其次，若是單位對員工所進行的激勵成本大于員工能夠創造的成本，這對于單位來講也不能起到積極的作用。若是對員工的激勵是強制性的，提升勞動強度等等，這樣的激勵會傷害員工在工作當中的積極性，也會挫傷員工的熱情，因此物質激勵和精神激勵之間需要協調的處理好這樣的關系。員工和所在企業之間的利益都能夠得到最大化的拓展才能夠讓企業的激勵制度得到優化。
二、個體性差異的了解
每一個員工的個性特點都不相同，員工也存在個性化的差異，這樣就需要企業進行區別對待，如果使用強制性的措施就不能適宜所有人。因此在管理的過程中還需要按照員工的差異性進行個別的輔導和激勵。例如，在面對困難員工的時候就可以給員工發放一些物質獎勵，這對于他們來講是非常大的恩惠，也能夠解決很多的問題。獎金的發放對于一些困難家庭來講是十分重要的，能夠讓員工的工作思想得到轉變。如果是在物質上不欠缺，但是在精神上欠缺的員工，就需要給予一定的精神獎勵，給員工更多的榮譽，尤其是掌握技能的員工，更需要對他們的發展進行關注，給員工創建能夠發展的環境，這樣的激勵手段才更為適合。
三、激勵手段的多樣化和綜合化
激勵手段要選擇物質手段和精神手段的雙管齊下，企業在建立健全激勵制度的過程中要結合著二者的優勢，相互補充，相互代替，不能離開物質去空談精神，也不能離開精神單純的依靠物質否則所建立起來的激勵制度都是不完整的。管理者要運用自己的思維對員工進行不斷的激勵，對員工也能夠有更多的包容和理解，對員工有更多的尊重和關心。對于平時的工作也需要強化考核和解聘的相關制度，讓員工端正工作態度，樹立起崗位責任心，讓員工能夠在角色的變化過程中，對自己的價值進行定位分析，也能夠讓人力資本得到更多方面的運用，給企業做出更多的貢獻。在企業中實行競爭機制，競爭也是改革的原動力，在經濟管理的多種手段當中，需要建立起有效的激勵手段，這是企業發展的前提和保障，進行績效管理也需要在現有的經濟運行體制下進行[1]。
四、績效管理方式的闡述
首先，績效管理在經濟發展過程中是一種有效的管理行為，也是企業構成的重要因素，企業需要對目標進行深化，這也是企業發展的主要戰略所在。員工對主管部門需要保持持續性有效性的溝通，建立起績效考核的標準和績效目標，在此過程中對員工的行為進行影響，進而更好的實現企業發展目標，讓員工得到更為廣泛性的發展。
其次，績效考核管理辦法。績效考核管理辦法需要對員工的具體工作進行量化的分析，讓員工的管理辦法更為精細化，實施多方面的員工工作，讓員工的工作和自己的獎金、工資等等產生聯系，也能夠在很大程度上保障經濟的正確運行，工作和質量以及數量產生直接的聯系才能夠讓建設更為主動，才能夠讓企業發展更加順暢。每一個企業和集團都需要實行精細化的管理方式，在改革的過程中讓生產、銷售還有產值等等都能夠做好更加有效的處理。
最后，有效處理績效管理和激勵體系之間的關系。績效管理體系需要在激勵體系的支持上才能夠獲得更好的作用，產生更好的效果，因此需要讓激勵手段更為多樣化，企業關注員工的個人發展，也關注員工在企業中的職位上升，承擔的工作責任等等，企業規范和制度的成熟化，也可以嘗試著對員工進行股權、分紅等方面的激勵嘗試。無論是哪一種績效考核辦法，最后都是要讓員工的工作積極性得到提升，都是讓員工能夠在精準化計量和工作計量方面發揮出作用[2]。
五、結語
綜上所述，本文對經濟管理中的激勵機制與績效管理辦法進行了分析和研究。經濟管理還有績效考核的最后目標就是不斷的提升企業的經濟效益，提升企業在管理過程中的水平，也讓企業綜合實力能夠展現出來，對社會形成更大的影響力，在這個時期更需要抓住主要的矛盾，對問題進行解決，提升績效管理辦法，提升企業的多方面效益也能夠提升企業員工在工作當中的積極性和主動性。
參考文獻：
[1]趙學軍.簡單實用的員工績效考核辦法更有效[J].商場現代化，2014，14（32）：128-128..
