供應鏈管理的主要任務

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供應鏈管理的主要任務范文第1篇

［關鍵詞］供應鏈管理；企業集團；物流管理

［中圖分類號］F252［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2009）15-0034-02

1 供應鏈管理的概念

供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法,它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。供應鏈管理是以提高企業集團個體和供應鏈整體的長期績效為目標,對傳統的商務活動進行總體的戰略協調,對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程。

2 物流管理在供應鏈管理中的地位

從傳統的觀點看,物流對企業集團的生產是一種支持作用,被視為輔助的功能部門。但是,由于現代企業集團的生產方式的轉變,即從大批量生產轉向精細的準時化生產,這時的物流,包括采購與供應,都需要跟著轉變運作方式,實行準時供應和準時采購等。另一方面,顧客需求的瞬時化,要求企業集團能以最快的速度把產品送到用戶的手中,以提高企業集團的快速適應市場的能力。所有這一切,都要求企業集團的物流系統具有和制造系統協調運作的能力,以提高供應鏈的敏捷性。

3 傳統的物流管理存在的弊端

3.1 傳統的物流活動是一種被動的、從屬的職能活動

在傳統物流活動中,物的流動都是逐級傳遞的,因此傳統的物流沒有從整體角度考慮物流活動,常常導致一方面庫存不斷增加,另一方面市場需求變化時無法及時滿足需要,導致企業集團因為物流管理不善而喪失市場機會。

3.2 傳統物流鏈是縱向一體化的管理模式

過去,世界上許多企業集團出于管理和控制上的目的,對為其提供原材料、半成品和零部件的其他企業集團一直采取投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”管理模式。但是,在高科技迅速發展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天,“縱向一體化”戰略已逐漸顯示出無法快速敏捷地響應市場機會的薄弱之處。

3.3 傳統物流鏈對市場的靈活反應能力不強

隨著生產的專業化分工以及傳統企業集團的“縱向一體化”,傳統的物流鏈上的企業集團越來越多,導致物流鏈越來越長,這雖有助于加強傳統企業集團對實物供應的保障,但卻是以喪失企業集團對市場的靈活反應能力為代價的。

3.4 信息的利用率低

由于沒有共享有關的需求資源,需求信息扭曲現象嚴重。在傳統的物流鏈中,許多企業集團有能力跟蹤企業集團內部的物流過程,但沒有能力跟蹤企業集團之外的物流過程,這就是因為沒有共享的信息系統和信息反饋機制。

4 基于供應鏈管理的企業集團物流管理對策

4.1 聯合庫存管理

供應鏈管理環境下的物流管理一個最重要的方面,就是聯合庫存管理。所謂聯合庫存管理,就是建立起整個供應鏈以核心企業集團為核心的庫存系統,具體來說,一是要建立起一個合理分布的庫存點體系,二是要建立起一個聯合庫存控制系統。

強調以核心企業集團為核心,是因為如果搞多中心,必然分散精力,分散資源,還可能互相干擾,這勢必會影響到供應鏈的正常有效運行。所以一個供應鏈系統必須只有一個中心,所有其他的企業集團都必須服從這個中心,自覺為這個中心服務。供應鏈庫存系統也必須按照這種思想去組織。

合理分布的庫存點體系,指的是庫存點的空間分布。這里所謂合理分布,是指對于核心企業集團來說,最方便有效、并且成本最低。聯合庫存分布一般是供應商企業集團取消自己的成品庫存,而將自己的成品庫存直接設置到核心企業集團的原材料倉庫中,或者直接送上核心企業集團的生產線。

4.2 供應商掌握庫存

供應商掌握庫存VMI,是供應鏈管理理論出現以后提出來的一種新的庫存管理方式。就是供應商掌握核心企業集團庫存的一種庫存管理模式,是對傳統的由核心企業集團自己從供應商購進物資、自己管理、自己消耗、自負盈虧的模式的一種革命性的變動。

由供應商管理庫存有很大的好處：一是供應商是商品的生產者,它掌握核心企業集團的庫存具有很大的主動性和靈活機動性。它可以根據市場需求量的變化,及時調整生產計劃和采購計劃;二是供應商掌握庫存,就可以把核心企業集團從庫存陷阱中解放出來,使它們能夠集中更多的資金、人力、物力用于提高它們的核心競爭力,從而給整個供應鏈、包括供應商企業集團創造一個更加有利的局面；三是供應商掌握,就是掌握市場。核心企業集團的庫存消耗就是市場需求的組成部分,它直接反映了客戶的消費水平和消費傾向,這對于供應商改進產品結構和設計、開發銷售對路的新產品,對于企業集團的生產決策和經營決策起著有力的信息支持作用,使它們也能夠獲得一個更好的發展局面。

4.3 供應鏈運輸管理

除庫存管理之外,供應鏈物流管理的另一個重要方面就是運輸管理,它的主要任務有三個：一是設計規劃運輸任務,二是找合適的運輸承包商,三是運輸組織和控制。設計規劃運輸任務,就是要站在供應鏈的整體高度,統一規劃有關的運輸任務,確定運輸方式、運輸路線,聯合運輸方案,達到既能夠滿足各點的運輸需要,又使總運輸費用最省的目的。

4.4 準時化技術

準時化技術,包括準時化生產、準時化運輸、準時化采購、準時化供貨等一整套JIT技術。這些在供應鏈中基本上可以全部用上。它們的思想原理都一樣,就是四個“合適(Right)”：在合適的時間、將合適的貨物、按合適的數量、送到合適的地點。它們的管理控制系統一般采用看板系統。基本模式都是多頻次小批量連續送貨。

5 結 論

供應鏈管理環境下的戰略思想就是要通過企業集團與企業集團之間的有效合作,建立一種低成本、高效率、響應性好、具有敏捷性的企業集團經營機制,產生一種超常的競爭優勢；就是要使企業集團從成本、質量、時間、服務、靈活性等方面顯著提高競爭優勢,加快企業集團產品進入市場的速度。這種戰略思想的實現需要供應鏈環境下的物流管理系統從企業集團戰略的高度去規劃與運籌,并把供應鏈管理戰略通過物流戰略的貫徹實施得以落實。

參考文獻:

［1］吳明.供應鏈一體化時代的物流管理［J］ .北京物資流通,2007(4)：53-54.

供應鏈管理的主要任務范文第2篇

【關鍵詞】物流管理；供應鏈管理；課程改；情景模擬教學

隨著科學技術的進步和生產力的發展，顧客消費水平的不斷提高，企業之間的競爭日益加劇，加上政治、經濟、社會外環境的巨大變化。使得整個市場需求的不確定性大大增加。3c就成為市場變化不確定性的根源，同時也是促進企業不斷提高自身競爭能力的外在壓力。企業面對一個變化迅速且無法預測的買房市場，為了提高競爭力，采取了許多先進的制造技術和更多先進的管理方法。在此背景下，供應鏈管理的思想孕育而生。供應鏈概念的提出雖然只有30年的時間，但從原材料到最終用戶的供應鏈，自商品經濟出現以來就客觀存在著，企業在多變的競爭環境下獲得生存和發展，必須重視企業的供應鏈管理水平。因此供應鏈管理不僅是一種管理工具，更是與時俱進的管理思想。它為企業提高了認的知機遇，有了借以重新規劃、設計和優化業務流程的途徑。為企業追求高效率、高效益的低成本的業務模式提供了一個良好的運行機制。

一、高職供應鏈管理課程的教學難點

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸 等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。可以看出，在這一網鏈結構中吸納著眾多不同類型的企業，而如何實現他們的同向性，共利性就是供應鏈管理值得考慮的關鍵問題。

“供應鏈管理”是高職物流管理專業的核心課程之一，是一門理論性和實踐性都很強的綜合性學科，對于學生的職業素質養成及基于供應鏈的現代物流經營與管理職業能力培養具有非常重要的意義。

二、情景模擬方式的教學應用

情景模擬教學可以某一實例為主題，根據實例中的角色關系創造或虛構幾部分情景，將角色關系的發展過程通過學生的模擬扮演或虛擬再現出來，使得學生從情景模擬中親生體驗這一教學主體的實際意義和理論意義，掌握實際技能的一種認知方法。

情景模擬教學為學生在課堂上搭建一個實踐平臺，通過這個平臺可以培養學生的觀察、分析和綜合的思維能力，提高學生在文字、語言方面的表達能力，增強學生在一定環境或條件下的應變能力、組織能力與操作能力，鍛煉學生的團 隊合作能力。

三、情景模擬在供應鏈管理課程中的教學應用

（一）情景模擬教學的基本步驟

1、第一步：前期準備

為了使情景模擬教學順利開展，前期準備階段的工作相當重要，需要任課教師做好情景設計和安排。首先，根據教學重點選擇合適的實際實例。其次，根基實際實例設計實施計劃，計劃中要協調好角色、道具、人員安排，排演時間等具體工作。最后，指導學生撰寫情景劇本，協助排演和安排人員布景和操作相關設備。

2、第二步：實例模擬

模擬階段的主要工作應由學生完成，學生根據自己對角色的理解和認知進行角色扮演，使他們真正體驗到該角色在供應鏈中所能起到怎樣的關鍵作用，而這一體驗感能夠在今后的學習和工作中重現出來，進而不會產生陌生感。

3、第三步：后期反饋

由于情景模擬屬于實踐教學的一部分，教師和學生都應對此次活動做出總結。教師要對整個過程進行回顧，得出優勢和缺失，為下次的教學改革做經驗的積累。而學生要擬寫模擬活動中的心得體會，便于教師今后改進教學設計。

（二）情景模擬教學在供應鏈課程中的具體運用

供應鏈的構成不是一成不變的，但是在實際經營中，不可能像改變辦公室的桌子那樣隨意改變供應鏈上的節點企業。因此，作為供應鏈管理的一項重要環節，無論是理論研究人員還是企業實際管理人員，都非常重視供應鏈的構建問題。

供應鏈的主要部分分別是核心企業，以及其上游的的供應商，下游的銷售商和貫穿整個供應鏈的物流服務。因此，構建供應鏈就是根據主要成員間的合作關系，分別設計出有利益相關和矛盾出現的采購場景、銷售場景和物流場景的供應鏈網鏈結構。

1、核心企業

供應鏈由眾多的利益相關企業組成，一般有一個核心企業，這個核心企業可以是產品制造企業，也可以是大型零售企業。這是供應鏈最核心的部分，他與任何一個加盟企業都有著利益聯系。根據這一特性，把核心企業設計為XX食品制造企業，并由一名學生進行扮演，這名學生會與供應商、銷售商、物流商發生利益沖突。

2、上游供應商

供應商是指給生產廠家提供原材料或零部件的企業。根據之前核心企業是食品制造企業的設計，該企業最重要的上游供應商就分別是為其提供食品原材料的食品供應商，和提供食品包裝等零部件的設計商。這由兩個學生模擬與核心企業發生的采購情景沖突。

3、下游的各級分銷商

下游企業通常包括兩個部分，一是將產品運送到各地的產品企業，二是將產品銷售給終端消費者的零售企業。這由兩個學生模擬與核心企業所發生的銷售情景沖突。

4、貫穿供應鏈的物流商

物流商的主要任務是為供應鏈中的各個企業提供專門的物流服務，幫助產品發生地理位置的轉移。物流作為企業的第二利潤源泉，在供應鏈有著降低經營成本和提高工作效率的重要作用。這里由一位同學扮演物流企業，模擬物流服務與其他企業的所發生的情景沖突。

參考文獻：

供應鏈管理的主要任務范文第3篇

關鍵字：供應鏈管理 伙食采購 高效優化

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）01-119-01

現在社會上有一種這樣的說法，社會穩定看高校，高校穩定看伙食。由此看出，高校伙食是否穩定不僅影響到學校，而且影響到整個社會的穩定大局。采購是高校伙食的源頭，采購管理直接關系到高校伙食是否穩定。現我們將現代供應鏈管理理念融入高校伙食采購管理當中，從此角度來探討高校伙食采購管理。

一、供應鏈管理與采購管理的基本概念和內容。

1.供應鏈管理。供應鏈管理，是對商品、資金、信息在供應商、制造商、分銷商和顧客組成的網絡中流動的管理。在高校伙食物流中，從采購供應商、伙食采購部門、食堂到消費者，這是一條完整的供應鏈。在供應鏈中，采購是源頭，供應鏈管理環境下的采購管理與傳統采購有一定區別。

2.供應鏈環境下的采購管理概念。為了實現采購目標，企業必須重視加強企業采購管理。企業采購管理的主要任務，一是通過采購管理，保證企業所需物資的正常供應；二是通過采購管理，能夠從市場上獲得支持企業進行物資采購和生產經營決策的相關信息；三是與供應商建立長期友好的關系，建立企業穩定的資源供應基地。采購管理與采購過程密切相關，包括如何制定采購計劃，如何實施采購計劃以及如何對采購活動完成后的績效進行評價三個方面。

二、供應鏈環境下的高校伙食采購方式

供應鏈環境下的采購模式對供應和采購雙方是典型的“雙贏”,對于采購方來說,可以降低采購成本,在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時,提高產品質量和降低庫存水平,通過與供應商的合作,還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度。對于供應方來說,在保證有穩定的市場需求的同時,由于同采購方的長期合作伙伴關系,能更好地了解采購方的需求,改善產品生產流程,提高運作質量,降低生產成本, 獲得比傳統采購模式下更高的利潤。采購就是購買生產和生活所需的物資，其過程包括提出采購需求、選定供應商、談妥價格、確定交貨及相關條件、簽訂合同并按要求收貨付款的過程。采購的基本含義是“采”和“購”，從學術意義上看，采購比購買的含義更寬泛和復雜。現在高校伙食采購一般分為如下幾類：

1.聯合招標采購。為降低伙食成本，2001年成立了北京高校聯合招標采購中心，組織各高校定期進行米面糧油等大宗食品原料的聯合招標采購，至今已堅持了近10年。每年組織2至3次聯采，每次采購品種達千種以上，采購金額每年達到4000多萬元。為此采購招標前要做充分的準備，需要事先招標公告,詳細公布招標的物資品種、等級、規格、質量要求,對參加招標的經銷商要進行嚴格審查,選擇有實力、講信譽,有供應保障能力的合法經銷商參加競標。通過招標取得合理的價格,保證大宗物資的供應。聯合招標采購在公開、公正、公平的原則下，兼顧高校伙食采購聯盟成員和供應商雙方利益，達到雙贏的效果。特別是原料采購量小的學校受益更加突出,進一步降低北京高校師生的伙食成本，提高了伙食質量，同時也促進了高校的廉政建設，取得較好的社會效益和經濟效益。一方面，從采購源頭上確保伙食原材料的食品安全，有利于保障師生合理的膳食和營養平衡；另一方面，聯合招標采購能夠增強高校伙食采購的透明度，減少采購中間環節，降低采購成本。供應商從中也受益良多，增加了銷售量，并且越過批發商，直接掌握大量的終端采購，有利于良性循環的形成。

2.基地采購。高校在農產品的出產地建立伙食原材料的基地，一是能夠保障食品安全，二是保障原材料供貨價格和數量的穩定，避免市場化的沖擊，有利于高校伙食的穩定，同時也促進了各農產品基地經濟的發展。國家一直非常重視“農校對接”。“農校對接”即農產品與高校食堂直接對接，高校食堂需要什么，農民就生產什么，既可避免生產的盲目性，穩定農產品銷售渠道和價格；同時，還可減少流通環節，降低學生食堂采購成本，更好地保障學生食品安全，給學生帶來實惠，對促進高校穩定和農民增收具有重要的意義。如我們清華大學飲食服務中心陸續在吉林、黑龍江、內蒙古、山東、北京郊區等地先后建立了大米、面粉、木耳、土豆、胡蘿卜、雞蛋、小雜糧、花生等7個綠色食品基地，計劃在2011年前完成建立10個綠色食品基地的目標，為伙食穩定和發展發揮了重要作用。

3.公開市場采購。公開市場采購是高校伙食采購人員按照食堂的需求，選取信用可靠的廠商，詢問價格，貨比三家，比較后限價進行市場采購，由此采購到物美價廉的伙食原材料。

三、做好采購管理的兩個關鍵環節

1.加強采購管理，完善采購制度。在高校伙食的供應鏈管理環境下，采購管理是源頭，越來越受到重視。采購成本對于高校伙食成本控制有重要的影響，特別是在伙食原料價格大幅上漲，又要保持飯菜價格穩定，能否采購到質優價廉的伙食原料更是尤為重要。因此采購是供應鏈中最重要的環節，優化供應鏈應從采購開始，采購管理必須用制度教育人、規范人和約束人，做到“以制度管理人”，在高校伙食采購中建立起決策、執行、監督、獎懲等一整套制度體系。采購管理在保障食品安全衛生的前提下，力求降低成本，同時還要杜絕采購過程中貪污受賄的不正之風。

2.供應商管理。在供應鏈管理環境下，采購管理重點在于做好供應商的管理工作，正確處理和發展同供應商的關系，將采購和供應商的活動看作是自身供應鏈的有機組成部分。對供應商的管理，就是對供應商的了解、選擇、開發、使用和控制等方面的管理，了解是供應商管理的基礎，選擇、開發、利用、控制是手段，使用是目的。選擇供應商是供應商管理當中最重要的工作之一，在伙食原材料的采購中，每個伙食原材料品種都要選擇若干個供應商，經過初步調研和試運行之后，至少每個品種要保持兩個供應商，這樣供應商之間既可以互相牽制，也避免其中一家供應商出現變故而致使某一品種的供應出現問題而措手不及。供應商初選之后，進入到供應商審核和考評階段，包括五證是否齊全。北京高校聯采中心在此基礎上確立了“北京高校采購供應商名錄”，并根據考察、考評情況每年進行更新調整。

良好的合作關系首先必須得到供應和采購雙方的支持和協商，雙方需要彼此了解相互的基本情況。高校伙食的消費群體是以學生和教師為主，這就構成了高校伙食原材料采購的特殊性，讓供應商了解這一特性，有利于同供應商建立長期的戰略合作伙伴關系，達到雙贏的目的。

四、結語

在供應鏈條件下，高校伙食采購部門由與供應商的單一競爭關系轉變為共同利益下的協同合作關系，整體運作效率得到提高，給高校伙食提供了一個高效優化的操作方式。隨著高校后勤伙食改革的深入和發展，要保障伙食穩定，就要加強伙食原材料采購的有效管理，為高校伙食的又好又快發展奠定良好的基礎。

供應鏈管理的主要任務范文第4篇

【關鍵詞】管理會計工具；整合框架；供應鏈

一、引言

2014年以來我國財政部先后頒布了一系列文件，旨在促進管理會計的發展，從而實現管理會計的價值創造作用。2014年10月，財政部了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，明確了管理會計體系構建的指導思想和基本原則。2016年6月，財政部了《管理會計基本指引》，為企業建立一個管理會計框架提供了指導；同年10月，財政部了《會計改革與發展“十三五”規劃綱要》，明確提出將推進管理會計廣泛應用作為“十三五”時期會計改革與發展的主要任務；同年12月，財政部又了《管理會計應用指引第100號———戰略管理》等22項管理會計應用指引征求意見稿，意在引導企業如何有效地選擇和使用管理會計工具。管理會計工具作為管理會計思想的體現，伴隨著財政部一系列管理會計相關制度的出臺，引發了學術界和實務界對管理會計工具應用的極大關注。縱觀管理會計工具研究文獻，管理會計工具的研究經歷了從單一工具到多種工具整合運用的過程。但是，目前關于管理會計工具的整合主要集中在幾種特定的管理會計工具上，如經濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）和作業成本法（ABC）等，整合不具有系統性。學者們從不同角度提出了管理會計工具整合框架，但缺少系統性的整合框架設計。基于此，本文以管理會計與供應鏈的相關理論為依據，提出了管理會計工具在供應鏈上的整合框架。

二、管理會計工具在供應鏈上整合的動因

管理會計工具是管理會計思想的具體化，并隨著管理思想的演進深耕和完善。20世紀70年代，管理會計工具主要以標準成本法、差異分析、本量利分析等為代表[1-2]。進入20世紀80年代，為了滿足企業流程再造和精細化管理的需要，戰略成本管理和作業成本法成為企業實現流程優化和提升管理效益的主要工具。20世紀90年代，隨著企業外部環境的劇烈變化，經濟增加值、平衡計分卡、全面預算管理等一系列管理會計工具風靡而起。Berryetal.[3]認為管理會計工具在供應鏈中發揮了重要作用。從已有文獻來看，管理會計工具在供應鏈流程和供應鏈管理中均有廣泛應用。在供應鏈流程方面：鄒怡雯和伍偉[4]將全面預算管理應用于企業的銷售環節；馬超[5]將標桿管理應用于企業的科研項目過程；朱雪珍[6]用平衡計分卡評估企業的研發目的；張建斌和鮑新中[7]將目標成本法應用于企業的產品開發階段；Khataieetal.[8]用混合整數規劃模型將作業成本法嵌入供應鏈中，用于企業訂單管理。在供應鏈管理方面：劉志學等[9]認為目標成本法是一種供應鏈成本管理的新方法；杜紅和馮明[10]提出了基于作業的目標成本法，并將其應用于成本管理；李永祥等[11]構建了基于平衡計分卡的供應鏈績效評價體系；楊柏[12]將平衡計分卡應用于汽車企業動態聯盟供應鏈績效評價；Pohlen和Coleman[13]將經濟增加值與作業成本法結合起來評價企業的供應鏈績效；劉俊娥等[14]利用風險矩陣評估供應鏈風險；Zhangetal.[15]使用一種基于數據包絡層次分析法和作業成本法的混合模型對供應商進行評估和選擇；Isfahanietal.[16]利用模糊網絡分析法和平衡計分卡構建了一個評價顧客關系管理的模型。可見單個或若干個管理會計工具在供應鏈上的運用已經有豐富的成果，而管理會計工具在供應鏈上的系統性整合應用缺乏應有的關注。此外，就已有文獻來看，學者們提出的管理會計工具整合框架模式主要有兩種：第一種是強調各種管理會計工具之間的互補性，將若干種管理會計工具納入同一個框架整合使用；第二種是以某一種管理會計工具為核心，其他管理會計工具圍繞該種管理會計工具進行整合使用。第一種整合模式的研究主要集中在作業成本法與經濟增加值的整合[17-18]和平衡計分卡與經濟增加值的整合[19]；第二種模式的研究主要集中在以平衡計分卡為核心的整合框架[20]、以預算管理為核心的整合框架[21]和以經濟增加值為核心的整合框架[22]。從以上分析中不難看出，現有的關于管理會計工具整合的框架主要是圍繞若干種管理會計工具展開的，忽略了其他管理會計工具的作用，缺乏管理會計工具整合的系統性研究。本文認為供應鏈是管理會計工具發揮價值創造作用的一個重要平臺，而目前的研究大多是關注某一需求“點”上管理會計工具的應用，未能以“鏈”為視角系統考察管理會計工具的價值創造功能。利用供應鏈的集成管理思想對管理會計工具進行“嵌入式”的整合研究，將有助于管理會計工具與企業供應鏈管理的有機融合，使管理會計工具更好地服務于企業內部管理，最大限度地發揮其價值創造功能。

三、基于供應鏈的管理會計工具整合要素

進行企業價值鏈上的管理會計工具整合應該考慮哪些因素呢？本文從管理會計工具在供應鏈上整合的邏輯起點、整合的方式、整合的關鍵點、整合的內外部環境幾個方面進行分析。

（一）整合的邏輯起點

邏輯起點的定位關系到整合系統的目標。本文認為應將提升管理會計工具的價值創造能力作為管理會計工具在供應鏈上整合的邏輯起點。CIMA（英國皇家特許會計師公會）2014年的《全球管理會計原則》和我國財政部同年的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》都高度強調了管理會計在組織決策和價值創造方面的功能。管理會計作為一種信息系統，通過參與企業生產經營中的預測、決策、預算、控制與評價等活動，不斷地為企業提供決策與戰略實施的信息，從而為企業創造價值。隨著經濟發展和科學技術的進步，企業的商業模式也在不斷地變革，供應鏈管理成為企業新的競爭優勢來源。本文之所以將管理會計工具嵌入供應鏈這個平臺上進行整合，最終目標是在供應鏈上發揮各種管理會計工具的優勢，系統性地提升管理會計工具對供應鏈流程管理的作用，從而提升企業的價值創造能力。

（二）整合的方式

1.某類工具內部的整合根據財政部2016年的《管理會計基本指引》，管理會計工具發揮作用的領域主要有戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理和風險管理七個領域。根據管理會計工具作用的領域，管理會計工具可以相應地分為戰略管理類、預算管理類、成本管理類、營運管理類、投融資管理類、績效管理類和風險管理類七個大類。各個大類內的管理會計工具可以根據需要進行整合，如成本管理類工具內部的整合。田志學等[23]認為目標成本管理法和作業成本管理法在使用過程中都有其局限性，如目標成本管理法在實際運用中仍然是以制造成本為重點，忽略了開發設計成本；作業成本法在實際運用中需要搜集大量的成本動因基礎數據，計量成本較高，將二者集成，形成一個整合的成本管理系統，能夠發揮兩者的優勢，彌補其不足，實現更好的成本管理效果。又如預算管理類工具內部的整合，實務發展中存在改進預算和超越預算兩種發展趨勢。馮巧根[24]認為可以將改進預算和超越預算進行整合，也就是從預算管理的功能拆分為計劃制定與業績評價，從而使預算管理中的改進預算和超越預算這兩種趨勢并存。同時在企業實務中，固定預算、彈性預算、滾動預算既有各自的適用情況，又相互補充，共同構成了企業預算管理的方法體系。2.管理會計工具間的整合不同管理會計工具的功能不同，不同價值鏈節點的管理目標不同，因此，首先需要分析各種管理會計工具在供應鏈上的功能特征，然后結合它們在供應鏈上的功能特征，剔除重復功能，實行“差異互補”，找到這些管理會計工具在供應鏈上最契合的作用方式，并系統性地運用于企業的供應鏈管理，以提高供應鏈管理效率和企業價值。以管理會計領域最常見的經濟增加值、平衡計分卡、作業成本法和全面預算等幾種管理會計工具間的整合為例，將平衡計分卡、經濟增加值、作業成本法和全面預算在供應鏈上進行整合時，分析它們的具體功能，例如：經濟增加值主要應用于供應鏈的業績評價；平衡計分卡在供應鏈管理中的運用主要是幫助公司監測供應鏈績效并通過公司目標進行比較，它既可以被應用在公司本身供應鏈的管理，也可以用來監管供應商表現；作業成本法主要應用于優化生產管理和產品組合決策、加強成本管理、加強作業管理、庫存優化管理等供應鏈管理或決策領域；全面預算應用于供應鏈管理，主要是通過信息系統對預算編制、預算反饋、預算差異分析等來實現全面預算控制系統的事前、事中、事后系統控制的功能。這些工具按照它們在供應商、核心企業、客戶管理的重要性形成不同的管理會計“工具包”，以便有針對性地對管理會計工具進行在供應鏈節點上的“差異互補”組合，以最大限度發揮管理會計工具的作用。

（三）整合的關鍵點

1.知識的整合供應鏈上的管理會計工具知識可以分為顯性的知識和存在于不同員工頭腦中隱性的知識兩方面。供應鏈上管理會計工具知識的整合包括這兩方面知識的整合。供應鏈上管理會計工具顯性知識的整合是指將供應鏈上分散的管理會計工具顯性知識進行匯總和融合以形成新的顯性知識。供應鏈上管理會計工具隱性知識的整合是指通過員工之間的溝通和交流將分散在供應商、客戶和內部員工的隱性知識在供應鏈上流動，進而實現整合。管理會計工具顯性知識的整合雖然可以增加新的知識，但是并不擴充現有的知識存量，而管理會計工具隱性知識的整合則可以促使企業產生新的創新性的知識，這在一定程度上決定了企業的創新能力，因此供應鏈上管理會計工具知識的整合關鍵在于鼓勵員工積極分享隱性知識。有效集成供應鏈上的管理會計知識，不僅可以豐富企業的知識資源，而且可以提高企業供應鏈的管理能力。2.技術的整合管理會計工具的使用是以特定的管理技術作為支撐的，不同的管理會計工具需要不同的管理技術，管理會計工具的整合意味著管理技術的整合，因此管理技術的整合對于管理會計工具在供應鏈上的整合至關重要。若供應鏈上的管理技術處于離散狀態，則不能實現管理技術在供應鏈上的共享，從而影響供應鏈管理的效率。企業應根據其所在行業和本單位供應鏈管理的特點將分散的管理技術有機地在供應鏈上進行整合。隨著信息技術尤其是網絡技術的發展，各種新穎、優良的管理技術應運而生，企業需要結合目前已有的管理技術，同時學習和參考其他企業先進的管理技術，并在有必要的時候引進最新前沿的管理技術。此外，企業的組織結構需要作出相應的調整，以適應管理技術整合的需要。

（四）整合的環境

管理會計工具在供應鏈上的整合不是管理會計工具的簡單疊加而是一種集成創新，管理會計工具在供應鏈上的整合離不開特定的環境。馮巧根[25]認為管理會計是一門以價值創造為目標，以信息系統和管理控制為手段的權變性的管理科學。從權變理論來看，不存在適用于任何組織和任何環境的管理會計工具。外部環境的變化會影響管理會計工具在供應鏈上的整合，這種影響主要是通過以下兩條路徑來實現的。第一，外部環境直接影響管理會計工具的整合。例如，外部環境的改變使得某個或某些管理會計工具在組織中不適用或者使用效果減弱，企業會對這樣的管理會計工具進行調整，比如減少其使用頻率或者使用范圍，甚至直接淘汰，這樣一來管理會計工具的整合就需要作出相應的調整。第二，外部環境通過內部環境影響管理會計工具的整合。外部環境的改變要求企業的內部環境作出調整，由于內部環境是管理會計工具在供應鏈上的支撐，為管理會計工具在供應鏈上的整合提供基本的軟硬件環境，所以內部環境的調整會影響原有管理會計工具的使用，使得管理會計工具的整合相應地改變。管理會計工具的整合需要滿足各種管理會計工具運行的需要，而且還要能夠支撐各種管理會計工具集成的內部環境，它包括公司戰略、組織結構、技術水平、管理水平和企業文化等。提供有效的基礎環境是管理會計工具整合的基礎，提升基礎環境有利于管理會計工具整合目標的實現和提高企業的管理水平。

四、構建基于供應鏈的管理會計工具的系統性整合框架

構建供應鏈上的管理會計工具的系統性整合框架主要有兩層含義：一是針對整合對象而言，系統性的整合是將一整套管理會計工具，即管理會計“工具包”作為整合對象，形成服務于不同管理目標或不同管理領域的管理會計“工具包”，每個“工具包”中的管理會計工具按照不同管理目標或不同管理領域的需求進行組合；二是針對整合框架本身的特征而言，使管理會計“工具包”相互聯系、相互作用，形成在一定環境下發揮特定功能的一個有機的整體。因此，本文以系統論為指導，結合權變理論、供應鏈和管理會計的相關理論，運用規范研究的方法，以價值鏈為視角，嘗試構建一個基于供應鏈的管理會計工具的系統性整合框架。基于以上對價值鏈上管理會計工具整合的因素分析，本文構建的系統性整合框架如圖1所示。該框架包含整合的邏輯起點、整合的方式、整合的關鍵點和整合的內外部環境。其中，整合的邏輯起點是價值創造，管理會計工具在供應鏈上的整合圍繞價值創造這一目標進行；整合的方式主要包括管理會計工具間的整合和管理會計工具內的整合；整合的關鍵點是知識的整合和技術的整合；整合的基礎環境是企業的內部環境；整合的權變性誘因是外部環境。這是一個動態的整合框架，企業根據外部環境的變化，圍繞價值創造的目標對供應鏈上的管理會計工具整合進行動態調整。

五、結語

供應鏈管理的主要任務范文第5篇

關鍵詞：閉環供應鏈；活動戰略；企業績效

隨著全球不斷推廣“可持續發展”的理念，越來越多的國家開始重視對環境的保護，制定法律法規，加大環保的法律力度。許多企業也都在響應國家政策，回收廢舊物品，進行再生產。環保意識逐步深入人心，人們更加看好“綠色企業”，這樣通過回收再造，企業就贏得了好的聲譽，與此同時，企業也得到了很好的改善并且提升了績效。而回收再造、循環利用這些活動在供應鏈中就屬于閉環供應鏈。供應鏈是企業的核心，通過控制信息、材料以及資金的控制，從選擇原材料開始到最終制成產品銷售到消費者手里，將各部門連接成一個網絡結構。企業在供應鏈中實現資源與信息的共享，達到資源的充分利用以及后期的回收利用。

一、閉環供應鏈活動戰略

1.閉環供應鏈與傳統供應鏈的區別

閉環供應鏈是指企業從采購到最終銷售的完整供應鏈循環，包括了產品的回收與生命周期支持的逆向物流。它的主要目的是封閉處理物料的流動，減少消耗，降低成本，同時也減少了對環境的污染。與傳統供應鏈不同的是，第一閉環供應鏈注重生命周期法，劣質產品才要求回收再用，不能因為可以回收利用就不重視正向鏈中的產品設計；第二傳統供應鏈僅僅重點優化預算外的成本，忽視了折舊成本以及與服務有關的規范，而閉環供應鏈正好彌補了這一點；第三閉環供應鏈加大了對太陽能、地熱能、風能等清潔能源的使用，降低了企業的成本，也促進了企業的可持續發展，這是傳統供應鏈沒有注意到的。

2.閉環供應鏈活動戰略的概念

閉環供應鏈戰略就是在閉環供應鏈中對于不同的活動環節而采用的不同的戰略，它的主要任務是綜合規劃產品生產中的各種活動。根據企業對閉環供應鏈中的正向與逆向活動環節的重視程度，可以將閉環供應鏈戰略活動分成四個方面：正向關注戰略、逆向關注戰略、低型關注戰略以及全面關注戰略。這四個戰略對正向供應鏈與逆向供應鏈的關注程度如下圖所示：

二、閉環供應鏈企業績效的評價

1.供應鏈績效評價的特點與原則

供應鏈績效的評價是以企業業務流程的績效評價指標為基礎的，不同于基于部門職能現行的企業績效評價。供應鏈績效評價不是單獨地對供應商的運營情況進行評價，它要掌握整體的運營狀況，也要了解前后活動之間的運營關系。所以供應鏈績效評價需要遵循以下原則：

（1）突出重點，重點分析關鍵績效指標。

（2）采用適宜的指標體系，要能夠反應供應鏈的業務流程。

（3）不能只是先做事后分析，要盡量實時分析以及評價。只有這樣，在運行供應鏈時才能壓縮時間、減少消耗、提高柔性、增加利潤。

2.閉環供應鏈企業的績效

企業在運行閉環供應鏈管理時會遇到許多在其他方式管理中沒有的限制條件，但這些都不足以抹滅閉環供應鏈管理給企業帶來的有利的方面。首先，在閉環供應鏈管理的實施下，企業在考慮成本和服務的同時，也考慮到了環境因素。通過選擇優秀的設計和高質量的材料，再加上生產過后對廢舊產品的回收再利用，就大大提高了資源的利用率。其次，環保的要求能夠促進市場的創新，甚至會對生產過程中的副產品市場進行重組，由之而來，這個領域的廢舊產品可能就可以在其他領域使用，這就建立了新的市場。再者，這種封閉式的供應鏈增加了廢舊產品的逆向流動，與正向商品相互作用，這使系統更加復雜。而在復雜的系統中，企業在面臨突發事件時的操作空間更大，比如原材料供應不足，企業能做的不再是苦苦等待，可以通過回收廢舊產品進行再生產，既解決了企業的燃眉之急，又提高了材料的利用率。最后，企業在逆向鏈中能更準確地收到客戶對產品和服務的反饋信息，有利于產品的改進和企業的發展。

隨著環保意識的加強，社會各界對環保的標準也越來越高。而閉環供應鏈管理的實施正好減少了企業的資源消耗以及對環境的污染，使企業的發展更好地適應時代的需求。

三、閉環供應鏈活動戰略對企業的影響

1.閉環供應鏈活動戰略對汽車行業的影響

近幾年，全球范圍內不斷出現汽車廠商大規模召回汽車的行動，這使把研究汽車行業的閉環供應鏈放在頭等位置成了當務之急。

現今國內汽車行業涉及的企業比較多，企業又是良莠不齊，加大了信息流動的難度，使得汽車廠商在供應鏈上的反應不夠迅速，整體效率也隨之大打折扣，單一的服務方式必定只有一般的服務水平。而汽車閉環供應鏈的產生將對這一情況做出改善，在此供應鏈下，汽車廠商應該要對其產品的整個生命周期負責，跟蹤管理整個過程，從加工制造、服務客戶到回收和循環利用資源，加強每一個環節的聯系，促使汽車行業的穩步發展。

隨著消費者的需求日益提高，汽車服務營銷中注重汽車的回收才能達到環保的標準。國家也制定了相關政策推動汽車召回制度的實施，而這種制度的有效開展離不開相應的供應鏈系統——閉環式供應鏈系統。

當下的汽車行業不能很好地協調供應鏈上各節點企業的信息系統。而通過閉環供應鏈活動戰略的實施，能夠給汽車生產行業提供統一的信心溝通平臺，讓供應商、制造商、分銷商以及回收商之間擁有暢通的溝通渠道，實現信息的共享。

2.閉環供應鏈活動戰略對電子制造業的影響

以往對于電子產品的設計對再生利用的問題很少考慮，致使材料嚴重浪費，并且在逆向過程中的成本也大大提高。在實施閉環供應鏈的管理時就可以避免這些，電子制造商可以縱觀產品生產的整個生命周期而對產品進行再設計。由于電子產品的更新速度非常快，只有少部分前往二手市場，大部分無法實現再利用，只有高質量的產品才能給企業實現回收再利用關鍵模塊或零件的機會。在閉環供應鏈的運營中，選用高標準的的原材料，材料不在于種類多而在于質量高，標準化的零件有利于企業的回收再利用，而材料的類型少也有利于產品信息的收集。

目前，閉環供應鏈已經應用到越來越多的領域，“資源生產消費再生資源”這種封閉式的循環模式降低了企業的生產成本，同時也提高了企業的生產效率。通過閉環供應鏈的實施，企業提高了在市場中的競爭力。往更大方面，閉環式供應鏈對人類的生活環境也有著不可估量的作用，它要求企業綠色發展，避免濫用資源、污染環境。

四、閉環供應鏈管理中需要注意的問題

閉環供應鏈是一個極其復雜的過程，但它又是在企業生產中至關重要。合理地設計供應鏈網絡，高效落實，才能充分發揮閉環供應鏈的優勢。要想高效落實閉環供應鏈所設計的環節，需要內部條件的支持，還少不了外部條件的保障。企業本身要本著全心全意為人民的服務態度，多種活動戰略相結合，設計出適應產品生產的物流網絡，認真對待產品生產的每一個過程。這是閉環供應鏈管理有效實施的前提。同樣地，政府在閉環供應鏈的運行中要充分發揮執政監督的職能，制定相關的法律法規，不斷嚴格環保標準。只有企業和政府兩者的結合，客戶才能得到更好的服務。

五、結束語

隨著經濟的快速發展，資源危機、環境污染這些問題越來越突出，“可持續發展”成為世界發展的必然趨勢。在這種背景下，全球企業面臨著前所未有的挑戰，如何讓企業在激烈的競爭中脫穎而出，不僅要考慮經濟的增長也要重視環境的保護。閉環供應鏈的管理正是要實現“經濟效益與環境效益”的有效結合，它不僅有利于企業落實“可持續發展”的理念，也有助于整個地球實現可持續發展。

參考文獻：

[1]桂良軍.供應鏈企業績效評價與現行企業績效評價的比較研究[J].財會通訊（學術版），2006，01：54-57.