影視產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式

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影視產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式范文第1篇

2016年9月，國(guó)內(nèi)多家影視上市公司2016年半年財(cái)報(bào)已披露完畢。綜合各公司數(shù)據(jù)看，上半年影視行業(yè)收入增速達(dá)26.97%，雖較第一季度的28.32%略有回落，但仍遠(yuǎn)高于A股平均水平。

這樣的增速得益于多方政策利好及行業(yè)整體持續(xù)向上的雙重刺激：2016年上半年，國(guó)內(nèi)電影市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)票房246億元，同比增長(zhǎng)21.4%，觀影人次7.2億，同比增長(zhǎng)29.7%。

分公司來看，目前已披露財(cái)報(bào)的近7成公司業(yè)績(jī)報(bào)喜，并且預(yù)告下半年行業(yè)勢(shì)頭同樣強(qiáng)勁。這其中，萬達(dá)院線（002739.SZ）以57.22億元領(lǐng)銜營(yíng)收榜，但領(lǐng)頭羊華誼兄弟（300027.SZ）業(yè)績(jī)卻遭遇滑坡。

而在剛剛過去的8月，又有中國(guó)電影（600977.SH）、上海電影（601595.SH）、幸福藍(lán)海（300528.SZ）等公司集中上市。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生變化，各公司不得不面臨更多挑戰(zhàn)。

爆款模式之后如何持續(xù)盈利

其實(shí)從估值角度來看，很多影視公司受益于行業(yè)大發(fā)展，以及投資機(jī)構(gòu)及投資者的追捧，上市以來都是市值遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑在收益前面。

比如光線傳媒，從上市第一年（2011年）的最低市值（約61億元）算，一直到2015年股災(zāi)最高點(diǎn)（約517億元），這五年的增長(zhǎng)率大概是52.8%。與此同時(shí)，從2011-2015年，公司的凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率大概是30.9%。而公司收入、利潤(rùn)增速則遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上市值增長(zhǎng)率。2011-2015年，公司收入、年報(bào)凈利潤(rùn)增速大概是16.8%、17.9%。 且對(duì)于電影公司來說，有一個(gè)制約其發(fā)展的重要原因是盈利對(duì)單片放映過于依賴。

電影行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈包括：內(nèi)容制作、電影發(fā)行及電影放映。而電影公司的傳統(tǒng)商業(yè)模式，很大一部分盈利依賴“爆款”。比如光線傳媒，2016年上半年公司營(yíng)收同比增長(zhǎng)74%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)291%。其中，電影項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)收入6億元，較上年同期增長(zhǎng)102%，很大程度上歸功于《美人魚》這樣的“爆款”。而華誼影視2016上半年總營(yíng)收14.68億元，同比增長(zhǎng)13.54%，但凈利潤(rùn)3.03億元，同比下滑近四成。其在半年報(bào)中解釋的原因則是主要因?yàn)槿ツ晖诔霈F(xiàn)《天降雄師》、《奔跑吧兄弟》等“爆款”影片。而根據(jù)公司今年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，包括《我不是潘金蓮》等在內(nèi)的多個(gè)項(xiàng)目預(yù)計(jì)在下半年才能發(fā)行上映，則使上半年凈利不佳。在傳統(tǒng)模式下，電影公司過于依賴單片電影，有別于汽車等工業(yè)消費(fèi)品行業(yè)，比如汽車公司出了一款爆款汽車，這個(gè)爆款在它的生命周期（一般會(huì)持續(xù)幾年）里，都具有盈利持續(xù)性，這樣會(huì)不斷為上市公司輸送利益。但電影公司出了一部爆款電影，卻很難獲得持續(xù)盈利能力。

這種商業(yè)模式和盈利模式在讓電影公司大賺特賺的同時(shí)，也讓其充滿風(fēng)險(xiǎn)。如果一部高制作、高投入的電影，無法取得預(yù)期票房，就可能出現(xiàn)暴跌，甚至破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。比如上世紀(jì)90年資6000多萬拍攝的電影《大話西游》，雖然現(xiàn)在被眾多影迷推崇，被重新賦予更多內(nèi)涵，但當(dāng)時(shí)卻因?yàn)槠狈繎K淡而迫使出品方彩星電影公司破產(chǎn)倒閉。而最具有商業(yè)價(jià)值的電影大多是“小成本高票房”、“潘磕嫦”型的影片。比如1999年花了小幾萬美元拍攝的偽紀(jì)錄片《女巫布萊爾》，全程只用DV拍攝，卻創(chuàng)造了美國(guó)1.4億美元、全球2.4億美元的驚人票房。還有國(guó)內(nèi)影迷比較熟悉的《電鋸驚魂》，第一部只用了一個(gè)月不到，花了約120萬美元，就卷走了1.03億美元的票房。國(guó)內(nèi)最典型的代表就是《瘋狂的石頭》，投資了300萬，收獲約2300萬票房。

不過，這種“小成本高票房”的片子在中國(guó)電影市場(chǎng)上還并不多，大部分電影是靠高投入、大明星、大制作來提高變成“爆款”的概率。若想出現(xiàn)更多這種“小成本高票房”電影，則必須依靠更優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容和創(chuàng)意，這也是電影的本質(zhì)，而不是大量依賴技術(shù)創(chuàng)新和資本投入。

當(dāng)然，只提高內(nèi)容和創(chuàng)意本身的質(zhì)量，就想獲得持續(xù)盈利的能力還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。目前，國(guó)際電影巨頭的電影動(dòng)漫票房收入只占？35%，65%是通過電影產(chǎn)業(yè)鏈來實(shí)現(xiàn)的。這也就涉及到影視行業(yè)時(shí)下一個(gè)熱門話題------IP（知識(shí)產(chǎn)權(quán)）。在如今這個(gè)時(shí)代，IP被賦予了神奇的商業(yè)價(jià)值。據(jù)了解，目前排名前一百的網(wǎng)絡(luò)小說IP，幾乎被各大電影、傳媒巨頭們搶購瓜分。影視劇本身是沒有持續(xù)性盈利能力的，但優(yōu)秀的IP可以。比如唐老鴨、米老鼠這些迪斯尼的經(jīng)典形象，它的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)杖脒h(yuǎn)遠(yuǎn)高于動(dòng)畫片的收入。這也是國(guó)際電影巨頭能成為巨頭的原因――他們并非通過電影、動(dòng)漫產(chǎn)品本身來收益，而是通過眼下熱門的詞匯――IP經(jīng)濟(jì)。

中國(guó)的IP經(jīng)濟(jì)才剛剛開始，目前是一個(gè)混亂的、良莠不齊的階段。各大巨頭都在搶購，IP如雨后春筍。但也會(huì)隨著時(shí)間，真正沉淀下一些經(jīng)典的東西，其他IP則會(huì)消失。到那時(shí)，電影公司則會(huì)在“經(jīng)典IP”中持續(xù)不斷地挖掘利益，不再過于依賴某部電影的火爆。

通過“買買買” 搶占產(chǎn)業(yè)鏈布局

也正是由于電影內(nèi)容是高投入高回報(bào)且不具持續(xù)性的生意，如果今年出了一款爆款，那么明年還得接著出爆款，否則業(yè)績(jī)和股價(jià)都會(huì)受影響。各實(shí)力派影視公司現(xiàn)階段都試圖擺脫這種模式，各種并購整合，力爭(zhēng)做平臺(tái)，整合行業(yè)資源和可持續(xù)性的IP，搶占線上線下入口。但目前，中國(guó)電影尚處于野蠻成長(zhǎng)的爆發(fā)階段，還未進(jìn)入成熟穩(wěn)定期，各大影視公司目前并沒將內(nèi)容作為布局重點(diǎn)，而是紛紛“燒錢”爭(zhēng)奪其它產(chǎn)業(yè)鏈條中更大的市場(chǎng)份額。阿里影業(yè)上半年?duì)I收2.57億元，增長(zhǎng)超過10倍，但凈利潤(rùn)虧損4.6億元，較去年同期的 1.5億元，虧損仍在擴(kuò)大。虧損主要由于阿里在其他鏈條上的投入。自2014年成立以來，阿里影業(yè)一直將自身定位為新型互聯(lián)網(wǎng)電影公司，其核心主業(yè)落地在互聯(lián)網(wǎng)宣發(fā)體系的建設(shè)上，這一點(diǎn)與華誼、光線等傳統(tǒng)電影公司有較大不同。2016年上半年，宣傳發(fā)行業(yè)務(wù)收入達(dá)2.12億元，占到上半年公司總收入的81%。

上半年的虧損，公司解釋主要由于淘票票的市場(chǎng)費(fèi)用（主要是對(duì)觀影人士的票務(wù)補(bǔ)貼）投入所致。阿里欲通過淘票票，建立起自己的用戶生態(tài)群。上半年淘票票的市場(chǎng)份額已經(jīng)升至21%排名第二，僅次于貓眼電影的33%。但在內(nèi)容制作方面，營(yíng)收2152萬元，占比8.56%，較2015年的21%大幅縮水。今年6月，公司公布了包括《激蕩三十年》、《蠻荒記》及《征途》在內(nèi)的17個(gè)影視劇項(xiàng)目的制作計(jì)劃，這也意味著阿里影業(yè)的內(nèi)容制作板塊收入最快要在2017年才有明顯起色。

此外，阿里影業(yè)也開啟了“買買買”模式。阿里影業(yè)以10億元購買了大地院線（院線公司）發(fā)行的可轉(zhuǎn)股債券，年息1.95%，轉(zhuǎn)換期為3年。以約8598萬美元（約人民幣5.7億）收購博納影業(yè)（電影制作發(fā)行公司）8.29%的間接股權(quán)。再加上之前收購的排票出票系統(tǒng)粵科軟件、在線電影票購買平臺(tái)淘票票、電影眾籌及增值平臺(tái)娛樂寶，阿里的目標(biāo)就是打通全產(chǎn)業(yè)鏈，做電影娛樂的平臺(tái)公司，而非僅僅是內(nèi)容公司。

而作為實(shí)體平臺(tái)的萬達(dá)院線，也同樣是買買買。萬達(dá)院線今年上半年?duì)I收以57.22億元排名第一，同比增長(zhǎng)64%。具體營(yíng)收分布上，雖然傳統(tǒng)票房收入仍是主流，占比達(dá)到68%，同比增長(zhǎng)41%。 但今年上半年，萬達(dá)院線營(yíng)收增速超過同期大盤的主要原因，則是由于頻頻并購大量拓展國(guó)內(nèi)外終端院線。在國(guó)內(nèi)，一方面連續(xù)收購了大連奧納、廣東厚品等影司，加大并購力度，加快自有影城建設(shè)，上半年末擁有影城320家，銀幕2789塊，且與世貿(mào)等地產(chǎn)開發(fā)商合作，增加影城項(xiàng)目?jī)?chǔ)備；在國(guó)外，公司2015年并購了澳洲第二大院線Hoyts，Hoyts并表為萬達(dá)院線的業(yè)績(jī)提升帶來加速度。近期，韓資影司CGV旗下部分影院加盟萬達(dá)院線，預(yù)計(jì)會(huì)進(jìn)一步拓展公司的影院終端，以提高公司影院的市占率。

此外，2012年，收購美國(guó)第二大院線集團(tuán)AMC（約26 億美元）；2015年6月，收購澳洲第二大連鎖影院Hoyts（約22.46 億元）；2015年6月，以約10 億元（發(fā)行股票）收購世茂影院旗下18 家影院；2015年6月，公司擬發(fā)行股份及支付現(xiàn)金的方式，以約12億元的對(duì)價(jià)收購慕威時(shí)尚100%股權(quán)； 從這些購買清單中，可以看出不管是互聯(lián)網(wǎng)還是線下實(shí)體，不管是想做輕資產(chǎn)內(nèi)容公司還是做平臺(tái)，對(duì)于院線布局都是必須的。除了院線業(yè)務(wù)之外，按照國(guó)外發(fā)展趨勢(shì)，放映收入的毛利、收入占比都將下滑，衍生產(chǎn)業(yè)鏈才是未來增加毛利和收入的關(guān)鍵，電影整合營(yíng)銷和影院廣告市場(chǎng)愈加重要。

而華誼兄弟則對(duì)掌趣科技、廣州銀漢、英雄互娛等公司進(jìn)行投資和并購，欲打通互聯(lián)網(wǎng)游戲布局。據(jù)公司自己解釋，“華誼兄弟正在構(gòu)建“大娛樂生態(tài)系統(tǒng)”，以促進(jìn)各種形態(tài)的娛樂內(nèi)容在生態(tài)體系內(nèi)外的共生、流轉(zhuǎn)與增值，獲取IP價(jià)值最大化的“生態(tài)紅利”。”

影視產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式范文第2篇

關(guān)鍵詞:商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式資本運(yùn)營(yíng)產(chǎn)權(quán)式商鋪頤高模式萬達(dá)模式

隨著我國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的迅猛發(fā)展,與商業(yè)地產(chǎn)相關(guān)的理論研究也逐漸成為學(xué)術(shù)界的嶄新課題。目前在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域有“萬達(dá)訂單模式”、商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)權(quán)式商鋪銷售運(yùn)營(yíng)模式、房地產(chǎn)投資信托等等。

本文認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是個(gè)系統(tǒng)工程,并從商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的構(gòu)成分析入手,結(jié)合成功案例和具體實(shí)踐,從系統(tǒng)角度對(duì)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行了研究,并提出了一種商業(yè)運(yùn)營(yíng)商占商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)主導(dǎo)地位的新型商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式。

商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)構(gòu)成研究

商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)構(gòu)成

本文認(rèn)為,商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)應(yīng)主要由地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運(yùn)營(yíng)和資本運(yùn)營(yíng)等三塊構(gòu)成。在商業(yè)地產(chǎn)整體運(yùn)營(yíng)中,商業(yè)是核心和本質(zhì),項(xiàng)目的成敗最終取決于其商業(yè)運(yùn)營(yíng)的成敗;地產(chǎn)開發(fā)是基礎(chǔ)和表現(xiàn),沒有主要包括拿地和建設(shè)的地產(chǎn)開發(fā),附著其上的商業(yè)運(yùn)營(yíng)則失去了必要的基礎(chǔ)和載體;資本運(yùn)營(yíng)是線索和目的,商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的各環(huán)節(jié)都由資本運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)耦合,并且任何商業(yè)項(xiàng)目都是以良性的資本運(yùn)營(yíng)為最終目的。

商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)主體構(gòu)成

根據(jù)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)構(gòu)成,相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)主體應(yīng)包括地產(chǎn)開發(fā)商、商業(yè)運(yùn)營(yíng)商和資本運(yùn)營(yíng)商。在商業(yè)地產(chǎn)實(shí)際運(yùn)營(yíng)中,可能出現(xiàn)主體重合的現(xiàn)象,比較常見的是地產(chǎn)開發(fā)商同時(shí)承當(dāng)了資本運(yùn)營(yíng)商的角色,并且承當(dāng)了部分商業(yè)運(yùn)營(yíng)商的工作,這是我國(guó)現(xiàn)階段商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的一個(gè)顯著特點(diǎn)。

商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中的常用模式

地產(chǎn)開發(fā)商占主導(dǎo)地位

所謂地產(chǎn)開發(fā)商占主導(dǎo)地位是指地產(chǎn)開發(fā)商除完成地產(chǎn)開發(fā)外,還參與項(xiàng)目選址、商業(yè)運(yùn)營(yíng)商的選擇,并主導(dǎo)整個(gè)運(yùn)營(yíng)過程的資本運(yùn)營(yíng)。

從功能來講,地產(chǎn)開發(fā)是商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)和表現(xiàn)。地產(chǎn)開發(fā)是個(gè)階段,而商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是個(gè)長(zhǎng)期,所以從這個(gè)角度上考慮,地產(chǎn)開發(fā)商并不適合整體運(yùn)營(yíng)的主導(dǎo)地位。但地產(chǎn)開發(fā)商具有資金雄厚、土地儲(chǔ)備豐富、拿地、建設(shè)和銷售流程熟悉的優(yōu)勢(shì),并且由于商業(yè)地產(chǎn)在相當(dāng)一段時(shí)間里被認(rèn)為首先是地產(chǎn)開發(fā),然后才是商業(yè)經(jīng)營(yíng)。地產(chǎn)開發(fā)商占商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的主導(dǎo)地位,具有先天優(yōu)勢(shì)。

萬達(dá)模式是地產(chǎn)開發(fā)商占主導(dǎo)地位類型的代表,其創(chuàng)新性和優(yōu)勢(shì)在于:地產(chǎn)商充分發(fā)揮自身領(lǐng)域優(yōu)勢(shì),通過模塊化的標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)可大大降低項(xiàng)目建設(shè)成本;通過耦合大型商業(yè),實(shí)現(xiàn)了商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的內(nèi)在邏輯流程;在資本運(yùn)營(yíng)上,也不僅僅局限于住宅的短期銷售模式,而是以地產(chǎn)為載體(分零銷售、整體銷售、整體上市等)實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營(yíng)。

但萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式有幾個(gè)特點(diǎn)值得我們關(guān)注,它們分別是:

商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中的地產(chǎn)開發(fā)具有地產(chǎn)項(xiàng)目本身的周期長(zhǎng)、投資大的特點(diǎn),以地產(chǎn)耦合商業(yè),地產(chǎn)占主動(dòng)對(duì)其在整個(gè)項(xiàng)目中的利益博弈并無益處,商業(yè)運(yùn)營(yíng)商可能的變更對(duì)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商影響巨大。除通過地產(chǎn)的載體、租金的形式外,資本運(yùn)營(yíng)未與商業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)耦合。商業(yè)運(yùn)營(yíng)與地產(chǎn)開發(fā)商通過契約方式的耦合,在實(shí)現(xiàn)商業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)上(尤其是在商業(yè)低迷階段時(shí))存在一定隱患。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式要求作為項(xiàng)目主體的地產(chǎn)開發(fā)商同時(shí)擁有商業(yè)經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)營(yíng)方面豐富的能力。

商業(yè)運(yùn)營(yíng)商占主導(dǎo)地位

所謂商業(yè)運(yùn)營(yíng)商占主導(dǎo)地位是指商業(yè)運(yùn)營(yíng)商除完成商業(yè)運(yùn)營(yíng)外,還參與地產(chǎn)開發(fā)(主要是商業(yè)選址、商業(yè)設(shè)計(jì)和商業(yè)規(guī)劃),并主導(dǎo)整個(gè)運(yùn)營(yíng)過程的資本運(yùn)營(yíng)。

商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的核心是商業(yè)運(yùn)營(yíng),無論是地產(chǎn)開發(fā)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng),最終的盈利都需要商業(yè)運(yùn)營(yíng)來體現(xiàn)。商業(yè)運(yùn)營(yíng)商承擔(dān)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的主導(dǎo)地位有以下優(yōu)勢(shì):商業(yè)運(yùn)營(yíng)商主導(dǎo)項(xiàng)目選址和前期規(guī)劃,為后期商業(yè)運(yùn)營(yíng)的成功提供良好基礎(chǔ);商業(yè)運(yùn)營(yíng)更具穩(wěn)定性和持續(xù)性;資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)可與商業(yè)運(yùn)營(yíng)耦合,而不僅僅以地產(chǎn)為載體,可拓寬商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)渠道和手段。

下文以頤高商業(yè)地產(chǎn)模式為例,分析商業(yè)運(yùn)營(yíng)商占主導(dǎo)地位的具體情況。

頤高是一家以專業(yè)數(shù)碼連鎖業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),IT藍(lán)色房產(chǎn)、IT網(wǎng)絡(luò)資訊為核心業(yè)務(wù),融合IT相關(guān)產(chǎn)業(yè)于一體的全國(guó)性大型IT集團(tuán)公司。其商業(yè)地產(chǎn)具體運(yùn)營(yíng)模式表現(xiàn)在以下幾方面:

地產(chǎn)耦合:頤高早期采用租賃、品牌輸出等形式實(shí)現(xiàn)商業(yè)擴(kuò)展;近年逐漸采取購置、聯(lián)合開發(fā)等形式進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的前端,直接與地產(chǎn)開發(fā)商在資產(chǎn)上進(jìn)行耦合,占據(jù)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的主導(dǎo)地位。表現(xiàn)在:參與并主導(dǎo)商業(yè)物業(yè)的選址;用資產(chǎn)的形式與開發(fā)商形成強(qiáng)耦合;在項(xiàng)目之初即與開發(fā)商建立完善的開發(fā)商退出機(jī)制,獲得項(xiàng)目建成后的資產(chǎn)處置權(quán)。

資本運(yùn)營(yíng):頤高通過購置、聯(lián)合開發(fā)等形式獲得房屋的產(chǎn)權(quán)處置權(quán),并在此基礎(chǔ)上建立兼顧商業(yè)經(jīng)營(yíng)和物業(yè)資產(chǎn)的資本運(yùn)營(yíng)模式。

總結(jié)頤高資本運(yùn)營(yíng)模式,主要有以下幾點(diǎn):資產(chǎn)介入商業(yè)地產(chǎn)開發(fā),建立完善開發(fā)商退出機(jī)制,完成開發(fā)商的資本周期(投入并獲得合理回報(bào));通過物業(yè)資產(chǎn)的部分銷售、物業(yè)抵押、經(jīng)營(yíng)型貸款或引入信托投資等形式,平衡前期資產(chǎn)投入;部分物業(yè)長(zhǎng)期持有,通過持續(xù)經(jīng)營(yíng)獲得持續(xù)的商業(yè)收益,物業(yè)增值,滿足投資人、信托基金的投資回報(bào)。

頤高商業(yè)地產(chǎn)模式是一種典型的商業(yè)運(yùn)營(yíng)商占據(jù)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)主導(dǎo)地位的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式。該商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新點(diǎn)在于:

充分發(fā)揮了商業(yè)運(yùn)營(yíng)商在商業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)性,通過資產(chǎn)的強(qiáng)耦合關(guān)系實(shí)現(xiàn)商業(yè)運(yùn)營(yíng)在整體項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的主導(dǎo)地位,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以商業(yè)運(yùn)營(yíng)為核心;充分發(fā)揮了地產(chǎn)開發(fā)商在地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)性;完善的退出機(jī)制,保障地產(chǎn)開發(fā)商利益的同時(shí),強(qiáng)化商業(yè)運(yùn)營(yíng)對(duì)項(xiàng)目的主導(dǎo)作用;除傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式外,還可實(shí)現(xiàn)以商業(yè)經(jīng)營(yíng)為載體的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng),使商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)更具有持續(xù)性;頤高商業(yè)模式事實(shí)上是實(shí)現(xiàn)了以商業(yè)為核心,以資本為杠桿的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。

頤高商業(yè)地產(chǎn)模式對(duì)商業(yè)運(yùn)營(yíng)商提出了新的要求,除商業(yè)運(yùn)營(yíng)的領(lǐng)域能力外,還需要具備利用資本杠桿把控項(xiàng)目整體運(yùn)營(yíng)的能力。

比較分析

影視產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式范文第3篇

內(nèi)容摘要：本文通過對(duì)“云計(jì)算”有關(guān)原理的闡釋，分析了當(dāng)前存在的幾種“云計(jì)算”商業(yè)模式，并結(jié)合電信運(yùn)營(yíng)商在進(jìn)行“云計(jì)算”運(yùn)營(yíng)時(shí)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行“云計(jì)算”運(yùn)營(yíng)的商業(yè)模式進(jìn)行了初步探討，并提供了幾種運(yùn)營(yíng)模式。

關(guān)鍵詞：電信運(yùn)營(yíng)商 云計(jì)算 運(yùn)營(yíng)模式

自從云計(jì)算的概念提出以來，學(xué)術(shù)界對(duì)其進(jìn)行了不斷深入地探討，試圖將其與當(dāng)前不斷創(chuàng)新的商業(yè)模式相結(jié)合；企業(yè)界也不斷地將云計(jì)算的理念付諸商業(yè)實(shí)踐。根據(jù)國(guó)際數(shù)據(jù)公司（IDC）的預(yù)測(cè)，全球云計(jì)算的市場(chǎng)規(guī)模將從2008年的160億美元增加到2012年的420億美元，如圖1所示。此外，根據(jù)預(yù)測(cè)，2012年云計(jì)算的投入將占IT年度投入的25%，到2013年則會(huì)占30%以上。Merrill Lynch則認(rèn)為在2011年將會(huì)有1600億美元的市場(chǎng)。

電信運(yùn)營(yíng)商在電信行業(yè)處于核心地位，一直保持著明顯的優(yōu)勢(shì)，在很大程度上主導(dǎo)著整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向和運(yùn)營(yíng)模式。而設(shè)備提供商和直接面對(duì)消費(fèi)者的內(nèi)容服務(wù)提供商則處于劣勢(shì)。在原有產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，運(yùn)營(yíng)商獨(dú)占巨大資源，掌控著各方利益點(diǎn)，但是其謀求發(fā)展的積極性也因此大受影響。電信運(yùn)營(yíng)業(yè)在全球都由政府嚴(yán)格控制，其商業(yè)模式是以運(yùn)營(yíng)商為核心的一條垂直生態(tài)鏈，上游是電信設(shè)備制造商和增值業(yè)務(wù)提供商，下游是用戶。在網(wǎng)絡(luò)融合的背景下，行業(yè)里的巨大商機(jī)吸引了眾多行業(yè)外企業(yè)進(jìn)入，運(yùn)營(yíng)商傳統(tǒng)的主導(dǎo)地位面臨著外來“侵略者”的巨大挑戰(zhàn)。目前，移動(dòng)通信用戶數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于互聯(lián)網(wǎng)用戶。隨著3G、4G時(shí)代的到來，無線通信的網(wǎng)絡(luò)帶寬將不再成為問題，把互聯(lián)網(wǎng)搬到手機(jī)上已經(jīng)是眾望所歸。互聯(lián)網(wǎng)終端的固定性促使其盡快拓展無線網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，增加其靈活性，電信業(yè)的龐大用戶群以及付費(fèi)的習(xí)慣吸引著互聯(lián)網(wǎng)加快與移動(dòng)通信的融合進(jìn)程。在這種情況下，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展起來，并引起全球電信運(yùn)營(yíng)商的熱切關(guān)注，電信運(yùn)營(yíng)商已紛紛開始涉足移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)必將成為全球電信運(yùn)營(yíng)商未來重要的發(fā)展方向。但受限于體積和便攜性，手機(jī)的處理、運(yùn)算和存儲(chǔ)能力的提升都是有瓶頸的。但是“云計(jì)算”的概念為此打開了另外一扇門。利用遠(yuǎn)端“云”的高速處理能力，即使手機(jī)本身性能不高，但只要滿足與遠(yuǎn)端“云”的輸入輸出數(shù)據(jù)交換，便能得到理想的結(jié)果。我國(guó)3G牌照正式發(fā)放后，中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信和中國(guó)聯(lián)通三大全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商，均已具備綜合信息服務(wù)的提供能力。電信運(yùn)營(yíng)商要想繼續(xù)保持在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，擔(dān)當(dāng)起工商業(yè)信息化的核心平臺(tái)和中堅(jiān)力量的角色，云計(jì)算就是其開展ICT服務(wù)（指中國(guó)電信面向政企客戶提供的集成服務(wù)，外包服務(wù)，非基于企業(yè)信息綜合服務(wù)平臺(tái)的信息互通、應(yīng)用交互、協(xié)同處理平臺(tái)應(yīng)用業(yè)務(wù)等專業(yè)服務(wù)，知識(shí)服務(wù)和其他IT服務(wù)及應(yīng)用業(yè)務(wù)）的有效手段。

電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行“云計(jì)算”運(yùn)作的必要性

電信運(yùn)營(yíng)商若能及時(shí)把握云計(jì)算帶來的機(jī)遇，將有助于緩解目前困擾運(yùn)營(yíng)商的以下幾方面壓力：

（一）擺脫淪為“通道”提供商的威脅

從運(yùn)營(yíng)商的外部環(huán)境看，像APPLE、Google、微軟等IT和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在不斷蠶食運(yùn)營(yíng)商的固有領(lǐng)地，原有的電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐漸有越來越多的“新加入者”，通信產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)正逐漸向IT領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。這些“新加入者”帶來的并非傳統(tǒng)的語音增值業(yè)務(wù)，而是一種和傳統(tǒng)電信無關(guān)的業(yè)務(wù)或者服務(wù)，他們所需的僅僅是電信運(yùn)營(yíng)商提供的網(wǎng)絡(luò)連接。在這種情況下，若電信運(yùn)營(yíng)商不奮起應(yīng)戰(zhàn)，謀求轉(zhuǎn)型，開拓新的業(yè)務(wù)模式，增加收入來源，極有可能面臨淪為“通道”提供商的危險(xiǎn)。而借助云計(jì)算實(shí)力，運(yùn)營(yíng)商可以重新定義自己的角色，超越“通道”提供商的作用向基于互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的業(yè)務(wù)拓展，將自身置于云計(jì)算價(jià)值鏈之中。

（二）促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和整合

如何對(duì)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和整合，是所有運(yùn)營(yíng)商高度關(guān)注的問題。云計(jì)算可以讓運(yùn)營(yíng)商在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)之上按需擴(kuò)充計(jì)算能力，這種靈活性促進(jìn)了解決方案的快速提供，允許運(yùn)營(yíng)商根據(jù)需求大小彈性使用相應(yīng)的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，還能根據(jù)市場(chǎng)變化與時(shí)俱進(jìn)地推出新業(yè)務(wù)。移動(dòng)通信、寬帶網(wǎng)絡(luò)、開源技術(shù)以及Web2.0等，所有這些都使按需業(yè)務(wù)更加可靠也更加經(jīng)濟(jì)。和企業(yè)各自獨(dú)立的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)比較，云計(jì)算系統(tǒng)可以儲(chǔ)存更多的數(shù)據(jù)，可以在節(jié)省系統(tǒng)處理能力和桌面軟件所需要的硬盤空間的同時(shí)為運(yùn)營(yíng)商提供無限量的業(yè)務(wù)接入。

（三）提高數(shù)據(jù)中心（IDC）運(yùn)營(yíng)效率

電信領(lǐng)域雖然已經(jīng)自然形成了許多數(shù)據(jù)中心（IDC），但基礎(chǔ)架構(gòu)也變得異常復(fù)雜，原來每增添一個(gè)新應(yīng)用就部署一套新系統(tǒng)的方式不僅投資巨大且很難管理。一方面，伴隨業(yè)務(wù)系統(tǒng)的增多，電信運(yùn)營(yíng)商對(duì)基礎(chǔ)架構(gòu)的控制力和選擇能力在弱化；另一方面，設(shè)備的運(yùn)行效率并不高，忙閑不均，影響整體效率。數(shù)據(jù)中心的運(yùn)作成本通常接近整個(gè)IT預(yù)算的25%，如何以更加經(jīng)濟(jì)有效的模式來運(yùn)行數(shù)據(jù)中心，對(duì)運(yùn)營(yíng)商意義非同小可。云計(jì)算數(shù)據(jù)中心可以削減對(duì)額外硬件、軟件和設(shè)備的需求，還可減少服務(wù)器自動(dòng)化、存儲(chǔ)、操作系統(tǒng)、中間件提供和系統(tǒng)安全性這些成本高昂又耗時(shí)的功能。云計(jì)算數(shù)據(jù)中心模型具有更高速的創(chuàng)新性、可伸縮性和對(duì)企業(yè)核心功能的支持等，從而為運(yùn)營(yíng)商帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益。

（四）降低成本性支出和資本性支出雙重成本

運(yùn)用云計(jì)算技術(shù)可以提高服務(wù)器的利用率，減少現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和平臺(tái)硬件設(shè)施的數(shù)量，從而降低對(duì)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的需求。硬件的節(jié)省又能大大降低許多運(yùn)營(yíng)成本，例如機(jī)架占用空間、數(shù)據(jù)中心占地面積、制冷和能耗的大幅下降，等等。除此之外，還有從產(chǎn)品生命周期和可持續(xù)發(fā)展方面實(shí)現(xiàn)的成本節(jié)約。因此云計(jì)算帶來的是資本性支出（Capex）和成本性支出（Opex）的雙重下降。以產(chǎn)業(yè)合作模式可望將“云海”變?yōu)橥瓿赊D(zhuǎn)型的“藍(lán)海”。

根據(jù)以上分析可以看出，云計(jì)算市場(chǎng)商機(jī)無限。云計(jì)算既為運(yùn)營(yíng)商向信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型提供了新的機(jī)遇，也為電信企業(yè)降本增效提供了新的途徑。因此，電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行云計(jì)算運(yùn)作，將自身置于云計(jì)算產(chǎn)業(yè)鏈中應(yīng)該成為運(yùn)營(yíng)商擺脫內(nèi)外環(huán)境壓力、實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略之一。

電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行“云計(jì)算”的優(yōu)劣勢(shì)分析

（一）電信運(yùn)營(yíng)商在進(jìn)行“云計(jì)算”運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)

電信運(yùn)營(yíng)商本身擁有龐大的IT基礎(chǔ)設(shè)施。電信運(yùn)營(yíng)商的運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)都是非常龐大的。這使它可以在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建企業(yè)私有云，按照云計(jì)算的架構(gòu)搭建平臺(tái)，面向企業(yè)內(nèi)部需求提供云計(jì)算服務(wù)，從而提高資源的利用率，大大降低投資和運(yùn)營(yíng)的成本。

電信運(yùn)營(yíng)商擁有龐大的數(shù)據(jù)中心。這些數(shù)據(jù)中心的IT基礎(chǔ)架構(gòu)的運(yùn)行效率并不是很高，而且并不是7*24小時(shí)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。這意味著其數(shù)據(jù)中心的資源存在閑置，利用率并沒有達(dá)到最理想狀態(tài)。電信運(yùn)營(yíng)商若將這些數(shù)據(jù)中心的計(jì)算資源打包成云計(jì)算服務(wù)提供給最終用戶，這是對(duì)其閑置計(jì)算資源的進(jìn)一步開發(fā)，這是電信運(yùn)營(yíng)商一個(gè)不可忽視的新盈利點(diǎn)。

電信運(yùn)營(yíng)商比其他類企業(yè)更善于打造一條從終端到網(wǎng)絡(luò)再到計(jì)算的完整鏈條。電信運(yùn)營(yíng)商擁有龐大的客戶資源，包括企業(yè)客戶與個(gè)人、家庭客戶；在規(guī)模化的可靠運(yùn)營(yíng)方面有豐富經(jīng)驗(yàn)，具有良好信譽(yù)；具有面向企業(yè)的全套解決方案，從網(wǎng)絡(luò)接入、業(yè)務(wù)提供到售后7*24小時(shí)的服務(wù)與支持；擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)體、電子渠道、大客戶精力直銷遍布全國(guó)；全程全網(wǎng)，數(shù)據(jù)中心、機(jī)房遍布全國(guó)；作為互聯(lián)網(wǎng)的管道商，可以最大限度保證寬帶與數(shù)據(jù)傳輸?shù)膶?shí)時(shí)性。因此，通過對(duì)于客戶行為鏈條的整體支持，電信運(yùn)營(yíng)商所構(gòu)筑的高度耦合的云計(jì)算價(jià)值鏈，將成為自身差異化優(yōu)勢(shì)的最明顯體現(xiàn)。

電信運(yùn)營(yíng)商具備了提供“云服務(wù)”的條件。電信運(yùn)營(yíng)商完全掌握了網(wǎng)絡(luò)接入層面的資源，加上所具有的大型數(shù)據(jù)中心的資源，因而在提供公共云服務(wù)方面也具有不可比擬的優(yōu)勢(shì)。由于所有的公共云計(jì)算服務(wù)都需要通過互聯(lián)網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)，因此所有云服務(wù)的實(shí)現(xiàn)都必須得到電信運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)支持。若將云計(jì)算或公共計(jì)算服務(wù)比喻成自來水廠或電廠，則電信運(yùn)營(yíng)商就相當(dāng)于掌握了所有的管道或者電纜。只有通過這些管道或電纜，最終用戶才能使用上水和電。此外，電信運(yùn)營(yíng)商還具有電信牌照帶來的通信業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)以及政府支持方面的優(yōu)勢(shì)。電信運(yùn)營(yíng)商常年來運(yùn)營(yíng)電信傳統(tǒng)服務(wù)已經(jīng)具備了其他企業(yè)所沒有的經(jīng)驗(yàn)，將云服務(wù)與目前的一些電信增值服務(wù)結(jié)合，將會(huì)得到最終用戶的認(rèn)可。

（二）電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行“云計(jì)算”運(yùn)作的劣勢(shì)

組織結(jié)構(gòu)與文化方面的瓶頸。在過去語音業(yè)務(wù)為主的業(yè)務(wù)引擎下，電信運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)習(xí)慣了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色；在面對(duì)信息化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)不適應(yīng)的特征，例如，層層審批、推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)，在日常工作中時(shí)有發(fā)生；在這種文化沖突下，容易出現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)緩慢，市場(chǎng)嗅覺不夠靈敏的現(xiàn)象。

人才結(jié)構(gòu)方面的不足。電信運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)習(xí)慣的語音業(yè)務(wù)市場(chǎng)，在客戶方面不用做過多的解釋，只要告訴客戶每分鐘打電話多少錢，就能收到很好的效果。然后，企業(yè)的信息化高度復(fù)雜，不僅要理解客戶企業(yè)的運(yùn)作流程，還需要懂一些IT知識(shí)。而不少分公司的員工并不知道用何種方式向客戶進(jìn)行演示，甚至有些管理人員自己也不懂產(chǎn)品，因而無法準(zhǔn)確及時(shí)地做出決策。

對(duì)企業(yè)運(yùn)作流程不熟悉。在運(yùn)營(yíng)商規(guī)模優(yōu)勢(shì)凸顯的同時(shí)，也帶來了弊端。由于社會(huì)包羅萬象，行業(yè)眾多。而電信運(yùn)營(yíng)商的云計(jì)算服務(wù)可以說是面向各行各業(yè)，因此這必定使他們無法深入大企業(yè)中，深入理解企業(yè)的內(nèi)在運(yùn)作流程。相對(duì)于一些IT企業(yè)，長(zhǎng)期專注于某個(gè)領(lǐng)域，對(duì)同一行業(yè)的客戶，有更深的理解。這體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，就表現(xiàn)為單靠運(yùn)營(yíng)商的自己的力量，難以開發(fā)出客戶滿意的產(chǎn)品。

戰(zhàn)略調(diào)整不易。這也是規(guī)模效應(yīng)帶來的劣勢(shì)。船小好掉頭，IT公司可以敏銳根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)調(diào)整產(chǎn)品。而運(yùn)營(yíng)商的戰(zhàn)略一旦決定，要短期之內(nèi)改變幾乎是不可能的。

電信運(yùn)營(yíng)商的云計(jì)算運(yùn)營(yíng)模式分析

（一）電信行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析

價(jià)值鏈概念由哈佛商學(xué)院教授邁克爾•波特1985年在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中首次提出的，他認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明。”產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)概念，是各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門之間基于一定的技術(shù)經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)，并依據(jù)特定的邏輯關(guān)系和時(shí)空布局關(guān)系客觀形成的鏈條式關(guān)聯(lián)關(guān)系形態(tài)。產(chǎn)業(yè)鏈包含價(jià)值鏈、企業(yè)鏈、供需鏈和空間鏈四個(gè)維度。這四個(gè)維度在相互對(duì)接的均衡過程中形成了產(chǎn)業(yè)鏈，這種“對(duì)接機(jī)制”是產(chǎn)業(yè)鏈形成的內(nèi)模式，作為一種客觀規(guī)律，它像一只“無形之手”調(diào)控著產(chǎn)業(yè)鏈的形成。

在產(chǎn)業(yè)鏈中，每個(gè)企業(yè)都處于其中的某一環(huán)節(jié)，一個(gè)企業(yè)要贏得和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅取決于企業(yè)內(nèi)部各單元的聯(lián)系構(gòu)成的企業(yè)價(jià)值鏈，而且還取決于在一個(gè)更大的價(jià)值系統(tǒng)即上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)與企業(yè)之間聯(lián)系構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈同供應(yīng)商、銷售商以及用戶等價(jià)值鏈之間的聯(lián)接關(guān)系。當(dāng)前，電信行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈如圖2所示。

由圖2可知，在電信行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，用戶是整個(gè)鏈條的中心，和三條鏈都有直接的關(guān)聯(lián)，是整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的目標(biāo)和終點(diǎn)。用戶通過終端才能接入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，由網(wǎng)絡(luò)提供商提供網(wǎng)絡(luò)接入服務(wù)，通過內(nèi)容整合商或直接通過內(nèi)容提供商達(dá)到上網(wǎng)的目的。

網(wǎng)絡(luò)提供商為用戶提供互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的接入服務(wù)，他們擁有或運(yùn)營(yíng)移動(dòng)通信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。服務(wù)提供商提供移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)接入，服務(wù)和內(nèi)容通過接入菜單提供給用戶，用戶按照數(shù)據(jù)量付費(fèi)，服務(wù)提供商通過協(xié)議和計(jì)費(fèi)系統(tǒng)向用戶收費(fèi)。

內(nèi)容所有者自己擁有內(nèi)容，可以直接扮演內(nèi)容提供商的角色，也可以把內(nèi)容交給內(nèi)容提供商，更專注于內(nèi)容的開發(fā)。內(nèi)容整合商主要是把不同的內(nèi)容整合到一個(gè)特定的網(wǎng)站（即門戶網(wǎng)站）上，他們自身并不創(chuàng)造內(nèi)容。內(nèi)容提供商擁有可以訪問的網(wǎng)站，但并不一定擁有內(nèi)容，他們通過網(wǎng)站向用戶提供可以使用的內(nèi)容。用戶也可以直接通過內(nèi)容整合商或者直接獲得相應(yīng)的內(nèi)容。

終端制造商主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)和研發(fā)等。而終端提供商扮演著零售商和制造商中間橋梁的角色，它可以是OEM委托方的商或者運(yùn)營(yíng)商。終端零售商將終端產(chǎn)品賣給消費(fèi)者，他們可以是傳統(tǒng)零售店，也可能是任何角色開展該項(xiàng)業(yè)務(wù)，這種角色的交叉并不帶來價(jià)值鏈的交叉。

（二）電信運(yùn)營(yíng)商的運(yùn)營(yíng)模式分析

目前，世界上的電信運(yùn)營(yíng)商在發(fā)展移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)踐的過程中采取了不同的運(yùn)營(yíng)模式探索前進(jìn)，與此同時(shí)，關(guān)于電信運(yùn)營(yíng)商移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)模式的理論研究也紛紛展開。根據(jù)運(yùn)營(yíng)商對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制程度，有人將運(yùn)營(yíng)模式分為圍墻模式、管道模式和渠道模式三類。

圍墻模式，如沃達(dá)豐集團(tuán)在內(nèi)的眾多歐洲移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商。在這種模式中，網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)和內(nèi)容都完全由運(yùn)營(yíng)商控制，電信運(yùn)營(yíng)商獨(dú)占移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的所有環(huán)節(jié)。

管道模式，如歐洲移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商和記黃埔“3集團(tuán)”（簡(jiǎn)稱和黃3）。這種模式中，運(yùn)營(yíng)商只做網(wǎng)絡(luò)接入提供商，只做數(shù)據(jù)傳送，不參與價(jià)值鏈上的其他環(huán)節(jié)。

渠道模式，如NTTDoCoMo、SKT等。在這種模式下，運(yùn)營(yíng)商與價(jià)值鏈上的其他環(huán)節(jié)上的企業(yè)采取合作的策略。他們部分參與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的其他環(huán)節(jié)，如網(wǎng)絡(luò)自建、業(yè)務(wù)平臺(tái)部分自建部分通過合作、置于內(nèi)容部分則大部分是通過與眾多的內(nèi)容提供商合作的方式，自己只承擔(dān)很小的一部分。

為了比較不同模式下運(yùn)營(yíng)商的總收益，這里從兩個(gè)維度進(jìn)行考慮。第一個(gè)維度是總體市場(chǎng)規(guī)模，即從總體產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈角度考察整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)可以產(chǎn)生的總收入；第二個(gè)維度是個(gè)體運(yùn)營(yíng)商在市場(chǎng)中所占的市場(chǎng)份額，將這兩個(gè)維度的結(jié)果兩者相乘，就可得出運(yùn)營(yíng)商的絕對(duì)收益，分析結(jié)果如下：

在圍墻模式下，電信運(yùn)營(yíng)商由于自身實(shí)力有限，加上內(nèi)容供應(yīng)數(shù)量與質(zhì)量、營(yíng)銷力度以及市場(chǎng)覆蓋面等多方面因素的制約，將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)無法做大，從而導(dǎo)致總體市場(chǎng)規(guī)模較小。因此，雖然個(gè)體運(yùn)營(yíng)商在市場(chǎng)中所占份額較大，但其絕對(duì)收入總額并不高，因此這是一種“小蛋糕*大比例=小份額”的運(yùn)營(yíng)模式。

在管道模式下，由于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)都由相應(yīng)的角色經(jīng)營(yíng)，各司其職，因而整個(gè)產(chǎn)業(yè)可以獲得迅速發(fā)展，總體市場(chǎng)規(guī)模較大。但是，由于電信運(yùn)營(yíng)商只做數(shù)據(jù)傳送，不參與價(jià)值鏈上的其他環(huán)節(jié)，因而只能獲得數(shù)據(jù)流量費(fèi)收入，在行業(yè)中所占比例很小。因此這是一種“大蛋糕*小比例=小份額”的模式。而且，更為嚴(yán)重的是，長(zhǎng)此以往，電信運(yùn)營(yíng)商將失去在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的核心地位，被逐漸邊緣化。

在渠道模式下，電信運(yùn)營(yíng)商不僅保證了其在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的主導(dǎo)作用，而且由于采用了合作模式，因而齊心協(xié)力可以促進(jìn)價(jià)值鏈的健康發(fā)展。因此，這種模式不僅可以使總體市場(chǎng)規(guī)模較大，而且電信運(yùn)營(yíng)商在行業(yè)中所占份額也適中，所以其絕對(duì)總收入較高。因此是一種“中蛋糕*中比例=大份額”的模式，符合電信運(yùn)營(yíng)商的利益。

電信運(yùn)營(yíng)商“云計(jì)算”商業(yè)模式選擇

在云計(jì)算環(huán)境中，云計(jì)算并不是針對(duì)特定的應(yīng)用，而是在“云”的支撐下可以構(gòu)造出千變?nèi)f化的應(yīng)用，同一個(gè)“云”可以同時(shí)支撐不同的應(yīng)用運(yùn)行。這使得上述產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中終端制造商、終端提供商和終端零售商的作用變得無足輕重。此時(shí)，其產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈如圖3所示。

基于以上對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行云計(jì)算優(yōu)劣勢(shì)的分析，結(jié)合對(duì)其產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分析，可以發(fā)現(xiàn)，電信運(yùn)營(yíng)商采用渠道模式，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)合作，能使其發(fā)揮在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的主導(dǎo)作用，在行業(yè)中獲取較大利益。

為此，電信運(yùn)營(yíng)商可嘗試從以下三種云計(jì)算運(yùn)作模式中進(jìn)行選擇：

搭建平臺(tái)級(jí)的云服務(wù)群，向IT公司出租計(jì)算能力、存儲(chǔ)空間和帶寬。憑借雄厚的資金實(shí)力和運(yùn)營(yíng)牌照，運(yùn)營(yíng)商可以建立出龐大的“計(jì)算云”，并提供手機(jī)通訊接口。IT公司可以把精力放在客戶研究和程序編寫上。IT公司銷售的是云服務(wù)。用戶根據(jù)自身的需求，選購云端的軟件類型、流量帶寬、計(jì)算能力以及存儲(chǔ)空間。這個(gè)模式是劃時(shí)代的，現(xiàn)在小IT公司也可以向用戶提供了。而且，由于運(yùn)營(yíng)商提供了良好的通訊端口，云端的軟件可以很好地與手機(jī)終端進(jìn)行整合。低廉的資金門檻和豐富的功能，可以激發(fā)出IT公司更多的創(chuàng)意。

IT公司圍繞運(yùn)營(yíng)商提供的技術(shù)規(guī)范開發(fā)應(yīng)用，銷售給運(yùn)營(yíng)商或采取業(yè)務(wù)分成。在這個(gè)模式下，運(yùn)營(yíng)商是銷售的主體。運(yùn)營(yíng)商負(fù)責(zé)規(guī)劃行業(yè)發(fā)展的策略。在運(yùn)營(yíng)商指導(dǎo)下，IT公司開發(fā)適合各行業(yè)應(yīng)用的軟件。經(jīng)過評(píng)審合格的軟件，納入運(yùn)營(yíng)商的統(tǒng)一銷售體系。IT公司一般會(huì)以業(yè)務(wù)分成的方式，從中獲取產(chǎn)品收入。在這個(gè)模式下，IT公司與運(yùn)營(yíng)商捆綁到一起，因此在宣傳、銷售、售后服務(wù)中會(huì)一起出力。當(dāng)然，IT公司也可以向運(yùn)營(yíng)商一次性出售軟件版權(quán)，這種一次性買斷的方式，會(huì)比較集中在封閉式的、階段性的產(chǎn)品應(yīng)用中。一旦出售完成，后期的持續(xù)開發(fā)將有可能轉(zhuǎn)移到運(yùn)營(yíng)商的手中。這種模式強(qiáng)調(diào)的是運(yùn)營(yíng)商為主體，因而整體的品牌也會(huì)以運(yùn)營(yíng)商為主。

面向IT企業(yè)、行業(yè)客戶出租云服務(wù)。這種屬于混營(yíng)模式，綜合了模式一和模式二的特點(diǎn)。運(yùn)營(yíng)商依照自有優(yōu)勢(shì)，自己開發(fā)一部分的基礎(chǔ)應(yīng)用，可以單獨(dú)銷售；也向IT公司出租云平臺(tái)；也可以把云平臺(tái)出租給企業(yè)客戶。這種模式，業(yè)務(wù)類型比較復(fù)雜，比較考驗(yàn)運(yùn)營(yíng)商的運(yùn)營(yíng)能力。

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影視產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式范文第4篇

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影視產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式范文第5篇

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 理財(cái)產(chǎn)品 營(yíng)銷模式

我國(guó)的整個(gè)金融市場(chǎng)隨著不斷的發(fā)展進(jìn)步變的越來越開放，商業(yè)銀行實(shí)際經(jīng)營(yíng)的范圍在逐漸的擴(kuò)大，金融市場(chǎng)有關(guān)的產(chǎn)品也變的日新月異，這種情況對(duì)于目前發(fā)展迅猛的商業(yè)銀行的有關(guān)理財(cái)產(chǎn)品來講不但是一個(gè)非常大的機(jī)遇，同時(shí)也是一個(gè)極高的挑戰(zhàn)。所以，就商業(yè)銀行的本身來講，制定一個(gè)完善的、高效的理財(cái)產(chǎn)品方面的相關(guān)營(yíng)銷策略，牢牢地把握住時(shí)代創(chuàng)造的機(jī)遇，為其將來的轉(zhuǎn)型做下一個(gè)良好的鋪墊具有重要的意義。

一、創(chuàng)新在商業(yè)銀行理財(cái)產(chǎn)品方面的營(yíng)銷模式的重要意義

在當(dāng)前市場(chǎng)利率化快速推進(jìn)，還有金融業(yè)進(jìn)行壟斷破除的進(jìn)度不斷加快的有關(guān)背景之下，商業(yè)銀行一直賴以生存的在存貸差方面的收入開始逐漸萎縮，這在客觀方面要求了企業(yè)對(duì)于理財(cái)產(chǎn)品的相關(guān)銷售工作進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，把理財(cái)產(chǎn)品改變成銀行的一個(gè)全新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，為銀行事業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供一定的基礎(chǔ)。

（一）提高理財(cái)產(chǎn)品的總體銷售額

商業(yè)銀行的有關(guān)理財(cái)產(chǎn)品在其銷售的方式上進(jìn)行不斷創(chuàng)新，能夠有效的提高理財(cái)產(chǎn)品的整體銷售額，理財(cái)產(chǎn)品的相關(guān)市場(chǎng)在當(dāng)前來說是一種較為經(jīng)典的買方市場(chǎng)，進(jìn)行購買行為的客戶在相關(guān)理財(cái)產(chǎn)品的選擇之中占有著非常強(qiáng)勢(shì)的地位。在當(dāng)前各種商業(yè)銀行所提供的有關(guān)理財(cái)產(chǎn)品的差別不大，對(duì)于相關(guān)產(chǎn)品的具體銷售策略也都是大同小異的情況之下，只有在相關(guān)的銷售策略方面能夠做到推陳出新，出奇制勝的一些商業(yè)銀行，才能夠收獲更大的客戶量，進(jìn)而整體提高銀行在理財(cái)產(chǎn)品方面的效果。

（二）提高銀行客戶對(duì)于銀行的滿意度

商業(yè)銀行的有關(guān)理財(cái)產(chǎn)品只有受到了客戶的接受以及認(rèn)可，才能夠切實(shí)的得到更大的發(fā)展?jié)摿Γ喾醇偃缈蛻舨粷M意銀行方面的理財(cái)產(chǎn)品，一定會(huì)對(duì)該銀行產(chǎn)生負(fù)面的情緒，不去購買該銀行有關(guān)的理財(cái)產(chǎn)品。商業(yè)銀行經(jīng)過創(chuàng)新理財(cái)產(chǎn)品的相關(guān)營(yíng)銷策略，根據(jù)客戶對(duì)于有關(guān)理財(cái)產(chǎn)品的實(shí)際需求進(jìn)行營(yíng)銷，使?fàn)I銷策略能夠妥善的滿足不同客戶的需要，最大限度的提升客戶對(duì)于本銀行的理財(cái)產(chǎn)品方面的滿意度，從而整體提高在理財(cái)產(chǎn)品上的購買忠誠(chéng)度。

（三）提高銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)能力

營(yíng)銷手段是銀行在競(jìng)爭(zhēng)力方面的核心以及非常重要的組成部分，商業(yè)銀行如果能在理財(cái)產(chǎn)品的實(shí)際銷售工作中進(jìn)行不斷的創(chuàng)新改進(jìn)，對(duì)于銀行本身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提高具有重大的貢獻(xiàn)。當(dāng)前商業(yè)銀行對(duì)于理財(cái)產(chǎn)品方面的領(lǐng)域之中所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)在很大一部分上都是匯聚在了營(yíng)銷的層面，甚至可以說在當(dāng)前市場(chǎng)中的商業(yè)銀行在理財(cái)產(chǎn)品方面的有關(guān)領(lǐng)域，掌握強(qiáng)大營(yíng)銷力量的銀行占據(jù)著霸主的地位。商業(yè)銀行經(jīng)過在營(yíng)銷策略方面的創(chuàng)新，能夠使該行的理財(cái)產(chǎn)品的相關(guān)營(yíng)銷水平不斷的提高，進(jìn)而為整個(gè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提高提供巨大的幫助。

二、商業(yè)銀行在理財(cái)產(chǎn)品的有關(guān)銷售問題方面分析

（一）對(duì)于自身定位方面的不足

我國(guó)商業(yè)銀行為整個(gè)客戶群體所提供的產(chǎn)品大同小異的其中一個(gè)重要原因就是對(duì)于自身在市場(chǎng)中的定位不夠準(zhǔn)確，不能滿足具有不同需求的客戶。這也說明了各種商業(yè)銀行不具備明確的戰(zhàn)略著力點(diǎn)用以理財(cái)產(chǎn)品的營(yíng)銷工作。而在國(guó)際方面，就美國(guó)來說商業(yè)銀行的相關(guān)市場(chǎng)劃分都十分的明確。而就某些大型的商業(yè)銀行來講，其憑借著本身的資金、人才還有設(shè)備等方面的優(yōu)勢(shì)把自身的戰(zhàn)略確定在了一些比較富裕的大客戶身上，而諸多中小型商業(yè)銀行不斷進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，用更加優(yōu)惠的價(jià)格吸引普通的客戶。

（二）營(yíng)銷理念的落后

一個(gè)優(yōu)秀的營(yíng)銷理念是所有商業(yè)銀行對(duì)于理財(cái)產(chǎn)品進(jìn)行銷售創(chuàng)新觀念的根本基礎(chǔ)，當(dāng)前商業(yè)銀行的整體理財(cái)營(yíng)銷理念相對(duì)來說比較落后，在實(shí)際進(jìn)行理財(cái)產(chǎn)品的有關(guān)營(yíng)銷工作之中，傳統(tǒng)的營(yíng)銷理念逐漸發(fā)展成為現(xiàn)財(cái)產(chǎn)品在進(jìn)行營(yíng)銷創(chuàng)新方面的巨大阻力。商業(yè)銀行在營(yíng)銷理念落后的方面大體表現(xiàn)是諸多商業(yè)銀行的相關(guān)管理者都使理財(cái)產(chǎn)品的實(shí)際營(yíng)銷形式近似于廣告，或者說是以廣告的形式進(jìn)行營(yíng)銷，應(yīng)用諸多媒體來實(shí)現(xiàn)相關(guān)理財(cái)產(chǎn)品在銷售推廣方面的工作，這類的營(yíng)銷廣告一旦打出去很快就會(huì)淹沒在信息潮流之中，很難將其傳達(dá)給相應(yīng)的受眾群體。

（三）缺乏相關(guān)的營(yíng)銷人才

當(dāng)前我國(guó)的各種商業(yè)銀行在理財(cái)產(chǎn)品的實(shí)際銷售之中十分缺乏有關(guān)的專業(yè)人才，無法組建一支能力強(qiáng)以及高素質(zhì)的營(yíng)銷隊(duì)伍，從而使得商業(yè)銀行在實(shí)際的理財(cái)產(chǎn)品銷售工作之中效果不盡理想也是理所當(dāng)然的情況。造成這種情況的原因一方面是商業(yè)銀行對(duì)于相關(guān)營(yíng)銷人才的引進(jìn)力度不足的原因，另一方面就是商業(yè)銀行對(duì)于內(nèi)部銷售人才在培養(yǎng)方面的投入還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，從而使得理財(cái)產(chǎn)品的有關(guān)營(yíng)銷創(chuàng)新工作失去了人才層面的保證。

三、商業(yè)銀行在理財(cái)產(chǎn)品方面的營(yíng)銷模式創(chuàng)新

對(duì)于商業(yè)銀行在理財(cái)產(chǎn)品方面的營(yíng)銷模式創(chuàng)新是一種具有挑戰(zhàn)性以及系統(tǒng)性的工作，根據(jù)商業(yè)銀行在理財(cái)產(chǎn)品方面的不足以及未來的發(fā)展形勢(shì)，本文給出了幾點(diǎn)有關(guān)的建議。

（一）強(qiáng)化理財(cái)產(chǎn)品方面的創(chuàng)新

一個(gè)準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位是相關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)新的基礎(chǔ)工作，所謂的產(chǎn)品定位也就是產(chǎn)品在有關(guān)的市場(chǎng)之中的位置選擇，企業(yè)依據(jù)各自產(chǎn)品的實(shí)際質(zhì)量以及特點(diǎn)進(jìn)行分析，并切實(shí)的考慮到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的詳細(xì)產(chǎn)品定位以及消費(fèi)者群體的具體需求，塑造一個(gè)與眾不同的、更加精致的品牌形象，然后經(jīng)過一個(gè)合理的方式傳達(dá)給有需求的消費(fèi)者，以期得到消費(fèi)者認(rèn)同的過程。商業(yè)銀行一定要在進(jìn)行精確市場(chǎng)定位的根本基礎(chǔ)之上發(fā)揮最大的實(shí)力開展理財(cái)產(chǎn)品的創(chuàng)新，經(jīng)過不斷的創(chuàng)新改進(jìn)，才可以切實(shí)做到在產(chǎn)品質(zhì)量方面更具優(yōu)勢(shì)，提高產(chǎn)品本身的不可替代性。

（二）實(shí)時(shí)改進(jìn)營(yíng)銷理念

對(duì)于營(yíng)銷理念的方面來說，商業(yè)銀行在理財(cái)產(chǎn)品的相關(guān)銷售人員但一定要徹底顛覆傳統(tǒng)之中的老舊的銷售觀念，及時(shí)對(duì)于新觀念進(jìn)行學(xué)習(xí)，掌握好理財(cái)產(chǎn)品在營(yíng)銷領(lǐng)域方面產(chǎn)生的不同的營(yíng)銷理念，切實(shí)讓自身在理財(cái)產(chǎn)品的營(yíng)銷方面的理念做到與時(shí)代共同進(jìn)步，培養(yǎng)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷以及事件營(yíng)銷的理念，在諸多新型營(yíng)銷理念的有關(guān)指導(dǎo)之下，更好、更快的推進(jìn)理財(cái)產(chǎn)品在銷售工作方面的發(fā)展。

（三）重視人才的培養(yǎng)以及引進(jìn)

對(duì)于商業(yè)銀行在理財(cái)產(chǎn)品方面缺乏有關(guān)的專業(yè)人才的基本現(xiàn)狀，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用有效的解決措施強(qiáng)化有關(guān)人才在培養(yǎng)或者是引進(jìn)方面的力度。為了理財(cái)產(chǎn)品在強(qiáng)化銷售創(chuàng)新的方面提高人才力量的基礎(chǔ)，是當(dāng)前商業(yè)銀行必須要大力關(guān)注的重點(diǎn)事項(xiàng)。為了保證可以打造出一支實(shí)力過硬的有關(guān)專業(yè)人才的隊(duì)伍，銀行在相關(guān)的人才引進(jìn)的事項(xiàng)上一定要做好嚴(yán)格把關(guān)，結(jié)合理財(cái)產(chǎn)品有關(guān)崗位的實(shí)際需求，制定一個(gè)對(duì)于人才的合理的選拔標(biāo)準(zhǔn)，與此同時(shí)還要強(qiáng)化對(duì)于相關(guān)人才的培養(yǎng)力度，挑選一些內(nèi)部具有很大潛力的員工實(shí)施重點(diǎn)培養(yǎng)的工作。

（四）完善在理財(cái)營(yíng)銷方面的相關(guān)手段

對(duì)于實(shí)際的營(yíng)銷手段方面來講，商業(yè)銀行必須要運(yùn)用多元化的有關(guān)營(yíng)銷手段，徹底轉(zhuǎn)變營(yíng)銷手段過于單一的情況，與此同時(shí)不但要妥善應(yīng)用好價(jià)格方面的營(yíng)銷手段，而且還應(yīng)該在促銷以及產(chǎn)品質(zhì)量等方面做出提高。讓多方面改進(jìn)共同進(jìn)步，進(jìn)而促使理財(cái)產(chǎn)品在實(shí)際的銷售工作中可以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果。

（五）強(qiáng)化營(yíng)銷文化的建設(shè)工作

對(duì)于營(yíng)銷文化的建設(shè)工作方面，商業(yè)銀行一定要在精神文化、物質(zhì)文化以及制度文化等方面進(jìn)行不斷的提高以及努力，從而構(gòu)建一個(gè)優(yōu)良的、能夠切實(shí)做到以客戶至上以及創(chuàng)新導(dǎo)向的相關(guān)銷售文化。讓理財(cái)產(chǎn)品方面的相關(guān)銷售人員在這種濃烈的文化氛圍之中依據(jù)客戶的實(shí)際需求不斷的進(jìn)行有關(guān)銷售手段的創(chuàng)新工作，穩(wěn)步提高實(shí)際的銷售效果。

四、結(jié)束語

當(dāng)前我國(guó)在金融行業(yè)方面進(jìn)行的體制變革不斷的深入，銀行業(yè)務(wù)的實(shí)際開放程度不斷的提高，導(dǎo)致商業(yè)銀行之間所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)逐漸進(jìn)入白熱化，大多數(shù)銀行不約而同的把理財(cái)產(chǎn)品的相關(guān)業(yè)務(wù)提升到了戰(zhàn)略高度，希望經(jīng)過全力發(fā)展理財(cái)方面的業(yè)務(wù)，分享整個(gè)理財(cái)市場(chǎng)產(chǎn)生的紅利。這在客觀方面要求所有的商業(yè)銀行都必須給予各自理財(cái)產(chǎn)品在創(chuàng)新銷售的方面更大的重視力度，對(duì)其進(jìn)行不斷完善、不斷改進(jìn)，從而切實(shí)實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行在對(duì)于理財(cái)產(chǎn)品的實(shí)際銷售效果的方面不斷提高。

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