應收賬款清收激勵方案
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應收賬款清收激勵方案范文第1篇
隨著第三產業的發展，酒店業也迅猛發展起來，市場競爭日益激烈。為了贏得市場份額，酒店的賒銷經營不斷增長，應收賬款余額不斷增加，財務風險也日益加大，對此，我們既不能因賒銷具有吸引客源的良好效果而一味地任其發展，不計后果，也不能因其具有一定的風險性，而因噎廢食，丟失客源，重要的是認識其風險性，并能有效地控制、防范。
一、酒店應收賬款的風險
對于酒店來說，應收賬款就是指因酒店提供服務而獲得的要求客戶付款的權利，為客人提供了服務，付出了成本、費用，但款項卻沒有得到及時的回籠，對于酒店來說就容易形成以下風險：
（一）消費結算環節占用資金較多，影響酒店資金周轉
客戶賒賬消費形成后，表面上增加了酒店的營業收入，增加了收益，但實際卻增加了應收賬款，虛增了資產，易造成虛假的繁榮。因未得到及時兌付，酒店經營資金不能完全到位，久之將影響酒店經營性資金周轉，降低了酒店資金的使用效率。
（二）收賬成本加大，管理費用增加
應收賬款形成后，酒店一般都要指派專人負責追催、清理，付出大量的人員工資、電話費、車輛費、訴訟費等，增加了酒店對應收賬款的管理成本。
（三）賬齡時間過長，易造成呆死賬，形成損失
應收賬款催收、清理不及時，長期掛賬，很容易形成呆賬、死賬，最終導致無法收回，形成壞賬損失。
二、酒店應收賬款風險形成的原因
（一）部分酒店片面追求收入指標，重“銷售”，輕“清收”
許多酒店一味強調營業收入指標的增加、經營市場的擴大而不顧及賬款的回籠，孰不知僅有賬面的高收入、高利潤而沒有資金保障的酒店不一定能生存、發展下去。
（二）酒店應收賬款管理不力
有些酒店對應收賬款的管理沒有設立一套行之有效的規章制度，有些雖有，卻形如虛設，執行不力、管理不嚴，互相扯皮推諉，催收清理不及時，致使應收賬款余額居高不下。
（三）酒店內部激勵機制不完善
許多酒店在與各部門進行績效考核時只考慮到收入、利潤等指標，而對現金流量不予以重視，導致銷售部門只關心收入指標的完成，款項究竟能不能到位與他們無關，催款人員又只顧及追催，不講究方式、手段，導致惡性循環，這些不完善的考核、激勵機制給應收賬款的管理造成了一定隱患。
三、建立有效的應收賬款全程管理模式
面對應收賬款存在的風險，我們不能視而不見、放任自流，必須充分地認識，并規范、控制它；必須在事前、事中、事后三階段中建立有效的管理模式，加強對應收賬款風險的防范與控制。
（一）事先準備階段
1.明確應收賬款催收、管理的部門及其責任。首先酒店應統一思想，認識到營銷、服務、收回款項是一個消費的全過程，明確應收賬款的催收應由各經營部門負責，應收賬款的統計、分析由財務部門負責；其次，成立往來清收工作小組，由經營部門、財務部門相關人員組成，全權負責整個酒店應收賬款的管理，負責應收賬款管理制度、操作流程的制定，信用政策的制定，客戶信用等級的評估等事項。
2.制訂合理的信用政策。往來清收工作小組根據當地的經濟狀況、客戶的消費情況、酒店的承受能力等制定合理的信用政策，包括信用標準、信用條件和信用額度三方面，為客戶信用等級評估做準備。
3.進行有效的客戶信用等級評估。往來清收工作小組對賒銷客戶進行信用評估，對客戶的信用品質、償債能力、在店消費情況、付款情況等進行調查、分析、評估、審核，按一定標準劃分等級。
4.制定消費欠款管理制度、流程，并貫徹執行。制定一套行之有效的管理辦法、操作流程，并明確誰違反規定，誰承擔責任，下發至各部門認真學習、貫徹執行。
（二）事中控制階段
1.酒店各經營點的賒銷業務都經收銀臺掛賬形成，所以各收銀臺必須嚴格把關，規范操作，對需掛賬單位應仔細核對簽字卡，鑒別字樣，按章辦事，誰越權出了問題由誰來負責。
2.接待散客住宿時要求客戶全額預付房租，餐飲婚壽宴請的預訂金原則上不少于就餐總額的30%，經酒店經理助理以上人員擔保可先掛賬，簽定承諾書，保證就餐后3日內付清全部余款，逾期不結賬，按日加收利息，并追究擔保人責任。
3.稽核員每天認真審核往來單據，檢查各收銀臺報賬是否有依據、手續是否齊備，審核后及時登記客戶明細臺賬，賬單交于營銷員追催款項。
4.財務部為每位賒賬客戶建立明細臺賬，所有消費欠款的發生、收回都明細登記在冊，并加強信息溝通，建立風險預警機制，對超額度、超期限的客戶及時通知各經營部門，以防患于未然。
（三）事后監督階段
1.財務部做好應收賬款的明細賬登記工作，并做好賬齡分析，檢查催款進度，充分發揮財務的監督職能。
2.往來工作小組每月就客戶信用情況進行回頭看，及時進行調整。
3.完善激勵機制，營銷員的經營業績與收回款掛鉤，以在賒銷期內收回的款項作為銷售提成基數，對銷售人員考核的最終焦點是收現指標，使營銷人員將收回消費欠款視為已任。
4.往來工作小組將超過賒銷期的消費客戶作為重點催收對象，采取積極的收賬政策和方案。一是對經辦人按章予以罰款，二是加大催款密度和力度，必要時通過司法程序解決，并將此類單位列入酒店黑名單，取消簽字權。
應收賬款清收激勵方案范文第2篇
關鍵詞：應收賬款；工程機械；管理缺陷；改進策略
自2008年金融危機爆發以來，工程機械行業經歷了“冰火兩重天”市場格局，“四萬億計劃”一度給行業帶來希望和期待，但好景不長，自2012年下半年以來，受國家固定資產投資增速放緩以及行業市場保有量巨大等因素的影響，工程機械市場連年下滑，行業企業的應收賬款持續攀升。直到2016年下半年，尤其是第四季度，在供給側結構性改革和一系列穩增長政策的推動下，挖掘機、道路機械、工業車輛等產品出現較快增長，工程機械市場才呈現出筑底回升跡象。受“過山車”式的市場行情影響，工程機械行業企業近年來的經營和財務狀況波動比較劇烈，但不同企業間的表現和反應差異比較大。下文以筆者所關注的廈門廈工機械股份有限公司為例。
1企業簡況
廈門廈工機械股份有限公司（股票代碼：600815，簡稱：廈工股份）為福建廈門一張靚麗的企業名片，擁有六十多年歷史沉淀形成的品牌價值，主要產品有裝載機、挖掘機、道路機械及叉車等，以質量過硬著稱，其廣告宣傳語“技術廈工，品質傳承”曾響徹四方。然而，自2016年以來，尤其是2016年第四季度，廈工股份公司密集涉及訴訟的公告，據公司2016年度報告披露，公司2016年新增案件超過80件，主要系公司將部分經銷商告上法庭，這些經銷商未按期償還債務，欠款金額之大、欠款時間之長令人咂舌。2017年4月28日的2016年度報告顯示，廈工股份公司2016年全年虧損額達26．90億元，其中當年計提壞賬損失高達17．47億元。
2應收賬款風險對公司的影響
2．1資金被占用，造成現金流短缺
應收賬款是企業資金流程的緩沖形式，賒銷看似助長了銷售收入，增加了利潤，但沒有形成企業的現金流入，反而使得企業不得不墊付資金來繳納各種稅金。過多的應收賬款導致企業大量流動資金被不合理占用，嚴重影響企業再生產過程的實現。從廈工股份公司的應收賬款來看，2016年末應收賬款占據公司總資產的一半以上，公司不得不舉債來維持營運資金的周轉，增加了公司的利息支出，而且為了債權催收，公司派出催賬小組，需要支付人工工資，差旅費和相關催債費用，經銷商時還需要墊付訴訟費和執行費用，導致企業經營性現金的流出。
2．2夸大經營業績，隱藏潛在虧損
現行企業確認收入遵循權責發生制原則，賒銷收入全部確認當期收入，同時增加企業應收賬款；同時又出于謹慎性原則，按歷史和交易習慣等制定出應收賬款的壞賬準備政策，各期根據實際情況計提相應的資產減值準備。然而，在實務中，壞賬準備的計提存在著較強的主觀性，人為調節空間較大。廈工股份公司2016年密集欠款經銷商，因此計提了17．47億元壞賬準備，這些經銷商欠款時間均比較長，大額欠款的形成是長期累積的結果，不是一蹴而就的，雖然發生當時可能無確鑿證據表明債權無法回收，但從結果來看確實夸大了以前年度的經營成果，造成繁榮的假象。
2．3產生催賬成本及內部管理費用
大量應收賬款的形成使管理應收賬款的成本增加，對于應收賬款量多的企業，除了業務人員、財務人員，還需要專職債權管理人員，有的企業還增設清欠辦，耗費企業的大量人力、物力，加大了企業的費用支出，蠶食企業的經營利潤。廈工股份公司在2016年通過法律訴訟手段加大應收賬款催收力度，在全公司實行“整合瘦身”和“人員分流”的情況下，法律事務部門人員卻需要不減反增，應收賬款清收成本非常高，這都是前些年應收賬款管控失效的后果。
3應收賬款風險產生的原因
3．1盲目擴張，片面追求
經營規模工程機械行業目前處于較為成熟的發展階段。工程機械產品市場需求主要受國家固定資產投資規模、基礎設施建設規模、礦山開發規模等因素影響，因此工程機械行業與國內外宏觀經濟密切相關，屬于強周期性行業。2012年之前，我國工程機械行業經歷了高速發展的“黃金十年”，從年僅400億元規模以十年十倍的速度成長到4300億元規模之巨，成為世界最大最重要的工程機械市場及產出國。在這個史無前例的戰略機遇期，工程機械行業企業拼盡全力擴張，擴大投資，廈工股份公司在這個時期投資興建焦作、泰安等生產基地，具備年產4萬臺裝載機、1．5萬臺挖掘機、1萬臺叉車及5000臺道路機械的生產能力。巨大的固定資產投資和產能投入帶來沉重的固定開支，要求企業擴大銷售規模，降低單位固定成本。為了增強市場競爭能力，鞏固并擴大市場占有率，公司采取激進的銷售政策做大營業規模，導致公司應收賬款劇增。隨著宏觀經濟下行，行業銷售萎縮，終端客戶因開工率不足而慘淡經營，還款能力或還款意愿降低，經銷商資金出現收不抵支之后，公司應收賬款逾期問題就逐漸浮出水面。
3．2風控不足，現行商業模式不完善
工程機械行業信用銷售模式主要包括分期付款、銀行按揭和融資租賃。由于行業競爭激烈，為了搶占市場份額，廠家們紛紛不惜降低成交條件，甚至一度傳出有廠家大搞“零首付”，融資租賃甚至免收利息。廈工股份公司的銷售采取經銷制，公司在全世界范圍內有200多家經銷商，根據經銷商的規模和實力給予相應的授信額度，依賴經銷商進行終端市場開拓和客戶服務，廠家不直接對接終端客戶。在產品銷售前，經銷商負責對終端客戶進行資信評估，在廠家的商務條件范圍內與客戶協商選擇合適的銷售模式進行結算。廈工股份公司的債務人是各經銷商，經銷商的還款來源是終端客戶，對于廠家來說，還要承擔擔保回購風險，由于無論是銀行按揭還是融資租賃，生產廠家均要為客戶提供擔保。若客戶發生違約，廠家需要代客戶向銀行償付剩余的本金和拖欠的利息。這種商務模式下，廠家有被經銷商“綁架”的風險，首先，廈工股份公司對經銷商的準入條件低，經銷商經濟實力不強，一般只要求信用擔保，資產抵押的情況鳳毛麟角，部分資產抵押甚至未辦理登記手續，造成后來訴訟執行過程的困難；其次，經銷商內部管理混亂，為了擴大銷售，取得年度銷售獎勵，傾向給予客戶最優的商務條件，對客戶的資信審核浮于表面，流于形式，甚至合伙欺騙廠家，將客戶的還款挪作他用，而公司卻沒有有效的監控手段。
3．3管理不善，考核激勵機制不合理
長期以來，以銷售規模為導向的大前提下，公司外部對經銷商的考核激勵及對內部營銷人員的考核方案及薪酬以銷售業績為主，與營業收入直接掛鉤，而與貨款回籠情況的關聯度不大，造成市場一線“重營銷，輕催款”的傳統觀念仍根深蒂固，對資產安全的后續跟蹤意識十分淡漠。應收賬款的催收主要依據銷售合同，但應收賬款正常回收期，公司內部對合同履行情況沒有合理有效的監控手段，而且應收賬款催收責任主體不清晰，尤其是碰到跨區調動或轉崗后，相關人員對客戶和應收賬款的交接不重視，過程監控不足，使得歷史應收賬款的催收工作放松甚至停滯。正常情況下，如果經銷商未及時還款，公司可以根據經銷協議收取資金占用費，采取停發樣機，停止發貨，訴諸法律等手段，然而在實際執行工程中囿于維系客戶關系，往往不采用嚴苛的方式管理，一再降低底線，造成經銷商形成不及時還款的不良習慣。
3．4機制不全，催款方式及程序有缺陷
首先，廈工股份公司的信用管理職能、債權管理職能隸屬于營銷管理部門，沒有獨立性，無法形成與銷售形成有效的制衡機制。其次，公司未能健全應收欠款催收工作機制，財務、債權和相關部門之間沒有進行充分的溝通，造成工作脫節，未將客戶所欠的應收賬款數額、賬齡及增減情況狀況公布，以達到督促相關人員催收的效果，特別是未能根據客戶欠款情況的分類分級，合理分配催款資源，造成逾期應收賬款未能及時清收，最終出現呆賬、壞賬。在運作過程中，公司往往關注數額較大的欠款，不關注數額較小的欠款，這就導致了數額較小的欠款大量存在。此外，在催債的過程中，業務人員往往注重表面催債，缺乏對債務人經營狀況深層次了解，未能有效識別經營困難、資不抵債的企業；而且往往聽信于債務人的口頭承諾，未要求對方作出書面還款承諾，甚至在催債中稍遇困難便退卻，沒有一追到底，無法形成法律上的有效催債。
4對應收賬款管控改進的建議
針對前述廈工股份公司應收賬款管控過程中存在的不足和內控缺陷，提出如下建議。
4．1樹立全鏈條風控意識經濟新常態下，面對應收賬款回收不力的現狀及日益復雜的客戶形態，傳統的風控體系面臨挑戰。因廠家、經銷商和供應商任何一方都不能獨善其身，廠家處于供應鏈的核心地位，應該樹立強化全鏈條的風控意識。廈工股份公司法律意義上的債務人雖然是經銷商，然而還款資金來源是終端客戶，因此不僅要考慮經銷商的風險，更應該延伸考慮終端客戶的風險，針對部分實力較弱的經銷商，采取管理介入方式，協助建立資信評估系統，提高其風控和清欠能力，從源頭上嚴格控制好風險敞口，做好風險防范和應對的預案，同時應加強對經銷商還款資金的監控，嚴防還款資金被不良經銷商挪用或占用。
4．2健全內部治理結構
高企的應收賬款對公司治理提出了新要求，無論信用管理、債權管理等風控職能從屬于營銷部門還是單獨設置，只要其地位無法與營銷對等，均無法從根本上遏制“重銷售、輕清收”的傳統理念，故應考慮構筑風控和營銷的制衡與監督機制，將風控職能從營銷體系獨立出來，設立風控總監，負責對接經銷商的逾期應收賬款管理，監管和考核所負責區域駐外機構及該地區經銷商。充實風控部門職能內涵，不僅應有資信評估職能，還應該囊括訴訟、拖車、審計等管理職能，使其有權利和依據牽頭推進終端客戶、經銷商、甚至包括供應商、金融機構一體的全價值鏈風控體系建設。
4．3建立內部協調機制
公司應宣導應收賬款管控全員參與理念。業務、風控、財務、法務和審計等部門應主動合作，協調配合，加強合同履行過程監控，發貨、回款、驗收確認、對賬、結算、異議處理、調賬等環節均要有業務臺賬管理和監控。定期召開應收賬款管控例會，對回款情況、逾期狀況和信用政策執行情況進行跟蹤和分析，評價風險，針對已發生的逾期和損失事件研究對策，會后積極落實解決。在經營活動中，客戶拖欠、拒付賬款的原因是多方面的，因此，針對各種不同的逾期應收賬款，企業應研究采取不同的收賬政策。制定收款政策時，要在收賬費用和所減少的壞賬損失之間做出權衡，使應收賬款的總成本盡可能的最小化。
4．4完善績效考評辦法
無績效，無執行力。針對業務一線人員，企業應將應收賬款的資金回籠情況應納入業績考核之中，年末對未收回的應收賬款應不作為銷售業績進行考評，不予計提績效獎金，試點建立業務人員風險保留金制；對于后勤支持部門，則應以正面激勵為主，負激勵為輔。針對經銷商，在考核指標體系中加大“逾期率”、“終端客戶還款率”指標的比重，不達標者嚴控發車，并按經銷協議的約定收取資金占用費。強力推進經銷商資產抵押和風險保證金措施。
4．5提高催賬措施有效性
提高催賬措施的有效性，應推進更加務實有效的客戶分類管控方式。參照銀行的風險分級管理辦法，逐一分析客戶的還款意愿和還款能力進行歸類。針對剛逾期的客戶，應提高電話催收和上門催收的頻率，時刻掌握客戶的動態，避免逾期進一步加大；針對尾款逾期的客戶，可以獎懲結合，利用逾期利息減免、尾款優惠、拖車威脅等撬動客戶的還款意愿；對暫時性困難引起的逾期，公司應采取扶持手段，推動“展期”、“延期”、“再融資”等創新模式，幫助客戶渡過難關；而針對惡意逾期的客戶，應毫不手軟地執行拖車，及時采取法律措施，達到樹立典型、正本清源的效果。面對日益復雜的經濟形勢和挑戰，應收賬款高企是近年來工程機械行業企業出現的通病，管控應收賬款的能力儼然成為工程機械行業企業的核心競爭力之一。因此，工程機械企業應重視應收賬款的管控，重新審視自身相關機制完善性、管控措施的有效性和執行力，力爭將應收賬款控制在合理的水平內，將有限的資源投入到更快出效益的環節中去。
參考文獻
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［2］陳文龍，于素芳．新常態下基礎工程機械企業應收賬款管控體系研究［J］．經營者，2016，（8）．
應收賬款清收激勵方案范文第3篇
三大銷售難題
天華公司(化名)從事商品混凝土的生產和銷售。為了集中客戶資源，合理安排資金和人力，決定合并旗下三個攪拌站，集中統一管理三個攪拌站各自的生產、營銷隊伍。在資源整合之后，總部卻發現了一系列問題：
一、應收賬款過高
2004年三個站的總銷售額為3．5億元，結果應收賬款達2．5億元，導致現金流嚴重不暢，運營困難。這是由項目尾款累計和合同墊支款過多導致的，究其根本，則與銷售人員考核制度及客戶管理制度密切相關。
1．公司常在項目款還沒有完全收回時，就全部結算銷售人員的獎金。尾款回收事不關己，銷售人員自然缺乏追繳動力，項目尾款越積越多。
2．業務人員開發客戶時，缺乏嚴格的客戶信譽審核制度，監督客戶不力，沒有隨時掌握客戶的資金財務狀況，為回收尾款帶來難題。
3．不少客戶資金周轉困難，用原材料、固定資產抵交應收賬款，而公司拒絕此類抵交，導致死賬增多。
二、客戶開發管理不當
1．客戶的信息全部分散在銷售人員手里，缺乏統一管理，銷售人員各自為戰，客戶開發不力，而且公司還受制于掌握著大客戶資源的銷售人員。
2．新老客戶比例失衡：
近3年來，新老客戶的比例小于1：3，而新老客戶工程量比例大干1：3，說明新客戶平均單項工程量高，但新客戶數量偏少，說明公司開發新客戶不力。原因有二：
一是工程項目往往依靠客戶關系，開發新客戶就要開發新關系，難度遠大于老客戶；
二是公司缺少客戶信用評價體系，評價客戶往往靠朋友介紹或道聽途說，新客戶勢必帶有高風險，容易造成呆、壞賬，于是公司和業務人員都畏首畏尾，新客戶開發難有突破。
3．客戶開發費用管理不善，銷售人員的銷售費用率嚴重不平衡，最高的3．40元／方，最低的0．1 7元／方，虛報客戶開發費用的現象較為嚴重。虛報費用來得輕松，甚至成了部分業務員的主要收入，銷售提成、項目尾款的追繳激勵則難有成效，開發新客戶更沒了動力。
4．缺乏必要的客戶信息管理和客戶資信調查，選擇客戶草率：報價、投標流程，全憑銷售員一張嘴定價，等合同條款談得差不多了，才拿回來讓領導簽字蓋章；客戶資源無法共享，業務人員各自為戰，客戶資信判斷失誤，收款風險陡增。
三、銷售人員搶單倒單
1．搶單：每個銷售人員都有任務指標，任務指標過高時，就會壓價爭奪客戶。而公司沒有劃分業務人員的銷售區域或客戶類型，業務人員自然“搶到一個賺一個”開發客戶草率。
2．倒單：公司以銷量作為考核的唯一指標，內部激勵措施過于片面，一些老員工或擁有大客戶資源的員工，能輕松完成或超額完成任務；而一些新員工，或只有零星客戶的員工，卻很難達成目標。他們之間的報酬差異甚大，有人干脆將一些客戶資源轉給其他小型攪拌站，獲取高額提成。
搶單、倒單日益嚴重，不僅導致市場占有率逐步下滑，還破壞了公司聲譽。
解決方案
一、全民皆兵收賬款
1．應收賬款與獎罰掛鉤。
對陳年舊賬，公司建立了分類催收激勵制度。
A類欠款是合同主體結構完成后15個月內的賬款，或是半年內欠款一直沒有動靜的。其責任部門是銷售部，在財務部的配合下核準款項，督促該項目的銷售人員追繳欠款。銷售人員要以書面形式，提交追繳計劃和結算情況。
同時，將業務人員的收入與應收賬款的回收進度嚴格掛鉤：業務人員只有完成工程項目1 00％收款之后，才能拿到全部提成；業務人員在收款中發生的費用，可以以借支方式到財務領取，但借支的比例也與回款比例掛鉤，全部回款后，才能在銷售費用中核銷借支。
B類欠款是工程項目主體封頂超過18個月仍未收回的，或者超過合同約定1年期限的欠款，此類欠款即將形成呆賬。公司成立專門的“清欠辦”負責清收這類欠款，暫停該項目業務人員的銷售工作，停發底薪和獎金(按照清收進度，只可少量透支提成來維持生計)，跟隨“爛尾工程”劃歸“清欠辦”，全職負責收款。等全部完成收款時，才能結算提成。作為懲罰，提成比例將比正常收款時的比例降低1～5個點。
C類欠款是轉入清欠辦半年后仍然沒能解決的項目，大多屬于不講誠信、惡意拖欠。此類欠款轉交公司法律事務辦公室負責，用法律手段追繳欠款。
2．加強合同履約的過程管理。
細化考核周期：每月2 5號之前，市場部與財務部共同核實每個項目的回款進度，向銷售部及相關業務人員下達下月收款任務書，并按月考核回款，即市場部將記錄每個業務人員每月的回款完成進度，沒能按期完成的，相應降低提成比例。
導入預警機制：由公司銷售部和財務部合作，每月出具《月應收賬款分析表》，分析客戶應收賬款情況，并向客戶發送較為正式的工作聯系函，督促客戶及時還款。連發三次工作函仍未還款的客戶，公司將暫停供貨，直到賬款結清后再恢復供貨。
3．增設機構接收以物抵款。
由銷售部、財務部、供應部組成協調小組專門負責此項工作，其中，銷售部負責上報申請，財務部負責資產評估，供應部負責驗收。
二、中央集權，掌控新老客戶
1．老客戶資源整合。
從清理合同人手，分析整理核實確認以前合作過的老客戶資料，建立客戶檔案，根據客戶經營情況、信用評估狀況、項目規模等，將客戶分為戰略客戶、重要客戶和一般客戶(比例大約是2：3：5)，并分類管理，將客戶資源牢牢地收歸公司。
戰略客戶：要求公司營銷副總級別以上的領導每季度至少對客戶高層拜訪一次。戰略客戶在產品價格、授信額度及供貨條件上享有更好的待遇，拜訪便于當面敲定，同時調查客戶滿意度；銷售部經理負責協助過程跟蹤接洽，公司指定的銷售人員至少每月拜訪兩次。拜訪的主要內容包括客情溝通、服務協調、回款、突發事件等，銷售人員還要提供現場技術指導、及時解決量差問題、協調配送、工程結算等。
重要客戶：銷售部經理參與拜訪，實現中層對接，同時檢查服務質量，隨時發現并解決問題。
一般客戶：由相關銷售人員定期跟蹤。
2．規范新客戶開發動作和資信調查。
銷售人員開發新客戶時，必須在銷售部內登記信息后才能開展。具體措施有：
銷售人員負責收集和整理潛在
客戶的洋細信息、(除了注冊資金、規模狀況等來自工商、稅務的官方信息、之外，尤其要搜集來自民間的信用信息，比如誠信、付款口碑等)，而且必須將潛在客戶資料在周末例會上及時匯報，然后由銷售部負責人二次審查和篩選，協助確定潛在客戶。
進入拿單階段，銷售部會派出其他人員參與合同條款的洽談，每次洽談后，負責該項目的銷售人員必須填寫拜訪記錄和客戶表現情況，交由市場部統一整理匯總，建立檔案。
最終簽訂客戶時，銷售部還將邀請市場部(積累有詳細的市場信息和客戶信啟)和財務部(與銀行有密切聯系，可得到客戶的借貸還款等信用評價)共同參與，經會審后(尤其針對價格)，報分管副總審批，方可簽約。之后市場部對新客戶建立《客戶信息檔案》。
對信譽較差的客戶，應嚴格限制交易條件，比如要求現款現貨，不給授信額度；出現違規即給以制裁，比如立即停止供貨。
三、渾水摸魚難拿單
事實上，在公司掌控客戶資源的過程中，也規范了拿單動作，在一定程度上避免了搶單倒單的現象。
1．封堵搶單和例單。
公司要求銷售隊伍開展“團隊營銷”，避免業務人員搞內部爭奪戰：
重大客戶由銷售副總直接對接，并指定銷售代表協助工作，避免在老客戶身上發生搶單現象。
為避免開發新客戶時發生搶單現象，公司要求每周例會各個銷售人員要匯報自己下周的拜訪計劃，避免發生撞車。如果兩個銷售人員同時發現了一條有用的客戶信息，該銷售人員的上級主管可以根據項目成功的可能性，指定主要跟蹤人，另一個人則是協助人，他通常只是在拿單前或收款時起到側敲旁擊的公關作用，由此產生的費用將在主跟蹤人的項目費用中開支。等貨款全部收回之后，協助人還會享受總額5％～10％的銷售提成。
公司嚴厲處罰倒單行為，一旦客戶流失，業務人員必須填寫客戶跟蹤記錄表，詳細記錄客戶流失的主要原因和客戶的最終流向，同時該項目將接受全體業務人員的監督。
2．激勵開發新客戶。
搶單倒單的關鍵是源于內部激勵重銷量不重過程，激勵手段單一-。要從根本上解決問題，需要建立更加合理的客戶開發激勵辦法(表現在業務人員薪酬的調整，見表1)。該公司的做法是，將客戶開發費用與銷售提成分開設立，有所側重，以便于消除費用虛報，讓考核發揮應有作用，增強管理的透明度：
調整客戶開發費用：老客戶的開發費用相對較少，一般控制在1元／方以內，新客戶的開發費用較大，一般在1．50元／方左右。
應收賬款清收激勵方案范文第4篇
關鍵詞:中小企業;信用風險;營銷信用風險;應收賬款
對中小企業而言,機遇和風險是一對孿生兄弟。在激烈的市場競爭中,不存在沒有風險的市場商機,企業的營銷也不可能完全消除和回避風險,企業應在抓住市場商機的同時盡可能地把握營銷信用風險產生的原因,采取有效的防范措施,減少風險發生所造成的損失。因此對中小企業營銷過程中的信用風險的表現形式及其產生的原因和信用風險的規避及防范對策的深入分析和研究將會對我國中小企業營銷有著深遠的意義和影響。
一、營銷信用及風險的產生
信用這一概念涵義非常廣泛,從經濟層面理解,信用是“在一段限定的時間內獲得一筆收入的預期”,信用風險則是指因為對方違約使得這個預期沒有實現而給債權人帶來的可能損失。若放入營銷過程中來定義,信用便是指建立在信任基礎上,在暫不支付貨款的情況下就可以獲取商品或服務的一種能力,信用風險則是授信企業沒有按期收回因賒銷而產生的應收賬款,或者完全不能收回貨款而產生壞賬的風險[1]。
企業銷售渠道中的每一個交易過程大致可分為五個階段:①選擇客戶;②談判;③簽約;④交貨;⑤收取貨款。在這個交易的過程中,企業以信用為基礎,通過信用手段將貨物賣出去,如果不能及時收回貨款從而引發的營銷風險即為營銷信用風險。這五個階段環環相扣,每一個環節的疏忽都有可能產生營銷信用風險。據統計,在全部拖欠案件調研中,大約70%直接產生于貨物發出之前的各個業務環節,如對客戶不了解,或結算方式、信用條件選擇不當;大約35%的拖欠案件是由于從貨物發出之后直到貨款到期日之前這段時間,對應收賬款缺少嚴密的追蹤和控制;約有41%的案件是在拖欠發生之后,沒有及時采取有效的補救措施[2]。信用交易手段有一下幾種常見的方式:(1)賒銷,又稱為信用銷售,是一種“先給貨,后收款”的銷售方式,即允許客戶在拿到貨物后的一定期限內支付貨款。賒銷是國內供貨商,特別是小型供貨商常用的銷售政策,也是我們最熟悉的一種信用交易方式,它以貨款的大小遍及各種大小交易中。(2)分期付款,是交易雙方簽訂分期付款協議,買方接收貨物后,分若干批次付清貨款,每次交付貨款的日期和金額均事先在協議中寫明。(3)延期付款,即顧客可以對所購產品在一定時間內交付款項。其與分期付款不同的是,延期付款一般只是一次性,在規定的時間里一次付清。延期付款可以暫時緩解顧客的經濟狀況,使顧客有充足的籌款時間,可以吸引那些對產品有期待,但又一時缺乏支付能力的顧客。這些信用交易手段的共同優勢都是有利于增加銷售量,滿足客戶的需求,但與此同時也造成資金成本、壞賬損失等費用的增加,甚至面臨難以收回貨款的風險。
二、中小企業營銷信用風險產生的原因
1.信息不對稱
信息不對稱是市場經濟普遍存在的問題。所謂信息不對稱,是信息獲取使用的雙方由于處于不同的地位或角度,造成一方處于信息優勢,另一方處于信息劣勢;或者雙方的信息量一致,但由于認識的不同,對相關信息的理解不同造成的差異。信息不對稱導致機會主義行為,一般情況下,信用市場中受信主體與授信主體所掌握的信息資源是不同的,前者對自己的經營狀況及其信貸資金的配置風險等真實情況有比較清楚的認識,而后者則較難獲得這方面的真實信息,他們之間的信息是不對稱的。在信用合約簽定之前,非對稱信息將導致信用市場中的逆向選擇;而在信用合約簽定之后,產生信息優勢方即受信主體的道德風險行為[3]。信息不對稱程度越大,信用市場中產生逆向選擇與道德風險的可能性就越大,授信主體的信息成本就越高,市場的交易費用也就越大。在信息不對稱的條件下,單個企業堅持信用經營可以看作是一種風險。與大企業相比,中小企業的信息不對稱的問題更為嚴重。
2.中小企業內部信用管理制度不完善
內因是問題的關鍵,我國中小企業不能適應當前以信用經濟為主要特征的市場競爭環境,根本原因之一在于中小企業內部在信用管理制度的制定上存在很大一片空白,信用管理機制存在嚴重缺陷。
一是客戶資信管理制度不完善。我國大多數企業還沒有很好地掌握和運用現代先進的信用管理技術和方法,交易前缺乏客戶資信方面的資料,對客戶的信用風險缺少評估和預測,交易中往往是以銷售為主導,憑主觀判斷做出決策,出現風險后又不能及時加以補救,造成很多不必要的損失。此外,對信用管理的認識也還遠遠不夠,很多企業在談到“信用風險”時,都把責任推到社會,坐等政府建立和完善信用體系,這種認識已經不能適應激烈的市場競爭了。而在發達國家中,企業已將信用管理作為一個非常重要的管理職能在經營管理中加以運用,信用管理部門像財務部門、銷售部門一樣,發揮著重要的作用。
二是應收賬款管理不到位。關于應收賬款管理,許多中小企業已制定了一些相應的管理制度,但是這些管理制度還遠遠不能適應現代企業管理的要求,存在的主要問題是缺少管理的系統性和科學性。并且,在信用政策的制定方面,沒有把信用標準、信用條件、收賬政策結合起來,考慮三者的綜合變化對銷售額、應收賬款機會成本、壞賬成本和收賬成本的影響,對于“促進銷售額增長”和“保持應收賬款合理比重”這樣兩個目標的均衡和一致也兼顧不夠,偏重一個目標而忽視另一個目標的做法常常導致信用營銷戰略的失敗,一些中小企業的管理人員單純追求銷售額增長,給予客戶過于寬松的信用條件,雖然暫時取得了一定的銷售業績,但企業的最終利潤卻沒有增加。因此,只有系統化科學化的應收賬款管理制度,才可以明確企業與客戶的信用關系,分清企業內務部門和各級決策人員的權限和責任,使應收賬款控制在一個合理的范圍之內。
3.社會誠信環境欠缺
由于信用本身具有很強的選擇性,當絕大多數企業都講信用時,少數不講信用的企業就會受到嚴厲的懲罰。但是,當大多數企業不講信用,只有少數企業講信用時,少數講信用的企業只能是單方面受損,在誠信環境較差的情況下,信用的這種外部選擇性表現的更加強烈,因為誠信環境較差表明完全講信用的企業只占少數。目前,我國中小企業圈的商業信用環境的欠缺是一個既定的事實,主要表現在以下兩個方面。一方面,有些債務人違背誠信原則,違約賴賬。一些企業不是沒有能力償還貨款,而是因為試圖用所占用的資金去投資獲得更多利益,這就使得另一方企業的應收賬款增加。這是一種社會道德水準不高、缺乏誠信的表現。另一方面,一些企業對違反誠信經營的行為高度容忍。據中國零點調查公司的一項調查結果表明,有40%的企業經營者對其他企業違反誠信經營的行為采取了高度容忍的態度[4]。這種情況表明,在整個社會道德水準下滑的情況下,我國不少企業即使自己能夠做到誠信經營,但對其他企業的不誠信的經營行為,卻不愿意加以制止。
三、中小企業營銷信用風險的防范措施
美國風險管理學者詹姆斯德阿克指出,“企業的風險管理與其價值創造目標的實現和企業戰略的成功實施之間存在著密不可分的聯系。”建立企業營銷風險控制體系,使營銷風險管理工作融于企業各項管理工作之中,可以從內部消除營銷風險產生的根源,并在營銷風險產生以后快速地進行有效控制。
(一)加強事前預防:降低營銷信用風險的最有效手段事前預防主要是對客戶的資信水平進行調查與分析,以確定合理的信用標準。據國外資料統計,追賬成功率隨逾期月份的增長急速下降,從逾期一個月的93.8%降至逾期24個月的13.6%。從世界范圍來看,商賬追收是企業應收賬款管理的重要手段之一,據統計,世界各國收賬機構每年為債權人追回欠款的數量,超過法律機構追回欠款的數量,約占商業糾紛的60%。但是就算追回了部分應收賬款,化解了經營風險,企業也要為此付出很大的代價。所以對于中小企業來說,在渠道信用管理過程中預防即交易前的信用管理就顯得尤其重要,因為事后的追討措施很可能會讓它們本就不堪一擊的資金體系陷入困境.1.加強對客戶資信的評估分析。對客戶資信進行調查評估,是客戶管理的重要內容,是防止和降低營銷風險的重要手段。要對客戶進行資信評估,首先要獲得客戶資信評價的各種信息,這就需要做好兩方面的工作:一是建立客戶交易臺賬,對每筆業務往來有詳細記錄;二是對客戶進行資信調查,收集有關客戶經營及資信方面的信息,并對獲取的大量信息進行處理,去偽存真,去粗存精,保證信息的真實、準確和可靠。然后在此基礎上對其履行各種經濟承諾的能力及其可信任程度進行綜合分析和評價,確定客戶的資信等級和信用限度。對客戶的考核與評估體系主要是通過5C評估,包括客戶的品行(Character)、資金實力(Capital)、經營能力(Capacity)、是否有抵押(Collateral)和條件(Condition)五個方面。定期對客戶的5C進行評估打分,按由高至低評出若干個信用等級,根據客戶的信用等級,給予相應的信用政策。對于初次合作的客戶,第一次均不享受公司的信用政策,只有在企業信用等級的評定中留下良好記錄的客戶,才能享有相應等級的信用資格。記錄越良好,賒銷就越大,信用期限也就越長。
2.選擇適宜的結算方式。對于大多數的中小企業來說,往往寧愿冒客戶違約的信用風險,也不愿喪失擴大銷售的可能,這是許多企業在成長過程中的特性。這樣,企業就必須通過其他手段來控制與防范信用風險,其中,依據客戶的資信水平采用適宜的結算方式,即為一種有效的重要手段。如果客戶企業的資信度較低,就應采取安全性高、風險性小的結算方式。如預收貨款銷售、銀行匯票、本票、匯兌、支票結算方式等。如果客戶企業的資信度較高,就可以采取風險比較大的結算方式,以吸引客戶。如委托收款、托收承付、商業匯票和分期收款銷售等。企業應根據客戶的盈利能力、償債能力和信用狀況,選擇相宜的結算方式,簡單地說就是:盈利能力和償債能力強、信用狀況好的客戶,可以選擇風險較大的結算方式,這樣有利于購銷雙方建立起一種相互信任的伙伴關系,擴大銷售網絡,提高競爭能力;反之,對于情況不熟悉的新客戶及信用狀況較差的客戶,則應選擇風險比較小、約束能力強的結算方式。
3.依據企業現狀選擇寬嚴適度的信用政策。一般而言,以下情況可考慮采用寬松的信用政策:企業的庫存過大;產品即將過期;開拓新的市場;推廣新的產品;市場競爭過于激烈;法制環境良好等。以下情況可考慮采用嚴格的信用政策:產品供不應求;市場需求強勁;客戶的特殊規格產品;生產周期長或成本高的產品;微利的產品;法制環境惡劣等。
(二)做好事中控制:控制營銷信用風險的重點環節
1.制定合理的現金折扣及信用期限。在企業營銷過程中風險控制主要是通過給予現金折扣以及改變信用期限來實現的。現金折扣是債權人為了鼓勵債務人提前付款而給予債務人低于發票價格的優惠,包括折扣期限和折扣率。關于信用期與現金折扣的決策分析,企業可以采用差量分析法。即計算方案改變所引起的差量收入與差量成本,以計算差量收益。如果差量收益為正,則方案改變是有益的。
2.加強對應收賬款的跟蹤管理,制定正確的收款策略。企業發生應收賬款,就應制定出正確的收賬政策,積極組織催收。企業制定收款政策應是十分謹慎的,掌握好寬嚴程度,如制定的收款政策過寬,會導致逾期未付貨款的顧客拖延時間更長,對企業不利;收款政策過嚴,催收過急,又可能傷害無意拖欠的顧客,影響企業未來的銷售和利潤。企業在進行應收賬款風險控制的同時,將增加收賬的次數也增加收賬費用,而應收賬款平均回收天數和壞賬損失比率將減少。
因此,企業要根據收賬費用、壞賬損失、應收賬款的平均收回天數三者關系,制定收款策略,始終把握一個原則,就是所花費的收款費用必須小于回收的應收賬款的得益金額,即小于壞帳損失和機會成本的減少數。
3.提取壞賬準備。壞賬是指企業無法收回或收回的可能性極小的應收款項,由于發生壞賬而產生的損失稱為壞賬損失。提取壞賬準備,是企業防范應收賬款風險,消化壞賬損失的一個有效措施,是穩健性原則在應收賬款管理中的應用。它要求企業在發生賒銷行為時就考慮可能的壞賬準備,并采取一定的方法,按一定比例從有關費用中計提。表面上看,提取壞賬準備金增加了企業的費用,影響了企業的效益,但它能夠分解壞賬損失,以保證企業的生產經營活動的正常進行。反之,如果不提或少提壞賬準備金,,會削弱企業抵御風險的能力。根據我國現行企業財務制度規定,企業可以在年度終了時,按照年末應收賬款余額的3‰～5‰計提壞賬準備金,計入管理費用,提取壞賬準備。有些中小企業對壞賬準備金制度的認識不夠,認為計提壞賬準備很麻煩,既不計提壞賬準備,也不對壞賬進行核銷,更重要的是計提壞賬準備會減少企業當期的利潤,有些企業領導為了顯示其在職時的業績,不愿讓會計人員計提壞賬準備,這樣在無形中加大了企業應收賬款的總額。
(三)強化事后追討:降低營銷信用風險的補救措施
1.未收款催收。未收款是指在雙方約定的、合同規定的時期內未收回的款項。針于這部分款項進行的催收屬于早期催收。對超過約定期限尚未收回的應收款項,根據不同的情況可以采取如下清收方法:第一,派業務人員直接去催收;第二,信函通知、電報電話傳真催收;第三,給予優惠條件;第四,從債務人那里取得一定的有價值的貨物,折價抵償其債務;第五,由債務人劃出一部分應收款項給債權人以抵償自身的債務,但這部分應收款項必須是債權人愿意接受的;第六,爭取債轉股,將應收款項轉為對債務人的投資;第七,向法院要求債務人償還債務;第八,委托討債公司去催收。
2.拖欠款清欠。拖欠款是指未收款未能如期收回,即早期催收失敗所轉成的款項,清欠就是清理欠款,是發生長期拖欠的情況下所運用的一種補救措施。在這個階段就需要有專門的清欠人員在外追蹤貨款,但是,這種清欠是一種事后措施,往往收效甚微,也會增加企業對應收賬款回收的成本。不過如果實施得好的話,對企業來說也會是一線希望。拖欠款清欠要實行“劃片分類、分片包干”的清欠方式,債權不滿一年的,實行“誰銷售,誰清欠”的原則。其次,要采取適應的清欠手段,包括發送“催款通知書”或“法律顧問意見書”、簽訂“還款協議”或簽訂公證還款協議、分年限采用現金比例折扣實現債權、貨物抵款、訴諸法律、組合清欠(即把有“三角債”牽連的企業連在一起解開債務鏈)。最后,還要注意清欠的激勵,實行積極的清欠政策,對專職清欠人員采取按比例提成或進行獎勵的措施。
3.呆壞賬處理。國際上對應收賬款兩年以上視為完全壞賬,一年以上以50%計算為壞賬。按照我國有關規定,企業應收賬款符合下列條件之一的,應確認為壞賬:①因債務人死亡,以其遺產清償后仍然無法收回。②因債務人破產,以其破產財產清償后仍然無法收回。③債務人較長時期內(如超過3年)未履行償債義務,并有足夠的證據表明無法收回或收回的可能性極小。呆壞賬的處理主要由銷售部負責,對需要采取法律程序處理的由公司另以專案研究處理;進入法律程序處理之前,應按照呆壞賬處理,處理后未有結果且認為有依法處理的必要,再移送公司依法處理。對已經形成的呆賬,在移送公司依法處理前,可以采用以物抵債、債務重組、應收賬款出讓等形式加以處置。
參考文獻:
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[2]黃曉莉,王富榮.談企業營銷風險管理[J].技術經濟與管理研究,2001,(6):96.
應收賬款清收激勵方案范文第5篇
關鍵詞：旅行社，財務管理，內部銀行制度，資金結算中心，經營風險
近些年來，隨著中國經濟實力和和國際影響力的強大，我國旅游行業也得到了迅速的發展，加之國外旅行社開始搶灘中國旅行社市場，旅游市場競爭空前激烈，企業財務活動十分活躍。面對新的理念、新的管理思想，中國旅行社企業要做大、做強，尤其要在未來的旅游市場上爭得一席之地，就必須要有鮮明、創新的的管理理念，必須加強財務管理，明確財務管理在企業管理中的地位，理順財務管理與其他其他管理之間的的關系，以便建立科學的財務管理體制和財務信息運系統，保證財務活動順利進行。
1旅行社財務管理的概念和內容
1．1旅行社財務管理的概念
旅行社財務管理，是指旅行社利用貨幣形式，通過預測、計劃、核算、分析、監督與控制，對旅行社的資金運動和業務收支進行綜合管理，促使旅行社遵守國家法律與規章制度，改善經營管理，加強經濟核算，提高旅行社的經濟利益。
財務管理是隨著旅行社企業規模不斷擴大而出現的一種管理職能。[1]
1.2．旅行社財務管理的內容
1.2.1旅行社會計核算
旅行社會計核算，是以貨幣為計量單位，利用專門的方法，全面、系統、連續地反映經營業務過程和經營結果。旅行社的會計核算包括業務核算和業務結算兩項內容。
1.2.2旅行社成本費用管理
成本費用管理是旅行社財務管理的重要內容之一。旅行社管理者通過對成本費用的分析、核算和控制，可以達到不斷降低經營成本，提高經濟效益的目的。論文參考。
旅行社的成本費用主要由營業成本、營業費用、管理費用和財務費用等構成，對成本費用的管理和控制主要是通過制定成本費用標準、建立日常控制制度、進行定期檢查與考核掛鉤等辦法來實現的。
1.2.3旅行社收入、利潤管理
旅行社通過向旅游者提供各種旅游服務，獲得其預期的營業收入和利潤。旅行社利潤來源于營業收入，它是一定時期的經營成果，利潤的高低反映旅行社經營水平的高低。
（1）旅行社收入管理
旅行社的營業收入是指旅行社在一定時期內，由于向旅游者提供服務而獲得的全部收入，主要包括綜合服務收入、房費收入、城市間交通收入、專項附加費收入和單項服務收入。
對旅行社營業收入的管理主要采取確認營業收入和界定營業收入時間的原則。
（2）旅行社利潤管理
旅行社的利潤由營業利潤、投資收益和營業外收支凈額所構成，是旅行社一定時期內經營的最終成果。利潤管理是旅行社財務管理的一項重要內容，主要內容是確定目標利潤和進行利潤分配。
1.2.4旅行社的資產管理
資產，是旅行社所擁有的全部資產的具體化形式，包括流動資產、無形資產和遞延資產。
（1）旅行社流動資產的管理
流動資產是旅行社可以在一個營業周期內將其轉化為先進或者耗用掉的資產。流動資產又可劃分為貨幣資產和債款資產。旅行社行業性質決定了它和其他行業相比，流動資產比重較大，在保證企業現金流正常的情況下，熱合能加速企業流動資產的流動速度，讓流動資產為企業創造更大的價值，是旅行社資產管理的一項重要內容。
（2）固定資產的管理
固定資產的管理主要是指固定資產折舊的管理，固定資產折舊是指固定資產使用過程中，由于使用損耗等轉移到費用中的那部分價值，通過提供服務，送所取得的營業收入中得到補償，為企業今后的固定資產更新籌集資金。
固定資產折舊的管理具體包括固定資產計提折舊的范圍和方法。
1.2.5旅行社財務報表與財務分析
財務報表，是財務分析的基礎。財務分析，即對旅行社的財務狀況和經營成果進行分析和評價，它是財務管理的重要方法之一，也是旅行社一定期間財務活動的總結，為旅行社下一階段的財務預測和財務決策提供依據。
（1）旅行社的財務報表
旅行社的財務報表是反映旅行社財務狀況和經營成果的書面文件。其主要包括資產負債表、損益表、現金流量表及其他附表。
（2）旅行社財務分析
考核和評價企業財務狀況和經營成果的指標，主要包括里流動比率、速動比率、資產負債率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、成本列潤率等。這8項指標分別反映和評價旅行社的償債能力、營運能力和獲利能力。[4]
2 旅行社財務管理的目標
旅行社財務管理是旅行社管理的一個重要組成部分，由于我國不同時期經濟政策不同，我國經歷了以實現提高經濟效益和股東財富最大化為目標的兩個階段，現在正在向著社會責任最大化的目標方向發展。
2.1. 利潤最大化
從一定意義上說，以利潤最大化為旅行社的財務目標有其合理性。因為投資者出資辦旅行社以贏利為目的，旅行社實現利潤的多少直接直接關系到投資者的收益，旅行社只有在贏利的前提下才能滿足投資者的投資需求；在自由競爭的資本市場中，資本是以追逐利潤為目的的，利潤最大化是旅行社獲取資本的有效途徑，由于取得資本等于獲取了一定的經濟資源，從這一意義上說，利潤最大化又利于社會資源的有效合理配置。
2.2.財富最大化
股東財富最大化也稱企業所有者權益最大化。這種觀點認為企業財務的根本目的是為企業的所有者謀求利益，因而是站在所有者(投資者)的角度給企業財務目標定位。企業對投資者注入的資本進行合理經營，采用最優財務安排，在充分考慮貨幣時間價值和風險因素的情況下，使企業價值達到最大，進而使股東財富達到最大。對于上市公司而言，如果股票市場價值真實，股東財富最大化也就是指公司股票市場價值的最大化。由于股東財富最大化必須是旅行社長期努力才
能實現，而不是某一期的利潤最大化所達到的，因此也有利于避免企業的短期行為。
2.3.社會責任
社會責任是衡量旅游企業持續發展的重要指標。一個優秀企業所追求的終極目標，不應該只是利潤，還應該有社會責任感，它既要為出資者著想，也要為國家、社會和消費者著想，還要為企業內部的職工著想。只有綜合考慮了各方面的利益，這才算得上是一個合格的、負責任的企業。企業賺了錢之后不忘國家、社會，積極回報社會，實現了由“追求利潤最大化”向“追求社會價值最大化”的跨越。[2]
3 我國旅行社財務管理現狀分析
3.1目前我國旅行社的定義和分類
3.1.1定義
根據我國1996年頒布的《旅行社管理條例》，旅行社是指有營利目的、從事旅游業務的企業。
3.1.2分類
（1）國際旅行社
是指經營入境旅游業務、出境旅游業務、國內旅游業務的旅行社。我國的出境旅游業務為特許經營業務，擁有出境旅游經營權的國際旅行社被業內稱為“出境社”。
在我國國際旅行社中具有相當資本條件、有網絡、有規模并具有招徠、組織、接待來華旅行社的客人和組織中國公民出境旅游業務授權的大型涉外旅行社企業被稱為大型旅行社。隨著我隨著我國經濟實力的增強，我國的旅游業得到空前的發展發展壯大，大型旅行社中形成了一種特殊的組織形式——旅行社集團公司。
（2）國內旅行社
是指經營中國公民國內旅游的旅行社。國內旅行社多為中小企業，這部分行業的總體狀況是“小、散、弱、差”，中小旅行社數量多，規模小，利潤少，經營種類和方式單一，構成整個旅行社行業的主體。
另外，我國加入WTO以后，出現了外商投資旅行社，包括中外合資、合作旅行社和外商獨資旅行社。外商投資旅行社的經營范圍，包括入境旅游業務和國內旅游業務，出境旅游業務沒有向外商投資旅行社開放。[5]
3.2我國旅行社的特點
旅行社是人們旅游活動的組織者和經營者，它將旅游者按其興趣和要求組成一個旅游團，規定旅游地點、路線、往返時間，安排途中食宿、交通，統一收費標準，統一組織游覽參觀，并派導游翻譯人員提供導游翻譯服務。它一方面招徠游客，另一方面又向飯店提供客源，是整個旅游業的重要組成部分。它的主要特點如下：
3.2.1為旅游者只提供勞務，不提供服務設施
旅行社只是組織分散在各處的旅游者外出旅游，提供導游翻譯服務，自己
不向旅客提供交通工具和住宿場所。它是利用民航、鐵路、汽車公司和輪船公司的交通工具運送游客，利用飯店的設施供游客食宿，利用景點的文物古跡或自然風光供游客欣賞，自身并不提供著方面的服務設施。它要求自己的工作人員通曉一些旅游勝地的情況，了解旅游市場的需求，具備一定的社交能力和組織能力，包訂飯店、飛機，與多方聯系，滿足旅游者的不同要求，組織他們到愿意去的地方旅游。
3.2.2資金投入少，結算工作多
旅行社作為旅游中介機構，其業務特點是通過組織工作和提供勞務取得收益，不向旅游者提供服務設施，不需要太多的固定資產投資和物資投資儲備投資。但它的交易特點是金額少，次數多，協作廣，涉及單位多，每接待一個旅游團都要和買賣雙方進行大量復雜的結算工作，結算周期長，資金周轉量大。因此，結算資金管理顯得尤其重要。
3.2.3經營活動依附性很強
旅行社作為旅游中介機構，其自身的經營活動不能單獨進行。由于客源分散，旅行社必須依靠眾多的旅游商銷售其商品，以招徠游客；而有了游客，又必須依靠民航、鐵路、汽車運輸以及飯店、景點等提供旅游服務，其經營活動才能完成。為此，旅行社需要建立地區分布合理、數量足夠、關系穩定的推銷網絡和由眾多旅游服務旅游服務供應者組成供應網絡，要妥善處理和這兩個網絡的關系，才能取得充足的客源和優質的旅游服務。[4]
4.目前我國旅行社財務管理存在的問題和解決措施
我國旅行社財務管理存在的問題突出表現為國內中小企業的“瓶頸”現象與國際旅行社中旅行社集團公司的資金結算與應收賬款問題。
4.1國內中小旅行社財務管理中的“瓶頸”現象
所謂“瓶頸”即為頸細肚大容器的頸部，在這里易產生滯留和堵塞。那么旅行社企業管理機制的瓶頸到底在哪里？
4.1.1旅行社內部的激勵與約束機制不健全
內部的激勵和約束機制是企業管理的關鍵環節。目前，國內大部分旅行社在內部激勵和約束機制上，特別是在二者結合上缺少明確的目標，形不成有自己特色的核心力量，要么只有約束沒有激勵，或激勵方式人為因素較大。一些旅行社仍然沿用上級主管部門給企業下指標，企業再給業務部門定任務，超額部分分成兌獎來解決內部激勵和約束機制的問題，而指標的制定往往又是滯后的，有些企業甚至到了年中過后才給各業務部門定下任務。加上旅行社企業的業務人員變動較為頻繁，企業為了完成上級部門給定的指標填補空缺的任務，總是人為造成給企業貢獻多的業務人員（部門）指標就定得高，給企業貢獻少的業務人員（部門）指標就定得低的“鞭打快牛”的怪現象。使干得好、貢獻大的業務人員（部門）和干得差、貢獻少的業務人員（部門），在收入和獎勵分配上沒有實質性的差距，嚴重地挫傷了優秀的業務部門（人員）的積極性。另有大部分中小旅行社目前則普遍實行部門（個人）承包或變相部門（個人）承包方式這種“以包代管”的機制是另一種只有激勵沒有約束的機制，由于這些旅行社自身控制乏力，財務管理機制不健全，其結果是往往只收錢，不管理，最后造成漏洞多、糾紛多的現象。如何解決好二者的結合關系一直是旅行社行業多年的弱點
4.1.2旅行社的資金管理存在漏洞
資金短缺問題是妨礙旅行社發展的諸多因素中的首要矛盾，主要表現在：
其一，旅行社資金使用上的“大鍋飯”問題。旅行社事實上只是資金流通的中間環節，資金在旅行社流轉非常頻繁，旅行社除去賺取的毛利外，其余均為代墊和撥付資金，所以資金的短缺一直是旅行社發展的滯障，資金使用產權不分、責任不明，更是造成了旅行社企業資金使用上的“大鍋飯”現象。一方面旅行社向銀行或上級單位貸款來支撐旅行社的團隊運行，償付高額的利息，財務經理“焦急萬分”；而另一方面是業務部門的接待規模不斷擴大，應收賬款急劇膨脹，而業務人員卻“瀟灑自如”的怪現象。
其二，應收賬款問題。特別是應收賬款的回收問題更是多年來一直困擾旅行社老總們的一塊心病。多賣怕收不回團費，有限的賒銷，雖能減少呆賬，可又擔心失去市場。而在資金使用責任不明的情況下，外聯人員往往選擇后者，只強調提高市場占有率，增加客源，而忽視銷售所帶來的收款風險。只注重個人指標的完成，而不關心賬款能否收回。還有極個別的外聯銷售人員只關心個人的灰色收入，而不關心團隊有無利潤，賬款能否收回，最后總是不知不覺中將旅行社拖入資金的“黑洞”。
4.2我國中小旅行社財務管理的“瓶頸”現象的解決措施
目前我國中小旅行社財務管理機制不健全必須予以重視，加強管理找到適合企業發展的解決措施是當務之急，否則漏洞會越來越大，甚至造成嚴重的后果。所以，在此提出幾點解決的建議：
4.2.1建立旅行社責任部門的費效比例機制
費效比即費用與績效之比，也就是每個責任部門所花費的各項費用（主要是營業費用）與每個責任部門所掙得毛利（主要是營業毛利）之比，即營業費用是以營業毛利為基礎形成的比例。每個責任部門要花費的費用是根據責任部門掙得的毛利多少來核定的，責任部門給旅行社創利越多，貢獻越大，則責任部門所分得的費用就越多，在一定范圍內所獲得的獎勵也就越多，當然獎勵的多少更決定于責任部門對費用的節約程度。論文參考。具體辦法有兩個：
方法一，直接激勵辦法。費效比例機制的實施難點在于如何確定責任部門的費效比例，旅行社可以根據本企業近幾年其主要責任部門費效比例的平均數來確定，例如，確定比例為40%，即如果以責任部門的毛利基數為100%的話，責任部門可得到毛利的40%作為費用，但必須本著“公平、公正、公開”的原則來確定比例，否則，本機制難以實施。“公平、公正、公開”的原則事實上也是企業管理者對外聯人員信用的承諾。當然，營業費用中包括固定費用和變動費用，其中變動費用是可以節約的，節約的費用可以作為獎勵來發放。獎勵到位后各企業應鼓勵業務人員自覺按國家的有關規定上繳個人所得稅。
方法二，間接約束辦法。行政約束。旅行社各責任部門必須服從旅行社統一管理、統一協調、統一核算的有關規定。成本約束。旅行團成本嚴格按照國家有關規定執行，堅決杜絕為減少費用而亂進成本的現象。應收賬款到賬情況的約束。業務人員的獎勵發放必須以應收賬款到賬情況來核算，真正落實“誰作團，誰收款”的原則。
費效比例機制是一種自發的市場機制，它是通過一只“看不見的手”來不斷調
節旅行社企業和外聯人員的貢獻和利益分配的機制，是符合社會主義市場經濟規
律的。當然費效比例機制的實施更有賴于企業內部環境的穩定和對業務人員信譽和承諾的可信度。如果一個企業頻繁更換領導，事實上也是企業對內對外的信譽否定，其結果必須影響企業費效比機制的實施。
4.2.2完善旅行社的內部銀行機制
旅行社企業的資金短缺問題是當前旅行社行業所面臨著的一個十分突出的問題，有些旅行社有時甚至由于資金的“貧血”而嚴重阻礙企業的正常發展，所以強化資金管理、優化資金結構、大力盤活資金力度、提高資金運營效率是旅行社企業發展的必然趨勢。旅行社的內部銀行機制便是強化資金管理的有效途徑之一。
（1）企業內部銀行機制的概念。
企業內部銀行是核算企業內部資金占用的組織結構，是企業虛擬的利潤中心，負責對企業整體資金統籌運作。企業的內部銀行機制便是在企業內部劃分若干個責任中心，核定各責任部門資金定額，并積極組織“存款”，發放“貸款”，按照銀行同期利率收取資金占用費。
（2）內部銀行機制的實施辦法。
核定企業內各責任中心的資金定額應本著“公正、公平、公開”的原則，或通過先核定一定的資金定額作為企業為各責任中心提供的啟動資金，然后通過各責任中心負責人以招標形式來有償使用資金，各旅行社可結合自己的具體情況靈活運用利率的杠桿來鼓勵和限制貸款，通過合理的資金調劑、充分激勵那些資金周轉速度快、應收賬款回款好的責任中心，利用它們充裕的資金沖減資金使用成本，而那些資金周轉速度慢、應收賬款回收不好的責任中心，不僅要為此付出更多的資金成本、風險成本，而且最終會被資本市場“掃地出門”。
（3）加強內部銀行的管理。
內部銀行制度為一種行之有效的資金管理制度，具有提高企業整體資金使用效益的作用，同時也增強企業的競爭能力。但我們并不是放任自流，而更應加強對企業內部銀行的管理，這就要求企業對內部各核算單位的管理狀況、經濟效益等情況進行綜合分析。對于經營狀況好、信譽度高的核算單位可通過利率的杠桿來減少他們的資金成本；對于經營管理不善、還貸還息不及時、信譽度較差的核算單位，則要嚴格控制其放款規模，消除其對內部銀行的依賴，增強回收貸款的積極性。
解決旅行社資金管理和應收賬款回收的關鍵問題在于“分清責任和資金的有償使用”。企業的內部銀行機制是解決這一問題和化解企業資金困難的一種比較理想的方法之一。它集企業經營管理和銀行金融管理于一身，在企業內部發揮著資金信貸、資金結算、資金監控的職能，同時它的設立也有利于增強旅行社企業整體的活力。
4.3旅行社集團公司的財務管理與控制
隨著中國旅行社行業的發展以及外資旅行社不斷進入中國市場給各大旅行社形成很大壓力，中國旅行社集團化網絡經營成為必然趨勢，旅行社集團公司這種大型旅行社的特殊組織形式就這樣油然而生。
目前旅行社集團化經營管理與全國其他行業的集團化管理相比，還有相當的差距。如何有效學習、借鑒其他行業的先進管理經驗，充分利用已成熟的網絡技術，是各旅行社經營者當前工作的主要重點。下面就旅行社集團公司的財務管理主要是資金結算管理和應收賬款問題進行探討。
4.3.1旅行社集團公司資金結算管理和應收賬款管理存在的問題
（1）旅行社集團資金結算中心管理需要建立與完善
近年來，旅行社資金的集中控制和統一結算已成發展趨勢，首旅于05年4月實施的資金結算中心管理，也成為中國旅行社行業率先進入旅行社資金結算管理網絡化的行列，這就是說，財務集權、發揮資金的規模效益和實施風險控制的優勢，正在被旅行社業內人士所認識。事實上，資金集中控制和結算對所有旅行社都非常重要，尤其對產權關系和組織層級復雜的旅行社集團，其重要性更是不言而喻。所以對于還沒有設置資金結算中心的旅行社集團公司需要建立資金結算中心，而對已經建立的的公司來說，資金結算中心的管理需要進一步完善。[3]
（2）應收賬款的管理制度不嚴格
旅行社的應收賬款管理與其他行業應收賬款管理非常不同，其主要原因是由于旅行社行業是一個新興行業，旅行社行業的特點又比較特殊，國家相關的法律法規以及財務管理制度不健全，旅行社行業不論是業務從業人員，還是財會人員，對財務管理方面的理解欠缺很大，人與人之間的業務完成還靠的是人與人之間一相情愿的單純信任，沒有把市場規則融入旅行社行業業務交易中，所以，造成旅行社之間，旅行社與旅游經營者之間的三角債，呈惡性循環之趨勢。在這個行業里，由于傳真確認件的法律效力欠缺，從業人員一直對這個問題淡漠，造成向對方要款時，由于證據不足，失去索要應收賬款的條件，另外，還有相當的旅行社之間的應收賬款，只是一句話，連個字據都沒有，其原因是，如果讓對方打欠條，對方就有可能不與其合作。特別是旅行社集團化管理，所有的單據都在分支機構那里，總社對于應收賬款的管理只有一個數字，原始憑證一張都沒有，如果該分支機構發生主要人動，就有可能連應收賬款的單據都找不見，這并非危言聳聽，這是一個現實。所以，如何對分支機構的應收賬款進行管理就成為旅行社財務管理的又一重要問題。[3]
4.3.2旅行社集團公司資金結算管理和應收賬款管理的解決措施
（1）建立旅行社集團集團公司的資金結算中心
總體思路如下：
為了加強財務監管，提高資金運營水平，切實從資金管方面入手，對旅行社旅行社各分支機構進行有效的監督管理，旅行社推行分支機構財務人員委派制。作為分支機構財務人員委派的人事管理的配套設施，旅行社在資金管理上做了重大調整，將原來由各分支機構自行實施的資金分權分權管理，改為“收支兩條線”
管理，即所有收入全部集中到旅行社結算中心，各分支機構支出按預算計劃由結算中心撥付到支出賬戶后由由各分支機構自己支付，或有結算中心按照各分支機構的付款要求，直接劃撥到收款人賬戶，分支機構的支出賬戶受結算中心的監督。結算中心結算中心歸屬旅行社計財部領導。
首先，要選擇合作銀行。一般旅行社集團集團公司各分支機構會在許多銀行開有賬戶。為了實現資金資金管理，盤活存量，提高資金使用效率，旅行社集團決定清理清理各分支機構的銀行賬戶，總的原則是：選擇一家主要合作銀行，兩家輔助合作銀行，其他銀行開設賬戶全部銷戶。選擇合作銀行考慮的主要因素有：目前已開設賬戶最多的銀行：能提供銀企直聯服務；在旅行社各分支機構附近基本上由網點；平時銀企雙方合作關系比較融洽。
其次，要開設銀行賬戶。旅行社結算中心主要對下屬分支機構和旅行社采購核算組的銀行賬戶資金進行監控核算。旅行社結算中心以旅行社名義在銀行開設銀行賬戶，直接與開設銀行發生關系，此賬戶為整個旅行社資金中央賬戶，用于用于歸集結算中心所有分支機構的資金收入及結算中心的對外融資收入。結算中心根各分支機構的資金具體要求、額度，以一定的利率發給率各分支機構，并進行各種各樣的資金支付和投資。結算中心的的各分支機構均作為獨立的機構分別在結算中心指定的協辦銀行開立兩個銀行賬戶，實現收支兩條線管理。一是“收入專戶”，此賬戶專門用于用于歸集各分支機構的收入資金，除劃入結算中心的中央賬戶外，此賬戶只收不付；二是“支出專戶”，此賬戶作為基本戶，用于各分支機構的一般結算（費用等）業務，除有結算中心中央賬戶劃入資金外，此賬戶只付不收。各分支機構在結算中心開立內部結算賬戶，用于資金歸集與下撥。但日常結算業務仍然直接與銀行結算，間接與結算中心發生關系。除有特殊業務的結算需要根據實際情況和結算中心的批準可以另開張戶外，，各分支機構一律不得再開立其他一般結算賬戶。通過同開戶銀行簽訂協議，開戶銀行將實時或定時地為結算中心提供結算中心賬戶以及各分支機構的銀行賬戶支付明細等信息，達到結算中心對各分支機構的資金監控的目的。結算中心通過劃撥資金的授權，可以避免出納權力權力過大，有侵吞旅行社資金的可能。結算中心通過“收入專戶”的資金歸集，同樣能避免資金避免資金管理不當造成的不應有的損失。
再次，還應關注網上銀行與結算中心。旅行社集團結算中心通過與銀行合作，每家分支機構只需要每年向銀行支付幾百元的費用，即可享受實時監控實時監控各分支機構銀行賬戶動態狀況，加速資金回籠，集中資金，提高資金使用效益，加強銷售網絡財務管理，實現個性化結算服務。具體包括以下服務：賬戶管理、實時監控、權限管理、資金劃撥、異地結算、即時入賬、資金回籠、工資以及預警通告等。通過結算中心使用網上銀行系統，使得旅行社對各分支機構的資金管理更加合理、有效，避免了某一機構集體辭職造成資金無法收回的局面。
旅行社集團使用網上銀行系統，有以下有點：投資極小，每年每個分支機構只需支付銀行幾百元服務費；確保旅行社集團資金安全，結算中心已成功實現旅行社集團所有分支機構的收入全部歸集到旅行社集團總部，并且并且各分支機構對外支付款項款項根據預算由結算中心撥付，從技術層面和基礎確保旅行社資金的安全；降低旅行社集團的財務費用，由于旅行社資金集中，盤活存款資金，鑒賞銀行貸款，增強旅行社集團的資金協調能力，從而更大幅度降低了旅行社集團的財務費用；使旅行社集團的在途資金為零，因此在一定程度上減少了資金的使用成本，提高了資金的使用效率；事前計劃、事中控制、事后分析成為現實；實現對旅行社集團所有銀行賬戶的全面監督。
（2）加強旅行社集團公司應收賬款的管理
解決這個問題的方法很多，比如根據某旅行社集團公司的實際情況，設定了
這樣一套投資極小，效果極好，簡便易行的方案，那就是利用網絡遠程視頻監控管理模式，進行異地報帳審批。首先，旅行社集團為每一個分支機構配備一臺電子掃描儀，一個與網絡配套使用的攝像頭。其次，旅行社集團要求各分支機構必須把每天發生的業務的原始憑證，通過掃描儀掃描后，上傳給旅行社財務管理中心，由雙方按照實際情況進行記帳，旅行社集團公司財務管理中心實行電腦記帳管理，一個月對一次帳。對于應收賬款的管理，如果分支機構在兩個月未能收回，這筆帳將由旅行社清欠辦公室代為收款，分支機構必須將相關的原始憑證復印后寄給旅行社財務管理中心，清收該筆款的所有費用都由分支機構承擔，這樣，對于應收賬款的管理，旅行社集團財務管理中心才有相當的監督控制權。事實上證明，該方法行之有效。
旅行社集團集團公司遠程視頻監控管理系統，不僅能解決所有會計報帳問題，實際上，對于分支機構的其他管理，如同在身邊。遠程視頻監控系統，實現了旅行社集團異地管理以前不能解決的問題。他是旅行社集團公司做大做強，發展經營規模的比較好的管理方法，從而從根本上解決了所有旅行社對分支機構的全程管理難題。
旅行社集團之發展，如果沒有強有力的大數量的分支機構營銷網絡的支持，想要做大做強恐怕只是一種空想。所以，如何利用先進的互聯網技術，利用已經建立好的網上銀行系統，進行旅行社集團化管理，恐怕是目前旅行社行業真正做大做強的行之有效的方法之一。[3]
5旅行社經營風險管理
由于自然力和非自然力的作用，旅行社同其他企業一樣存在著大量的經營風險。各種經營風險的存在，不但會給旅行社帶來收益上的損失，甚至還會造成企業的破產。因此，經營風險的管理便成為旅行社經營管理活動的一項重要內容。旅行社的風險管理與財務具有直接關系。財務活動的各項記錄和數據可以提供各種經營損失的信息。如呆死賬及賬面評估可以提供資產、經營收入的潛在損失；現金流入和現在流出情況及變動結果；資產負債表可以提供潛在經營風險情況等等。同時，財務部門的管理制度不健全也會造成資金和其他資產的損失。因此，加強旅游行業的財務管理，可以有效控制企業的經營風險，同時，把經營風險控制到最低，有利于旅行社的財務管理。那么如何選擇控制經營風險的方案呢？
5.1旅行社經營風險的概率
一般來說，旅行社經營風險概率分析的依據主要有三個來源：統計數據、理論分析和主觀估計。統計數據是對旅行社經營風險歷史觀察統計的結果，是旅行社經營過程中發生某種經營風險的相對頻率。理論分析是利用經營學、管理學的一般理論來說明和確定產生某種經營風險的概率。主觀估計是根據人的經驗判斷和對某種經營風險的主觀認定而得出的概率。旅行社可以利用經營風險的可能性的概率分布來研究經營方案，從中選優。[6]
5.2期望值分析法
用期望值法來評估旅行社經營風險，首先要根據各種信息資料確定不同方案的自然狀態，發生的概率以及損益值，列入比較分析表；其次，根據比較表計算各種方案的期望值；最后，根據風險控制目標，比較各種方案經營風險的大小，選取較優的經營方案。
5.3敏感性分析
在經營風險評估中，還可以采用敏感性分析來評估經營風險的大小。論文參考。敏感性分析法是研究不確定因素一定幅度的變化，對經營結果的影響程度。這種分析方法是從敏感性因素變化的可能性以及測算的誤差來評價經營風險的大小。
在敏感性分析中，首先要確定敏感性分析的評價指標，確定什么因素；其次，將選定的不確定因素按一定幅度變化，計算出相應的指標變動結果，并將各種評價結果進行排列，做出旅行社經營風險情況的大致估計。
財務管理作為旅行社管理的重要組成部分，占據著核心的地位，應該給予足夠的重視。面對當前我國旅游業的激烈競爭，各大旅行社想要在競爭中求生存，贏得發展，就必須對自身的財務管理工作進行深入的研究，找到問題并解決問題，同時還要注意與財務管理密切相關的經營管理，選擇最適合的經營方案有利于完善財務管理。總之，財務管理工作好壞，直接影響旅行社的生存和發展。因此，只有做好財務管理，才能使旅行社的決策不失誤，才能獲得最大利益，才能在競爭中處于不敗之地。
中國的發展為我國旅游行業帶來了前所未有的商機，各地旅行社數目越來越多，旅行社行業競爭激烈，特別是近十年來，行業規模不斷擴大，從業人員不斷增加，經營體制不斷創新，經營環境不斷改善，旅行社行業已經成為我國拉動經濟增長、擴大就業渠道的重要的服務行業以及發展勢頭和和規模最大的產業之一。專家預測到2013年，中國將成為世界第一大旅游目的地目的地國家，因此，在今后幾年的時間里，旅行社行業將存在廣闊的發展空間。
面對挑戰與機遇，各大旅行社行業必然會對自身的財務管理體制更加重視，旅行社的財務管理機制將會得到更加的完善，我國旅行社將會朝著網絡化、品牌化、國際化、智能化的方向發展，相信我國旅行社行業一定會在激烈的競爭國際競爭中贏得一席之地！
參考文獻
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