績效考核方案的重要性

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績效考核方案的重要性范文第1篇

關鍵詞：AHP方法 績效考核

1、引言

經濟全球化帶來了全世界經濟發展的新時期，同時也給企業帶來了越來越激烈的國內和國際競爭。企業為了更好的發展，就需要企業提高自身的競爭力和適應力，更重要的是要提高其自身的生產力。改善其組織績效的有效途徑和提高員工個人績效的水平對提高企業的競爭力有著重要的作用。因此，良好的績效管理有助于企業自身的發展。

20世紀70年代，在總結績效評價不足的基礎上提出了“績效管理”這個概念。隨后，在20世紀80年代后半期和90年代早期，人們越來越深刻的認識到人力資源管理理論和實踐研究的重要性，績效管理就成了一個被廣泛認可的人力資源管理的過程，越來越多的學者開始研究績效管理這個方向。

如果說績效管理是一個完整的系統，那么績效考核就是這個系統中最為重要的一部分，它是這個系統過程中階段性的總結。只有完整的、全面的、科學的進行了階段性的總結，整個過程才能更好的發展，才能為未來的預期做更好的鋪墊。因此，績效考核在績效管理中有著重要的作用，也成為了學者研究績效管理的一個重要的核心內容。

目前，國內外關于績效考核的研究很多。其中有：王宇（2009）在績效考核量化管理全案手冊中一書中，對企業績效考核的常用方法做出了介紹，并針對不同的崗位介紹了各自的考核方法和關鍵指標【1】；唐果（2010）以360度績效考核為例，用模糊綜合分析方法對事業單位的員工考核進行了研究，建立了績效考核體系【2】；Esra Albayrak（2004）用AHP法對公司的用工體制進行了研究，得到了一個績效考核體制，解決了人與管理體系之間的關系【3】；M.Yurdakul;Y.T.Ic（2005）運用AHP法建立一個績效考核模型，作為測量一個公司的人才考核體制【4】等等。

本文主要是將AHP方法應用到績效考核體系中，建立一個財務從業人員的考核體系，方便對財務從業人員績效考核進行核算。企業財務從業人員作為一個企業或者機構中重要的管理人員，他們的績效考核的科學性、完整性對于整個公司的績效管理有著重要的意義。因此，本文的研究不僅具有理論意義而且還有重要的現實價值。

2、AHP方法

2.1 AHP法的介紹

20世紀70年代，由美國學者T.L.Saaty提出來了層次分析法（AHP， the Analytical Hierarchy Process），通過這種方法成功實現了定性和定量相結合。

層次分析法的一般步驟是首先建立層次分析模型，然后通過構造判斷矩陣，利用求特征值的方法確定各個因子的權重。在處理考核指標的問題上，運用層次分析法可以將無法量化的具體的指標按照大小排出順序，然后根據排序把它們彼此區分開來，使得考核者清楚的看到各個指標的重要性。

2.2 AHP法主要步驟

首先，根據要考核的原則和準則，構建層次結構模型，一般來講，模型主要有三個層次，分別為：目標層，最高層次，或成為理想結果層，是指決策問題所追求的總目標；準則層，評價準則或衡量準則，是指評判方案優劣的準則，也稱因素層，約束層；方案層，也稱對策層，指的是決策問題的可行方案。

然后，應用兩兩比較法構造主要指標之間和各個子指標之間的判斷矩陣。通過對各個判斷矩陣的運算，確定指標要素的相對重要性。

3、AHP法在企業財務從業人員績效考核中的應用

3.1企業財務人員的職能描述

財務是國民經濟各部門、各單位在物質資料再生產過程中客觀存在的資金運動及資金運動過程中所體現的經濟關系。財務從業人員就是從事這些崗位和工作的人員，財務從業人員屬于管理人員。因此，財務人員的職能具有有管理人員職能的一般性同時又具有著自身的特殊性。其職能被主要概況為五大職能，描述如下：

（1）B1財務人員的核算職能。核算職能主要是指財務從業人員利用價值形式對經濟活動過程和結果進行連續的、系統的、完整的記錄、加工計算、匯總并提供和輸出會計信息的過程。在企業中，財務人員的核算職能主要體現為兩個指標：C1現金收支準確性和C2日常核算的準確性。

（2）B2財務人員的分析職能。財務分析職能是以財務核算提供的信息資料為主要依據，結合計劃、統計等其他資料，對經濟活動進行分析。在企業中，財務人員的分析職能主要體現在三個指標：C3企業的現金流分析、C4企業的資產負債分析和C5企業的投資項目財務分析。

（3）B3財務人員的預測職能。財務預測職能是指運用專門的技術方法，利用財務核算資料和其他各種資料，發現經濟活動的規律性，對經濟活動未來發展趨勢或狀況進行估計。在企業中，財務人員的預測職能主要體現在三個指標：C6財務預算的達成率、C7重大投資項目的預算和C8企業現金流預算。

（4）B4財務人員的決策職能。財務決策職能是在財務預測的基礎上，對各種備選方案進行決策。在企業中，財務人員的決策職能主要體現在三個指標：C9直接決策、C10間接決策和C11重大投資項目方案比較分析決策。

（5）B5財務人員的監督職能。財務監督職能是指以國家的財經政策、制度和法律及企業內部管理制度為依據，以財務信息為憑證，對經濟活動的合法性、合理性進行評價。在企業中，財務人員的監督職能主要體現在兩個指標：C12會計憑證準確性和C13對賬、結賬及時性。

3.2基于AHP的績效考核體系指標研究

根據上述企業財務從業人員職能描述及主要指標，確定企業財務從業人員的績效考核模型。目標層為A1企業財務從業人員績效考核；準則層為財務人員的五項職能：B1、B2、B3、B4、B5；方案層為各個職能下的指標：C1-C13。

本文作者邀請了5位專家，通過運用頭腦風暴法并根據判斷矩陣建立的標準，然后根據確定了根據企業財務人員績效考核層次模型，建立兩兩判斷矩陣，其中包括準則層兩兩判斷矩陣和各個方案層單獨的兩兩判斷矩陣。判斷矩陣建立的標準見表1，如下，：

對各個判斷矩陣進行計算，并進行一致性檢驗。一致性檢驗標準如下： CR=C.I./C.R.，C.I.=■，C.R.為隨機性指標。本文中，準則層的隨機性指標為1.12。根據得到的CR值。將CR值與0.1相比較。如果CR0.1，則一致性檢驗不通過。

根據相關運算，發現六個矩陣均通過一致性檢驗，得到綜合權重計算見表2，如下：

通過上述企業財務從業人員績效考核指標權重來看，五位專家綜合認為B2財務人員的分析職能最為重要，其次為B5財務人員的監督職能。而且可以發現C3企業的現金流分析在方案層中最為重要，體現了現金流分析對企業的重要性。在上述分析中，結果顯示B1財務人員的核算職能顯得不那么重要，可能是因為專家在建立判斷矩陣時已經認為該指標是財務從業人員必備的素質，因此將其不重點考慮。

4、結論

本文將AHP方法結合到財務從業人員績效考核體系中，通過研究得到財務從業人員績效考核體系中各個指標的重要性，并對其進行了打分排序。該研究能幫助企業在對財務從業人員今后的績效考核中對指標進行全面的、客觀的、科學的進行打分，使得企業的績效考核體系有充分的理論基礎作為支撐。

參考文獻：

【1】王宇.績效考核量化管理全案手冊[M].北京.企業管理出版社,2009年3月.

【2】唐果.基于層次分析和模糊綜合評判法的事業單位員工績效考核研究――以360度績效考核為例[J].科技與管理,2010,12(3):115-119.

【3】Esra Albayrak.Yasemin Claire Erensal. Using analytic hierarchy process (AHP) to improve human performance: An application of multiple criteria decision making problem[J]. Journal of Intelligent Manufacturing,2004,4:491-503.

績效考核方案的重要性范文第2篇

關鍵詞：績效考核；績效管理；關鍵績效指標；績效面談 

 

績效管理、績效考核是時下企業管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關、事業單位、學校醫院蔓延之勢。從百度搜索的結果我們可以發現，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業為什么要從績效考核轉向績效管理，以及開展績效管理時應注意些什么問題。 

 

一、為什么企業更熱衷于績效考核 

 

原因一：從工作的內容上看，績效管理有著更豐富的內容和持續性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學習、應用各種管理知識也才二十年左右，要在企業中全面推進績效管理工作確實存在很大難度。 

原因二：將績效考核的結果作為薪酬發放的依據，可以準確鎖定特定人群的調資，有效降低全面調資方案所造成的沖擊。 

一直以來，薪酬分配長期困擾著企業管理者，每次調資都讓管理者很頭痛。每次根據內外部環境變化調整薪酬分配方案時，都會改變企業薪酬的側重點和傾向。在企業調整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達自己的不滿。薪酬調整后員工之間相互攀比嚴重影響工作積極性。企業幾次調整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業調資難以取得預期效果。 

有了績效考核，窘況不再出現。通過為不同群體或個人制訂區別性的績效考核方案，并依據考核結果發放薪酬，薪酬方案變得更科學和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現和業績上找原因，無法責怪企業和管理者。 

管理者通過為各群體制訂不同的考核標準，可以實現區別調資，充分發揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準確鎖定需要側重和傾向的群體，并對其進行薪酬調整。 

 

二、為什么需要從績效考核轉向績效管理 

 

1、單純的績效考核對于持續提升企業績效的效果很不明顯 

對于那些希望通過開展績效考核來持續改進和提升企業績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發現，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。 

原因一：推行操之過急。績效考核是企業人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業領導認為，只要實行了績效考核就可以解決企業管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現了績效考核的推行操之過急，指標設置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績效考核過程中一些問題的發生埋下了隱患。 

原因二：主觀評價指標的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經理完成，各部門的經理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現，導致出現考核過嚴傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。 

原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業各部門及人力資源部門本身對于績效考核認識不透徹，不少企業的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓、各類考核方案的設置、考核指標選擇、考核過程的組織實施、數據結果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環節，考核對于企業的作用僅停留在方便薪酬發放上。 

原因四：考核指標設置過于詳盡。這種現象普遍存在。細觀不少部門經理設置的考核方案，經常在一個方案中設置多達二十項以上的考核指標，包含各類定量和定性指標。經了解，一些經理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學合理；另一些經理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據這種績效考核的結果來發放薪酬，每月薪酬發放時都需要進行一次廣泛的評分，以及海量的指標匯總和統計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標體系的另一個負面作用就是，由于制訂的指標過多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動區域和極限值，以及各指標波動對最終考核結果造成的影響幅度，往往是每月考核結束后，由于考核結果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結果進行調整，十足的吃力不討好。 

 

2、持續的績效管理才能帶來持續的績效提升 

績效管理關注于持續發現和解決企業的績效問題，績效管理的各個環節具有很好的PDCA管理循環特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現況提出績效目標；執行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現的問題，根據反饋及時調整和制訂新的績效目標。整個績效管理過程是一個循環的持續的管理流程，正是這種持續的、關注企業戰略的、不斷適應變化的管理方法給企業帶來了持續的績效提升。 

 

3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中 

近年來隨著企業競爭加劇，各界人士廣泛認識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協會(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當好人力資源專家外，還必須做好“業務伙伴”、“變革推動者”以及“領導者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業發展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。

由于績效管理能夠影響和波及到企業的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用于企業績效管理工作中，能更快、更有效地實現新觀念和新角色的轉換，將人力資源部門快速轉變和升級為業務伙伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關注和服務于企業戰略。 

 

績效考核方案的重要性范文第3篇

績效考核工作因其工作屬性及重要性，普遍受到人力資源經理們的高度重視，而隨著企業管理水平的不斷提高，越來越多的企業高層管理者和領導者們也開始深入研討。無論是借鑒外來的成熟經驗，還是積累具有自身特點的工作方略，績效考核工作都值得HR們不斷研究。

一、做好績效考核工作的重要性和必要性分析

（一）績效考核工作是市場經濟下競爭的必然要求

就當前而言，無論是大型國有企業，還是普通的中小微企業，都將內部績效考核管理工作作為現代化的企業管理工具之一。一個無法對人員、部門、組織的工作成效進行檢驗的現代經濟實體，必然無法適應日益激烈的市場競爭環境。隨著十三五規劃全面展開，國際間、區域間、行業間、組織間的直接對話和競爭關系將會越來越凸顯。

（二）績效考核工作是人力資源體系的重要組成部分

人力資源管理體系作為現代經濟實體組織的重要組成部分，不但受到了越來越多職場人的關注，也引起了廣大學者的關注度。而人力資源管理模塊中較為核心的部分當屬績效考核，它是人力資源基本配置、招聘與面試、薪酬管理、員工關系管理、企業文化管理等模塊的核心所在，是人力資源體系的重要組成部分。

（三）績效考核工作是保證企業健康運營的重要手段

之所以說績效考核工作是保證企業健康運營的重要手段，是因為績效考核不僅可以有效衡量企業人員的工作狀態和工作成效，還可以有效的把控正題的組織績效水平，及時控制發展速度和規模，另外，績效考核還可以更快捷的發現存在的各類深層次問題并提出針對性強的解決方案。

二、做好績效考核工作的核心步驟及因素

（一）績效計劃制定的好壞是績效考核工作成敗的首要因素

績效計劃在不同情境下的定義和理解是有不同的，有的是從管理過程來理解這一概念，有的是以結果導向反推多來詮釋這一概念，可是無論怎樣理解，績效計劃都會包含兩個主要的層面：一是績效管理實施的具體計劃，二是指績效目標的確定。從績效管理實施方面來看，需要組織把控整體的績效管理流程的各個環節，既要有長期的戰略規劃，也要有中短期的階段計劃，甚至在特定的事件上實行特殊的績效專案。從績效目標方面來看，績效的時效性和實效性的體現應該具體到可以量化、可以達成的程度，不能用過于抽象、過于隱晦或者過于籠統的描述去替代。因此，客觀的說，績效計劃制定的好壞是績效考核工作成敗的首要因素，疏忽不得。

（二）績效評估指標是績效考核工作的核心要點

縱觀整個人力資源管理體系的績效考核工作，績效評估指標是其內在的核心要點。之所以這么說是基于以下兩點：第一，通過SMART原則，即S代表具體的（Specific），指績效考核要切定的指標；M代表可度量的（Measurable），指績效指標要盡可能能夠進行量化統計和分析；A代表可實現（Attainable）；R代表現實性的（Realisitic），實現對設定的目標的實現過程；第二，依據適度原則的要求，將績效評估指標設定在符合企業實際情況的框架下，保證工作人員可以順利實現工作達成，其中，一方面要保證對工作崗位的性質區分，另一方面要保證指標制定、實施、評估等流程中的民主性。

（三）績效考核人員的培訓工作是績效考核的關鍵環節

近年來，各級人力資源經理們對績效考核人員的培訓工作是績效考核的關鍵環節這一課題普遍達成了一致的認同。仔細分析不難發現：一是績效考核工作本身具有相當的技術含量，需要科學的計算、統計，也需要不斷的調整和更新；二是績效考核經常面對外部不可預測的壓力和變化，因此，需要考評人員經常根據市場、企業、組織的變化而變化；三是針對績效考評人員的專項培訓普遍較為匱乏，所以，這一方面的培訓乏力已經凸顯在績效考核工作環節上，造成了工作效率下降、考評錯誤率升高等方面。

（四）績效評估結果的反饋溝通是績效考核的重中之重

績效評估結果的反饋溝通是不可或缺的一個環節，它關乎著組織凝聚力和向心力的打造，也關乎著下一階段計劃的有效制定和實施，同時，越來越多的員工也開始認識到績效評估結果的反饋溝通有助于實現自身職業生涯的規劃發展。簡單來說，績效評估結果的反饋溝通需遵照以下幾個流程：一是對溝通對象進行合理分類，二是確立績效溝通的總目標和分目標，三是全面解讀績效考評結果，四是選擇合適的場所和時機，五是制定溝通提綱。

三、績效考核工作中需注意的幾點問題

（一）考核指標需分階段、分情況作出定期調整

考核指標并不是一成不變的，需分階段、分情況作出定期調整。一般來說，績效考核方案一旦成型，短期內部不會發生變化，但是，也不排除有的公司會根據行業特性作出臨時性的調整，也有的公司會針對特定性的事件作出調整。而就當前市場情況而言，隨著經濟環境持續低迷，更多的企業的人力資源經理們會備選出多種績效考評方案，以適應外部環境的不斷變革。因此，建議人力資源經理們要深入研究績效考核過程中的多變的可能性，在適宜的情形下變通，從而最大程度的激發績效考核的活力。

（二）要避免人為因素的不利影響

績效考核工作中雖然會用到很多的統計管理工作和多種計算核算手段，但是，績效數據的基層統計過程中，會遇到很多人為因素的不利影響，體現在以下幾個方面：第一，在績效考評的指標理解和運用上容易出現尺度不一的情況，比如說，有的統計人員會將渠道數據歸類處置，而有的統計人員會將沖抵數據合并重復計算等；第二，在績效考核過程中，會出現漏記、錯記、多記等各類情形，就其原因不外乎包括諸如工作失誤、粗心大意等主觀問題，也可能會出現諸如包括系統漏洞、軟件缺陷等問題；第三，績效考核中海容易出現所謂的“領導意志”，導致出現干擾正常統計核算過程的情況，這是對日常工作的嚴重侵害，容易導致組織內部不公平、考核失去權威性等。

績效考核方案的重要性范文第4篇

摘要現如今，績效考核工作不僅是企業發展的基礎工作，而且是重點工作，它對于企業的健康、持續發展具有重要作用。現代企業在發展過程中有效運用績效考核，有利于激發員工工作熱情，提高企業經濟效益。本文主要以云南電網麗江供電局華坪供電有限公司為例，探究分析績效考核的基本現狀以及具體措施。

關鍵詞績效考核現狀對策

目前，我國大多數企業已經意識到了績效考核的重要性，雖然績效考核工作逐漸開展，但是其優勢和作用不能得到充分發揮，在實施過程中存在一定問題，一定程度上阻礙了公司的發展步伐。因此，本文探究績效考核的現狀以及對策具有重要的現實意義。

一、績效考核的定義及必要性

（一）基本定義

績效考核又有成績測評之稱。具體指的是公司員工在實際工作中的工作表現、工作能力、工作效果、工作態度等，并對上述方面進行系統性的量化考核與評價，根據評價結果分析員工是否適應崗位發展需要的一種方式。目前我公司的績效考核工作，是直接運用考核結果兌現員工績效工資。

（二）績效考核必要性

績效考核作為公司管理的重要工具，作為協調領導與員工關系的有效活動，它與薪資酬勞、階段性獎金以及職位晉升等具有密切聯系。合理有效的績效考核能夠巧妙的將公司發展目標與職工個人目標有機統一和結合，進而促進公司戰略目標又快又好的實現。

二、績效考核的基本現狀

我國大多數企業在實行績效考核的過程中，都面臨著優勢與劣勢并存的發展現狀。我公司績效考核工作起步較晚，由于績效考核中所涉及的因素種類較多，并且各因素變化較快，導致完善的績效考核制度和健全的績效考核體系尚未完全落實。華坪供電有限公司崗位績效考核工作從起步至今的16個月中經歷了四個不斷完善和優化的階段，每一階段均存在優點和不足，并對績效結果產生了相應的影響。例如，起步階段，雖然績效考核工作的框架大體確立，但是考核對象較片面、考核內容不具體，大家未完全理解績效考核的真正意義，故考核多流于形式，直線經理作用未真正發揮出來，考核在公司中沒有發揮出管理工具的作用；中層管理人員考核方案試行階段，雖然在中層管理人員績效考核方面加大了考核力度，但是中層管理人員考核工作與員工績效考核工作脫離，部分直線經理未將工作壓力進行有效傳遞，一定程度上阻礙了部門工作的進程；沿用麗江局績效切塊分配方案階段，最大不足為：一般員工績效工資與部門任務指標完成率成反比，進而極大地降低了員工的工作積極性；績效方案修訂完善階段，其優點是能夠有效避免上述方案中存在的不足，使所有員工的績效與組織績效有效掛鉤，其缺點是績效分配工作受組織績效工作完成時效性影響較大。由此可見，華坪供電有限公司有必要采取具體措施，通過有效措施的應用，增強本公司下一步績效考核工作的系統性和完善性，真正發揮出績效考核的管理工具作用。

三、優化績效考核的具體措施

（一）明確管理要點

要想實現良好的績效考核效果，就要將績效考核工作分層細化，在此基礎上做好分析和評價工作。一方面，明確工作思路，建立健全崗位責任體系。同時，明確公司的崗位要求，即對從事崗位員工的工作成績、工作效率、工作態度等進行具體說明，進而避免出現主觀影響評價結果的現象，有利于促進績效考核的真實性和公平性。另一方面堅持規范的工作原則。規范性工作原則具體細分為：便于操作原則、上級領導責任制原則、績效優先原則、客觀公正原則以及個人績效和組織績效相結合的原則。依據規范性績效考核原則開展績效考核工作，能夠在真實性考核工作的基礎上實現責任到人，同時，能夠建立專業性績效考核團隊，進而提高績效成績，促進公司穩定發展。

（二）優化考核流程

績效考核工作流程具體分為四個環節，分別是：制訂績效計劃、績效溝通與輔導、績效考核、結果反饋與應用。在落實具體環節的同時，還要處理好各個環節間的關系，加強各個環節間的緊密聯系，促進績效考核流程規范化、有序化，進而實現優化績效考核工作的質量。

1.制定績效計劃。首先，考核周期分為月度制和年度制。其次，參與績效計劃制定人員分別為直線經理，針對考核內容、考核目標、考核任務等進行商定。最后，績效計劃制定的過程中，要考慮合理性和實用性。

2.加強績效溝通。公司要想充分發揮績效考核的優勢，保證績效考核的時效性，就要及時做好績效溝通工作。通過溝通，加強員工對公司領導的信任，增強員工的工作活力，M而促使員工勇于正視自身的不足，并針對不足有意識的進行改進和完善。與此同時，直線經理要為被考核員工提供相應的鼓勵和幫助，進而拉近直線經理與員工間的距離。

3.根據結果設計薪酬。直線經理要將考核結果及時、全面反饋，針對考核結果較優異的員工，直線經理要給予相應的贊揚和獎勵；對于考核結果較遜色的員工，直線經理要有針對性的提出改進意見和建議。此外，考核結果作為員工績效工資發放的直接依據，即當員工的績效考核成績較高，專業技能和綜合素質較強時，員工獲得較高的績效工資，并且員工在日后的發展中，能夠獲得針對性的培訓，進而員工的發展空間會越來越大。

綜上所述，云南電網麗江供電局華坪供電有限公司要想提高市場競爭力，增強公司經濟效益，就要重視公司內部的崗位績效考核工作，采取有效措施進行績效考核，有利于促進公司健康發展，增強公司的經濟實力和社會影響力。

參考文獻：

[1]劉瑞杰.國有企業績效考核現狀及問題分析[J].哈爾濱鐵道科技，2012.02：45-46.

績效考核方案的重要性范文第5篇

關鍵詞：事業單位 獎勵性績效工資 問題 改善對策

事業單位作為我國社會組織單元中的重要類型，承擔著我國公共物品、公共服務供給的重要職責，我國事業單位的組織復雜、數量龐大，大多是由國家財政支持設立，由于各種因素的存在，我國大部分事業單位沿用并借鑒了行政機關的人事管理模式。隨著我國市場經濟體制改革的不斷深入，事業單位原本深藏的一些弊端逐漸顯露出來，原有的事業單位的運行模式、薪酬激勵方式等已經無法再適應市場經濟的發展。例如：工作效率低下、機構臃腫、人浮于事、為人民的服務意識差、缺乏有效的社會監督等。這些問題的存在嚴重影響了事業單位工作效率的提升、影響了事業單位服務能力的提升，制約著事業單位的進一步發展，已經成為在市場經濟形勢下，造成公共需求的全面增長與公共物品的嚴重短缺之間的主要矛盾。為了徹底解決這一問題，我國事業單位實行人事制度改革，其中績效工資改革正在深入實施。獎勵性績效工作在事業單位員工工資中占到40%的比例，由各事業單位根據自身的實際情況制定出嚴格的獎勵方案、考核方式、考核內容、工資的分配比例、分配標準等，因此，如何才能真正構建適合事業單位發展的獎勵性績效工資，不僅是促進事業單位發展、促進我國公共事業發展的重要保證，還是全面調動事業單位工作人員的工作積極性、創造性、主動性的基本前提。

一、事業單位獎勵性績效工資中存在的主要問題

（一）獎勵性績效工資的比例設置過于固定

在我國事業單位的獎勵性績效工資中，都對基礎性績效工資與獎勵性績效工資的比例做出了硬性規定，即，比例為6：4。各事業單位基本也是按照這樣標準來制定獎勵性績效工資的基數的。這也就造成了我國經濟欠發達地區原本績效工資的數額就不高，按照這一比例來執行，那么40%的獎勵性績效工作就更低了。例如：如果某一地區的全年的人均績效工作的金額為5000元，那么獎勵性績效工資人均僅為2000元，除去對事業單位工作人員的各種補貼、津貼外，用于激勵工作人員的獎勵性績效工資少之又少。這種狀況根本無法充分調動廣大事業單位員工的工作積極性。

（二）事業單位的工作性質增加了績效考核的難度

首先，事業單位的員工的勞動具有集體性，增加了績效考核的難度。事業單位的工作性質決定了事業單位的工作并不是靠個人的力量就能完成的，它需要的是事業單位中每一名員工的共同努力才能得以實現。每一項工作的順利實施都凝聚著單位中每一名員工的心血和勞動。因此，這種集體性的工作方式使得獎勵性工資出現了考核難、分配難的問題。其次，事業單位的勞動具有長期性的特點，這也在一定程度上增加了獎勵性績效考的難度。在事業單位的工作中，由于事業單位是面對公眾進行的公共服務，有的并不是在短時間內就能看到效果，需要在很長一段時間后才能顯現出來。如果某位員工為了所謂的績效而急功近利，相互之間缺乏配合、犧牲了集體的利益，雖然自己的績效提上去了，但是從長遠的角度來看，這并不利于事業單位工作的長期開展。可見，事業單位工作勞動效果的長期性使得獎勵性績效考核的難度增加。

（三）雙向溝通機制匱乏

持續的、有效的雙向溝通能夠使每一名事業單位的員工真正認識到績效考核的目的，有助于事業單位根據自身的情況制定出績效考核方案。但是，由于缺乏良好的雙向溝通，很多事業單位，特別是一些基層事業單位并沒有使廣大員工切實了解到績效工資改革的重要性，很多員工并沒有真正理解績效改革的精神實質與深刻內涵，特別是在獎勵性績效工資的發放政策上，很多員工只認為這是一種根據上級指示完成的工作，在實際調查與走訪中發現，很多員工認為這40%的獎勵性績效工資本來就是自己的，憑什么要分給別人。這種認識上的缺乏和溝通上的問題使得事業單位獎勵性績效工資很難實現有效發放，有的單位領導為了省事干脆采取平均發放的形式，或者發放的金額之間差別不大，根本無法體現激勵的效果。

（四）考核方案的制定存在問題

很多事業單位在制定獎勵性績效考核方案缺乏嚴謹性、科學性，雖然各單位的績效考核方案各不相同，但是基本都大同小異、沒有針對性、科學性。個別事業單位對績效考核政策的把握不到位，在制定考核指標時沒有將其量化、細化、具體化，造成人為的拉不開檔次。一年下來，有的員工的收入相差不大，失去了獎勵性績效工作的激勵作用，使得那些平時工作辛辛苦苦、勤奮努力的、成績突出的員工的工作得不到肯定，偏離了獎勵性績效考核的設計出初衷。

二、事業單位獎勵性績效考核工作改善對策分析

（一）確定績效工資最大基準線

由于我國各地經濟發展水平不均衡，在一些經濟不發達地區，為了進一步激勵事業單位員工的工作積極性、創造性，應制定出全國獎勵性績效工作發放的最低標準。以此來解決各省之間、省內不同地區之間的績效工資水平差距較大的問題。在具體的實施過程中，可以采取“補低不限高”的基本原則，對于那些經濟發展比較滯后的省份或地區應給予應有的扶持，以此來鼓勵廣大事業單位工作人員。

（二）構建獎勵性績效工資的合理比例

獎勵性績效工資作為績效工資改革中的重頭戲，是切實體現廣大事業單位職工實際付出水平的，也是職工工資中比較活的一部分。針對這一問題，可以適當的調整獎勵性績效工資的合理比例，例如：可以將獎勵性績效工資的比例增加到50%，以此來更好的調動廣大員工的工作積極性。

（三）加大宣傳力度、提高事業單位員工的績效觀

績效工資是我國事業單位工資改革中具有里程碑意義的一大創舉，獎勵性績效工資是由各事業單位自己制定考核方案來發放的，這也就引起了社會、群眾的廣泛關注，因此，必須以此為契機，切實做好廣大員工的思想工作，真正將獎勵性績效考核方案落實到位，爭得廣大員工的支持和同意，做好雙向溝通工作，消除員工心中的埋怨和不滿，制定出切實符合本單位的獎勵性績效考核方案。

（四）制定科學而完善的績效考核方案

我國事業單位由于受傳統思想的影響，在很多方面存在問題，因此在制定績效考核方案時一定要爭得廣大員工的理解與支持，實現全員、全過程參與的形式。根據不同崗位的要求分別制定出績效考核方案，鼓勵員工積極參與績效考核與評價，充分發揮績效考核的反饋作用，使每一名員工切實了解績效考核真正目的和作用，切忌出現暗箱操作、單位領導者的現象。

總之，實施獎勵性績效考核工資改革，對于保障事業單位每一名員工的收入、合理的進行資源的分配等具有非常重要的、深遠的意義。因此，必須加強事業單位獎勵性績效考核、制定完善的考核方案、加強對績效考核的反饋與評價，是切實提高事業單位員工的工作積極性、主動性、創造性的基本保障。

參考文獻：

[1]周陽敏.事業單位績效工資的包容性改革研究[N].四川理工學院學報，2012