績效考核指標的作用
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績效考核指標的作用范文第1篇
關鍵詞：SSM 公務員 績效考核 指標體系
績效管理的核心是績效考核，績效考核指標反映的是考核內容，即從哪些方面來對績效進行考核，是不是所有工作都需要考核，是不是時時都需要考核，如何進行考核。所以績效考核指標的設計科學與否關系到考核的結果是否準確，影響到績效管理的有效性和考核對象的公平感，也能在很大程度上推動行政機關盡快對社會公眾的需求做出反應，提供優質高效的公共產品和服務。本文基于公務員績效考核指標體系設計展開探討，以人事部門的教育培訓崗位為切入點，著力將軟系統方法論（SSM）的分析方法引入到公務員績效考核指標體系設計當中，以完善公務員績效考核制度的科學性和合理性。
一、公務員績效考核指標體系存在的問題
根據《中華人民共和國公務員法》和《公務員考核規定（試行）》，我國對公務員的考核涵蓋德、能、勤、績、廉五個方面，重點考核工作實績。雖然《公務員考核規定（試行）》對這五個考核方面做出了解釋，但是依然過于籠統，指導作用不強，公務員績效考核指標體系的不健全，表現在以下幾個方面：
1.考核指標過于籠統，缺乏具體性和針對性。首先，考核指標“德、能、勤、績、廉”這五個一級指標的層次劃分不夠，指標要素籠統、模糊。其次，公務員按照職位類別可分為綜合管理類、行政執法類、專業技術類等，各類公務員從事的工作崗位在工作性質、特點、內容等方面存在一定的差距，對他們的績效考核標準應有所不同。然而，現實情況是對所有的公務員都采用相同的考核內容，考核指標缺乏具體性和針對性。
2.考核指標不夠量化，可操作性不強。我國公務員考核雖然明確強調采用定性和定量相結合的原則，但在實際考核中，考核指標“德、能、勤、績、廉”主要采用個人述職和民主評議法，屬于定性分析方法，缺乏可量化的數據進行分析。一般而言，考核指標應力求細致、量化、全面，程序設計科學，避免隨意性和片面性，客觀、公正地評價考核對象的真實工作實績和工作表現，讓被考核者信服和持續改進工作業績。
3.考核指標與實際崗位工作相脫節。目前很多行政機關對公務員的考核采用相同的考核內容“德、能、勤、績、廉”和標準“優秀、稱職、基本稱職、不稱職”，沒有基于崗位職責制定具體的、有針對性的績效考核指標，致使對公務員的績效考核指標與實際工作內容相脫節，無法發揮績效考核的杠桿作用，因此崗位分析是分解提煉公務員績效考核指標的基礎。公務員的個人績效考核指標，應在分解提煉部門績效考核指標的基礎上，再結合個人的具體崗位職責分解細化出來。
二、運用SSM分析法分解提煉績效考核指標的方法
SSM（Soft System Methodology）是由Checkland教授等在1972年提出，從系統的角度來認知和處理復雜問題的方法。SSM能將系統面對的軟因素（政治、文化、人類行為）和復雜環境，逐步逐層地進行剖析，然后提出邏輯合理和現實可行的解決方案，至今，SSM日益成為分析和診斷復雜問題的有效工具。SSM的核心是任何一個被分析對象都可以從三個問題——為什么做（why）、做什么（what）和怎樣做（how）入手，通過概念模型的構建細化必要的行為，逐層分析明確“做什么-怎么做-為什么做”三個核心問題，直到績效考核指標（產出指標、效率指標、效果指標）可以直接和清晰的定義，通過和各方利益相關者討論，達成共識，進而形成邏輯嚴謹、系統全面的績效考核指標體系。
利用SSM方法設計公務員實際工作崗位的績效考核指標，具體過程如下：（1）收集與崗位相關的資料信息，明確崗位職責。可以從崗位說明書、組織機構文字材料、工作日志、工作總結等方面收集查找關于崗位描述的信息資料，進而明確崗位職責。（2）針對具體的崗位職責，通過“做什么-怎么做-為什么做”的范式來重新描述，形成概念模型。（3）對每一個概念模型逐層展開，上一層的“做什么”與下一層的“為什么做”相關聯，且每一層的步驟都是在回答上層步驟中的“怎樣做”。（4）每一個步驟又可以分解成一系列子步驟，這些子步驟需在邏輯上保證上一步驟的實現，有些子步驟可能和現實行為有所不同，這時就需要與不同層面的利益相關者討論，找出影響其績效的關鍵行為。（5）重復第（3）和第（4）步驟，直到所有的步驟都可以按照產出、效率、效果等分類給出可測量的績效考核指標。（6）不同績效考核指標之間權重的分配，可以根據指標所處層面的不同位置判斷指標重要性，層面越高則越重要。通過這樣的方法，提煉單位里所有公務員工作崗位的績效指標，以構建公務員的績效考核指標體系。
三、運用SSM分析法分解提煉績效考核指標的步驟
公務員的工作性質有如下特點：以腦力勞動為主、對自己的任務時間安排彈性大、工作過程難以監督、工作成果難以準確衡量、知識和技能的要求高。因此，公務員績效考核指標的設置要結合公務員的工作特點，基于崗位職責以及所在部門職責，采取SSM分析法逐步逐層分解提煉績效考核指標，從而構建更量化、更科學的公務員績效考核指標體系。
下面以人事部門的“教育培訓”崗位為例，介紹如何運用SSM分析法分解提煉其績效考核指標：
第一步：收集大量關于“教育培訓”崗位描述的信息和資料，了解到人事部門對該崗位的職責描述是“制定教育培訓工作規劃、計劃和管理辦法，并組織實施”。
第二步：明確表述“做什么-怎么做-為什么做”。即為了確保教育培訓工作計劃的制定和實施（Why），通過對培訓計劃制定、培訓過程監控和培訓效果評估（How），致力于確保年初制定計劃的完成、培訓過程順利和培訓效果良好（What）。
第三步：進一步回答第二步中的What“致力于確保年初制定計劃的完成……”。通過一系列的步驟來表征如何實現。
第四步：測評。對第三步中的具體舉措執行效果進行測評，分為兩個層面，其中產出和效率關注內部或操作層面；另外效果是在戰略層面關注產出的結果是否能到達目標。根據圖1，形成可測量的績效考核指標，如表1：
綜上所述，SSM分析法適用于對那些目標和內部關系較為復雜的運行和管理系統展開科學有效的邏輯分析，是一種具有邏輯結構程序，并具備可操作性的分析工具。基于公務員實際工作崗位，采用SSM分析法分解提煉出來的績效考核指標，更科學、更準確、更合理，而且容易被各級管理者所掌握，可操作性強，能較好地彌補目前公務員績效考核中普遍存在的考核指標過于籠統含糊、與實際工作相關脫節、不夠量化等不足。
參考文獻
[1]孟溦，李強，劉文斌.基于3E理論構建科研機構評價指標體系[J].科學學研究，2007，25（5）：908-914
績效考核指標的作用范文第2篇
關鍵詞:中職校;體育教師;績效考核;指標體系
當前職業學校教師績效評價體系中不同學科背景的教師考核評價標準趨于雷同，普遍存在“一把尺子量到底”的現象。未能充分考慮各學科教師工作方式之間存在的群體性差異，而采取區別對待原則，致使績效考核中關鍵績效指標設置脫離實際，有失公平、公正，背離績效考核的初衷，未激發廣大教師參與學校管理的工作熱情。本研究通過抽樣分析蘇州市部分中職學校體育教師績效考核執行方案，以期從中探尋共性規律，結合工作實際，提煉關鍵指標，為進一步完善體育教師績效考核指標體系提出操作標準，能客觀全面地反映中職體育教師工作需求。也是體育教師進行“工作體檢”的一次全面報告，即對比分析，找亮點，補短板，對自己的本職工作有一個更清晰的認識［1］。因此，構建中職學校體育教師績效考核指標體系是新時代教育改革的必然要求。
1中職學校體育教師績效考核面臨的實然困境
1．1涉及工作量的績效考核指標有待完善
通過對蘇州部分中職體育教師的問卷與訪談得知，各校對體育教師績效考核指標尚停留在體育課堂管理、教師個人教學能力、學生學習效果等三個傳統考核指標方面，涉及課外、課余工作量的相關體育活動組織、訓練、執裁等指標明顯不足。其中對科研和社會服務相關指標雖有所涉及，但細分不夠，不能全面反映中職體育教師的工作付出。這從側面反映出績效考核指標內容固定僵化、覆蓋面較小，有待進一步擴容細化，動態調整，臻于完善。
1．2關鍵績效指標的體育學科屬性亟需加強
從目前情況來看，各校都在整體深化教育改革的大背景下，積極主動地構建體現教師勞動成果、操作性強的績效考核指標體系。盡管在趨勢的推動下中職體育教師績效改革也進行了一些積極的探索與嘗試，取得了一定的成果。但在實際操作過程中關鍵績效指標仍過于籠統，不夠精確，不能充分體現體育教師的工作量和工作特性。僅僅具備其他學科教師考核的普適性，落到體育工作中實際操作難以具體適用，面臨諸多詬病。如一些涉及課堂教學評價的主觀指標，缺乏科學可量化的核定標準，僅限于泛泛的指標賦值，其科學性和公信力受到質疑。造成實際考核中工作量有增無減，偏離了原有體育教學改革方向，并未達到績效考核的預期效果和最終目的。
1．3績效考核指標的導向性含混模糊
通過問卷與訪談得知，各校在對體育教師進行績效考核時均以考核結果為依據進行獎懲，考核結果是把雙刃劍，用好了，促進教師專業成長，起到激勵引導作用;反之，背離績效考核初衷，導致管理者與被管理者相向而行，產生對立情緒。失去績效考核的價值和意義，就會遭受質疑與挑戰。因此，在對體育教師進行績效考核時一定要充分考慮關鍵績效指標的導向性問題，如果指標導向模糊不清，無法準確把握分寸，盡量避免懲罰。在實際考核中做“加法”，不做“減法”，將“原地踏步就是倒退”的考核導向意識貫穿于績效考核全過程，教師主動照鏡子，找差距，促進專業成長。只有思想上達成一致，考核才能達到理想狀態，而不是流于形式。尤其是涉及科研、教學能力評比、公開課、課余訓練等體現教師專業化發展的關鍵績效指標，一定要加大外部導向的激勵作用［2］。
2中職學校體育教師績效考核指標體系建構方法探索
2．1構建中職學校體育教師績效考核指標體系的基本流程
在構建中職學校體育教師績效考核指標體系之前，首先收集相關教師績效考核指標、體育教師績效考核指標、中職體育教師績效考核指標等文獻資料和相關數據，接著進行理論梳理和可行性分析，設計調查問卷，進行第一輪專家訪談;其次開展問卷調查，征詢學校領導、人事部門、行業專家的意見和建議，形成績效考核指標體系的初稿;進行第二輪問卷調查，數據收集，并對反饋的信息進行分析，然后提請專家審查甄別，取其精要;最后再次對修正的關鍵績效指標(KPI)進行大數據分析，形成最終的體育教師績效考核體系［3］。
2．2中職學校體育教師績效考核指標的提取方法
關鍵績效指標的選取主要通過界值法來實現，各項指標的算術平均數、變異系數以及滿分比依據其所在位置的重要性計算得出。其中，我們使用公式“界值=均數－標準差”來計算均數和滿分比的界值。經過計算，每項指標的得分高于界值的就能入選;而變異系數界值的計算方法則與均數和滿分比相反即“界值=均數+標準差”，得分較低的界值指標才能入選［4］。所生成結果，可分為高、中、低三個等級，其中如有一兩個指標不符要求，就要經專家討論、斟酌之后才能進行取舍，如果三者都不符要求才能被完全剔除。之后所進行的第二輪、第三輪績效考核指標選取結果均采用以上方法進行計算與取舍。例如本研究模擬使用中職學校體育教師績效考核指標的提取方法:三個一級指標、十二個二級指標，且各項指標均分布在動態平衡范圍之內，專家對此無修改意見，保持意見統一。如表1所示:
2．3中職學校體育教師績效考核指標的權重賦值
各項指標的權重比例直接反映出指標的重要程度，權重比例是否科學合理，與整個績效考核體系的信效度和實際應用反饋息息相關。因此，如何給中職學校體育教師績效考核指標的權重賦值成為關鍵所在。通過查閱相關教師績效考核指標研究的已有文獻資料和學術成果發現，前人研究常用指標權重賦值方法有:德爾菲法、模糊數學法、自擬權重法等三種［5］。本研究嘗試使用秩和運算法對(表1)各指標的權重進行計算賦值，并進行權重一致性檢驗(計算過程:略)。
2．4中職學校體育教師績效考核指標體系(模擬)的實證檢驗
為了進一步驗證以上所建構的中職學校體育教師績效考核指標體系的實際應用效果，本研究擬選江蘇省吳中中等專業學校的體育教師作為檢驗對象，按其職稱分為高級講師、講師、助理講師。對來源于人事處和體育教研室的相關數據，進行整理歸類，并運用本研究所建構的體育教師績效考核指標體系和統計學方法，計算出以下結果如(表3)，可使體育教師們對自己的績效考核指標有一個更直觀的認識。以上績效指標考核結果反饋給各位專家和被試，一致認為績效指標科學合理，貼近實際，便于“照鏡子，找差距，補短板”，具有較強的實踐應用價值［6］。
3中職學校體育教師績效考核的應然出路
3．1完善凸顯體育學科特點的績效考核指標
學校體育教學空間的開放性，師生雙方的流動性，身體機能的活躍性，內外環境的交替性，這些體育學科特有的復雜環境決定體育教師績效考核的特殊性。針對體育教師工作特點和崗位要求，制定體育教師績效考核方案，要建立健全體育教師績效考核工作量的核算機制，使工作量計算更加貼近教師工作實際，趨于科學合理，符合多勞多得、優勞優得的考核初衷。如學生社團訓練、運動競賽組織、單項比賽執裁等納入體育教師工作量，明確績效考核指標，將體育教師個人目標與學校發展目標有效對接，增強考核針對性，從而促進體育教師專業化發展。
3．2構建以激勵為導向的績效考核評價機制
實施教師隊伍績效考核是為了激發教師工作活力，促進教師專業成長，擺脫“大鍋飯”的平均分配造成的職業倦怠困境，有效刺激廣大教師從事教育教學改革的積極性，為扎實推進教育教學改革提供人才制度保障。針對目前以獎懲為導向的績效考核流弊，需要學校與教師共同參與績效考核方案設計，制定以激勵為導向的績效考核指標體系，充分挖掘績效考核指標的育人功能和導向作用。在具體考核時注重定性與定量指標相結合，把與教師專業發展相關的教育教學能力、教學質量、業務培訓等納入考核范圍，通過考核進一步拉開教師間的工作差距，加大績效獎勵力度，倒逼教師對標找差，求生存，謀發展，全面提升工作能力。
3．3建立分類分級績效考核評價標準
體育作為一門以人體運動改造為基礎的應用型學科，其身體的參與性與空間的互動性特點決定了考核方式的復雜性，在實施績效考核時理應區別對待，根據運動項目的不同性質進行分類分級考核，常見分類分級績效考核形式分為三種種:一是總結性評價，以結果為導向，依據業績清單實施獎懲。二是過程性評價，以過程為導向，依據過程管控促進能力提升。三是混合性評價，基于過程與結果優勢的基礎上，采用“混合＞結果+過程”的綜合評價。開展職業學校體育教師績效考核，可按職稱、教齡、運動項目進行分級分類考核，如:同一職稱歸為一類，參照同一標準，進行分級考核，細化指標設置，規定指標權重賦值范圍和參照系數。以此類推，重合部分進行系數加權，確保每個指標都能與工作要求對應，溯源體育教師工作量產出，從而增強指標的激勵效應，使績效考核指標體系更具實操性。
4結語
中職學校推進教師隊伍績效考核管理的根本出發點和落腳點是提高教育教學質量，促進教師專業成長，完善人事制度管理。因此，針對當前中職學校體育教師績效考核過程出現的偏向問題，應結合科學合理的人力資源技術及時扭轉偏向，將代表體育教師工作實際的績效考核指標引入考核范圍，通過專家評估法、秩和運算法確定指標權重分配，并對體育教師的工作產出進行客觀評價和有效激勵，從而構建具有職業學校特色的體育教師績效考核指標體系。
參考文獻:
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［5］馮興剛，李媛．我國體育教師評價體系研究中指標權重確定方法綜述［J］．體育科技，2014，(1):35．
績效考核指標的作用范文第3篇
關鍵詞：KPI 績效考核 指標體系
一、KPI 績效考核指標設計的基本原則
KPI績效考核的主要面向對象可以分為三類：整體績效、團隊績效和個人績效。在績效考核方法實施過程之中，應該考慮到主體的非獨立性，認識到主體的行為是處于整個環境之中的。KPI績效考核的方法的確定以及相關的指標體系的設計，應該遵循下列原則：
（一）戰略導向原則
企業的績效考核的指標應該主要來源于組織的戰略目標，應該符合企業發展規劃之中的各種目標。有力支持企業的戰略目標的實現，設計出關鍵的績效考核指標指引人員發展。
（二）可操作性原則
績效考核之中的每一個指標都應該有著與之相對應的確定定義與計算方法，容易獲取可靠和公正的原始數據，完善數據渠道。可操作性原則的表現一是數量的表示，二是行為描述的確定性。
（三）重要性原則
績效考核指標對于整體組織和單位的發展具有重要的作用。分析組織的業務流程，選取業務流程之中關鍵因素，對應相關人員進行績效考核指標的設計。但是，需要注意因為形勢的發展和組織目標的變動帶來的關鍵因素的選取。
二、績效考核指標體系設計
本文主要是基于平衡積分卡的角度出發，探討了績效考核體系的建立。績效考核的指標確定是以關鍵指標的確定為基礎的，然后根據崗位的特殊性進行設定。
（一）指標考核的4個維度
其中需要考慮到四個維度，然后對于績效考核的指標體系進行確定：財務指標。 確定崗位所在人員對于單位的財務影響，包含營業收入與成本支出。顧客導向指標。從單位內部與外部出發探討企業部門內部，對于顧客的服務的影響，保證單位內部工作的順利開展。內部流程指標。從單位內部流程角度出發，確定單位人員的工作目標、流程控制、服務質量。學習與發展指標。員工處于企業之中的發展角度，考慮員工的滿意度、生產率、能力的提升等影響因素。
（二）臨床護士考核指標體系設計
1、臨床護士績效考核Ⅰ級指標
進行實地考察，從而對于臨床護士的績效考核指標進行完整設計，其中績效考核指標的體系主要包括三個I級指標，包含素質績效、結果績效、行為績效。設計的權重分別是0.318、0.342、0.340。這些權重的設計與醫院績效界定和聲場過程相適應。在此三個I級績效考核指標之中，重要的是結果績效和行為績效，護士的行為績效是指護士工作的表現和工作行為，比如護理文書的行為績效是護士的日常工作行為以及工作日常績效，包括文書的書寫情況、藥品的使用、護理的缺陷，主要用于評價護士的工作質量；結果績效是護士完成的任務以及相應的工作結果，主要是量上的考核。
2、臨床護士素質績效指標
勝任力是臨床護士素質指標的重要構成以及考察對象。素質績效指標能夠對于臨床護士勝任力做出很好的詮釋。勝任力職能通過對于個人行為的觀察從而進行客觀的判斷，筆者在對于護士進行相應的素質績效指標建立時候將護士的價值觀、自我形象、態度、動機等都將設計到行為績效之中。在臨床護士的績效考核指標建立之中，將 “Ⅱ-1理論知識”的評價方式以理論考核為主，“Ⅱ-2操作技能”的評價方式以技能考核為主。所以，臨床護士需要在自設難得實際工作之中，不斷豐富自身的實踐能力，并且增強理論的學習，最終提升勝任力與綜合素質。
而本研究通過深入訪談法和專專家函詢法最終確定的臨床護士行為績效指標亦是包含“Ⅱ-3任務績效”（0.262）、“Ⅱ-4關系績效”（0.242）、“Ⅱ-5適應性績效”（0.249）和“Ⅱ-6反生產績效”（0.247）4個方面。證明，通過思維績效結構模型建立起相應的臨床忽視的績效管理考核的體系能夠得到權威的認可，相當程度上，能夠驗證監理起來的思維績效結構模型在臨床護理領域之中的現實意義，可以為完善醫院內部的個體的行為表現績效以及相關的概念框架和績效結構提供較好的借鑒。
3、臨床護士結果績效指標
在行為績效考核指標的設計之中，便已經涵蓋了護士的工作質量，所以研究在結果績效之中，便只是涉及到了工作量。最終在臨床護士的結果績效考核指標之中包含：“Ⅱ-8教學工作量”（0.323）“Ⅱ-9科研工作量”（0.306）“Ⅱ-7護理工作量”（0.371）三個Ⅱ級指標。這三個方面比較貼合了護理、教學、研發三個臨床護士的主要工作任務。因為結果績效主要考察的是護士的工作結果，所以其中“Ⅱ-7護理工作量”權重最高，從而基于量化的角度考核護士工作。滲透多勞多得，做得越多，并且其中技術工作越多的工作，晉升一級評職稱越有優勢。
參考文獻：
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績效考核指標的作用范文第4篇
關鍵詞：績效考核 公立醫院
新醫改明確提出公立醫院改革的核心是正確處理國家、醫院和人民群眾之間的利益關系，既要維護公立醫院的公益性，又要調動醫院和醫務人員的積極性，把主要精力投入到增加和改善醫療服務上來。建立以公益性為核心的公立醫院績效考核制度是政府作為所有者的重要職責，也是公立醫院改革的重中之重。
醫院績效考核是指運用科學、合理的評價方法，對醫院一定時期內的社會效益、工作效率、服務水平、投入產出、醫療質量、發展能力進行定量與定性的對比分析，做出客觀、公正、準確的綜合評定。績效考核是現代醫院管理的重要手段，公立醫院實施績效考核，其意義在于通過績效評價，引導公立醫院強化公益性經營意識，加強科學管理，充分調動職工的積極性和潛在能力，增強醫院的綜合競爭力，促進社會效益和經濟效益的不斷提高。
一、公立醫院績效考核存在的問題
隨著醫療衛生體制改革的深入，公立醫院績效考核成為重議話題。政府、社會以及醫療機構，都在基于公立醫院的“公益性”上，對醫院的績效考核進行了有益的探索，并形成了各有所長的績效考核機制和績效考核指標體系。但總體看，還存在以下幾個問題。
1.政府的考核主體作用不明確。公立醫院績效考核工作包括衛生行政部門和辦醫主體單位對公立醫院的績效考核以及醫院內部的績效管理兩個層面。從政府層面講，對醫院的績效考核還在探索階段，政府的考核主體作用并不清晰，目前只有個別地區在做試點工作，還不具有普遍性，還存在缺位、越位和職能交叉等現象。同時，政府對醫院的監管和引導力度也不夠，尚未形成完善的行之有效的績效考核機制。
2.績效考核指標體系設置不科學。公立醫院的績效考核從醫院視角轉向政府和社會視角，由關注醫院的資源利用和醫療質量轉為關注病人需求和服務結果。對公立醫院來說，經過多年的實踐，各醫院都基本建立起了符合自身特點和實際情況的內部績效考核體系。但從總體上看，醫院內部考核指標構成還是比較偏重于工作量指標和醫院內部經濟運行指標，對“次均費用”等體現老百姓利益的指標以及醫療質量安全等關乎醫院發展的指標關注度不夠。指標體系的導向不符合公立醫院的定位和發展方向。國家衛生行政部門對公立醫院的績效考核工作也還沒有形成指導意見，沒有統一的醫院績效考核指標體系和考核方法。
3.醫院績效考核缺乏結果分析與反饋。醫院的績效考核通常是重視績效考核結果，不重視產生績效的過程；重視績效結果的應用，不重視對績效結果的分析。多數醫院績效考核的結果主要用于指導分配，對工作中出現的問題缺少分析、溝通與反饋，造成科室及員工對工作不能及時改進和不斷完善，導致工作績效水平無法得到提升。
二、北京市屬醫院績效考核工作現狀
北京市醫院管理局2011年7月正式揭牌成立，2012年5月啟動了對22家市屬醫院的績效考核工作。這也是國家首次由政府對醫院實行績效考核，是北京市醫改的重要內容。北京市對公立醫院實行績效考核目的在于，讓醫院從注重經濟指標轉變為注重服務內容和服務過程，把堅持公益性、醫療安全、醫療服務質量和效率放到第一位。引導醫院向重公益性轉變、向精細化管理轉變、向職業化管理轉變。
1.公立醫院績效考核遵循的五項原則。一是堅持公立醫院公益性的原則。強調以維護公立醫院的公益性質為宗旨。二是整體全面的原則。將結果考核與過程評價相統一。三是科學有效的原則。建立多角度、多層次綜合分析比較影響績效的各種因素的考核指標體系。四是持續改進的原則。逐步完善績效考核指標體系，實現由績效考核向績效管理的轉變。五是激勵約束的原則。績效考核結果與院長、書記任期考核相結合，與單位績效工資掛鉤。
2.公立醫院績效考核指標體系特點。北京市市屬醫院績效考核指標體系由定量指標和定性指標構成，權重分別占70%和30%。定量考核指標主要從社會滿意、管理有效、運營高效、發展持續四個維度進行考核。考核指標依據其功能作用分為關鍵指標和基礎指標，關鍵指標主要有患者滿意度（10分）、預約就診率（5分）、醫療糾紛發生率（5分）、人次（例）均費用控制率（5分）、DRG入組率（5分）、院內感染發生率（5分）、抗菌藥物使用合格率（5分）、每醫生日均負擔門急診人次（5分）、醫療成本控制率（5分）、平均住院天數（5分）、院風院紀院規（5分）等11項，集中反映了影響醫院績效水平的關鍵性因素，占定量指標的60%。基礎指標是反映醫院運行情況基礎因素的指標，是對關鍵指標的補充，占定量指標的40%。定性考核主要從辦院方向、年度重點任務落實、平安醫院建設、醫院文化建設四個方面進行考核，是對反映市屬醫院運營和管理業績的一些難以量化的因素進行綜合評議，是對定量考核的補充和結果體現，考核采取罰分制。績效考核指標突出的特點是，把公益性轉化成能夠量化的考核指標，社會評價維度在考核中占52分，其中患者滿意度分值最高；同時考核指標為剛性指標，達標就得分，不達標就不得分；如果出現嚴重醫療事故、交通事故、火災、群體性違法違紀案件等，對考核結果實行一票否決。
3.北京市屬公立醫院績效考核結果。北京市醫院管理局2012年上半年績效考核結果顯示，本市公立醫院實施績效管理，取得了初步成效。總體上實現了“兩個降低、三個提高、四個變化”。兩個降低：患者的醫藥費用1-6月份，21家醫院可比“平均人次（例）均費用”實現了負增長（CPI為3.55）；抗菌藥物使用率在去年大幅度下降的基礎上，再次有所下降。三個提高：服務效率有了提高，1-6月份21家醫院 “總診療人次”和“出院人數”同比分別增長了16.6%和13.1%，總量相當于增加了一個綜合醫院的服務量；資產效率有了提高，財政投入產出比同比增長4.1%，床位使用率在平均住院天數嚴格控制下提高了2.1個百分點等；患者的滿意度有了提高，在繼續推進預約診療、優質護理、雙休日門診等工作基礎上，進一步優化服務流程，提高服務質量，上半年21家市屬醫院綜合滿意度平均達到87%。四個變化：醫院目標進一步清晰化、具體化；醫院管理進一步科學化、精細化；醫院運行進一步規范化、效率化；醫院服務進一步優質化、全面化。
三、我院績效考核工作實踐
北京安貞醫院作為市屬三級甲等綜合性醫院，按照北京市醫院管理局績效考核工作的要求，結合醫院自身發展戰略和理念，積極探索在新醫改形勢下的績效考核模式，制定了安貞醫院的績效考核實施辦法和績效考核指標體系。在探索過程中醫院始終堅持“以醫院的社會公共服務績效為基礎，社會效益和經濟效益并重”的原則，堅持“院有重點，科有特色，人有專長”的辦院方針，為患者提供更優質的服務。
1.建立科學有效的績效考核機制。我院依據北京市屬醫院績效考核工作要求，加強醫院績效考核工作。成立了以業務、行政、財務、后勤等多個管理部門組成的績效考核辦公室。修訂了績效考核辦法，完善了考核工作流程，建立了績效考核信息平臺，把績效考核與科室主任任期考核相結合，并與科室績效獎勵掛鉤。
2.制定符合醫院工作實際的考核指標。我院績效考核指標是在參考醫管局績效考核指標的基礎上，結合醫院重點工作及科室專業特性而制定。根據崗位不同分為臨床、醫技、醫輔、管理、后勤等五類考核指標。臨床、醫技等科室的績效考核指標由定量指標和定性指標構成，突出了科室專業特性和醫院當期的重點工作，如結合當前開展的臨床路徑工作設立“臨床路徑入徑率和完成率”指標，檢查科室設立“檢查預約等待時間”指標等。考核指標、指標權重、計分辦法等根據醫院當年的工作重點及醫院管理局對醫院當年考核要求進行調整。
3.績效考核在醫院管理中的作用。新的績效考核方案的實施對醫院的各項工作起到了推動作用。一是服務意識明顯增強。為方便患者就醫，醫院成立了門診、急診兩個服務中心，把檢查預約、用藥咨詢等服務項目納入服務中心；開設了診間預約等，使工作流程更加合理，也使患者的滿意度得到提升。二是醫療行為進一步規范。通過加強合理用藥管理，特別是抗生素的合理使用，使患者次均費用有所下降，1-10月份門診、住院次均費用分別降低了16.46%和2.90%（PCI2.7%），抗生素的使用也達到了專項治理工作的要求。三是工作效率顯著提高。在強化醫療質量管理的前提下，我院平均住院日由2011年的10.2天降低到今年1-10月份的月均9.6天；每醫師日均負擔的門急診人次由2011年的5.9人次，增加到今年1-10月份的月均7.8人次。
四、討論
公立醫院績效考核工作無論從政府層面還是醫療機構，都還處在探索階段，需要不斷改進，不斷完善。作為公立醫院績效考核試點單位，我們在工作中取得了一定的收效，但是也有一些困惑和難題。我們的體會和建議是：
1.公立醫院績效考核需要配套政策的支持。政府、醫療機構、患者分別代表了公立醫院績效考核的利益三方。政府作為醫療機構的主辦方，要求醫院通過為老百姓提供滿意的醫療服務，取得良好的社會效益；而老百姓需要的是高質量、低價格、便捷的醫療服務；作為第三方的醫院為保障正常運轉，實現可持續發展，希望獲得政策的支持及合理的補償。基于“公益性”的績效考核，從患者利益出發，要求醫院降低患者次均費用，取消藥品加成等，造成醫院的經濟收益減少。如果沒有采取相應的補償措施，勢必會影響醫院的發展，甚至職工的利益。政府補償機制的建立對提高公立醫院的績效，對推動醫改的順利進行起著重要作用。
2.考核指標的設定要符合醫療衛生事業發展的規律。績效考核指標的設定具有戰略的導向性。以公益性為核心，以社會效益為重，注重醫療服務質量安全和服務效率，促進醫院的健康持續發展，是公立醫院改革以及公立醫院績效考核的一致目標。同時績效考核指標還具有行為約束力。比如規定患者平均住院不能超過幾天，患者次均費用不能高于多少等。但是醫學是多學科的自然科學，不同的學科、不同的病種，患病程度的不同以及個體差異，患者住院天數與費用都會有所不同。公立醫院績效考核指標的設定，除了要考慮公益導向性外，還要遵循醫學科學規律。涉及臨床的指標值，應充分考慮醫院的專業特色，考慮醫院的規模、等級，有些指標值甚至要參考醫院的歷史積累因素，這樣考核指標值才能科學可信，考核結果才能做到合理公平。
3.考核數據的適用性是有效評價醫院績效的前提。績效考核數據的真實性、準確性、可比性是保障績效考核結果公平、可信的重要條件。隨著對管理工作信息化的要求，政府部門和醫療機構都建立起了功能較完備的信息平臺。出自信息平臺的數據具備了真實、準確性。而對于績效考核指標來說，除了數據的真實、準確，首先是數據對考核指標是否適用。選擇什么樣的數據才能準確的定義考核指標，正確評價我們的工作績效，這也是構建考核指標體系的重要環節，是保證考核結果有效的前提。
4.醫療機構內部績效考核要順應公立醫院改革的需要。公立醫院的改革對醫院內部績效考核工作提出了新的要求，積極改進原有的醫院內部績效考核體系，探索適合新醫改要求的內部績效考核模式，是當前公立醫院改革的重要工作。醫院在轉變觀念、調整視角的同時，應該注意的是，首先要保持醫院內部績效考核的目標與醫改以及政府對醫院的績效考核目標相一致，以體現公立醫院“公益性”為落腳點；其次是要通過考核促進醫院的各項工作、提高工作績效，防止以單純為達到考核要求為工作目的。
隨著醫藥衛生體制改革的不斷深入和發展，公立醫院改革已經進入深水區。績效考核作為公立醫院改革的重要內容，無論是政府還是醫療機構，要加快改革的步伐，盡快建立起我國公立醫院績效考核制度，并在實踐中不斷完善，為我國醫療衛生事業的發展提供有效保障。
參考文獻：
[1]國務院.關于深化醫藥衛生體制改革的意見.2009
[2]余圓圓.基于公益性淺析公立醫院績效考核體系.中國醫院，2010，5
績效考核指標的作用范文第5篇
一、我國商業銀行人力資源績效考核現狀
銀行之所以稱為特殊的企業是由于它的經營對象不是一般商品而是貨幣。它不僅對整個國民經濟的運行產生影響，而且對金融市場和其相關衍生物的經濟活動起著關鍵作用。銀行在金融領域的支柱地位，在很大程度上促進了我國經濟的健康、快速發展。目前我國商業銀行主要以關鍵業績指標（KPI）為考核標準。KPI 激發了員工積極性，提高了經營業績。但同時也暴露出了一些問題。下面以C銀行S分行為例，從企業決策層的角度來審視和分析現有商業銀行的績效考核體系。
S銀行為國有商業銀行C的下屬二級分行，在省分行的授權下開展各項金融服務業務。該行在全市范圍內目前共設5個支行，30多個營業網點，市分行本部設有三大部室。S銀行以KPI為基礎，實施三層面業績考核。
（一）省分行對S行的績效考核
省分行對S行的績效考核主要是對經營績效的考核及年度關鍵業績指標的考核，采用以經濟增加值為核心并與KPI相結合的考核方法。經營績效考核是在一年內按季度開展，核心考核標準為經濟的增加值，并適當參考經濟增加值的增量。在每季度末，S行在全省二級分行中進行指標座次及排名，它的績效的工資性費用與省分行直接掛鉤。績效的工資性費用由績效工資和激勵工資構成。在考核當期與經濟增加值掛鉤而分配的工資費用即為績效工資，其掛鉤程度較高；在考核當期與經濟增加值的增量掛鉤而分配的工資費用即為激勵工資，其掛鉤程度較低。績效工資面向全體員工發放，激勵工資面向工作業績突出的員工發放。考核關鍵業績指標是在每年年末開展，與年終獎金掛鉤。主要考核指標包括效益指標、質量指標、戰略指標三類，其具體指標內容如表1。
表 1
（二）S行對各部門的績效考評
在S行，將公司業務部、個人金融部、國際業務部等這些能夠創造經濟增加值的部門稱為業務經營部門，將那些如財務會計部、辦公室、人力資源部等進行行政類管理、協調銀行內部溝通運行的部門稱為綜合管理部門，而將那些如安全保衛部、宣傳部、系統工會等提供運營保障的部門統稱為支持保障部門。
作為經濟增加值的直接創造者，激勵工資的分配會向業務經營部門有一定傾斜，而它剩余的部分則按人數平均分配給安全保障部門和綜合管理部門。這樣使得績效考核指標對經營部門的員工工作產生一定的導向和牽引作用，將個人目標與公司整體戰略相結合，也使該部門員工學會站在全局之上思考問題。顯而易見，關鍵績效指標體系集中測量影響績效的關鍵行為，而且由于簡單易懂，短小精辟，變得更加具有可控性。對于業務部門的員工而言，關鍵績效指標體系使得他們努力工作以達到績效測量和獎勵的標準，發揮了績效考核的引導作用。但與此同時，也忽視了行政管理部門和保障部門員工的工作績效，缺少針對這些員工的具體考核辦法和衡量標準，無法實現考核的整體、全面性。
（三）S行對員工的績效考評
S行對員工的績效考核分為兩部分：一是每季度末對員工的考核，這個考核要求各部門根據其自身情況自行制訂考核標準，自行組織，考核結果是部門內部發放激勵工資的重要依據。考核指標通常分為德、勤、能、績四類指標。其具體指標體系劃分如表2。
表 2
四大類十個指標共一百分。在具體實行過程中，一般由本人、上級、下級、同級各填一表，各表賦予適當的權重，綜合計算得分。然而各部門負責人的管理水平不一，且受管理范圍和職位等級的限制，對績效考核的理解和運用也各不相同，沒有統一的衡量標準，因而制訂出的考核辦法的合理性、考核標準的公正性、考核指標的科學性都值得商榷。二是每年末由S行人力資源部統一組織的年度績效考核，主要采用的是360度考核法與述職聽證法相結合。考核的程序分為個人述職、民主測評、確定考核等次、意見反饋、整理歸檔5個步驟。無論是普通員工還是各部門管理人員，他們的績效考核指標都是根據銀行的發展戰略與流程設計的。將員工的工作與組織遠景，銀行戰略與各自所在部門相結合，層層分解，層層貫通，使每一員工的個人績效、部門績效與公司的整體效益相互影響。確保員工的績效與客戶的價值期望相融合，共同為實現客戶的效益最大化服務。
二、C行S分行績效考核體系存在的問題
KPI實施使我國商業銀行的人力資源績效考核走向了標準化、正規化的道路。但其也暴露出問題，表現為：
（一）績效考核與企業戰略實施相脫節
S行在人力資源績效考核中最大的不足就是沒有將考核本身與戰略管理聯系起來。銀行發展與長期經營的指南是它所制定的戰略目標，若戰略目標無法切實有效地落實到個人及部門目標，那么各部門在制定績效考評標準時，就會忽視企業的整體戰略和組織績效，僅僅將目光放在部門內部，只考慮本部門利益。各職能部門負責人也無法將企業的戰略目標落實到各自部門的績效計劃，企業的戰略發展方向不能始終與每個員工的工作進展保持一致。因而員工無法知道自己的工作業績與企業戰略目標的實現有多大關聯，負責人也無法清楚地了解員工的個人績效的提高對銀行總體績效的提升及戰略目標的實現所發揮的作用。
戰略管理強調戰略指標或關鍵業績指標。但S行的考核體系采用的四大指標與銀行的戰略目標關聯度有限，很容易使管理者偏離考核的方向，無法實現戰略目標。現行的績效考核指標僅以工作結果（包括短期的財務結果或數量結果）作為工作績效的考察重點，與企業的戰略目標的相關性很低，無法體現出培育企業核心競爭力的要求。同時，過分倚重財務指標的績效考核刺激了管理者的短期行為，不利于長遠戰略目標的實現。
（二）績效指標設計方面有問題
考核指標值設定過高，難以完成指標任務。S銀行對業務部門的考核指標任務重，主要體現在業務規模、利潤要求、資產質量方面，這是當前考核指標中最重要的問題。一方面，國有商業銀行經過近幾年的股份制改造，需要以較高的盈利能力作為保障才能在短期內消耗大量的歷史不良資產。因此，省分行下達到S行的考核指標每年都有不同程度的增加。另一方面，為充分體現銀行的經營績效，往往下達到S行的指標任務總和超過了省分行的設定值。
考核指標內容不全面。S行的考核指標單一主要反映在綜合管理和支持保障類部門，由于這些部門沒有具體的財務類指標來體現工作業績，對他們的考核主要采取定性的非財務類指標，如能力素質、職業操守等指標。這些指標相對比較單一和籠統，在實踐中難操作，無法適應對這些部門員工的考核要求。因此，銀行的考核人員在設計考核指標的過程中，要充分考慮到不同部門的差異和崗位的差異，為不同工作性質的員工設計不同的考核指標，從而適應銀行內所有部門和員工的要求。
考核指標權重設計不合理主要體現在注重工作業績，而對內控管理及員工的自身發展和團隊建設重視不夠，在指標權重設計中經營成果類指標的權重值設置較高，內控管理類指標權重值較低。在S行對部門的考核中，我們就可以看出其僅對為銀行創造經營業績的業務經營部門進行考核，發放與員工績效相當的激勵工資，這說明銀行都相對忽略了通過考核指標權重設置的引導作用來加強內控管理。銀行業作為一個高風險的行業，需要注重內部控制，切實防范金融風險。因此要合理設置考核指標權重，區分不同指標的相對重要程度，找出經營成果類指標和內控管理類指標的權重平衡點，既能促進銀行業務的快速、健康發展，又可以有效預防、化解各種經營風險。
（三）考核方法簡單且結果運用單一
從S行考核指標體系的劃分中可以看出，當前銀行的人力資源績效考核制度存在考核內容與考核方式單一落后的缺陷，而這種現象廣泛存在于當今銀行的考核制度中。考核缺乏針對性，不同的崗位考核指標相同，部門差異無法體現。S銀行現有員工績效考核雖然是按3個階層劃分，即由省行對分行的考核、分行對部門的考核、部門對員工的考核進行的，但不同部門同一級別的人員使用相同的考核測評表，沒有對考核內容的指標進行具體的區分、細化，沒有與被考核者的工作內容相結合，部門及崗位之間的差異無法體現，從而使不同部門員工間的考核結果從某種程度上不具有可比性。
S行人力資源的績效考核過程中另一個容易被忽略的關鍵點在于缺少對考核結果的嚴格監督與正確評估。在整個考核中，高層管理者或是部門直接領導通常作為考核者，而這些直屬上司往往會在績效考評中摻雜自己對員工的一些個人情感、私人偏好等主觀因素，直接影響考核結果；結果大多僅僅是考核者個人意愿的體現，員工的工作能力通常沒有充分的時間被考核者所熟悉了解且考核系統不夠嚴肅、連續；加之考核評估體系不完善，考核者自身也沒有所需的動力、能力做出正確有效的評估，使得考核的結果在某種意義上并不客觀，被考核人員也無法知道考核者對自身的評估情況；再者因為考核者本身也不能真正深入理解績效考核的目標和意義所在，也沒有能力將評估結果反饋到考核人員。這樣的考核并不能體現公平與公正，考核結果很難使被考核者信服，對銀行實現戰略目標、合理分配員工績效工資可取的價值很小。
（四）考核缺乏員工參與和反饋
忽視員工的參與是S行績效考核中普遍存在的問題。在制定考核計劃時，由于忽略了自上而下的廣泛征求意見的過程，造成很多一線員工對現行的考核體系不了解，簡單地將績效考核理解為完成上級行或上級部門下達任務的手段和工具，將考核單純的看成薪資發放和職位晉升的數字依據，這使員工對考核缺乏理解和認同。同時在考核過程中缺少績效輔導和反饋的環節，員工無法知道自身在工作中的不足和需要改進之處。
考核結果反饋不及時使員工不清楚工作努力的方向，無法通過績效考核對自身進行改進和提高。因此，S行在構建新的考核模式的過程中，有必要讓員工更多、更主動地參與到績效考核全過程中來，幫助員工全面理解和把握考核的目標，切實提高員工對績效考核的認同感，充分調動員工的工作潛力，不斷提升其工作績效。
由于目前銀行采用的績效考核方式以KPI方法為主，在指標設置上主要對以效益、資產質量和經營規模為主的三大類財務指標非常重視，而對非財務類指標（如內部運營指標、客戶指標、員工發展指標）關注較少。因此所要建立的完整全面的考核體系指標應包括財務類、客戶類、內部運營類和員工發展類四類指標指標，才能較為全面地反映銀行最終的經營成果，將銀行的長期績效與短期績效、銀行的效益與員工的業績協調在一起。
三、對目前商業銀行績效考核的建議
隨著銀行業的發展，同行業競爭的日趨激烈，組織結構開始向扁平化發展，經營團隊逐漸開始出現。單純以靜態財務指標為主的KPI考核體系已經不能完全適應環境的變化，這時S行在內的各級國有商業銀行需要一種動態的考核制度來幫助提高管理績效，應對激烈的國際競爭，從而實現銀行戰略目標。平衡計分卡的引入是解決目前績效考核問題的積極探索。平衡計分卡是將企業的多元目標總結為可計量的財務、客戶、內部運營和學習成長4個方面，對戰略管理進行了全面的考核。當企業的績效考核以平衡計分卡為核心時，企業既可以從財務方面控制業務過程，還可以結合其他三個方面做出短期計劃，監督短期行為效果，利用最終的績效考核結果向企業最高管理者提供決策信息，并評價戰略目標的實現情況。
強調了所考察的4個指標之間的平衡是平衡計分卡在設計上與其他績效考核方法的不同之處。從考核范圍上，實現了內部與外部指標的平衡。在考核內部員工及部門負責人的同時也涉及到組織外部的利益相關者。從考核性質上，實現了定性與定量的平衡。通過定性指標的引入，確定其與定量指標之間的關系，彌補了單純依靠某個單一指標的不足。從考核時期上，實現了短期與長期的平衡。以前忽視對有助于企業成長的無形資產的關注，只考慮財務指標容易產生為了達到短期的效益最大化，造成急功近利的短期行為。因此，平衡計分卡能夠使企業及時修改并調整戰略，避免了我國商業銀行現階段績效考核不全面且與戰略目標相脫節的現狀。
