供應鏈管理的策略

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供應鏈管理的策略范文第1篇

[關鍵詞] 供應鏈管理 速度 規模

近年來，隨著各種自動化和信息技術在制造企業中不斷應用，制造生產率已被提高到了相當高的程度，制造加工過程本身的技術手段對提高整個產品競爭力的潛力開始變小。為了進一步挖掘降低產品成本和滿足客戶需要的潛力，企業不得不從管理企業內部生產過程轉向產品全生命周期中的供應環節和整個供應鏈系統。

一、供應鏈管理的內涵

企業從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環環相扣的鏈條，這就是供應鏈。供應鏈是擴大的生產，它將企業的生產活動進行了前伸和后延。因此，供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需要的正確的產品能夠在正確的時間、按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，并使總成本最小。

二、我國家電企業對供應鏈管理的需求

不確定性是供應鏈產生的內驅力之一，我國家電企業發展到現在，行業資源逐步向規模龐大的企業積聚，導致各企業生產系統日趨復雜，其復雜程度可從其復雜的產品物流看到。不同的供應商以其不同的方式將原料、零部件送至生產現場，經過復雜的生產過程生產出各種零部件和最終產品，再將零部件和產品送至客戶。原料經過了運輸、生產、運輸、再生產，最后成為產品，并送至客戶手中，其中復雜的生產過程多少帶有不確定性。一旦某日由于某種原因原料延遲到達，機器不得不停止運行，訂貨被迫取消，這些不確定的因素均使管理者被迫增加庫存。庫存是對抗不確定性的一種保險措施。在單一生產過程中，這種不確定性可以通過建立一定容量的原料、工件和最終產品的庫存來克服。但是，庫存成本的增加又與企業追求的低成本戰略相悖離。

以2004年空調生產為例，從3月底到5月份，因壓縮機供應不足，不少空調生產廠家的生產線開工不足，導致進入6月份，天氣開始熱起來的時候，空調銷售出現井噴，各大品牌產品供不應求，缺貨情況嚴重；致使很多經銷商大量搶貨，資金完全被空調活活套住；但到了7月份以后，往年常見的“井噴”式銷售并沒有出現，致使2004年全國空調庫存超過800萬，結果給第二年的空調市場埋下了隱患。2004年空調生產出現這種怪現象的原因，最重要的原因就在于供應鏈缺乏優越性，供應商對空調內外銷供需兩旺的形勢，缺乏應有的認識。如果我國家電企業仍然沒有緊迫感，這種類似的情形還會演繹，內外部環境給企業造成的這種巨大壓力迫使我們不得不重視供應鏈管理。

三、基于供應鏈管理的企業生存策略

“大魚吃小魚，快魚吃慢魚”的生存觀念主導著整個家電行業的發展，但供應鏈管理不僅為行業中“大魚”和“快魚”提供了有利的條件，同時也為“慢魚”和“小魚”提供了一定的生存機緣。

對于以海爾、美的為代表的行業領導者，控制著整個供應鏈，他們代表著行業先進的力量，面對行業內的重大變動，能夠及時應變，它們要做就是采取一種居安思危的態度，永遠保持自己旺盛的生命力，才能擊退其他對手的進攻，獨占鰲頭。而對于那些“慢魚”和“小魚”企業，則要利用供應鏈管理的思想追趕行業的領導者。

首先，有了供應鏈思想，“慢魚”和“小魚”企業可以不再組織自己的力量進行需求預測，而通過零售商對需求預測。這樣，大大降低了因為制造商與最終消費者隔著若干層次的渠道成員而引起的需求預測中的變數，能對終端顧客的需求做出最迅速準確的預測。零售商對所售產品的需求量做出最接近實際的預測后，將信息迅速準確地傳遞給“慢魚”和“小魚”企業，制造過程得以啟動，從而提高他們的整體競爭力。

其次，“慢魚”和“小魚”企業根據所制定的產品、服務策略來制定供應鏈。這樣的供應鏈具有“柔性”，能準確、及時地滿足特定顧客群體的需要，能充分與市場接觸、交流，密切注意市場信號，適時作出調整，既保證了整個供應鏈的每一個環節都能作出與市場實際需求一致的預測，也保證了信息直達終端，對市場反應速度明顯提高。

再次，“慢魚”和“小魚”企業一定要在整個供應鏈中貫穿標桿學習的思想。以行業的領導者作為榜樣，通過資料收集、分析比較、跟蹤學習等一系列規范化的程序，學習頂尖企業賴以領先群體的各種觀念、態度、運作方法、制度和技術等。這樣，“慢魚”和“小魚”企業可以把握外部環境的發展變化，從而能較好地滿足最終用戶的需求，提高企業的競爭力，趕上并最終超越競爭對手。

最后，“慢魚”和“小魚”企業的供應鏈管理要有信息技術支撐體系。供應鏈管理是隨著Internet和電子商務的發展應運而生的，通過Internet有效地整合供應鏈的上下游環節，使各環節之間的信息交流更加暢通，提高整個系統的運作效率。“慢魚”和“小魚”企業大多數信息系統落后，企業內部信息系統不健全，數據處理技術不完善等等。他們要想求得生存，必須加強信息基礎設施建設，對現有的管理信息系統加以改造，建立基于EDI、Internet及電子商務相融合的供應鏈管理信息技術支撐體系。

參考文獻:

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[3]王瑛:格蘭仕戰略對我國家電企業發展的啟示[J].企業發展.2006（11）.P87～88

供應鏈管理的策略范文第2篇

論文摘要:全球化視角下未來市場的競爭，不再是企業間的單體競爭，而是供應鏈間的整體競爭，這迫使供應商、制造商、分銷商和零售商等各具比較優勢的不同實體整合到一個統一的、無縫化程度較高的功能網絡鏈條中來，以最大程度發揮供應鏈的整體力量，實現提高用戶服務水平和降低總體交易成本的共贏局面。文章基于供應鏈的長鞭效應、知識管理、運作體系、合作伙伴關系等層面探究了企業供應鏈管理優化的策略取向。

1企業供應鏈中“長鞭效應”的優化策略

當供應鏈下游的消費者需求改變時，需求信息在沿著供應鏈逆流而上時被逐級放大，從而導致供應鏈上游進行生產或供應決策時一級比一級維持更高的庫存水平，在最終到達源頭的供應商時，其庫存水平、獲得的需求信息和實際顧客需求信息會發生巨大的偏差，這種因信息扭曲失真產生的變化在圖形顯示上很像一根被甩起的長鞭，被稱為“長鞭效應”。該效應普遍存在于供應鏈之中，導致企業經營風險加大、庫存成本上升、利潤下降、產品積壓并占用大量資金，進而極大削弱了企業的競爭力。要有效緩解“長鞭效應”必須基于其內源性。

為了打破供應鏈上各節點企業為自身的利益而產生需求扭曲的長鞭效應，我們可致力于以下幾方面工作。

1.1實施VMI策略

一是要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式，由供應商和用戶一起確定供應商的訂單業務過程。二是建立一種訂單的處理標準模式，如EDI標準格式。三是把訂貨、交貨和票據處理各個業務功能集成在供應商一方。實施VMI的關鍵是庫存狀態的透明性。供應商能夠隨時跟蹤和檢查到客戶、銷售商的庫存狀態，快速、準確地作出補充庫存的決策，對企業的生產狀態作出相應的調整，從而敏捷地適應市場的需求變化。

1.2建立基于電子商務的信息共享系統

供應鏈系統從生產、分配、銷售到用戶不是孤立的行為，是一環扣一環、相互制約、相輔相成的，因此必須通過信息及網絡技術實現供應鏈信息的協調一致，使系統管理具有足夠的靈活性及可變性，以有效化解長鞭效應。電子商務環境下供應鏈管理的核心信息技術可采用信息編碼技術—統一標準的信息編碼能保證信息系統正常的運轉并使供應鏈中的貿易伙伴通過標準化來實現數據交換與共享;自動識別與數據采集技術—應用于供應鏈過程監控中;電子數據交換(EDI);地理信息系統(GIS )與全球定位系統(GPS)技術;互聯網與網絡技術—供應鏈成員通過互聯網及時地獲得供應鏈上的有關信息，并快速作出需求相應。這些技術可使供應鏈上各節點企業共享全球化網絡中信息所帶來的巨大利益，以保證企業及供應鏈的高效運行。

1.3適時更新供應鏈管理模式

一是ECR消費者有效反應模式。通過形成需求拉動和連續同步的商品供應鏈來快速傳遞和反饋市場信息，以減低庫存和成本、縮短交貨周期、消除商品供應鏈上存在的各種浪費，實現供應鏈效率化的終極目標。二是QR快速反應模式。面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備“產品”，而是要準備各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產品，使供應鏈的運營敏捷、柔性化。三是CPFR聯合計劃、預測與補貨模式。通過電子化的交流與溝通，合作修改銷售計劃和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效地減少事后性帶來的高成本。

2企業供應鏈中“知識管理，的優化策略

供應鏈中的知識是供應鏈系統具有知識的總和，包括從原材料供應商、零部件制造商、分銷商到最終消費者之間各個環節組織或企業所具有的知識，分為正式結構知識和非正式結構知識，其中正式結構知識包括網頁上的內容、電子數據交換的事務信息和各種文件等，通常是容易編碼化為正式格式的顯性知識，如專利、商標、商務計劃、市場研究以及客戶名單等;非正式結構知識包括電子郵件、論壇上的留言和協調過程等、它不容易格式化和記錄且同具體環境相關.通常被嵌入在過程或人的頭腦中，故要實現其隱性知識的價值，企業須根據具體情況通過采取專家系統和知識工程等各種有效方法和手段進行系統地識別和挖掘，然后進行科學分類和系統測度、整合，使之有序組織化，最終實現編碼化，以培育和形成企業的核心知識。供應鏈上各節點企業創造知識、共享與傳播知識、學習和運用知識的模式優化可側重于以下幾個方面工作:

2.1建立Intranet

Intranet是供應鏈上各節點企業的內部網絡，它將企業內部各成員的知識資源通過網絡聯系起來，即建立個人間的知識共享。一是要在企業構建“百家爭鳴，百花齊放”的開放式知識共享環境，使員工能夠、敢于把自己的想法和觀點表達和分享出來。二是完善Intranet這一員工相互交流與溝通的平臺。通過Intranet，供應鏈上各節點企業內部員工既可以保持自己的核心知識，保證企業的競爭優勢，同時又能夠通過參與成員間的知識共享與交流，使自身獲得新的知識，進而豐富自身的知識庫并提升自身的競爭優勢，如企業內部員工可加人一共同的“QQ群”，借以暢快地自己愿意與他人或組織分享的供應鏈管理方面的相關顯性知識和隱、技能并能得到相應的“積分”和“等級”，以便能享受更多的優惠和獲得企業一定量的物質獎勵。

2.2建立Extranet

Extranet是供應鏈上各節點企業間的協同網絡。“協同’能夠保持供應鏈上各節點企業間信息等資源的協調同步和共享，把單個節點企業擁有的知識轉化為供應鏈的知識，使供應鏈能迅速對市場需求進行響應，以期實現和滿足客戶需求，共同創造和獲取最大的商業價值及利潤。建立Extranet的前提是供應鏈上各節點企業進行知識共享在于預期共享知識比其獨占知識能夠獲取更大的收益。

2.3依托Internet等先進網絡資源

Internet等先進網絡資源能使供應鏈上各節點企業與供應鏈外部時刻保持聯系，如企業能夠分享各種預測，看到訂單的狀態，隨時輸入及修改需求計劃;供應商可以了解外部企業的原料需求并參與投標;核心企業可以從全局范圍了解業務運作情況、供應商和客戶信息，并通過平衡核心競爭力和避免無效操作來調整設計自己的供應鏈以便能對供應鏈上的物流、信息流、資金流進行有計劃的控制等。

3企業供應鏈中“運作體系”的優化策略

針對各類不同的企業，我們可將供應鏈管理流程運作優化歸結為三種不同的體系:

3.1自上而下的供應鏈集成管理

供應鏈的上游為了滿足預期的市場需求，事先對市場需求進行預測，然后基于預測做計劃性的采購、庫存與制造后續市場可能會需要的半成品或成品的管理運作模式。該模式適合穩定性和規律性產品的生產，可分戰略、戰術和運營三個層面展開。在每個層面應確定其各自的功能，同時把不同層面、不同功能集成起來，使之成為支持和保證供應鏈管理流程運作有效運行的完整體系。在供應鏈管理戰略層面上，企業為了形成能提高價值和獲取市場競爭優勢的集成供應鏈，需要依據詳細考察的內外部環境和條件分析結果，制定供應鏈發展規劃、供應鏈的目標和基本策略，同時配制供應鏈的關鍵資源，或給出供應鏈的基本組件、確定整個供應鏈上的行為主體或利益集團，制定跨越各種功能邊界的組織架構;在供應鏈管理戰術層面上，通過上一層次的總體布署工作，供應鏈目標和基本策略將被轉化為可具體操作的行為，主要有計劃、尋源、制造、配送、退回等五個基本流程;在供應鏈的運營層面上，著重于如何提高供應鏈的運營效率即運用監督控制方法和業績測評方法等來監督、控制、評估供應鏈的運行狀況。若供應鏈出現異常，應及時采取措施，消除風險隱患，防止出現損失。

3.2自下而上的供應鏈集成管理

從供應鏈的下游出發，所有的生產制造和銷售活動都是根據顧客真實的、明確的訂單來安排進行的管理運作模式。該模式應根據訂單生產或根據訂單設計生產，顧客需求激發最終產品供給，生產是由需求驅動;適合產成品結構比較復雜、產品生命周期短而且成品市場有很大的波動性的產品生產。

3.3上下結合的供應鏈集成管理

由于在供應鏈運作流程中，自上而下、自下而上的供應鏈集成管理各有千秋，因此在實際供應鏈管理時，應根據不同產品市場需求的特點，結合它們的優勢，做到既能快速獲知顧客的精確市場需求，又能制造相當數量的半成品或基礎產品以實現規模經濟，待收到客戶訂單后，再從事產成品的生產。

4企業供應鏈中“合作伙伴關系”的優化策略

供應鏈管理是一種跨企業集成化管理的新思想，其中一個重要的方面就是建立鏈上各企業間的共享信息、信任并且開誠布公、相互協調和計劃、利益共享和風險共擔、承擔相互的依賴性、擁有共同的目標的合作伙伴關系。選擇合適的供應商并與之建立戰略合作伙伴關系對于供應鏈管理至關重要，如果企業選擇合作伙伴不當，不僅會侵蝕企業的利潤，而且還會使企業失去與其他企業合作的機會，無形中阻礙了企業競爭力的提升。

戰略合作伙伴的選擇應基于非優勢業務外包、具有相同價值觀及戰略思想、伙伴數目少而精的原則，強調合作伙伴間直接的、長期的戰略信任和合作。

4.1戰略合作伙伴關系的確立

首先，企業應對自身進行缺陷分析以確定企業核心能力之外所需的經營能力，進而確定伙伴選擇的領域范圍—企業將非核心能力業務外包給戰略合作伙伴。其次，通過考察合作伙伴的地理位置、資金實力、服務水平、技術條件、資信狀況、業績水平、聲譽及其與其他企業合作的經歷和結果等，初步篩選出優質合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直觀判斷法、招標法等對眾多候選優質合作伙伴進行優中選優，并與其確立戰略合作伙伴關系。

4.2戰略合作伙伴關系的維持與激勵

要維持長期的戰略合作伙伴關系，對合作伙伴的激勵是非常重要的。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的合作關系。企業可通過給予合作伙伴價格折扣、柔性合同、贈送企業股權或利潤對開制等方式，讓合作伙伴和企業共享成功，多贏共榮。應避免合作伙伴因要實現自身利益最大化而作出有損于供應鏈整體效率和利潤的行為。

供應鏈管理的策略范文第3篇

關鍵字：供應鏈 外企 管理

在經濟全球化和市場競爭日益加劇、生產模式逐漸轉變的新形勢下，企業間的競爭雖然依然存在，但其已不是純粹的競爭關系，逐漸向競爭與合作共存的雙重關系轉變，形成合作聯盟是未來企業發展的主題。因此，構筑一道緊密聯系的供應鏈網絡勢在必行，完善的供應鏈可以加強企業的競爭優勢，促進企業核心競爭能力的提高。供應鏈其實就是一個由獨立或半獨立經濟實體所形成的網絡體系，主要通過經濟實體的企業，對相關產品的采購、生產制造和銷售發生作用。由于供應鏈的組成結構和運作情況直接關系到企業的盈利與信譽，所以要滿足所有客戶的不同需求，供應鏈必須具備對市場變化的快速應變能力，以實現整個供應鏈的優化運行。

一、供應鏈管理理論

供應鏈(supply chain)是指由市場需求開始，經過產品設計、原料采購、生產制造、網絡分布及市場銷售等的整個過程。它涵蓋了從供應商到需求商之間有關產品或服務的一切業務活動，不僅是一條產品的簡單供應鏈，也是一條信息鏈、價值鏈。

1、供應鏈管理的理念

作為新的管理理念，供應鏈管理在很多方面有不同于傳統思想的地方，其重點在于強調“鏈”的管理，提倡“橫向一體化”。因此它是一個涵蓋范圍更廣泛的企業結構模式，其主要思想是：以客戶為中心形成的集成化、專業化和系統化管理。

2、供應鏈模式的特點

(1)以最大程度滿足消費者需求為最高目標。在以顧客為上帝的市場環境中，對消費者需求的滿足程度直接制約著企業的盈利水平，需求是推動企業生產活動正常進行的必要條件，也是供應鏈能夠存在和發展的必要條件。

(2)強調供應鏈各方形成密切的戰略伙伴關系。企業間的戰略伙伴關系實際是指企業與企業之間長期合作的產品交易關系。

(3)以信息化為核心。在供應鏈管理過程中充分運用信息技術，使企業全面地、實時地對生產、運輸、銷售、配送等環節進行控制。同時，也使企業之間的信息溝通、合作協調更加方便和快捷，以提高企業的整體服務質量。

二、供應鏈全球化的發展

外企的供應鏈管理主要是圍繞核心企業對物流、知識流、信息流進行控制，從原料采購開始，經過產品的生產制造，最后由銷售網絡將產品送到顧客手中，即把供應商、制造商、銷售商、最終的客戶連成一個整體的網鏈結構功能模式。隨著供應、生產和銷售關系的不斷化，不同區域的企業越來越多，最終沖破國家界限呈現全球性，此時，全球化供應鏈管理應運而生。全球范圍內，眾多企業組成供應鏈聯盟，對鏈上成員企業的優勢進行集成和互補，最終實現供應鏈上的最大價值化。

三、國外企業供應鏈管理的經驗與啟示

近年來，有很多咨詢公司和研究機構對一些外企供應鏈管理的實施狀況進行調查研究，結果表明：沃爾瑪、寶潔、戴爾等企業，都是把供應鏈管理列為企業戰略管理的重中之重，并將其視為企業生存和市場競爭的新型利器，通過發展供應鏈對企業的經營模式進行不斷創新，從而保證企業在激烈的國際化市場競爭中得到穩步發展。其中沃爾瑪公司給人們留下的印象最為深刻，這里主要以其為例研究他的供應鏈理念，從而獲得一些寶貴的經驗和啟示。

1、經驗

沃爾瑪能夠不斷前進的關鍵是對一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統的應用。沃爾瑪利用這一系統對全球各的連鎖店、配送中心、倉庫和運輸車輛進行集中、統一的管理和優化，形成了一個高效、靈活的產品生產、銷售和配送網絡。為此，沃爾瑪不惜重金，專門購置幾顆衛星來保障信息的傳遞。沒有集中、統一、實時監控的供應鏈管理系統，沃爾瑪高效率、高質量的生產、配送將無從說起。此外，在其他方面也非常值得我們學習和借鑒：

（1）政府和企業的高度重視以及其他組織的大力支持

美國政府在對本國企業的供應鏈上制訂了一系列強有力的、靈活的、科學的法律法規，例如控制污染和交通流、加強食品安全檢查、保障消費者權益等方面的相關政策，并建立了有效的監管體系，所以美國一直是全球最安全的食物供應者。

（2）建立雙贏的合作伙伴關系。

大多數外企都強調整個供應鏈上所有企業間的合作，它們在資源、信息和核心競爭力上能夠結合在一起使用，從而獲得企業在設計、生產、或服務提供上的共同利益。

（3）進行職能整合。

由于管理方面的某些工作需要，經常需要不同職能部門之間進行協調合作，所以一些供應鏈管理處于領先水平的企業通常會成立一個跨企業、跨部門、跨專業的合作小組。如此一來，不僅能夠拓展本領域的能力范圍，而且還會具備一定的應對突發狀況的能力。

2、啟示

沃爾瑪締造了零售業帝國，創造了奇跡。透析其發展歷程及運作過程，我們從中可以得到如下啟示：

（1）不斷發展創新思維，進一步改進經營模式

沃爾瑪從70年代起經過條形碼的推行、物流管理理念的創新，直到當今成為RFID的主力倡導者。在此過程中，沃爾瑪并不是一味的將減少供應鏈管理成本作為中心，而是不斷將其改造成為企業的核心競爭力；不單是為了零售而零售，而是為了“零售企業”身份的超越。再看它的商業經營模式，因勢而異，先后采用便利店、山姆會員店、沃爾瑪購物廣場等不同的組織形式，滿足不同地區的不同消費者，并始終關注消費者，培養了一大批忠實顧客，在市場上占據了主動地位。

（2）樹立先進的管理理念，建立高效的市場供應鏈

沃爾瑪的業務極多，遍及全球14個國家，商店高達8000多家，員工更是突破190多萬，其業務網絡縱橫交錯，運作環節涉及千家萬戶。這主要是通過實施供應鏈管理，整合資源，高度集成，與客戶建立友好的合作關系，才使這個龐大的帝國能夠正常高效地運轉。2l世紀的企業競爭，已逐漸成為供應鏈與供應鏈的競爭，又主要體現在供應鏈的有效性與靈敏性。因此，當今企業不論大小，都應樹立并發展供應鏈的管理理念。我國的所有具有一定市場競爭力的企業，應從沃爾瑪等外企的供應鏈中各取所需，將其精華學以致用。

（3）培育先進的企業文化

沃爾瑪在企業運行中有三項信條：“尊重個人” 、“服務顧客” 、“追求卓越” 。其服務宗旨是：“為顧客提供他們之所需，并且多一點服務，讓他們知道你對他們的重視。在錯誤中吸取教訓，不要找任何借口。無論做什么事，都應禮讓三分。”人們培育了這些先進的文化，先進文化又反過來培育了一代又一代沃爾瑪人，已成為員工們的經營信條，延續著沃爾瑪的傳奇。

（4）樹立面向全球的經營目標，建立全球的戰略觀

在當今相對開放的環境下，一些有實力的企業或公司都高瞻遠矚，實施全球性戰略計劃，開展全球性生產、經營等活動。沃爾瑪在其全球化經營過程中，把優勢資源集中分配于某些特定市場，首先建立起競爭優勢，并以此獲取高額利潤。中國由此逐漸成為沃爾瑪的重要采購基地，而中國多數零售企業仍處于比較低的水平，僅限于國內狹小范圍內的競爭，和很多外企相比顯得勢單力薄。中國企業要改變這種狀況，就必須首先樹立宏偉的經營目標，開拓企業的競爭范圍，贏得一片新天地。

四、提高企業供應鏈管理水平的對策

1、改變企業組織結構

供應鏈管理是在變幻莫測的市場環境條件下產生的新理論，在新思想的指導下企業就需要與之相匹配的新型組織結構，并要求從傳統的職能層次轉變為流程化的組織形式。與此同時，根據供應鏈的管理需求，對企業業務體系重新進行分析和設計，進一步完善各項工作制度。

2、建立良好的信用體系

供應鏈管理追求的是其整體效率和效益的優化，這就要求供應鏈的各成員間加強合作、信息共享，建立“雙贏”的戰略聯盟關系，而這種關系是建立在企業間相互信任的基礎好上，因此，誠信是市場經濟下都必須遵守的基本法則，企業只有在擁有完善的信用體系后才可能進一步發展并成功。

3、提高企業信息化程度

縱觀所有供應鏈的管理，大多都有自己完善的信息系統，企業要使自己的供應鏈更具競爭優勢，必須要有先進的信息系統為依靠，這對一個企業的發展非常關鍵。

總結：

供應鏈管理是一種嶄新的管理模式，是新世紀企業國際化競爭的新武器。近年來，很多外企的成功都與其供應鏈策略的實施有著分不開的聯系，特別是上文所述的沃爾瑪更是給我們留下深刻的印象。國外企業在此方面的成功讓我們認識到了差距，但同時也為我們提供了很多寶貴的經驗。我國企業雖在供應鏈管理方面還很不成熟，要積極引進和吸收發達國家先進的供應鏈管理理念，學習并借鑒國外一些成功企業的實踐經驗，結合國內的實際情況，走適合自己的供應鏈管理發展之路，使自己在國際化的競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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供應鏈管理的策略范文第4篇

【關鍵詞】 供應鏈管理；延遲策略；競爭力

中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1006-0278(2012)04-039-01

因為現如今，企業面對的市場早已經由原先的地區小市場發展成為全球性大市場。而在全球市場中，由于不同國家和地區客戶的偏好、語言、環境以及所遵行的政府法規不同，單一產品常常需要有多個型號和版本來各自滿足特定地區客戶的特定要求。這種情況無疑就會對運作管理人員提出嚴峻的挑戰。而產品種類激增給我們帶來了許多的消極影響。

1.預測者對種類繁多、版本各異的產品進行需求預測，簡直就是天方夜潭。

2.在保持一定客戶服務水平的高壓政策下，許多運作管理人員選擇了盡其所能的多存儲產成品的方法。但是，由于技術更新相當迅猛，造成企業每年由于陳舊過時而核銷作廢的庫存常要以千萬甚至億元來計算。

3.在傳統政策下，企業必須管理大量的產品供貨，這就需要有高額的行政管理開支；同時，產品供貨的高復雜度也意味著較高的制造成本。

4.由于不同產品需要有不同的現場支持物料和技術，因而要想保持有效的總體產品支持或高水準的客戶現場服務將會變得更加困難。

可以看出，產品種類激增使運作管理人員面臨巨大的挑戰和壓力，迫使企業不得不投入大量資源、資金、精力來提高供應鏈效率；但是另一方面，挑戰的出現往往也伴隨著機遇。因此我們應該尋求一種既可以提升供應鏈的柔性，降低成本，提高效益，又可以滿足多樣性需求，提高顧客服務水平的生產方式來實現產品的大規模定制。而“延遲策略”則正是適應此目的的一種設計理念。

“延遲”并非拖延時間，而是一種為了減小預測風險、適應產品多樣化生產的策略。其基本思想是：在供應鏈中，將產品的生產過程分為通用化階段與差異化階段，而企業事先只生產中間產品或可模塊化的部件，盡可能延遲產品差異化的業務，待最終用戶對產品的外觀、功能、數量等具體要求確定后再完成產品的差異化業務。

延遲策略在企業中廣受青睞，因為它實現了大規模生產和定制化生產的有機結合。我們都知道，大規模生產能夠帶來規模經濟，而定制化能夠獲得范圍經濟，這樣就可以在滿足客戶多樣化需求的同時，提高企業的快速響應能力。當接到客戶訂單時，企業便能以最快的速度完成產品的差異化過程與交付過程，以不變應萬變，從而縮短產品的交貨提前期，并降低供應鏈運作的不確定性，提高企業競爭能力。我們不得不說，“延遲”是對供應鏈業務流程設計的一種創新。

但是我們也應該知道，現實中并不是每個企業都在運用延遲策略，即使是在運用該策略的企業中，也并非所有企業都可以將其運用的爐火純青、淋漓盡致。為什么呢？因為運用延遲策略也是需要而且是必須滿足下列條件的：

1.產品能夠模塊化生產。即：產品在設計階段可以分解為幾個較大的模塊，而這幾個模塊經過組合或加工，便能形成多樣化的最終產品。這是延遲策略實施的重要前提；

2.產品的零部件可以標準化、通用化。產品可模塊化只是一個先決條件，而更重要的是其零部件具有標準化與通用化的特性，這樣才能徹底從時間上與空間上將產品的生產過程分解為通用化階段和差異化階段，并保證最終產品的完整；

3.經濟上具有可行性。實施延遲策略一般都會增加產品的制造成本，否則延遲策略根本沒有必要執行。在做是否要進行延遲策略的決策時，一定要量化其成本與收益，看其是否經濟上可行。如果最終產品在重量、體積和品種上的變化很大，推遲最終產品的加工成型工作能節省大量的運輸成本和減少庫存成本，并簡化管理工作，那么延遲策略的實施便會帶來巨大的經濟利益，這樣企業才要考慮采用延遲策略。

4、要有適當的交貨提前期。通常來說，過短的提前期是不利于延遲策略的實施的。因為延遲策略要求給最終的生產與加工過程留有一定的時間余地。反之，若是產品的提前期很長，則不需要采用延遲策略。

以上四點是企業采用延遲策略所需要滿足的條件。如果一個企業可以滿足以上四點的話，那么在競爭異常激烈的背景以及企業自身需要的角度考慮，就可以采用延遲策略來提升供應鏈的柔性，降低成本，提高效益，滿足多樣性需求，提高顧客服務水平，從而增強企業的自身競爭力。

當然，除了以上所討論的對產品的四點硬性要求之外，還存在對企業、對企業員工的要求，而且后者往往更容易成為決定延遲策略實施成敗的關鍵因素。

1.設計產品的工程師們要有供應鏈管理的意識，這樣才有可能在后續活動中發現某些可以采取延遲策略的工序等等。

2.企業的部門和組織要有合作的意識。在當今社會，勞動分工已經成為主流，相應的，企業的發展早已經離不開合作。例如，結構式延遲需要供應商設計標準化的零部件。物流式延遲需要配送中心或者是分銷伙伴來完成一些個性化的步驟。拉動式延遲有時還需要市場部在市場上對產品進行重新定位。

供應鏈管理的策略范文第5篇

關鍵詞：民用航空制造業；供應鏈管理；特點；協調管理策略

中圖分類號： F270 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）34-19-2

0 引言

民用航空制造業具有較高的科技含量，技術水平要求高，與其他制造產業相比具有明顯的離散性生產特性，也可以簡單的理解為加工準配生產方式。該類型的生產方式，始終伴隨著生產資料的空間移動，工序較多，地域跨度也比較大，因此協作對民用航空制造具有重要的現實意義，供應鏈管理對其發展也具有重要作用。隨著信息技術的不斷發展，現代民航制造企業已經組織和形成了全球范圍內的供應鏈網絡，這也是當前民用航空業生產的主要方式。民用航空制造企業通過與供應商建立戰略合作關系，形成緊密的供應鏈，將企業之間的競爭轉化為供應鏈之間的競爭，充分發揮整體的競爭優勢。因此加強民用航空制造企業供應鏈管理，對制造業的發展都具有重要的作用。

1 民用航空制造業供應鏈分析

民用航空制造業的供應鏈與其他制造行業相比，涉及到的內容更多，也更為的復雜，其地域跨度包含全球范圍。在該供應鏈中，民用航空整機的生產廠家是鏈條的核心企業，研發、制造、銷售以及服務都是依靠它來開展的，其生產供應鏈如圖1所示。供應鏈利用信息技術，將各個獨立的生產企業或供應商聯系起來，通過信息共享，以戰略合作的關系，使生產供應企業之間形成共同的利益，將分散的生產業務有序的集中起來，形成覆蓋供應商到客戶的生產鏈條。

供應鏈管理已經成為民用航空制造業最主要的生產方式，對多個企業進行整體管理，利用協作運營的方式，實現生產的順利進行。民用航空企業的供應鏈將多個獨立企業的生產計劃歸集在一起，通過資源共享、市場共享的方式，發揮供應鏈的整體競爭優勢，實現企業資源的優化配置，使每個企業都獲得較大的經濟效益。

2 民用航空制造業供應鏈管理特點

民用航空制造業的供應鏈包含的內容比較多，鏈條上的節點也不是一成不變的，而正是由于鏈條上企業生產的分散性以及合作的實效性，使民用航空制造業供應鏈管理具備了以下特點：

一是自主性。供應鏈管理是真正意義上的“全民管理”，所有構成供應鏈聯盟的參與者都是供應鏈聯盟的管理者，他們分別對構成供應鏈上價值鏈的各個環節承擔管理和控制職能，但沒有真正意義上的集中管理者，本質上供應鏈管理是一種協調式管理模式。供應鏈聯盟中各個功能實體作為獨立的利益主體，其決策的出發點必然是追求自身利益的最大化，因而，各個企業實體具有很強的自主性。當然，在民用航空制造業供應鏈中還是有所謂的核心企業，即民航整機企業在供應鏈中居主導地位。

二是復雜性。供應鏈管理的對象不是某個組織，某一個過程，而是對供應鏈聯盟中的物流、信息流、資金流等的綜合管理，而這些過程的完成又都需要價值鏈上的不同功能實體參與才能完成，因此供應鏈管理具有高度的復雜性。從系統的角度來看，供應鏈本身是一個復雜的開放系統，系統內存在類型眾多的對象，各個對象存在著非常復雜的相互作用和關系，因此，供應鏈管理具有高度的復雜性，給供應鏈系統的建模帶來很大的困難。同時，民用航空產業的供應鏈還具有結構復雜的特點，其復雜性表現在兩個方面：一是供需網絡形態的復雜性；二是構成供應鏈實體的復雜性。

三是分布性。首先，供應鏈中各個企業實體，甚至企業內部各個部門在地理上都可能是分散的，它們之間的聯系主要依賴信息網絡來完成。其次，企業實體決策的自主性，同時也表明了決策權的分布性。

四是動態性，又稱靈活性或柔性。隨著市場機遇等因素的變化，供應鏈也會動態的變化，各個節點企業也會存在進進出出，各個企業實體之間的關系也會動態的發生變化。供應鏈往往是在競爭中合作，在解構中重組，許多不確定性因素在供應鏈內廣泛存在。

3 民用航空制造業供應鏈協調管理策略

3.1 加強民用航空制造業供應鏈的整體性

民用航空制造業的生產方式具有較高的分散性，在其生產加工的過程中形成了全球范圍內的物資移動，生產供應鏈包含的內容較多，并且十分的復雜，需要跨企業、跨地域的協作。因此為了保證民用航空生產制造的順利進行，必須將供應鏈條看作成一個整體，并且在管理的過程中加強鏈條的整體性，提高鏈條企業上的緊密度。民用航空制造業的供應鏈是經濟全球化的一個縮影，必須將供應鏈看作一個有機的整體，根據具體的管理情況，綜合應用各種供應鏈管理模式，統一配置生產資源，有效降低生產成本，提高供應鏈企業的經濟效益，充分發揮供應鏈的整體競爭優勢。

3.2 促進供應鏈企業的信息交流和資源共享

民用航空制造業的供應鏈改變了企業之間的合作方式，而且建立了更加穩固的戰略合作模式，將供應鏈條形成有機的整體。同時民用航空業供應鏈內部企業之間存在較大的緊密聯系，并且利用信息技術進行信息交換和共享，從而實現供應鏈的高效運行。當前的市場環境十分的復雜，鏈條上的企業都處于一個動態的市場環境中，市場條件、信息資源無法預計，為了降低供應鏈運行風險，真正實現資源的優化配置，必須加強供應鏈企業之間的信息交流，并且建立信息共享機制。同時，民用航空制造業的供應鏈的研發、設計、物質配置等眾多環節基本上都是跨地域的，對鏈條上企業的協作度要求較高，需要依靠信息交流和資源共享來提高供應鏈企業之間的配合。

3.3 實現供應鏈企業利益協同性要求

民用航空制造業產生的根本原因就在于企業的經濟效益，同時也只有使供應鏈企業的利益達到協同，供應鏈才能得以繼續。供應鏈系統與其他合作模式有很大的不同，是在企業共同利益的基礎上發展而來，是互惠互利的。因此如果供應鏈企業之間的利益出現矛盾，要采用協調的方式，通過談判、協商，共同維護雙方的利益。

同時為了實現供應鏈的經濟性要求以及價值的最大化，必須將利益協同貫穿于民航制造的全過程。從接受制造訂單開始的銷售到整機的全過程，通過技術轉讓、分包以及合作生產等眾多方式，將利用延展到供應鏈的各個企業和節點中。并且供應鏈利益協同的實現是以合同和利益協調為基礎的。因此增加民用航空制造業供應鏈管理的協調性，必須堅持企業利益協同性要求，為供應鏈的穩定發展提供保障。

4 結語

綜上所述，隨著經濟全球化的不斷發展，民用航空制造業建立了全球范圍內的供應鏈，通過戰略合作的方式，實現全球范圍內的資源優化配置，利用供應鏈的整體競爭優勢，降低生產成本，獲得更多的經濟效益。但是民用航空制造業的供應鏈具有復雜性、自主性以及動態性等特點，在無形中增加了供應鏈管理難度。因此民用航空制造企業在運行的過程中，應利用先進的管理理念，依據供應鏈特點，不斷提高供應鏈協調管理強度，促進產業的不斷發展。

參 考 文 獻

[1] 田軍，盛昌琴，王智超，等.網絡環境下供應鏈協調管理的特征與措施[J].鄭州航空工業管理學院學報，2011，29（6）：77-84.

[2] 王國順，陳原.民用航空制造業供應鏈協調管理的策略研究――以波音公司為例[J].中國市場，2007（19）：84-87.

[3] 蔣陽升，陳彥如，蒲云，等.供應鏈關系協調管理研究[J].重慶交通學院學報，2005，24（6）：133-136.