供應鏈開發和管理

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供應鏈開發和管理范文第1篇

[關鍵詞] DFSC;供應鏈;設計優化

供應鏈(Supply Chain)的概念是在20世紀80年代提出的。近年來,隨著全球制造的出現,供應鏈在制造業管理中得到了普遍的應用,并成為一種新的管理模式。其最突出的特點是將原先分散的原材料提供商、制造企業、批發商和零售商組成一個網絡,通過相互之間的協作與管理,以更快的速度、更高的效率、更低的成本、更好的服務將產品源源不斷地送達客戶。目前,我國在供應鏈方面的研究主要集中于如何優化供應鏈的組建與管理,以提高供應鏈整體的連續性和經濟效益,但在產品設計與供應鏈運作一致性方面的研究還比較少。而在國外,這方面的研究日趨增多,有些研究成果已經在一些企業中得到了較好的應用,并取得相當不錯的效益。因此,我們著手進行這類課題的研究就顯得十分重要。

一、面向供應鏈的產品設計項目優先考慮的問題

面向供應鏈的產品設計要求所設計的產品能夠有效地利用企業的供應鏈系統,這樣不僅能夠降低供應鏈運作的復雜性,并能減少供應鏈運作的成本,從而為企業創造出更好的經濟效益。但面向供應鏈的產品設計項目的實施并不是制造企業的設計研發部門能夠獨立承擔的,實際上它是一個系統工程,需要跨企業、跨部門的多方合作共同完成。為了確保面向供應鏈的產品設計項目能夠取得成功,企業必須在項目實施前對產品和供應鏈有一個全面的了解,并確定優先考慮的問題:

1.產品的哪些特征會影響到供應鏈的成本?這些產品特征又會對供應鏈造成怎樣的影響?

2.產品的這些特征是由哪些產品設計決策產生的?

3.這些產品的設計決策又是怎樣制定的?由誰制定的?為什么要制定這樣的設計決策?

4.在制定設計決策時參考了哪些信息?這些信息又是如何獲取的?這些信息又是怎樣被使用的?

5.產品在研發過程中,該如何改善制定產品設計決策的方法、技術、流程和所需的數據?

這些問題在面向供應鏈的產品設計項目實施之前就必須給予充分考慮,并開發設計相應的方法、工具和流程,以幫助研發人員、工程技術人員和供應鏈工程師更好、更快地制定日常的面向供應鏈的產品設計決策。

二、面向供應鏈的產品設計項目的實施流程

面向供應鏈的產品設計項目的實施是一個跨企業、跨部門的合作過程,非常復雜。首先需要創建一個獨立的機構來管理面向供應鏈的產品設計項目,并且聯合與項目實施相關的各部門共同組建面向供應鏈的產品設計團隊。

組建的面向供應鏈的產品設計團隊主要目標有兩個:一是開發出與供應鏈運作協調的新產品;二是為企業提供戰略咨詢。 1.組建面向供應鏈的產品設計團隊。組建面向供應鏈的產品設計團隊需要各個領域的專業人才,包括研發與工程技術人員、開發服務人員、市場營銷代表、供應鏈管理者、財務會計人員和管理科學家等。

研發與工程技術人員負責新產品的開發設計,以及制定產品零部件的設計決策等。

產品開發服務人員主要通過同R&D機構的緊密合作,為其提供各種技術支持服務或優化產品開發流程,以提高產品開發過程的效率和有效性。

市場營銷代表參與面向供應鏈的產品設計項目實施的全過程,因為他們最了解客戶的需求和產品在銷售過程中出現的問題。也正是因為他們的參與,這些問題得以直接反饋給產品的設計研發部門。而且他們在項目實施過程中,能夠更好地協調面向供應鏈的產品設計的各項活動,平衡各方的利益。

供應鏈管理者負責提供供應鏈設計方案,反映供應鏈運作中存在的問題,并提供與供應鏈運作相關的產品設計建議。

財務會計人員主要負責對產品的供應鏈運作成本進行核算,并為不同的產品設計方案提供成本分析。

管理科學家的主要任務是通過建模,完成對企業發展的核心戰略問題的量化分析,以幫助決策層更科學、更快捷地制定企業的戰略規劃。

另外,面向供應鏈的產品設計項目經理還會到企業外部去尋訪富有經驗的機構或人員,并與之建立合作或直接聘請他們加入項目開發。

2.闡明面向供應鏈的產品設計項目的目標。面向供應鏈的產品設計項目經理在組建團隊時,必須清楚地定義項目要達到的目標,以及達到目標的途徑和主要任務。實際上,面向供應鏈的產品設計項目主要的任務之一是幫助R&D機構制定有效的產品設計決策,而且這個決策必須盡可能平衡供應鏈上各方的成本和收益,使得供應鏈系統總成本達到最小。于是,這就要求工程技術人員在開發新產品時,不僅要從供應鏈的技術上考慮,還要從對供應鏈的成本影響的角度考慮。

面向供應鏈的產品設計項目經理必須闡明項目的實施目標與架構,從而更好地幫助人們準確理解面向供應鏈的產品設計項目需解決的核心問題。

3.幫助設計研發部門確定新產品架構。產品架構一般在系統設計的最初階段給予完整的定義,并且成為開發重點。它作為一種產品的開發決策,會影響企業能否有效地實現產品的高度多樣化。面向供應鏈的產品設計團隊需從供應鏈的技術和對成本影響的角度,協助設計研發部門確定新產品架構。

在供應鏈的技術上,如果企業需要提供數種產品變化時,產品架構就成為決定供應鏈績效的關鍵因素。例如,通過將產品的差異化延期到供應鏈的后期,或在產品設計時采用共通性策略等,可以實現減少庫存壓力、降低供應鏈運作成本的目 的。

在成本的影響方面,工程技術人員需要考慮產品的加工成本,如模具開發成本、裝配和制造成本,以及產品的設計周期等。還要考慮產品的物流成本,如運輸、包裝、存貨、配送和銷售管理等成本。另外,還需考慮產品在使用過程中的維修成本、產品的逆向物流成本以及稅收等。

4.提供開發新產品的決策支持。制定面向供應鏈的產品設計決策是一個非常復雜的過程,這需要面向供應鏈的產品設計項目團隊提供多種決策支持,以幫助工程技術人員和管理者從中獲取有價值的數據、信息和知識,從而能夠更好、更快地制定產品設計決策。例如,面向供應鏈的產品設計團隊為新產品的研發尋找解決產品與供應鏈運作一致性問題的方法、開發制定產品設計決策的支持工具、提供制定面向供應鏈的產品設計決策所需的數據和面向供應鏈的產品設計成功實施的案例等。

這些工具、方法或技術一般在開始時會比較粗糙,但如果在新產品開發過程中證實它是有效的,面向供應鏈的產品設計團隊就會不斷地改進和完善它,最終形成一個標準的、通用的決策支持工具。這些工具是工程技術人員和管理者制定面向供應鏈的產品設計決策時的一個好助手,能夠有效地促進產品、包裝和供應鏈設計決策的優化。例如,通過軟件工具對產品在不同階段差異化的成本分析,工程技術人員能夠快速評估差異性延遲策略產生的積極影響和消極影響,從而幫助他們更科學、更有效地制定相應的產品設計策略。

5.開發出與供應鏈運作相協調的新產品。在供應鏈運作過程中存在二律背反的現象,其實在新產品的開發中也存在多方利益的沖突。面向供應鏈的產品設計團隊的目標之一就是努力平衡各方利益,使得供應鏈的系統總成本達到最小,并在面向供應鏈的產品設計機構和R&D機構的共同努力下,開發出與供應鏈運作相協調的新產品。項目的成功主要表現在以下幾個方面:

在設計新產品時就考慮產品的包裝問題,優化產品的設計尺寸,以提高單個包裝內產品的密度和每個托盤承載貨物的量,從而降低包裝成本,并提高物流運作的效率。

為了滿足客戶的個性化需求,企業常常采用產品差異化的策略。但產品差異化的策略會要求企業增加更多的庫存,從而導致企業庫存成本的增加。通過將產品的差異性延遲到供應鏈后期的方式來實現產品差異化,可以減少因產品差異化而增加的零部件庫存需求,并降低庫存管理的難度,提高客戶服務水平。

產品的差異化會導致產品零部件的多樣化,從而增加零部件庫存的種類和數量。采用共通性策略,可以使兩種以上高度差異化的產品能夠分享許多相同的零部件,從而降低企業的庫存壓力。但共通性策略會增加產品的設計成本、制造成本和延長產品的設計周期等,這就需要面向供應鏈的產品設計團隊通過對共通性策略的成本與收益的定量分析來做出科學的選擇。

在設計新產品時就考慮產品的逆向物流。例如,在產品組裝時,更多地采用連接槽替代焊接,這樣在產品回收時,高價值的零部件很容易被拆卸下來再利用,等等。

其實,面向供應鏈的產品設計已經成為企業的一個系統決策方法,它不僅幫助R&D機構更快地開發出更多的與供應鏈運作相協調的新產品,而且能夠顯著提高整個供應鏈和整個產品生命周期的財務績效。

6.提供戰略咨詢。面向供應鏈的產品設計另一項重要任務是為企業提供戰略咨詢服務。這主要是通過建模,完成對企業發展的核心戰略問題的量化分析,然后,提供供應鏈系統的整體解決方案,從而幫助企業的決策層更科學、更快速地制定企業的戰略規劃。

三、面向供應鏈的產品設計項目的實施策略

面向供應鏈的產品設計通常采用項目管理的方式,其周期一般為3-4個月,參與人員十分龐大,整個過程非常復雜。為了確保面向供應鏈的產品設計項目能夠成功實施,需要制定相應的實施策略。

1.確保團隊通力合作。面向供應鏈的產品設計團隊是一個由管理、技術、銷售等多個領域的專業人員組建起來的,涉及多個企業、多個部門的合作。項目的成功需要融合各方的觀點,權衡各方的得失。所以,項目經理的首要任務之一是協調與面向供應鏈的產品設計相關的各個部門的行動,通力合作形成一個整體,共同努力開發出與供應鏈運作相協調的新產品。并且將成果在面向供應鏈的產品設計機構這個平臺上展現出來,實現多方共贏。

2.創建平衡指標。為了更好地了解面向供應鏈的產品設計項目的實施狀況,面向供應鏈的產品設計項目的管理者需要創建一套平衡指標跟蹤整個面向供應鏈的產品設計項目的實施進程。這些平衡指標被應用于不同的商業領域,能夠反映出所采用的產品設計決策對供應鏈系統產生的影響,而且還可以結合多個財務因素(如財務成本、收益和客戶經驗等)完成面向供應鏈的產品設計項目的綜合評價。

根據這些指標,面向供應鏈的產品設計項目的管理者能夠更快地發現面向供應鏈的產品設計項目在實施進程中存在的問題,或者成功的機會。而且在項目的每個階段結束時,還可以用這些平衡指標來評估面向供應鏈的產品設計項目的階段性實施成果。

3.客觀對待利益沖突的各方。在供應鏈上的多個企業和多個部門之間可能存在利益沖突,并反映在產品設計時應該采用的技術上。這時候就需要面向供應鏈的產品設計機構為沖突各方提供一個交流的平臺,并從系統優化的角度來協調利益沖突的各方。例如,某企業的供應鏈管理部門認為某個零部件采用共通性設計可以降低物流成本,但R&D機構卻不同意這樣做,因為這會增加生產成本。通過面向供應鏈的產品設計機構做出的成本與收益對比分析,證實了零部件的共通性設計對企業來說并不能節省成本。這樣,沖突雙方都比較容易接受這個中立的觀點,從而加強了R&D機構與供應鏈管理部門之間的信任與合作。

4.使培訓簡單可行。面向供應鏈的產品設計的培訓內容主要包括面向供應鏈的產品設計的基礎知識、案例分析、行動指南和技術支持等。為了幫助員工更好地了解、掌握和應用面向供應鏈的產品設計的內容,面向供應鏈的產品設計機構經常采用多種多樣的培訓方式,主要有:提供視頻供員工觀看、通過電子郵件發送給工程技術人員或部門經理、在面向供應鏈的產品設計機構的網站上培訓內容等。

面向供應鏈的產品設計網站上提供的培訓內容一般采用幻燈片加上語音講解,圖文并茂,便于學習和理解。另外,面向供應鏈的產品設計機構還可以根據需要提供面對面的培訓,例如,舉辦小型的咨詢會等。

供應鏈開發和管理范文第2篇

1運行模式困境

內部供應鏈運行模式方面的困境首先體現在對模式的選取方面。企業可能已經意識到采取以客戶為主體的拉動模式的必要性，但卻在執行過程中依然采取推動模式的內部供應鏈管理。出現此種情況，一方面緣于企業對客戶導向的供應鏈管理認識不足，另一方面則是對來自終端客戶信息收集和分析的不足。此外，以客戶為主體的拉動模式為當前的倡導模式。然而，我們必須認識到并非所有的供應鏈都適用于該模式，對于產品生產周期較長的企業，完全實行拉動模式幾乎不可能。確定適合企業發展的運行模式是內部供應鏈管理的首要任務之一。

2信息共享問題

信息共享是供應鏈管理的基礎。從內部供應鏈來看，信息共享在主觀認識上不存在問題，其問題主要體現在執行過程中缺乏相關機制和信息共享平臺，信息流通不暢和信息失真往往是造成內部供應鏈信息共享問題的主因。此外，在信息共享問題上，內部供應鏈應預設接口，與外部供應鏈相通，以建立整個供應鏈的信息共享機制。然而，實施中無論在認識層面還是技術層面，多數企業尤其是中小企業都存在問題。一方面，內部供應鏈外輸的共享信息與涉及企業核心利益的財務信息、知識產權保護等存在沖突；另一方面，信息共享需要鏈條上所有企業具備相融的信息技術，而掌握該技術，對某些企業來說，尤其是對中小企業亦存在一定困難。

3自我封閉問題

從運行上看，內部供應鏈更趨向于一個閉循環，這在某種程度上，使內部供應鏈管理從主觀認識上傾向于自我封閉式管理，表現為企業一味關注供應鏈的運行狀況，而忽視供應鏈管理的服務對象，即產品。從結果上看，自我封閉極易導致企業所從事的供應鏈管理成為圍繞落后的產品或產品生產技術的供應鏈管理。雖然供應鏈管理優勢之一在于其可有效避免企業陷入惡性競爭，然而，實踐中任何企業無法完全脫離競爭環境，自我封閉式管理易造成企業喪失技術進步的能力，并最終導致企業失去核心競爭力而被整個供應鏈所拋棄。

基于內部供應鏈的競爭情報開發價值

1保障內部供應鏈有效運行

競爭情報中的“競爭”主要是指在時間、成本、產品性能等方面擁有競爭優勢。基于內部供應鏈的競爭情報開發不同于一般的信息發掘，其更注重開發產品的生產周期、生產成本以及產品功能、質量等方面的橫向比較信息。完善的內部供應鏈管理中的競爭情報開發一方面可以為企業提品在生產過程中所花費的時間、所涉及的部門、所產生的成本等信息；另一方面，通過橫向信息比較，使企業明晰其內部供應鏈的優劣勢及終端客戶需求，從而有效避免供應鏈運行模式和自我封閉問題。只有基于橫向比較信息及產品自身生產周期等特點，企業才能選取適合的內部供應鏈模式，并適時加以調整，最終保障內部供應鏈的有效運行。

2為供應鏈信息共享提供保障

實施供應鏈管理的基礎之一在于企業間的信息共享，而信息共享的前提則是鏈上每個企業必須完成自身內部供應鏈的信息化管理。基于內部供應鏈的情報開發不僅可以幫助企業實現對自身產品的跟蹤監控，而且可為外部供應鏈上的企業提供相應產品信息，從而保障整個鏈條高效運行。

3保障競爭情報開發的產品導向

狹義的競爭情報主要是指與競爭對手和競爭環境有關的情報信息。在競爭情報開發過程中，雖然每一條情報信息都具有價值，然而，如果缺乏篩選過濾標準，則會導致企業陷入情報沼澤。基于內部供應鏈的競爭情報開發為企業的情報信息分析與利用確定了基本方向，即服務于內部供應鏈、以產品導向為主旨。這一理念可有效避免以擊敗競爭對手為目標的扭曲的競爭情報開發，從而消除企業步入惡性競爭的陷阱。

基于內部供應鏈的競爭情報開發途徑

內部供應鏈競爭情報的開發主要集中于兩方面：一方面是對自身產品的生產、儲存、運輸和銷售等信息的跟蹤，另一方面是對生產技術情報信息的開發。對于企業自身產品信息的跟蹤，從狹義角度來說，似乎并不屬于競爭情報信息開發范疇。然而，沒有“自知”則無法完成和其他企業的比較，亦無法形成競爭情報分析。對于生產技術情報信息的開發，更注重于橫向競爭情報信息的比較，是企業克服“自我封閉問題”的關鍵。

1產品信息跟蹤

對于產品信息的跟蹤，其方法主要通過目前已相當成熟的條碼技術、電子數據交換技術（EDI）及銷售時點技術（POS）等加以實現。通過賦予產品條碼，從而利用EDI和POS技術，密切跟蹤產品的生產和出庫情況，以確保產品的生成時間、種類、產量等與整個供應鏈需求相吻合。產品信息跟蹤在技術方面基本不存在問題，關鍵在于供應鏈企業間的協調程度。通常情況下，一個完整的供應鏈具有至少一個主導企業，主導企業根據自身需求，制定相關產品信息需求指標體系，從而促使整個供應鏈依據此體系、利用條碼和EDI等技術，對產品加以跟蹤。供應鏈上非主導企業通常追隨主導企業，或與主導企業進行溝通協調從而制定本企業產品的生產數量、周期、種類等計劃，在此基礎上實行產品信息跟蹤。供應鏈上各企業在進行產品跟蹤時必須做到相互間產品信息共享，且信息實時更新。

2技術情報信息開發

產品生產技術情報信息的開發方法并無定式，企業可采取的方法包括諸如與一線銷售人員、技術專家人員、相關產品生產、銷售的上下游企業溝通、查閱與產品相關的專利申請信息等，最終目的是獲得該產品生產的最新技術實施情況。對于產品生產技術情報信息的開發關鍵在于企業應將其納入日常管理工作范疇，使對相關信息的收集成為工作常態。此外，產品生產技術的更新通常會通過該產品的市場占有量的波動顯現。例如，當某一產品的生產技術得以改進，促使其生產成本降低，從而使企業贏得價格上的優勢，最終將體現在該產品的市場占有量上升。有鑒于此，產品技術情報信息開發應密切注意同類產品的市場占有量的變化，占有量的波動通常是新的生產技術得以實施和引進的市場信號。產品跟蹤對于絕大多數企業來說，已被納入其日常管理范疇，然而對于生產線的技術情報信息跟蹤，企業往往重視程度不足。

實例分析

1產品信息跟蹤實例

沃爾瑪產品信息完善的跟蹤體系為企業進行產品跟蹤提供了借鑒。由于其本身并不生產產品，沃爾瑪內部供應鏈范圍相對狹窄，未涵蓋產品生產過程各節點，其內部供應鏈與外部供應鏈幾乎融合。沃爾瑪整個產品跟蹤體系主要由五大模塊組成。（1）條碼技術模塊。沃爾瑪所有產品都帶有條碼，條碼是進行產品信息跟蹤的最基本要素。條碼所含帶的信息包括產品生產日期、產地、儲存位置、價格等，企業可根據需要賦予條碼不同信息，為跟蹤產品做好準備。（2）銷售時點系統模塊（POS）。該模塊主要用于記錄產品銷售時間、地點、數量等信息，并將此類信息匯總分析，以明確產品的需求程度并最終確定庫存及生產數量。（3）電子訂貨系統模塊（EOS）。該模塊基于產品條碼信息及POS系統分析，對產品實施電子訂貨。同樣配有EOS系統的配送中心或供應商根據訂單及時準備并發送貨品。（4）電子數據交換模塊（EDI）。該模塊主要用于與供應商交換商品銷售、庫存、訂貨等信息。沃爾瑪將其EDI模塊與POS系統連接，POS系統所記錄的產品銷售詳細信息即可通過EDI傳遞給供應商，供應商可據此備貨并發出預先發貨清單（ASN），以備沃爾瑪收貨時查驗。（5）自動補貨系統模塊（AR）。該系統模塊有別于EDI系統之處在于其將補貨流程直接交與供應商，由供應商進行商品銷售情況分析，并自行進行補貨。沃爾瑪的產品信息跟蹤體系已經完全融入整個供應鏈之中，相比而言，條碼技術模塊、銷售時點系統模塊和電子訂貨系統模塊可基本定義為內部供應鏈，但不難看出，其每一模塊都預設端口與外部供應鏈共享信息。準確高效的產品信息跟蹤體系并基于此而形成的完善供應鏈管理是沃爾瑪成為行業領頭羊的主要動力。五個模塊并非一蹴而就，最初僅有前三個模塊，主要以用于內部供應鏈管理，隨著信息技術進步及市場快速反應需求，進而形成EDI和AR系統模塊。五個模塊中，主要用于內部供應鏈管理的前三個模塊為基礎，是企業從事內部供應鏈競爭情報開發的起點。雖然沃爾瑪出于其零售商身份，所建立的產品信息跟蹤體系有別于其他諸如制造企業，但信息跟蹤理念相同，即首先時時掌握產品狀況，其次強化共享功能。

2生產技術情報開發實例

美國商業情報咨詢師MikeSandam曾為一家皮薩餡料生產企業作過一次生產技術情報信息橫向比較調查，其目的正是揭示企業內部供應鏈中生產技術各環節與競爭對手存在的差異，從而尋求提高內部供應鏈生產效率的途徑。對于自身企業生產技術情報信息的追蹤并不難，可從各部門直接獲取。Mike所獲取的該企業生產技術信息顯示：企業用于生產皮薩餡料的工藝模式為大型隧道式工藝；共擁有2條生產線；廢物處理模式為附著于隧道式生產設備下的大型傳輸帶式廢物處理；由于皮薩餡料多為定制，難以形成規模性生產，且每更換一次餡料配方，整個設備必須重新清洗，產品生產成本壓縮空間低。對于競爭對手的生產技術情報信息的發掘是情報分析的關鍵。圍繞內部供應鏈各環節，Mike首先制定所需信息類別：原材料采購、生產設備、生產規模及效率、勞動力成本等，然后啟動情報信息收集渠道，開展情報收集工作。所獲取的競爭對手生產技術情報信息內容及信息獲取途徑詳見表1。

將本企業生產技術信息與競爭對手相比較后，Mike揭示出競爭對手內部供應鏈的運行更為合理和高效。其占據市場主動權的主要原因在于擁有更為靈活的生產技術，而非諸如原材料采購或勞動力成本方面的優勢。盡管在產能上本企業與競爭對手相當，但競爭對手擁有5條小型生產線，當其中1條生產線進行設備清洗或維修時，僅影響生產的20％，而本企業由于運行的是2條大型生產設備，1條生產線的停產將意味著50％的損失。此外，調查亦揭示本企業大型設備的廢物處理成本遠高于競爭對手的小型設備。有鑒于此，本企業提高內部供應鏈生產效率的途徑，一方面是減少生產線停產次數；另一方面則是更新設備。后者實為根本。

結語

供應鏈開發和管理范文第3篇

[關鍵詞] 綠色供應鏈管理(GSCM) 石油行業 對策

一、引言

20世紀90年代以來,我國石油行業通過改革與調整,基本上形成了自己的供應鏈。1998年國內石油行業進行戰略性重組和結構調整,按照上下游、內外貿和產銷一體化原則,分別按地域組建了中國石油天然氣、中國石油化工兩大集團公司和主要業務集中在上游的中國海洋石油總公司,形成了國內的三個主要供應鏈體系。

在石油公司加強供應鏈管理、實現供應鏈整體的優化與協調、最大限度地開發供應鏈潛能的同時,卻忽略了供應鏈對環境的負面影響,如資源枯竭、生態環境破壞、環境惡化等。石油行業是一個重要的污染源。首先,石油產品(包括原油、天然氣、成品油、石油化工產品)本身就是一種不可再生的污染物,容易造成大氣、地下水、海洋的污染;其次,油氣勘探、開發、冶煉、運輸過程中容易對野外環境、周邊環境造成破壞;再次,整個石油供應鏈中資源的浪費比較嚴重。隨著環保意識的增強,越來越多的人開始意識到,在供應鏈管理運作過程中,應該同時注重環境污染問題的研究。客戶要求石油企業提供更為安全和環境友好型的產品與服務,員工要求工作對生命安全、健康與環境不造成損害,媒體與公眾對企業綠色化經營越來越多地關注、期望與監督。因此,研究在石油行業中如何實施綠色供應鏈管理來提高企業的形象、帶來良好環境效益和社會效益、增強競爭優勢、實現資源環境的可持續發展,是一個重要課題。

二、綠色供應鏈管理內涵及其最新發展

不同研究者提出了各自對綠色供應鏈與綠色供應鏈管理概念的認識。1996年美國國家科學基金資助密歇根州立大學的制造研究協會(MRC)進行了一項“環境負責制造(ERM)”研究,正式提出了“綠色供應鏈”概念。Steve V. Walton(1998)等認為綠色供應鏈管理就是將供應商加入到企業的環境戰略中,其核心是將集成管理的思想應用到綠色供應鏈的領域中。M. H. Nagel(2000)認為綠色供應鏈的管理涉及到產品的使用、組成以及生產的全過程,并且強調在供應鏈范圍內達成一種長期穩定的戰略關系。Zsidisin和Siferd(2001)認為綠色供應鏈管理是為了環境友好地設計、采購、生產、分銷、使用及再使用等而在供應鏈內采取的管理策略、行動及所形成合作管理等。汪應洛等在前人的研究基礎上將綠色供應鏈進行了系統的細分,將其分為:生產子系統、消費子系統、社會子系統及環境子系統,其構成要素包括:供應商、制造商、分銷者、消費者、回收商等,其概念模型如圖1所示。

綠色供應鏈管理是提升環境管理效率的重要手段,盡管其提出的時間比較短,但已得到各個領域的關注;從研究現狀來看,現有研究主要表現為以下三個方面:

1.研究方法與手段主要依賴于案例研究、問卷調查等,定性的研究較多而定量的研究較少;更多的研究者關注于某一產業如何進行綠色供應鏈管理。

2.研究成果大多集中在概念層與操作層兩個層次,在上述文獻中大多數研究者均提出了自己對綠色供應鏈或者環境意識采購、環境意識供應鏈等相似概念的理解,其所提出的概念更多強調的是將環境因素加入到供應鏈管理中,而綠色供應鏈與一般供應鏈在內涵與運作上的區別沒有得到深入研究。

3.強調集成的思想來研究環境管理問題,集成管理成為綠色供應鏈管理的重要支柱與手段之一,同時也是現有研究成果共識之一。

三、石油行業綠色供應鏈管理的內涵及其結構模型

從產業組織的角度來看,石油產業是指勘探、開發、儲運、加工和銷售石油。石油產品的企業集合具體來說,它包括石油開采業、石油加工業及石油化工業。石油開采業是指勘探開發石油資源的企業集合,統稱為上游;石油加工業是以石油、天然氣為原料生產石油產品的企業集合,與石油及天然氣的儲運、石油銷售一起統稱為下游。隨著產業的融合,原先屬于化學工業細分類之一的石油化工業也融入了石油產業,使得石油產業鏈向前延伸了一步。所以,石油企業就形成了以石油天然氣的勘探開發為上游,以石油天然氣的儲運、煉制、化工、銷售為下游的一條產業供應鏈,其大致可分為物資供應、油氣勘探、油氣開發、運輸、煉化、成品油銷售、客戶等環節,如圖2所示。

就供應鏈上各環節來看,石油行業供應鏈比一般的供應鏈關系更為復雜。石油行業供應鏈各企業間的關系既包括企業間的獨立法人關系,也包括企業內隸屬關系,還包括系統內的關聯關系,但整個供應鏈的協調運作還需要依靠核心企業來驅動。

從石油行業的管理體制來看,在整個石油行業供應鏈中,由于石油勘探與生產公司在石油產品的形成過程中起著最為重要的作用,因此,它是石油行業供應鏈上的核心企業。本文以此為基礎,構建了石油行業綠色供應鏈管理結構模型,如圖3所示。圖中實線部分表示物流和信息流的過程,虛線部分表示綠色供應鏈的回收全過程;油氣勘探、開發、運輸、煉化、銷售及消費過程都會產生污染和浪費,是實現回收、再利用等逆向物流的動力;社會環境系統是指社會文化、法制、倫理道德等因素,以及提供的資源、廢棄物的回收再利用,它規范、激勵、約束和引導石油企業的生產經營活動,促使對環境破壞減少,促進社會、企業、環境相容。

四、加強石油行業綠色供應鏈管理的措施及對策

我國經濟發展的速度很快,但同時也帶來了很多負面效應。環境問題已成為嚴重的社會和經濟問題,制約著當前和未來的經濟發展和人們生活環境質量的提高。我國石油企業引入綠色供應鏈管理理念、實施綠色供應鏈管理戰略已成為提高國際競爭力和實現可持續發展的必然選擇,針對問題,結合我國石油企業實際情況,提出以下對策建議:

1.樹立綠色觀念,重視環保工作。石油行業實施綠色供應鏈管理是一種全新的管理理念,它要求企業著眼于長遠利益,以整條供應鏈為出發點,要求石油企業的高層領導首先應樹立環境意識,把經濟目標、環境目標和社會目標同整個供應鏈的實施緊密聯系起來。同時還應通過學習和培訓等方式進一步強化員工的環保意識,讓全體員工都真正感受到企業對環保的重視,從而自覺參與到其中來,使“綠色”慢慢變為企業文化的一部分。

2.政府為綠色供應鏈的實施提供法制規范和保障。政府應在借鑒發達國家環境保護規制經驗的基礎上,結合國情,進一步完善法制建設,提高對污染源的懲罰標準和打擊力度,而且通過法律法規來降低傳統制造模式的報酬率,為綠色供應鏈運行提供良好的競爭環境。同時政府還應加強綠色供應鏈基礎設施建設,為綠色供應鏈構建提供良好的基礎環境。

3.將BPR與綠色供應鏈管理有機結合。BPR是一種新的管理思想,其核心是從本質上重新思考、設計和改變在舊的環境下形成的按職能部門進行運作和考核的機制,有效地建立跨越職能部門的業務流程,變過去按職能部門劃分進行“內部橫向型任務管理”的機制,為“跨職能部門的縱向型任務流程管理”,從而提高企業的整體運行效率和核心競爭力,降低由于環保不達標而導致的供應鏈中斷或延誤的風險,減少石油企業的損失,完善綠色供應鏈管理。

4.石油企業應加強技術支撐。由于信息技術的發展,使得供應鏈管理的水平得到空前提高,供應鏈思想的效能也得到了充分發揮。綠色供應鏈管理能夠取得優勢的基礎是有先進的技術做支撐,石油企業一直都是信息化、網絡化的先鋒,現在更要將這種優勢保持下去,繼續重視IT技術的研究與應用,用信息化帶動工業化,實現供應鏈范圍內信息流、物流、資金流、業務流和價值流的整合,全面支持石油行業高速化、規模化的發展,贏得競爭優勢。

5.要把環境責任納入石油企業的戰略管理中來。企業只有承擔起一定的社會責任,樹立社會形象,才能融入社會中。在綠色浪潮席卷全球的背景下,這種社會責任就是環保責任。從長期看,環境壓力的刺激使石油企業在環境投資改造中不斷進行技術改造、技術(綠色)革新和管理創新,從而提高了企業的競爭力。另外,推行綠色供應鏈管理可使企業污染物排放量減少,減輕末端處置的負荷,使污染處置設施投資及其運行費用降低,通過對污染與廢物實行源頭削減從而避免了后續的環境風險與成本,提高了生產率。

五、結論

本文主要研究了石油行業綠色供應鏈管理的內涵及其以石油勘探生產為核心的綠色供應鏈管理結構模型,以及加強石油行業綠色供應鏈管理的措施與對策。但是由于認識和經驗不足,以及技術落后等原因,石油行業的綠色供應鏈管理的研究和應用還沒有深入展開,需要加強石油行業綠色供應鏈的實施模式、績效評價體系、評價方法、評價模式、決策支持系統、激勵機制的設計、綠色技術、綠色供應鏈的成本管理等方面的研究,來提高石油行業綠色供應鏈的整體水平,維護良好的生態環境,實現可持續發展。

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供應鏈開發和管理范文第4篇

中國紡織信息中心在中國人視覺試驗數據基礎上，通過時尚色彩開發和色彩管理，首先建立了中國紡織色彩體系――CNCSCOLOR色彩體系，為中國紡織服裝行業使用統一的色彩交流語言奠定了基礎；并以此為基礎，進一步開發了紡織品色彩供應鏈應用技術方案，色彩選擇、溝通、比對工具――CNCSCOLOR時尚色卡系列以及測配色工具；從色彩流行趨勢、色彩企劃、色彩實現到色卡定制服務，源源不斷地為時尚領域的設計師和企業提供色彩推動力。

（1）紡織品色彩供應鏈顏色集成應用技術研究

對紡織品供應鏈色彩中從流行趨勢研究、設計企劃、生產應用環節的技術進行優化整合，開發高效、集成、個性化的紡織品色彩供應鏈應用技術方案，以期為紡織服裝供應鏈之間的色彩溝通、管理和控制提供標準化的工具和技術手段，優化企業的色彩供應鏈管理，提升效率30%～50%，同時大幅降低運營成本。

（2）細分品類實物紡織顏色應用工具研究開發

作為供應鏈顏色應用集成的一項重點工作，基于紡織顏色體系數據，選用環保染料和工藝并按照高品質色牢度要求將滌綸標準色卡顏色數量增加到8000色，新增棉紡織品標準色卡近1000色，這些顏色將作為個性化色彩解決方案和紡織行業色彩應用的重要組成部分。該項目對滌綸8000色及棉1000色實物色卡的色差進行了嚴格控制，必須與給定的理論值嚴格一致（Ecmc

（3）便攜式測色工具研制開發

該項目通過引進與消化國外先進技術，結合市場需求，開發了相應的軟件系統，研制開發了精度合適、性價比高、便攜式的色彩收集與智能化配色工具。便攜式測色工具的開發，運用了色彩研究領域擁有自主知識產權的色彩標準和技術，使得其精度達到0.1級別。搭載的軟件系統含CNCSCOLOR3000色標準色卡數據庫，可供設計師靈活選色、調色；同時，數據兼容Photoshop等常規圖形圖像設計軟件，界面友好，方便設計師使用。

供應鏈開發和管理范文第5篇

一個企業所具有的優勢或劣勢的顯著性最終取決于企業在多大程度上能夠對相對成本和歧異性有所作為，低成本成為衡量企業是否具有競爭優勢的兩個重要標準之一。加強成本管理更有效地降低成本，在企業經營戰略中已處于極其重要的核心地位，它從根本上決定著企業競爭力的強弱。

現代經濟的發展，世界范圍內的企業競爭，賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰略層面上。從廣度上看，已從企業內部的成本管理，發展到供應鏈成本管理；從深度上看，已從傳統的成本管理，發展到精益成本管理。

現代企業面對瞬息萬變的市場環境，既要求得生存，更要求得長期成長和發展。因此，成本管理目標必須定位在“客戶滿意”這一基點上，立足于為“客戶創造價值”的目標觀，已遠遠超越了傳統的以利潤或資產等價值量為惟一準繩的目標規，它服務于確立企業競爭優勢，形成長期有效的經營能力。

現代企業的競爭，不僅僅是產品或服務的競爭，己擴展到企業的整個供應鏈之間的較量。企業之間的競爭，實質上表現為企業供應鏈之間的競爭。企業供應鏈中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷商、客戶等各環節的資源合理安排和有效利用，整個供應鏈成本低于相互競爭的其他供應鏈，該供應鏈具有較強的競爭能力，處于供應鏈上的各節點企業的成本隨著供應鏈成本的優化而降低，企業的競爭力會得到加強。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供應鏈成本。在供應鏈的各個環節中不斷地消除不為客戶增值的作業，杜絕浪費，從而達到降低供應鏈成本，提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化多樣化的需求，使企業的競爭力不斷增強。

精益成本管理是構建在為客戶創造價值為前提，以供應鏈成本最小為目標，從而實現對整個企業供應鏈成本管理。如何實現供應鏈成本最小，正確確認和計量它，顯得十分重要。從總體說，供應鏈成本應是為保證供應鏈正常運作而支付的各種成本和費用的總和。供應鏈成本包含的內容十分廣泛，國外有的學者提出供應鏈成本應包括：取得成本、運行成本、培訓成本、維護成本、倉儲成本、環境成本和回收成本。這種供應鏈成本劃分方法主要基于供應鏈作業過程來進行的，但并沒有考慮不同類型成本對整個供應鏈成本產生的影響和重要程度，不利于對供應鏈成本中關鍵性成本的控制和管理。鑒于這一原因，在考慮供應鏈成本作業過程相關性的同時，對關鍵性的影響供應鏈競爭力、客戶滿意度的成本予以足夠的重視，供應鏈成本可劃分如下：采購成本、設計成本、生產成本、物流成本和服務成本。

精益成本管理以客戶價值增值為導向，融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術，把精益管理思想與成本管理思想相結合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它從采購、設計、生產和服務上全方位控制企業供應鏈成本，以達到企業供應鏈成本最優，從而使企業獲得較強的競爭優勢。精益成本管理思想十分豐富，管理方法很多，形成了相互聯系、相互作用的方法體系。如果孤立地看每一個思想，每一種方法，不能準確把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每個管理思想，每種管理方法都不是孤立的，而是互相之間有聯系的，一種方法支持另一種方法，方法又保證思想的實現，只有把供應鏈的精益管理思想與方法有機地組合起來，構成一個完整的精益成本管理系統，才能發揮每種方法的功能，才能達到系統的最終目標-質量是好的、成本是低的、品種是多的、時間是快的。精益成本管理不斷追求增加企業的競爭力，這是系統的最高層次的目標。

精益生產的宗旨是在企業整個供應鏈環節“杜絕一切浪費”；作業成本管理以作業動因為切入點，作為整個精益成本管理的基石；敏捷制造的目標是“速度”和“滿意度”，以達到綜合性競爭能力；ERP系統實現了整個供應鏈信息系統的集成性、準確性和實時性，同時梳理了業務運作流程。精益成本管理以供應鏈作為整個成本管理的連接紐帶，以ERP匯集供應鏈各方的信息，達成精益成本管理目標。

1.精益采購成本管理

國外學者研究認為，采購費用約占銷售收入的40％一60％，采購成本在企業供應鏈成本中占有很大的比重，降低采購成本，成為降低供應鏈成本的關鍵點之一。

精益采購成本管理正是以采購為切入點，通過規范企業的采購行動，實施科學決策和有效控制，以質量、價格、技術和服務為依據，在需要的時候、按需要的數量采購需要的物資，杜絕采購中的高價格和一切浪費。

精益采購成本管理依托于精益采購來實現，精益采購要求建立健全企業采購體系，使采購工作規范化、制度化，建立決策透明機制，實行必要的招標采購，使隱蔽的信息公開化，防止暗箱操作，在保證質量的前提下，使采購價格降到最低；以公正、公開的原則，來選擇好供應商，采用定向采購的方式，即對每一種所需的物料，按質量、技術、服務和價格幾方面的競爭能力，來選擇供應商，并與之建立長期、互惠互利的戰略伙伴關系，實現供應渠道的穩定和低成本；通過與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數量、需要的品種的物料協議，實施適時采購，得到縮短提前期、減少物料庫存。精益采購使采購的每一環節、每一過程的成本實現了精益化控制的目標，精益成本管理思想得到了充分體現。

2.精益設計成本管理

精益成本管理的重點應放在產品開發階段，并將其看成是企業競爭成敗的關鍵。國外資料表明，在成本起因上，80％的產品是在產品設計階段形成的，因此，成本規劃工作要貫穿產品開發的全過程，大體上要遵循以下程序：

（1）確定新產品開發任務的同時規定新產品開發成本。目標成本是按照市場預測的銷售價格、企業中長期計劃目標利潤應用售價減法公式來確定的；

（2）目標成本按照產品結構分解落實到產品的各個總成本和零件上；

（3）產品開發的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預測和對比分析；

（4）根據分析對比中發現的問題，通過價值工程和價值分析方法，研究和采用降低成本措施，保證不突破目標成本。

新產品目標成本在產品設計任務書中，與主要性能指標、質量指標一樣，對指導產品開發工作有剛性指令作用。當開發出來的新產品達不到目標成本又無法改進時，它就會像一把鎖一樣把開發出來的新產品鎖住。因為它直接關系到一個產品投入市場的命運。作好新產品目標成本控制工作，產品開發人員的業務素質至關重要，設計人員既要精通產品設計開發技術，又要掌握必要的成本業務知識；而成本控制人員應當是既懂技術經濟分析，又懂產品設計制造的復合性人才。

3.精益生產成本管理成本改善是在生產制造領域進行的降低成本的活動，也是通過徹底排除生產制造過程的各種浪費達到降低成本的活動，精益生產成本的改善有下列幾種方法：

（1）改善制造技術降低成本。制造產品有兩種技術：一種是生產技術，又稱固有技術；另一種制造技術是指能夠熟練地掌握使用現有設備、人員、材料和零件的技術，又稱之為管理技術。精益成本管理方式之所以能夠超越傳統成本管理方式，在很大程度上依賴于管理技術的成功運用；

（2）開展價值工程和價值分析，把技術和經濟結合起來考慮，在確保必要功能的前提下，求得最低成本；

（3）依賴精益生產，消除一切浪費，實現精益生產成本管理。精益生產方式的成功實現需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工自覺化，是精益生產方式很重要的特征。精益生產是一項革命性的變革，它不僅要求生產技術自動化、生產管理現代化，而且要求員工的現代化，要求全體員工發揚團隊精神實行自覺化，沒有全體員工自覺化，精益生產是不可能實現的。對員工的素質有下列要求：思想觀念新，要樹立適應精益生產方式的市場觀念、集體生產觀念、精益思想和主人翁意識，能自覺地進行自主管理；業務技術精，要求員工一專多能，能一人多工位操作，并有能力參與管理和技術工作；團隊協作好，要求員工發揮團隊精神，依靠集體智慧去解決生產中的難題；精益精神強，要求員工把精益思想付諸于行動，消除一切無效勞動和浪費，不斷改進和不斷完善。

（4）采用作業成本管理。作業成本管理是一種以作業為基礎的成本管理方法，它將管理重心放在作業上，并以提高客戶價值為目標。作業成本管理是20世紀80年代后期使美國企業獲得再生的管理方法。作業成本管理模式下，通過作業對資源的消耗過程、產品對作業和資源消耗過程的成本動因分析，判別作業和產品對資源的耗費效率，識別有效作業和無效作業、增值作業和非增值作業，從而消除無效的或不增值作業，使成本控制從產品級精細到作業級，在一定意義上真正體現了精益成本管理思想。

4.精益物流成本管理物流成本在企業供應鏈成本中占有較高的比重，在制造業或零售業中更為突出。物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本和管理費用等。在保證客戶價值需求的情況下，追求物流成本最小，這是精益物流成本管理的根本目標。

精益物流成本管理可以通過精益物流來加以實現。精益物流要求以客戶需求為中心，從客戶的立場來確定什么創造價值，什么不創造價值；對供應鏈中的采購、產品設計、制造和分銷等每一個環節進行分析，找出不能提供增值的浪費所在；根據不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創造價值流的行動方案。及時創造僅由客戶驅動的價值，一旦發現有造成浪費的環節就及時消除，努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中，實現了物流的準時、準確、快速、高效、低耗，同時達成了物流成本管理的精益化。

5.精益服務成本管理精益服務成本是指在滿足客戶一定價值需求情況下的最小服務成本。服務成本是企業的支出，旨在通過服務從而增加客戶價值，在價格相同的情況下，吸引更多的客戶。服務成本與消費者購買成正比，企業支出的服務成本越大，為客戶提供的各種服務項目就越多，方便和滿足客戶程度就越大。為了增強競爭力，現代企業越來越重視對客戶的服務，服務成本已成為企業供應鏈成本的重要組成部分。