精益安全管理的理念

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇精益安全管理的理念范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

精益安全管理的理念范文第1篇

傳統安全管理的誤區

在2007年前，中集下屬的制造企業，跟國內其他制造型企業一樣，同樣面臨著嚴峻的安全生產形勢。那時候中集下屬企業的內部管理特別是安全管理遠遠跟不上企業的經營發展需要，現場的隱患無法徹底解決，各種傷害事故無法避免。各企業也在嘗試投入更多的精力做好安全管理工作，不斷地向外部企業學習安全管理經驗，但因為都是一些局部的改善，不夠系統，也很難固化。安全管理工作陷入學習、改進、回潮的惡性循環，收效甚微。

首先，公司安全管理的導向存在問題，大多數生產管理干部，都存在以生產計劃和產量為主的思想。在這種思想下，“安全第一”變成了美麗的口號。為了完成公司對產量和生產計劃的考核，經常有“趕產”的現象。安全與生產是相互依存的，安全在生產過程中產生，生產過程中必須保證安全。但在實際工作中，因為生產能力、交貨期等因素，經常存在搶工期的“趕產”現象，特別是在市場旺季的情況下，安全工作存在著“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的錯誤思想。

其次，不切實際的安全目標，是導致安全數據瞞報漏報的根源之一。過分地強調事故率實際上是鼓勵下級人員去玩數字游戲，安全部門就算知道車間發生了輕微傷害，如果生產部門沒有報，也就假裝沒有發生，而這種虛假的數據導致安全管理在員工心中失去公信力。

再次，往往出現安全事故之后，將安全事故的原因片面地歸于員工的冒險行為，從而喪失了查找事故真正原因的機會。一般傳統企業在出現事故后，成立事故調查組并對相關負責人進行處理，雖為必要，但存在以罰代管的現象，過分地注重對事故責任人的處理，對原因分析得不深不透。

現代安全管理體系的開發和實踐

2007年，在距離江東中集1000多公里、位于深圳的中集集團總部，中集集團基于安全生產新的任務和挑戰以及中集自身的生產特點，經過熱烈的討論，提出“管理升級”戰略，推動企業運營管理及安全管理變革，構建一套具備世界級水平并且立足本土化的安全體系，形成可持續改善管理能力的平臺。會議明確了發展“世界級企業需要世界級管理模式”的理念，決定“精益生產，從安全開始”，并指定集團企管部作為牽頭部門開發和實施。

為了更快更好地推進安全體系建設，集團決定在集團范圍內選取5家企業試點推進精益安全體系。江東中集作為中集集團下屬的一家重要制造基地，成為其中一家試點企業。

通過不斷向豐田、杜邦等世界級安全管理標桿企業學習，中集逐漸總結出世界級標桿企業安全管理的七大特點：以“社會責任”為企業使命;安全地位至高無上并且全員識別和理解安全的重要性;對安全績效有正確的理解并且真正使安全具有壓倒一切的優先地位;將安全視作為一項系統工程的基礎上全方面審視企業安全管理的持續改善;關注“零事故”的實現途徑;關注人的安全行為同時識別和解決現場安全問題并推行改善;構建符合企業自身特點的安全文化。

體系開發小組通過反復對世界級標桿企業的安全特點進行研討，確定了中集安全體系的構建思路。把安全管理作為一項系統工程，樹立“安全第一、全員參與、持續改善”的安全管理理念。以危險源的持續降低為核心，營造全員參與的安全氛圍，各級管理者積極參與改善，從“人、物、管理”的角度持續提升作業環境的安全性，形成可積累的持續改善機制，從系統上搭建可積累的持續改善的安全管理平臺，使安全事故處于持續下降和預防可控的狀態，使安全績效指標取得正向效果，向本質安全邁進。

精益安全“9+8”體系的要素和創新

在集團企管部和5家試點企業的共同努力下，通過不斷汲取、借鑒世界一流制造企業和先進安全標桿企業的寶貴經驗和方法，并且充分結合中集企業的實際情況，不斷改進并最終轉化成適合國內制造企業特點的安全管理體系。2008年9月，形成了中集集團精益安全“9+8”體系。

體系的“管理制度”中包含26項安全管理制度，“技術標準”中包括與行業相關的28項安全技術標準。在中集精益安全“9+8”體系中，充分的闡釋了“領導作用、全員參與”的管理內涵，使“安全管理、人人有責”不再停留在口號上。在這套體系中，上至企業的總經理，下至一線的普通員工，都明確了在體系中的職責以及必須開展的活動，踐行了“以人為本、共同事業”的管理理念。通過完善的體系與豐富的現場活動相結合，使安全管理工作更好地落地，徹底地消除了傳統管理體系“兩層皮”和“難落地”的現象。

在安全管理中引用精益是這套體系最大的特色。精益的核心是持續改善，在中集精益安全“9+8”體系中，不管是9項體系要素如“危險源”的持續改善和降低，還是8項現場活動如現場員工開展的“一日安全員、危險隱患提案、危險預知訓練、低頻次作業”以及一線管理干部開展的“安全專念”等各個模塊，都體現出改善的思維。中集精益安全“9+8”體系以“危險源管控”為體系核心，通過PDCA的持續改進循環將各個模塊有機地融為一體，體現出“持續改善、永無止境”的精益思想，持續消除和改善各類安全隱患，從人、物、管理等各個層面全方位地進行安全管控。

中集精益安全“9+8”體系的落地

中集精益安全“9+8”體系形成后，首先在集裝箱、車輛板塊中比較有代表性的公司如江東中集、深圳車輛等12家企業開展試點推廣工作。為保證推進效果，中集集團實施了“精益先鋒”安全人才的培養工作。體系開發小組的20名成員全部要通過一周集中培訓和嚴格的封閉式考試。

在江東中集的推進中，總經理親自掛帥，各相關部門經理為本部門的推進責任人，在公司內轟轟烈烈地開展起來。

中集精益安全“9+8”體系開展過程中，兩件小事，體現了精益“9+8”安全管理體系的精髓與成效。

第一件事，開展精益安全“9+8”體系工作后，維修班有一位維修工，半年時間提出了近80件《危險隱患提案》并且全部得到了落實，這名員工在公司被評為“改善明星”。對其中的多項改善提議，公司準備投入大筆預算完成，但這名維修工通過“不花錢、少花錢”的精益改善理念，為公司節約了近200萬資金，而且這些改善在作業現場全部得到了應用。由于現場問題的多重屬性，一個問題往往不僅僅涉及到安全，還涉及到效率、質量、成本等其它方面，所以，在消除和防范安全隱患的同時，相關的效率、質量、成本控制等也得到了改善。這件事說明，安全管理做好了，是和效益相關聯的。另外，員工的智慧是無窮的，全員參與到改善中的力量太巨大了。員工對企業最大的貢獻不是體力勞動，而是智力的付出。

第二件事，有一天，總經理去生產現場的噴漆線檢查生產情況，剛要進噴漆房，就被里面的一名噴漆工“請”了出來，因為總經理沒有戴噴漆專用的防塵口罩，那名員工說了一句話：“為了你的身體健康，未按要求佩戴勞保用品請勿入內。”盡管總經理被“請”出來了，但這件事情說明，通過推行精益安全，一線員工的安全意識越來越強，不但保護自己的安全，而且開始保護他人安全，現場員工也逐步接受了精益安全的管理理念，完成了從“要我安全”到“我要安全”的思想意識轉變。另外，基層管理者也不再隱瞞問題，而以更加敞開的胸懷去面對問題，逐漸地理解和吸納了“將問題視作財富”的思想。

自2008年底開始，江中中集每年至少要迎接一次集團的檢查審核。為了評價企業精益安全的推行效果，集團按照中集精益安全“9+8”體系達標審核細則要求，對各個企業進行嚴格的審核，并根據審核結果評價為“合格”和“銅牌”企業，審核結果直接與企業總經理薪酬掛鉤。通過審核，企業可以接納來自集團優秀審核員的改善建議，并且分享其它企業的優秀安全管理經驗，明確企業的改進方向，持續提升企業的安全管理水平。

從5家企業試點開始，到第一批12家企業試點推廣，再到2012年完成全集團60家企業的全部推廣，中集精益安全“9+8”體系培養出了300余名具備“宣導師、培訓師、輔導師、評估師”能力的“四位一體”精益安全專員，2012年度安全提案達8萬份，改善性課題300余項。集團各企業已經初步達到“安全第一、零違章、零傷害”安全狀態。

2012年底，集團首次舉辦了“精益安全領軍者研討會”。會議旨在讓集團制造業高管團隊掌握集團安全管理模式及精益安全“9+8”管理的精髓概要，進一步明確各企業經營管理層在“9+8”管理體系中的重要作用，分享各企業的優秀管理經驗，探索各企業主要管理者如何高效地履行安全管理職能，營造良好的安全文化，提升精益安全生產領導力。

中集推行精益安全管理體系以來，千人事故率2012年比2007年下降了72%，各類事故都出現不同程度下降，無新發職業病確診病例發生。各企業的設備本質安全化得到極大提高，在危險源管控方面，重要危險源的數量同比下降20%。

王曉暉：中山大學嶺南學院中國企業環保衛生和安全管理研究與發展中心執行主任、教授

精益安全管理的理念范文第2篇

關鍵詞：精細化管理 企業 工作

精細化管理是將企業的各種管理思想和管理理念貫徹到企業所有管理環節的一種管理模式，強調將各種管理工作做細、做實，以全面提高企業管理水平。近年來，企業積極探索管理創新，實施了符合企業實際的精細管理，促進了企業科學管理水平和經濟效益的進一步提高，實施精細管理大大促進了各項任務順利開展。精細化管理是企業從粗放型管理向集約化管理轉變的一條重要途徑，是企業在現有資源、現存資產的基礎上通過深化管理、內部挖潛、堵塞漏洞等措施，實現向管理要效益、向管理要利潤，進而滿足可持續發展的迫切需求。

1、精細化管理的含義與特征

1.1精細化管理的含義

精細化管理可理解為一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細致化，運用程序化、標準化、數據化和信息化等手段，使組織管理精確、高效、協同和持續運行。企業的精細化管理，是企業適應經濟社會發展的要求，根據自身的性質、職能和特點，在法規制度的基礎上，引入一整套系統、精確、細致、量化的管理標準體系，統一規范企業的各個方面和環節，建立起與市場經濟發展水平相適應的管理模式和運行機制，在組織機構、內務管理、監督制約、教育考核等方面實現標準化、規范化。

1.2企業精細化管理的特征

科學性是企業管理的首要理念，是實現管理高效化的前提和基礎。中小型企業要在科學管理理論的指導下，走出傳統經驗管理的范疇，朝著科學化、精細化的方向邁進。“精”是高水平的工作標準，“細”是細節,是管理的過程和措施。其實質是在“精”字上提要求,在“細”字上下工夫、抓落實。在“精”字上提要求，就是要將管理目標具體化，責任明確化。管理目標既要體現成效，又要切實可行。責任要落實到人，什么樣的管理目標由什么人負責，完不成目標負責人承擔什么樣的責任，具體的獎懲措施等等，這些都需要建立明確的標準。

2、精細化管理在企業管理工作中的應用

2.1精益求精，實現企業本質安全

精益求精，意思是好了還求更好。“精益求精”的安全管理理念明確了企業安全生產的基礎性定位。安全生產工作永遠沒有終點，必須堅持不懈地抓緊、抓牢、抓好。一是構建“三道防線”，即思想防線上，通過強化安全意識、細化責任、明確任務，樹立安全發展的觀念；制度防線上，通過建立健全嚴密、完善的安全管理制度體系，形成保安全屏障；管理防線上，牢固樹立風險防控理念，準確把握由風險到隱患、由隱患演變成事故的客觀規律，用風險防控的理念引領安全生產管理工作。二是在夯實安全管理的基礎上，將“精益求精”理念引入生產實踐，加強發電設備的精細化管理，推行“三制一化”制度，以嚴密的技術監督為支撐，提高設備的可靠性和機組利用率。

2.2降低管理成本

精細化管理工作是企業的全員行為。我們在關注企業項目管理的同時，也要對企業高級管理層的管理成本進行控制，不能只重視對下屬的成本控制，而忽視對企業管理層進行成本管理。企業在生產經營活動中，有許多不可預見的突發性事件，在這種情況下，企業管理層要充分使用各種公關手段。在公關活動中，要注意節約，同時注意各種社會資源的重復利用，最大限度地提高資源的使用效益。另外，要千方百計地降低管理成本，壓縮管理人員比例，在公務用車、公關、會議等諸方面注意節縮開支，要從細微處下手，在全體員工中起到表率作用，將控制目標向全體員工公布，請全體員工進行監督，并將結果與管理層的年終獎勵和考核掛鉤。

3、開展精細化管理的思考

第一，實行精細化管理，核心在“以人為本”。人是企業中唯一具有能動性和創造性的主導因素，以人為本的管理，要求確立職工在管理中的主導地位，并圍繞調動其主動性、積極性和創造性去組織一切管理活動，最大限度地發揮職工的能動性，全方位調動職工的積極性，從而使企業真正實現“人人都管事，事事有人管”。精細化管理是對企業生產、安全、經營和所有的事都實行精細化的改造工程，通過鼓勵全員參與，實現每件事都有人管，所有的人都有可管的事。因此，實行精細化管理，就必須將人本思想滲透到管理工作的全過程，把識人、用人放在管理工作的首位，進而形成尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，達到管理精細的目標。

第二，精細化管理就是要把戰略細節分解量化并落實。精細化管理注重細節，努力將小事做精，力求出類拔萃，盡善盡美。強調細節并不是不要戰略或是戰略不重要。戰略要從細節中來，要到細節中去，其實就是戰略細節的量化問題。戰略若不進行量化、細節化、具體化，就容易讓人感到空洞，不切實際，最后就沒有什么指導綱領可以依循，也想不出什么戰術了。細節是閃光點，細節也可以成為失誤點，成也細節，敗也細節。我們都提大戰略、大視野，但最終還是要落實到細節上。

精細化管理要充分挖掘人力資源，調動干部職工的積極性、創造性。企業核心競爭力的源頭來自管理，而確保源頭連續不斷的機制在于人力資源管理。因此，在企業普遍推行精細化管理的今天，必須高度關注人力資源管理的精細化。一般來說，人力資源管理包括人力資源規劃、崗位管理、招聘甄選、績效管理、薪酬管理、培訓開發和職業生涯設計七大模塊。目前，抓得較多的模塊是績效管理、薪酬管理、培訓開發和招聘甄選，而對崗位管理、人力資源規劃和職業生涯設計涉足較少。

4、結語

企業精細化管理是一項非常復雜和重要的工作。要建立起一套行之有效的精細化管理辦法，并不是一件容易的事情。在實際執行中，要注意制度的穩定性和連續性，持之以恒，。精細化管理是企業做大做強的重要法寶，應該成為企業的護身符和定心丸。因為隨著市場競爭的加劇，施工企業的利潤空間會越來越小，企業要想生存和發展，就必須練好內功，而企業的精細化管理，是企業在市場站穩腳跟長盛不衰的重要基礎。

參考文獻：

[1]丁士昭等. 建設工程項目管理[M]. 北京：中國建筑工業出版，2008

精益安全管理的理念范文第3篇

  以奮斗者為本讀后感1

  《以奮斗者為本》這本書，我只完成了一部分的閱讀。然而我已深深的感受到，這不是一本一氣呵成的書，而是華為二十年來摸著石頭過河摸索總結出來的企業管理的經典，需要我們反復品味和咀嚼。在工作中碰到困難和困惑的時候，回過頭來仔細回味話里的深意，時常有撥云見日之感。

  我是一個HR初學者，很多事情還處在入門階段。透過學習、以及和老師、同學的交流，讓我認識自己的不足，并明確奮斗的方向。

  我目前不做管理，然而這本書帶我去體會管理的職責和好處。企業的最低綱領是什么是活下去，而且是長期的活下去。就像細水長流。圍繞著活下去，而且是更好的、健康的活下去，我們就要去用心尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎即是不斷提升核心競爭力。活下去，看似簡單，實則是最根本最原始的戰略。我們可能經常會說，我們的企業沒有戰略，不明白我們自己企業的戰略是什么。其實，任何企業的最終目的都是要活下去，只有活下來了，才能談贏利，才能談培訓、薪資、福利等。但培訓、管理等也是為了更好的活下去。就像我所在的企業，目前把戰略定位為安全、質量和效益，而不是貪求高大上，貪求項目多。我們把在手的每一個項目做好，把管理做好，才能讓企業持續發展，才能在未來接更多的項目，而不是一味的自我膨脹。所以說，這其實是一個“圓”，或者說是一個循環。而這個循環只有是良性的，企業才能生存，惡性的循環必將導致導致企業的毀滅。

  然而，企業又是一個功利集團，它的一切都是為了實現盈利。這種目標需要具有商業的價值和利益。此刻很多公司盲目追求利益最大化，結果紅火一時、一夜暴富，隨后就銷聲匿跡了。我們要明白我們追求的是什么倘若大化為目標，但如果我們想要可持續的發展，想要成為世界追求一時的利潤，大能夠利潤最級領先的企業，就需要將眼光放的長遠一點，將利潤持續在一個較合理的尺度。正所謂：深淘灘，低作堰，我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，去營造端到端產業鏈的強健。因為，在價值的創造問題上有一個悖論：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的;相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活的更好。

  我們將利潤控制在合理的尺度，歸根結底是為了我們商業的成功。商業要成功，企業要活下去，企業需要有利潤，那么利潤從哪里來客戶。所以我們想要可持續的發展，就是要滿足客戶的需求。作為員工，我們也能夠想想，我們的客戶有哪些老板，他發給我們工資，是我們的客戶;同事，需要他們協助我們完成工作，也是我們的客戶;作為外界的客戶就更不用說了。我們能夠找到我們的客戶，研究他們的需求，給到他們想要的，到達我們自己的成功。切記不可閉門造車。就如，貓以為魚很好吃，很美味，就請她的朋友小狗來吃，但是小狗喜歡吃骨頭啊，他不需要魚啊。所以這個時候，我們就應先明確對方的需求，然后投其所好，而不是自己造出一個自認為很好的東西。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。這也是管理第一、技術第二的一個體現。

  談到管理第一，那么管理的最高境界在哪里老子說過：“無為而無不為”，其實就是無為而治。擺脫對技術的依靠，對資本的依靠，對人才的依靠，人為的制定一些規則，進行引導、制約，使之運行合理，也就做到了管理的自由。

  這本書的精髓需要我們細細品味，遠不是我三言兩語就能描述的完的。這只是我一些粗淺的感受，相信在不同的時期再去重新閱讀，會有不同的體會。在未到達一個層次之前，提前掌握這個層次的理念，雖不能完全體會，但可開闊眼界，樹立正確的管理理念，這本身也是一種啟發。正所謂：仰望星空，腳踏實地，朋友們，加油!王倩，加油!

  以奮斗者為本讀后感2

  華為技術有限公司自1987年創辦以來，在20多年時間里，成為世界通訊設備產業的領先企業，這不能不引起人們的關切：華為為什么能在世界高科技領域后來居上？華為是靠什么成長起來的？

  這部《以奮斗著為本：華為公司人力資源管理綱要》回答了這一問題。追根溯源，華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。

  1988年華為成立，起初只是香港企業的模擬交換機，沒有自己的產品、技術，20xx年華為銷售額2882億人民幣，全球百大品牌排行榜排名第94位，《財富》世界500強中華為排行全球第285位。所有人都想知道是什么力量驅使華為快速、健康成長，讀了《以奮斗者為本》后，我認為除了“狼”性的競爭能力，華為的企業文化是經營管理的“魂”,是文化推動了華為管理能力的改進與提高。

  從華為成長的歷程看，初期華為依靠的是成本的優勢，在20xx年以后華為成長的過程中其管理機制始終是靠文化來推動，華為的企業文化成為公司管理能力、機制運轉提升產生效力的劑，華為的管理者都認同華為企業文化，并實事求是地運用文化建設來推動、改善華為管理，最終促使華為成長為一家世界級的企業。

  《以奮斗者為本》4.5.2寫到“企業間的競爭，說穿了就是管理競爭”.華為與愛立信等大公司比什么？就是比效率、比成本，看誰能多活一口氣。

  那么南方中集與區域內的同行業，新華昌、馬士基比什么？比效率、比成本，同時更要比安全管理水平的高低。作為制造型企業，一切生產經營活動的前提和基礎是安全。()要保證安全經營，需要我們對安全底線的堅持、需要對違章事件說“不”的堅持。因此不能、不敢拉下情面進行安全管理，則南方中集的安全文化無法建立。此外在安全管理上我們各級干部要敢于堅持原則、敢于管理，敢碰后進員工，以公司利益為重，唯有如此公司的安全管理機制的運轉才是有效的，在安全管理的競爭上，在生產經營的基礎上，我們才能戰勝同行業的競爭對手！

  《以奮斗者為本》4.4.3中寫道“在不斷改良中前進。變革本身是不可能停止的，……，優中選優是不正確的，因為我們不知最優在什么地方，我們需要的是實用。（來源：任正非與IFS項目組及財經體系員工座談紀要，20xx）。”這是華為管理者面對變革的正確態度。

  20xx年中集導入豐田精益安全體系，初期基本照搬了豐田公司現場執行的全部活動與制度體系，懷揣對新事物的好奇，各企業都推行了這套體系的建設，精益安全體系對于各公司安全管理能力的提升有一定的促進作用。但隨著推行過程中問題的逐漸暴露，出現了否定精益安全的聲音，我們應該如何對待變革，我想我們需要的是學習華為對待變革的態度，我們應該不斷優化完善精益安全體系，促進精益安全體系的落地、運行，確保公司順應企業發展需要，提升安全管理的水平。

  精益安全體系的問題與落地，需要我們直面精益安全推動的問題。現場一日安全員活動“形式化”嚴重，檢查記錄表中每項檢查的結果都符合要求，但現場真的都符合要求嗎？危險隱患提案活動是否應該對每個現場員工提出隱患的數量設定標準？生產線12小時連續生產，一線員工是否有時間進行安全檢查？是否能夠提出并有足夠的資源完成隱患整改？安全管理板的內容是否都是有用的信息？

  以上活動需要考慮現場的實際情況，并進行必要的改變，調整不切實際的要求，這是檢查各級安全管理者對待公司安全管理變革是否有正確態度的試金石。同時精益安全的制度、活動需要在現場認真試行，推進過程中及時調整活動方式，與員工達成活動開展共識。經過實踐檢驗的變革才是正確的變革，在現場可以真正運行的改善才是真改善！

  以奮斗者為本讀后感3

  在讀書之前，我曾研究了一下華為的歷史，這家只用了20多年的時間，以一己民營之姿在迅速變更和淘汰的互聯網市場里存活下的公司，持續保持著與市場需求同步的能力，勢頭猛烈，躋身世界百強之列，到底是什么原因讓華為在眾多同類實力公司中脫穎而出屹立不倒呢？讀后方漸明白，原是華為公司的精準管理方法和獨特的價值導向使其保持著活力。以此，我有三點感觸。

  改革帶春天

  時代在飛速發展，市場在變化，需求在提高，對于一個做實業的企業說，并不是一好事情。這意味著，我們的產品需要有更高端的品質，有更強大的品牌，有更強的市場競爭能力。然而這些，我們似乎都差那么一點兒。這種危機感一直尾隨著我們，也是我們前進的動力所在。當企業正以微弱的力量在抗衡這種大環境的時候，我們迎一個好聲音，國企改革。一成不變、腐朽頑固將成為淘汰的必然，故此，只有大刀闊斧的改革，變更經營模式和適應市場，才能逃離凜冬，迎屬于我們的暖春。

  剛性與狼性——企業發展的力量所驅

  縱觀企業內部，能成為佼佼者的、屹立不倒的，都是那些敢拼敢闖敢于成功的人，他們像狼，具備敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的精神。企業要擴張要發展，正是需要這種狼性員工，而企業還必須建立起一個適應這批人員生存發展的組織和機構，才能吸引、培養出大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部。如此，一種群體性的奮斗的企業內核便形成了，那么，團隊的奮斗借此形成合力，贏得勝利。

  重新認識價值的定義

  我們在做基層管理的時候，大多數情況都存在著價值評價的誤區。企業的目的從都很明確，就是創造利潤、創造價值。所以員工在企業內部改變命運的方法只有兩個，一個是努力奮斗，另一個是提供價值貢獻。

精益安全管理的理念范文第4篇

關鍵詞：精細管理；肝豆狀核變性患者；護理管理

精細管理是源于發達國家的一種管理理念，是服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的關鍵一步，體現了管理過程中精心是態度，精細是過程，精品是成績的理念，將精細化管理的思想和作風貫徹到所有管理環節它強調將管理工作做細做精，以全面提高管理水平[1]。肝豆狀核變性是一種遺傳性銅代謝障礙所致的肝硬化和以基底節為主的腦部變性疾病。其癥狀為進行性加重的肢體震顫、肌強直、構音困難等錐體外系表現和肝功能損壞及角膜色素環等。本病大多在7～25歲間出現癥狀，男稍多于女。肝豆狀核變性患者因為疾病的特殊性，更需要更為精細的護理管理措施。我科床位50張，平均每天有7～10位肝豆狀核變性患者。是神經內科患者中最為年輕的群體。自2013年以來，在肝豆狀核變性患者護理管理中引入精細化的管理模式，為肝豆患者提供精細化的服務措施。在住院過程中，查找患者安全隱患，從細節入手，制定精細的安全管理規范，經過2年的實踐，效果顯著。

1方法

組織學習開展各層次護理人員培訓，培養精益求精的工作態度：①利用每月一次的業務學習時間，以讀書報告會的形式組織全體護士學習《細節決定成敗》[1]的精辟論述，使全體護理人員提高細節管理意識，注重環節質量控制。②組織大家共同探討肝豆狀核變性患者安全隱患，從中總結出護理安全管理中需要注重的細節，制定規范合理的細節安全管理標準。

2實施精細的護理管理措施

2.1實施精細的入院、出院管理措施

2.1.1護士接到入院通知單后，作自我介紹熱情接待患者-幫忙患者稱體重-扶患者回病床上休息-告訴患者病房衛生間位置、病區環境等。肝豆狀核變性患者多為外地患者，住院治療時間相對較長，尤其詳細告知患者及其家屬醫院食堂位置以及醫院附近旅社等。幫助患者和家屬解決住院期間吃飯、休息等日常生活問題。

2.1.2 提供細致的出院隨訪 建立出院隨訪登記本，患者出院時做好詳細登記。肝豆狀核變性疾病是一組遺傳病，定期組織護士對出院患者則電話隨訪，了解患者出院后病情的康復進展情況，用藥情況以及生活能力情況，做好相應的指導。鼓勵患者建立康復信心。

2.2實施精細有特色的疾病知識宣教措施

2.2.1肝豆狀核變性患者主要治療是排銅治療。常規24h尿銅檢查1次/w。病區張貼24h尿銅留取方法簡易圖表。幫助患者理解24h留取方法及注意事項。

2.2.2 《肝豆狀核變性知識手冊》的發放 病區建立《肝豆狀核變性知識手冊》，本冊詳細介紹疾病的病因，臨床表現、治療、飲食注意事項等。入院時人手一本，幫助患者全面了解肝豆狀核變性疾病相關知識。

2.3 提供細致有針對性的康復鍛煉措施

2.3.1肝豆狀核變性患者多為年輕人，部分患者甚者還在校就讀，渴望獲得外界信息、新聞動態等，可提供書報。對言語障礙患者可提供紙筆，鼓勵交流。

2.3.2科室走廊建立簡易步態訓練區，訓練區旁邊專設扶手，指導患者運用簡易步態區練習正確行走步態，降低患者因震顫，步態不穩導致的跌倒，同時可糾正患者不良步態。

3查找安全隱患，制定精細的安全管理規范

肝豆狀核變性患者存在以下安全隱患：①跌倒、摔傷、擦傷：因肝豆導致患者運動障礙所致。②肝豆患者特殊性：肝豆患者常常因形體，表達，姿態等改變，而導致情緒，精神方面的異常。有些患者常缺乏自知力，出現興奮、沖動、傷人、自殺、拒絕治療等，給護患溝通、護理安全增加了難度。③醫囑執行力差：患者長期患病，對本身疾病有一定了解，對疾病康復缺乏信息。遵醫行為差、依從性不好。④家屬因素：由于家屬對護理人員的告知不重視、不遵守，不負責任地對患者承諾，無法兌現，導致危險發生。針對以上安全隱患，制定以下安全管理措施。

3.1.1床單位盡量靠墻，床上多備軟枕，防止患者因肢體不自主活動導致的皮膚擦傷、撞傷。指導護工多巡視病房，及時給給患者提供開水，禁止患者自己沖開水，避免患者因雙手震顫活動不靈活引發燙傷。

3.1.2加強對家屬24h留陪人宣教，宣教單上每日簽知。引起家屬重視。

3.1.3建立肝豆狀核變性小組 小組組長每周針對科室肝豆狀核變性患者組織一次集體討論活動，內容為患者對治療護理配合情況，主要包括（服藥、輸液、以及住院作息制度等），通過公開贊揚、批評、指正的方式提高患者的依從性。

3.1.4落實患者外出制度 肝豆狀核變性患者病情相對簡單、用藥單一、治療檢查相對較少，住院期間自由活動時間相對較多。多數患者雖然存在肌張力偏高、肢體震顫，但絕大部分患者仍然有獨立照顧自己的能力，患者不配合成天留在病房休息而要求外出，甚至外出逛街購物等等。存在居多的安全隱患。建立患者外出風險告知書，告知家屬及患者外出風險，要求家屬理解后簽字，保護患者安全的同時，也保護醫護自己，避免糾紛。

4效果

4.1實施精細管理，增強護理人員在精細管理實施中的服務意識，使全科護士進一步明確了工作職責，認識到神經內科危重患者多，來不得半點的馬虎，使每個護士關注細節，從小事做起，以細為核心，倡導精益求精細致入微的工作態度[3]。以"細"為核心，提"倡精益求精"的工作服務態度，以患者為中心，以服務質量為核心，保證醫療護理服務安全。滿足患者的需要，滿意度達到98%。

4.2運用精細管理提高整體護理質量 整體護理的目標是根據人的生理，心理、社會、文化、精神等多方面的需要，提供適合人的最佳護理。肝豆狀核變性患者年輕，主動溝通意識強，要求受醫護重視的意識更為強烈。護士除了加強對患者自身的關注外，還需要把注意力放到患者所處的環境、心理狀態、物理因素等對疾病康復的影響因素上。將精細管理模式運用到肝豆狀核變性患者的管理中，強調精細的管理措施和精細的安全管理規范，提高肝豆狀核變性患者整體護理質量。

參考文獻：

[1]程永素，黃冰，張建林，等.淺談精細管理在醫院感染管理中的應用[J].護士進修雜志，2007，22（4）：313-314.

精益安全管理的理念范文第5篇

關鍵詞：標準化管理理念 “三維一體”監督體系 綜合監督

標準化是指在經濟、技術、科學以及管理的社會實踐中，通過對重復性事物和概念，通過制定、和實施標準，從而獲得最佳秩序和效益。在電力行業中，確保安全生產這一核心目標，是實現最大效益與最佳秩序的必要條件。安全生產的實現需要統一、高效、穩定的標準化監管體系。當前安全生產監管體制和機制主要表現為“三個單一”：監管職能單一、監督范圍單一、管理措施單一。這樣的監管現狀很難發揮安全生產領域監管的功能。這就需要拓寬安全管理思路，堅持改革創新，將先進的標準化管理理念融入電力企業安全生產實際，豐富安全監督模式，完善安全監督內容，固化安全監督制度，最終形成一套全新的“三維一體”標準化安全監督體系。

“三維一體”（POC）標準化安全監督體系是指從“專業管理、作業現場、綜合評價三維度”出發實行“立體”式監督模式，形成一張橫向到邊，垂直到底的安全監管網絡，使之囊括所有的安全監管工作內容，從而建立起一個完善、成熟的安全監管系統，實現變電運行安全監督的體系化運行、標準化運行。

“專業管理監督（Professional supervision）”是“三維”體系中的核心環節，它以“查管理，夯實安全基礎”為思路，對運行管理的重點項目進行監督，側重于對變電運行日常工作標準的監督和落實，主旨是檢查專業管理是否“到崗、到位、到責”。它根據專業分工和工作側重的不同，細分為變電站管理標準、應急管理標準、變電站倒閘操作標準、設備日常巡視標準等八個方面進行專業監督管理，促使安全生產保證體系充分發揮作用。以設備日常巡視專項監督為例，該監督項目分為設備巡視PDA數據監督和現場設備巡視監督兩部分，重點監督變電站日常巡視的質量、專責設備檢查維護情況、巡視數據的準確等。此外，在組織結構上，專業管理監督由工區安全監督主管負責組織制定相關監督檢查的要求，各專業管理專責負責組織實施，安全監督主管負責督導，專項監督完成后由項目組織者負責編寫專項監督報告，上報工區安全主管備案，安全主管負責抽查專業管理監督檢查的效果，并督導問題的整改和措施落實。

“現場作業監督（On-site supervision）”是“三維”體系中的重要內容。它以“查現場，確保作業安全”為思路，由工區管理人員對變電站檢修預試等生產現場進行全過程監督，監督檢查現場作業人員的工作質量和行為，糾正制止違章違紀行為，確保作業安全。實施時，由工區主管生產副主任負責制訂現場作業監督的計劃，工區現場到崗到位人員針對每一現場填寫《現場到崗到位標準化監督卡》，檢查人將檢查情況登記在監督卡上，變電站負責人簽字確認。每周工區安全監督主管負責對照本周到崗到位計劃核查工區管理人員到崗到位執行情況，并根據《現場到崗到位標準化監督卡》統計現場監督檢查發現的問題，進行歸類匯總。工區安全監督主管負責跟蹤問題的整改情況，實現現場監督的閉環管理，并在每月月初負責對上月現場監督情況進行總結，下發專項通報并將監督情況納入工區月度績效考評管理。

“綜合監督（Comprehensive supervision）”是以“查全面，促進精益化提升”為思路，引入“安全性評價”管理方法，定期對變電站的安全生產工作做出綜合診斷評價。開展綜合監督的目的是查找變電站存在的危險點、安全隱患，摸清變電站安全生產管理現狀，制訂整改計劃，采取相應的安全管理對策與措施，它是“三維”體系自身的監督環節。綜合監督采取“暗訪”形式，每季度按變電站數量比例隨機抽取變電站進行全面檢查評價，重點針對安全管理等多方面進行綜合評價和綜合監督檢查。監督過程中運用各種檢查考評方法，如現場檢查、查閱文件、資料、實物檢查或抽樣檢查等，以便評價項目做出全面、準確的評價，檢查完畢后編寫綜合監督評價報告，并根據檢查細則按照千分制予以評分，對檢查出的涉及安全生產的重要問題納入工區月度績效考評管理。其中《綜合監督檢查細則》是綜合監督的“靈魂”，它主要依據《500kV變電站管理制度》整理而成，以安全生產、制度落實、人員素質為檢點。“細則”共分為安全管理、運行管理、設備管理、培訓管理及站務管理五部分，共計30個大項114個小項。“細則”以“兩票三制”為核心內容，重點對“兩票”、周期性工作、專責設備管理、人員培訓、基礎資料進行檢查。“細則”總分為1000分，其中安全管理320分，占總分值的32%，所占比重最大；運行管理250分，占總分值的25%；設備管理200分，占總分值的20%；培訓管理150分，占總分值的15%；站務管理80分，占總分值的8%。各部分分值如下圖所示：

（各大項所占分值比率）

在綜合監督過程中，還注重采用橫向對比與縱向對比相結合的手段，將區域內各站的綜合評比得分進行對比，并納入績效考評之中，作為績效考評的重要依據。

（與其他站分值比對）

（本站各大項得分率：從圖中可以看出，安全管理得分率最低，并且運行管理、培訓管理均低于《變電運行工區安全監督管理標準》規定的90%得分率。從圖示中可以看出辛安站在設備管理、站務管理等方面問題相對較少，安全管理問題較多，辛安站工作重心應向安全管理方面傾斜，任何工作都不能忽視了安全生產）。