戰略計劃特點

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇戰略計劃特點范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

戰略計劃特點范文第1篇

關鍵詞：企業戰略管理　核心競爭力 

 

自上世紀90年代以來，經濟發展的知識化、休息化、全球化，消費需求的多元化、多變化等，使得市場競爭環境變得越來越復雜，企業經營的風險程度和不確定性也與日俱增。因此，企業要想立于不敗之地，行而有效的戰略管理是企業必須重視的方面，同時，樹立戰略意識，促進戰略管理，提高企業的戰略管理技能。和大企業一樣，戰略管理的成敗直接關系到中小企業能否實現可持續發展。 

一、我國中小企業的戰略特征 

中小企業是相對于大企業而言按照不同的方式劃分的生產規模較小的企業。與大企業相比，中小企業自身具有企業規模小，資金力量單薄，經營品種單一等特點。基于這些特點，決定了中小企業不可能制定類似于大企業的戰略管理，中小企業的戰略一般很少是正式的，有時候采取隱性的、不明確的戰略。 

1.戰略管理意識不強 

中小企業的戰略通常是突發形成的，而不是事先設計制定好的；更多的時候，中小企業的戰略管理的制定更容易受企業家個性、價值觀和志向的影響；戰略計劃的制定往往也是非正式的，對中小企業而言，戰略計劃更多的時候類似于規劃的決定過程。 

2.靈活性 

長期計劃對對中小企業而言，在管理中的作用不是很明顯，相反，短期計劃的作用更明顯。雖然中小企業在戰略管理的制定上存在著很多不確定的因素，但是由于中小企業本身具有的一些特點，當外部環境發生變化時，由于中小企業的戰略期限相對較短，相對于大型企業，它更能夠靈活的利用將來的機會或者避免外部的威脅。 

二、當前中小企業存在的戰略管理問題 

1.輕戰略制定，重戰術制定 

很多企業目前存在這樣的現象，即忽略企業的戰略使命，對戰略的關注點還停留在眼前的短期利益層面上，導致一些企業錯把競爭戰術當作企業的戰略。這種“輕戰略，重戰術”的觀念也使得企業在經營過程中存在強烈的盲目性、隨意性和投機心理；同時由于對運營層面缺乏科學的決策分析，“管理者拍拍腦袋”就做決定的做法也使得企業的管理效率低下。 

2.戰略管理內容的制定缺乏細化 

雖然很多的企業也已經認識到企業戰略管理的重要性，但是由于他們本身不具備戰略制定和策劃的能力，同時出于對“經濟”的考慮，也導致一些中小企業的戰略管理的制定只停留在空洞的目標和口號上，缺乏科學的方法和工具的支持。 

3.過多的考慮成本因素 

我們國家的中小企業由于經過一些特殊的經濟發展歷程，對于核心競爭力的培養并不是十分的注重，大部分的中小企業還是停留在依靠低成本獲取各種關鍵的資源，“關系就是生產力”的觀念根深蒂固。也有些一些小企業存在僥幸心理，希望借助模仿其他企業的成功模式來制造自己企業的成功，這種行為直接造成了中小企業低水平的競爭力，企業層面則直接表現為核心競爭力的缺失。 

三、中小企業戰略管理改變現存問題的關鍵 

1.戰略計劃的制定與執行 

制定戰略計劃的目的是為了使企業更具有競爭力，因此，對中小企業而言，戰略計劃的制定應該達到以下目標：具有實質性、能夠對企業的目標及其實現提供準確的分析框架；充分利用市場機會，與企業的能力和資源相適應，根據企業的資源和創業者的管理能力來確定可接受的風險度。 

企業戰略計劃的制定離不開企業對內外環境的分析和機會的識別，這對中小企業而言也不例外。行業環境涉及供應者、顧客、潛在的競爭者和替代者等，對環境的透徹分析，可以提高企業識別機會的能力，為企業戰略管理的制定降低戰略風險。在制定戰略計劃的過程中，信息來源和信息收集是最關鍵的。現在的市場環境變化快且復雜，在當前這種復雜多變的環境下，非私人信息有可能會誤導戰略制定者對環境的理解。有其是小企業常常處在不完全信息的狀態下，因此，對中小企業來說，在制定傳略規劃時要充分考慮內外環境變化及信息的來源。

在執行戰略計劃時，中小企業要充分考慮阻礙戰略計劃實施的障礙因素，因為這些因素通常是導致企業戰略經常失敗的主要原因。 

戰略計劃特點范文第2篇

1.戰略計劃在前

信息化建設和完善是一個長期而艱苦的工作，面對與日俱增的新問題、新需求，它不可能一蹴而就。 只有深入了解企業自身的業務特點，依托業務、服務于業務、把握住信息發展的時代脈搏，制定出一套經得起時間推敲的信息化建設戰略計劃，并能與時俱進地進行及時的方向調整，才能在信息化大規模集中建設的期不至于亂了陣腳。

2.協同作戰

有了戰略計劃，自然就會有戰略計劃各分項的實施落實。在信息化建設初期乃至其后的很長一段時間，以項目為基礎單元承建各業務模塊應用的形式存在是合理、必要的。但在由建設逐步向穩定的運維階段開始轉型時，這種分立的各項目單元在責、權、利的利益糾葛下，勢必將成為整合的一大阻力。數據的整合，尤其是分析數據的整合共享是保證信息化按預期目標共同協調作戰的基本保證。正因為如此，一些先行項目諸如信息數據編碼、數據倉庫、基礎設施建設等更應著眼于未來統一大業,定好將來行事的條條框框約束、規范各獨立項目的建設。

3.穩扎穩打

實際上，各項目在業務特性上確實存在較大的差異，在硬件、軟件方面也都大量存在著共性。所以，在信息化大規模建設時期應著手考慮一些先行項目的逐步整合問題，以建立通用的軟硬件陣列取代各自小而全的獨立運作套路，以動態調度資源取代追求小而全、冗余備份導致的大量閑置設施資源，并逐步摸索出一套、較為適合企業自身特點的資源整合的運維模式。這種體系模式的搭建應于建設之初就開始考慮建設。

4.統一標準

隨著用戶應用規模的不斷擴大、應用系統種類的不斷增加，以及應用系統復雜性的不斷提高，系統集成工作會越來越不勝其煩。所以，在各項目承建應用系統時必須戴上適當的“枷鎖”，約束各應用系統的建設必須遵從統一的身份認證體系、統一標準的企業信息編碼規范、統一的數據庫接口規范等等。否則，只能是在各應用系統整合時，一件衣服之外再套一件衣服，以致層層嵌套最終導致裹布不前。

5.其他配套措施

戰略計劃特點范文第3篇

隨著市場經濟的不斷完善，集團企業作為一種重要的市場經濟的組成部分，越來越深入地參與到社會經濟的發展建設中。作為集團的高層與財務管理者，要對集團財務進行合理的規劃與科學的管控，實現資金的良好流動與資源的優化配置，只有這樣，才能保證集團的整體運行和良好發展，使企業取得最大的經濟效益。

關鍵詞：

財務管理；集團財務；財管管控

在激烈的市場競爭下，要實現集團的長足發展，必須把握好集團財務管理的關鍵，建立以財務預算為中心的財務預算系統，以績效考核為指標的績效考核體系，以資金投資管理為內容的全面財務計劃，使得集團的財務使用率不斷提升[1]。

1企業集團財務管控的常用模式

1.1運營控制模式運營控制模式最大的特點是高度的集權性，也即集團總部對于子公司的任何大小事宜均管理到底，子公司只負責戰略執行。集團總部追求整個集團的戰略統一和整體協調，要求子公司與總部的決策與步調均保持一致。總部通過對子公司的資本、管理、戰略控制、以及技術、渠道等各項方式進行管理，以謀求整體利益的最大化。控制型模式要求子公司對總部決策做到強有力的執行，子公司只負責從事相關業務的活動執行，從事業務范圍較窄。總部對于子公司的管理已經深入到日常經營的各個方面，負責各個子公司的戰略計劃與部署指導，負責統一的產品研發、營銷策略、企業文化、品牌管理，以及統一的人事管理與考核指標，具有極高的集權性。

1.2財務控制模式財務控制模式的最大特點是高度的分權性，也即集團總部只涉及母子公司的財務控制和整體資本運營，對于下屬企業與分公司的財務計劃與資本運營并不涉及，給予下屬子公司以很大的財務管理自由。下屬企業與分支機構的戰略謀劃與財務計劃均由各子公司獨立設置，只要總體滿足集團總部要求的財務任務即可。這是一種分散型決策、分散型管理的模式，對于子公司的具體活動與經營計劃，總部并不干涉太多，子公司作為一支相對獨立的企業獨立經營自己的企業活動與業務范圍，具有高度的自治性。總部與子公司之間的控制關系主要靠近資金與金融方式達成，如果總部對子公司的年度任務不滿，可削減或者出售其股票，以此來實現對于子公司的上級管控。集團總部沒有強大的戰略管理機構，其靠核心的財務管理與資本運營來實現對子公司的聯系，甚至不對子公司進行過多干涉，只要其能達到年度財務指標任務，實現資本與現金的回收即可。

1.3戰略控制模式戰略控制型模式界于運營控制型與財務控制型之間，集團總部負責旗下子公司的所有大小事務的制定、戰略布置，年度計劃，以及績效考核。集團總部要求子公司的企業目標、戰略計劃、企業文化必須要與總部保持一致，符合總部的戰略規劃與政策，特殊的決定與策略要報由總部審批。戰略控制型集團要求總部集中決策，子公司作為總部的一部分各自執行其規劃內的版塊，接受總部的指導與規劃，實現分散經營。集團總部具有強大的戰略、研發、營銷、財務、法律等部門，可以提供強大資金支撐與后備力量。總部一般不涉及具體的業務活動，只進行總體的資本運營與管控，通過資源的優化配置、財務管控、人事控制，績效考核等方式實現對于子公司的控制[2]。這種管控模式決策與執行完全分開，總部專注于整體規劃與資本運營，子公司專注業務開展與戰略執行，二者共同實現集團經濟利益最大化。

2集團財務管控中的常見問題

2.1管理者重生產輕財務，對財務工作缺乏重視集團管理者往往注重整體規劃與年度經營戰略，重視產品與服務的經營與銷售，往往忽視了對財務工工作的重視，這是每一個集團工作的常見通病，乃至許多企業集團并沒有一套整體而完善的財務管理體系，缺乏對財務計劃的實施監控，使得財務管理工作成效一般。財務管理工作并不是財務部門的單一事務，而是每一個部門與分公司共同參與執行的過程。財務計劃涉及到的每一個部門，每一塊業務，均離不開相關部門的遵守與實施，離開其它部門的配合，財務工作將無法順利地進行。單獨的財務部門往往人員較少，要完成一個龐大的財務體系的維系與構建，必須要由各個部門能力合作完成，必須要引起集團的高層管理者的足夠重視。否則，再完整科學的財務計劃也是紙上談兵，不能得到良好的實施，也難以取得應有的預期效果。

2.2集團機構龐大，財務管理工作繁冗滯后集團企業人員眾多，機構龐大，部門林立，除了總部之外，往往在全國甚至海外分設眾多的分支機構，這些分支機構與部門的財務既隸屬總部財務又相對獨立，總部財務管理者可以定期對分支機構財務善進行核查與監督，但機構的龐大，難免導致財務工作的細節末稍執行不足，效率降低。這就要求集團總部要對財務管理工作作出詳細的分工，保證集團的各個分支機構均能夠及時地上傳與反映出該部門的財的狀況，方便總部財務及時作出總結與反饋。只有各個部門的嚴格執行，與管理人員的足夠重視，才能保證分支機構的財務經營狀況得到及時的體現，才能保障年度財務報表的權威性，精準地反映出集團的財務實際狀況。

3如何實現企業集團財務的良好管控

3.1實現戰略與預算的良好結合，科學量化預算制定科學合理的集團財務計劃，明確地規定未來集團的發展目標，實施要則與執行步驟，可以更好地實現財務管控。財務計劃的制定，須由總部及各子公司高層共同參與、共同謀劃與制定，以此才能反應出實際操作中存在的前沿問題，制定完整的財務規劃。年度的財務預算制定中，應當考慮當前的戰略計劃，使戰略計劃完整地體現在財務預算中，只有這樣，才能保證財務計劃的實施完全遵行集團的整體戰略，使財務計劃的實施更科學，達到量化考核。財務計劃中的預算部分要建立在對各子公司深入分析的基礎上，結合各子公司實際經營現狀，考量其具體實施細節，制定可靠的短期與中期財務預算與目標，使財務計劃與管控在可行的量化范圍內。

3.2實現預算與績效的良好結合，合理管控預算績效考核指標是衡量一個企業與員工戰略任務的重要指標。績效考核指標的制度須與子公司的年度執行能力、業務發展方向、財務風險相結合，必須與子公司的經營過程中的各項活動與項目達成目標相一致。績效考核指標的制定要在切合實際的情況下，做到科學、合理、可行。集團的年度財務預算也須將子公司的績效考核指標考慮進去，列入非財務指標的考核項目之中，只有這樣，才能確保財務預算的精準性，才能保財務計劃的精準性，才能實現財務管理的科學管控。

參考文獻：

[1]楊耿.陜西建工集團總公司財務管控模式研究[J].企業經濟.2014(6).

戰略計劃特點范文第4篇

（一）企業的戰略領導者與中小企業信息技術采納

從戰略領導與戰略決策的視角，一個企業的主管就是企業的戰略領導者，他們可以是企業的行政主管、企業的總經理，也可以是領導團隊。企業的戰略領導者基于他們的認知與價值來進行戰略的選擇。Hambrick與Mason（1984）認為，高層管理當局通過戰略選擇來影響組織的績效，所以企業的績效很大部分取決于戰略領導者。中小企業的突出特點是組織結構高度地集中，因而中小企業的戰略領導者在其企業的各項活動當中發揮著關鍵的作用，很多情況下就是唯一的決策人，企業的戰略領導者對于中小企業信息技術的采納是一個關鍵的決定性因素。Child（1972）認為，高層管理當局的行為差異，可能來自于其個人與背景特性的差異。其中背景差異中最為主要的體現是受教育的程度。Thong和Yap（1995）的研究發現，企業行政主管的技術知識對小企業信息技術采納具有非常密切的正向影響。企業戰略領導者的技術知識越強，他們越傾向于采納創新的技術。企業的創新意識反映為領導層具有較強的信息化意識。具有創新意識的戰略領導者能更積極地去關注外界知識、收集新技術信息，采納新技術和好的工作方法，從而擁有更多的技術采納經驗和更準確的知識去做決策。因此提出：企業的戰略領導者對中小企業信息技術采納具有正向積極影響，即假設1（H1）。

（二）企業的戰略管理與中小企業信息技術采納

斯坦納在他的《企業政策與戰略》一書中認為：企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。因此，企業戰略管理的特點體現在：企業戰略指導企業全部活動，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略。而制定戰略和實施戰略的關鍵都在于對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業的戰略目標，使三者之間達成動態平衡。任何組織，不論其規模大與小，只要圖謀長遠的發展，都應實施戰略管理，中小企業也不例外。由于中小企業的資源有限，因此戰略對于中小企業尤其重要。而能夠有效地制定與實施戰略計劃的中小企業比沒有采用戰略計劃的中小企業更有效率，戰略計劃及其制定過程是中小企業取得成功的關鍵因素（OlsonPD.，1995）。現代信息技術與互聯網的發展使中小企業把他們的客戶范圍推廣到全球市場成為可能，而中小企業在應對全球化戰略的時候，需要采取新的管理模式與管理規劃，從而提高其管理效率。Subramanian與Nosek（2001）的研究認為企業信息系統戰略價值的三種因素包括：運營支持、管理效率以及輔助戰略決策。因此提出：企業的戰略管理對中小企業信息技術采納具有正向積極影響，即假設2（H2）。

（三）基于資源的企業競爭優勢與中小企業信息技術采納

資源概念是基于資源的競爭戰略理論的基石。Penrose（1959）在競爭戰略層面上對資源問題的研究首次架起了資源與競爭戰略理論聯系的橋梁，他提出的“企業競爭優勢來自該企業所特有的異質性資源而非與其它企業相近的同質性資源”的觀點通常被學術界認為是在戰略管理范疇中界定資源概念的起點。Barney（1991）進行了進一步的闡述，企業資源包括：資產、能力、屬性、過程、知識與技能等，這些資源能夠應用在企業的競爭戰略。然而中小企業有限的資源基礎決定了它在激烈的市場競爭當中競爭力有限，市場成長空間不確定。因而，中小企業要想形成企業的競爭優勢，必須從它的資源出發，不斷地整合資源，從而形成企業的競爭優勢。中小企業由于其財力的限定，對于技術的采納經常會從短期層面去考慮，所以會造成在信息技術的采納與應用上投入的時間與財力的不夠，因此，中小企業的財務實力是其資源基礎中最應考量的一個結構維度。企業的知識基礎理論是資源基礎理論的拓展理論，它認為企業是一個異質的知識實體。Kogut與Zande（r1992）提出知識是企業競爭優勢的重要的決定因素。Foss（1996）認為企業可以持續地學習來發展其知識與能力，以維持其競爭優勢。信息素養的概念源于1974年美國信息產業協會主席的一份報告，他指出：“信息素養是利用大量的信息工具及主要信息資源使問題得到解決的技能和技術。”企業員工的信息素養是企業人力資源建設的重要構成，無論企業大小，其員工的知識、經驗、技能與智力勞動的水平都是企業核心競爭力的重要組成部分。因此提出：基于資源的企業競爭優勢對中小企業信息技術采納具有正向積極影響，即假設3（H3）。

二、實證分析

（一）研究設計

本文采用量化的分析研究設計，通過設計問卷進行調查收集數據，再采用統計分析方法對數據進行處理，從而提供量化的分析依據。本文采用SPSS13.0軟件進行統計分析。問卷包括兩個部分：第一部分為測試單個結構變量的19個問題，以Linket5級量表形式來測量答卷人對每個研究變量的態度，從5（非常同意）到1（極不同意）；第二部分是關于企業信息技術的采納情況，共設計了9個分項問題，包括計算機、內部網、寬帶、網站、電子商務、ERP、信息系統、供應鏈、以及其他信息技術，采用Linket5級量表形式來獲取其采納情況，從5（經常使用）到1（完全不用）。本文以遼寧省中小企業技術創新網的網絡會員以及遼寧省的其它中小企業作為樣本調查企業，樣本企業主要集中在工業制造、制藥、電子、冶金等行業，排除服務業。采取上門調查、寄送信件、電子郵件的方式獲得數據，發出問卷200份，最終獲得有效問卷109份。

（二）問卷設計的信度與效度檢驗分析

信度分析旨在測量問卷能否穩定地測量所測變量。斯坦福大學的bat教授提出的Combat’s系數方法是檢測Linket量表中變量的方法。Cronbachα系數大于或等于0.7為十分可信（Nunnally，1978），表明問卷設計的信度較高。本文對問卷設計的信度進行檢驗，檢驗結果是單個項目的子項目的Cronbachα系數均大于0.7，說明問卷設計具有較高信度。效度分析旨在測量問卷設計內容能否正確衡量研究者所測量的問題。根據Leech等（2005）的研究，Kaiser-Meyer-Olkin即KMO值大于0.70，Bartlett’s測試值中Significance（p）小于0.05，就達到了社會科學研究構建效度的標準要求。

（三）回歸分析選用SPSS13.0軟件建立

回歸模型，從戰略領導者、戰略管理、以及基于資源的企業競爭優勢三個方面來分析其對于中小企業信息技術采納行為的影響，經過對數據的回歸分析，R的平方值為0.820，根據Leech等（2005）研究，如果R的平方值大于0.49，表明相關性很大。從回歸分析模型系數表可以看到，未標準化系數B值均為正數，標準化系數Beta值亦為正數，表明變量與因變量之間具有正相關關系，我們前面的假設H1、H2、H3通過了驗證，表明企業的戰略領導者、企業的戰略管理以及基于資源的企業競爭優勢均對中小企業信息技術的采納具有正向的積極影響。

三、基于實證研究的對策建議

第一，企業的戰略領導者對中小企業信息技術采納具有顯著的正向影響，且從B值的比較來看，戰略領導者的影響程度最大。從中小企業戰略管理角度來看，企業的戰略管理規劃、企業的戰略管理方式以及企業的戰略管理選擇，首先是人的主觀能動行為。正如前文文獻所述，中小企業的戰略領導者很多情況下就是唯一的決策人，因此他們在企業的各項活動當中發揮著關鍵的作用。Bamberger與Fiegenbaurm（1996）認為中小企業戰略屬于直覺或者經驗型戰略，受企業家的個性、價值觀和志向等因素的影響。本文對于戰略領導者這一結構變量，構建了領導者的受教育程度、信息技術知識以及創新意識三個維度，從信度分析結果的均值來看，領導者的知識程度越高企業越易開發與應用新產品、領導者的創新意識利于企業開發新產品市場、以及領導者的受教育程度越高越具有良好的學習與管理能力，此三項內容的均值在七項當中最高。因此在中小企業信息技術采納這一創新研究當中，首先應關注的是企業的戰略領導者，即人這一獨特的核心資源，那么戰略領導者所擁有的知識程度、創新意識以及受教育程度是不容忽視的內涵建設內容，它們的構建一定會使中小企業走入長遠的可持續發展的軌道。

第二，基于資源的企業競爭優勢對中小企業信息技術采納具有顯著的正向影響，從B值的比較來看，基于資源的企業競爭優勢影響程度居中。本文對于這一結構變量，構建了企業的財務實力、企業知識程度、以及員工的信息素養三個結構維度，從信度分析結果的均值來看，企業財力強具有更高的抵御風險能力、知識可以將個人與社會專長轉變成經濟上有價值的產品、以及員工的信息素養高利于掌握與應用信息技術，此三項內容的均值在六項當中最高，表明了受訪者對企業的財務實力、企業知識程度、以及員工的信息素養的認可程度。如前文文獻所述，中小企業要想形成企業的競爭優勢，必須從它的資源出發，不斷地整合資源，從而形成企業的競爭優勢。因此，中小企業財務實力越強越具備承擔信息技術采納的成本能力以及抵御風險的競爭力，企業持續地學習并發展其知識與能力可以維持其競爭優勢，企業員工的信息素養是企業核心競爭力的重要組成部分。

戰略計劃特點范文第5篇

關鍵詞 供應鏈；市場營銷資源；合理運用；探討

中圖分類號 F224

文獻標識碼 A

文章編號 1006-5024（2013）02-0076-03

“供應鏈”在國家標準《物流術語》中的定義為：“生產與流通過程中所涉及將產品或服務提供給最終用戶的上游與下游企業所形成的網鏈結構”。美國的史迪文斯（Stevens）曾這樣描述供應鏈：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商，到用戶的用戶的物料流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。”可見，供應鏈的組成包括企業商品生產、銷售的各個環節，供應鏈的最終目標是為了滿足消費者的需求，實現企業盈利。可以說，供應鏈實際上就是一種綜合形式的生產經營模式。市場銷售資源，顧名思義即對最終市場銷售業績有促進意義的技術、信息、人才以及實際物資等。企業活動離不開資源保障，要想充分發揮供應鏈價值，更好地實現企業戰略目標，就必須通過對銷售資源進行合理分析、整改和運用，從物質角度保障供應鏈的正常運轉，在市場銷售這一終端環節進行提高。

目前世界許多國家和地區的供應鏈均呈高度一體化趨勢發展，市場營銷不再單獨作為生產末端的環節，并且在供應鏈體系當中占據了較為重要的位置。在這樣的環境下，營銷資源必然發生異于傳統理念下的轉變，作為一種貫穿于供應鏈始終的事物而發揮其特有的作用。

一、市場營銷資源類型分析

（一）營銷技術

開展市場營銷活動，保障和促進市場營銷效果所需的專業營銷類技術、技能等。主要體現在：對市場進行開拓和鞏固的技術、廣告宣傳技術、售后服務技術、現場銷售技術、市場調研能力以及員工在市場營銷方面通過學校教育積累的理論知識等。

（二）信息資源

信息資源是指能夠左右營銷計劃的設計和實施的信息材料，以及收集、傳輸信息材料的工具、制度等。包括企業內部的信息資源和外部市場的信息資源等。

（三）物流資源

商品要進行交易，就必須要實現流通。商品補給和交付的速度，直接影響著市場銷售的成效，因此，物流資源對市場營銷作用較大。物流資源包括汽車、船舶等運輸工具，以及相關的運輸通道和商品存放空間等。

（四）人力資源

企業發展的根本動力來自于員工，員工憑借其專業技能知識和對市場營銷的了解和熱愛，為企業作出了巨大貢獻。當然，企業人力資源不僅包括基層員工，還包括管理者、領導者階層。實現人才的優化配置，努力做到人才能力與工作崗位相適應，才能達到協調企業經營、提升市場銷售工作成效的目的。

（五）營銷文化

企業文化的重要組成部分之一，對市場營銷分析、營銷策略設計和實施等起著引導和規范的作用，是企業在戰略方針和總體文化下，長期營銷實踐中積累和培養起來的團隊精神、慣性思維、常用規范、理念等的集合，包括營銷團隊精神、營銷慣性方針和模式等。

（六）戰略計劃

戰略計劃也稱戰略方針或實施方略，即企業為實現其經濟效益或其他預想目標，而制定出的硬性指標文件，是企業經營活動的綱領。戰略計劃包括市場定位、開展步驟、實施細節、資金規劃、預期目標、后續計劃展望等。

（七）經濟資源

經濟資源是確保市場銷售獎懲制度正常運作、各項銷售基本工作有效開展的物質保障。一方面，企業要實現預期的利益目標，就要進行一系列的投資活動，比如原材料購買、生產期間的加工勞務費、設備維修費用等；另一方面，要進行市場營銷，就要對市場信息進行收集，調動營銷人員的工作積極性。這些都是需要一定的資金支持的。

（八）銷售市場

銷售市場即商品銷售針對的區域、人群等，是商品流通的最后一項環節，也是實現企業利益目標最終的條件。銷售市場從一定程度上講，可以分為網絡市場和實際市場，從地域上來講又可以分為國內市場和國際市場、本土市場和拓展市場等。

二、合理運用市場營銷資源對促進企業發展的有效性分析

（一）有利于對市場進行把握，優化企業戰略計劃

首先，加強了信息資源的利用，加深對市場需求的現狀和發展趨勢的了解，并對原有的戰略目標或實施計劃進行整改、調整，確保營銷策略、方向的正確性和時代性。其次，加強了營銷工作的信息反饋，能夠使企業在細致研究信息之后，查找出之前計劃的不足，吸取經驗和教訓，以設計出更加完善、合理的營銷計劃。其三，加強了各種資源的運用效率，同時也對各種資源進行了比較深入的了解，更能夠積極思考各種資源之間的關聯，設計出更能夠調動各種資源配合的戰略計劃。

（二）有助于加強企業現代化建設

在科技時代和經濟全球化的今天，衡量一個企業是否具有現代化氣息主要有：企業經營發展所采用的基本理念是否跟上了時代的節奏、企業內現代化科學技術設施設備的健全與否、企業內部人員的創新意識是否足夠、企業內部各要素之間的配合度是否足夠，其生產、銷售等方式是否能被市場日益變化的消費觀念所接受。一方面，經過信息反饋、戰略計劃的改變等，企業能夠逐漸認識到自身的發展缺陷，加大改革力度；另一方面，在一系列的企業改革和市場銷售環節中，為了各項工作的順利開展，增加較為齊全的現代化設備，能使企業硬件實力得以提升。

（三）有助于提高企業效率，實現企業戰略目標

從整體上進行把握，對企業所擁有的資源進行宏觀統籌，加強了各種資源、各個環節之間的銜接和配合，使得企業內部日漸發展成為一個統一的整體，各部門之間的默契也隨之得到提高。新設備的建設和完善，使企業經營的各個環節與信息科學技術緊密結合起來，利用高科技的精密性和工作的密集性，提高了工作質量和速度。而充分考慮了市場需求進行的計劃和步驟改良，不但能夠使供貨商的供貨時間間隙縮短，同時也滿足了銷售商和消費者的需求。

三、合理運用市場營銷資源的可行性和必要性分析

隨著全球化發展進程的加快，一些關于市場、資源理論上的分歧也在趨于一體化發展。世界經濟一體化，逐步打破了原有的國際壁壘，使全世界的原料集散、資本流通、商品流通等活動超脫了原有的束縛，開始在同一環境、統一標準下開展。這種各企業之間交易、發展、合作、競爭等活動之間聯系性的加強，使原有的經營模式不能適應發展的需求，企業在銷售經營環節難以獲得更好的收益。在這種情況之下，許多企業開始停下腳步，以實際情況為參考，思考如何節約成本、降低消耗、提升效率、提高成效，而通過對市場營銷資源進行合理利用這一新興理念是最適合當前市場實際的。從適應世界變化和國家政策方面來講，要求企業嚴格履行自身的義務、維護市場秩序、保障商品質量等，為企業實現資源配置、合理利用資源作出具體引導和規范設計，為其提供強有力的保障和支持。

四、市場營銷資源合理運用的方案

從一般組成看來，我國目前的市場營銷資源運用尚存在不合理之處，各要素之間的利用率和發展現狀依舊未能實現基本上的均衡。尤其是在人力資源和信息資源方面，其發展依舊受到了制約，還需要進一步完善，以彌補資源利用的短板。

所以，企業要想獲得最終的市場回報，就必須對相關資源進行整合，優先填充原有的利用空缺，實現營銷資源利用方案的最優化。

（一）加強市場信息綜合反饋分析

企業市場營銷資源的有效利用，需要通過信息收集、整理來實現，只有及時、快速、真實地反饋和分析資源信息，才能保障市場營銷活動的順利開展。與此同時，信息的收集、傳輸、整理、分析是企業學習型組織建立的補充，能夠加強企業的競爭力。一方面，企業要適當加大資金投入力度，加強企業內部信息網絡建設及外部信息采集、傳送設施的建設，保障信息收集和處理的高效性；另一方面，企業應當加強信息工作人員素質建設，通過更先進、更科學的培養方式和激勵制度，不斷促進信息人員自覺完善其專業知識技能。

（二）加強企業財務管理

企業財務是企業經營管理的血液，而企業財務管理工作則貫穿于企業任何生產經營活動始終，企業的財務狀況，是影響企業設計、實施戰略的第一因素。因此，加強財務管理，保障企業資金的統一性和資金的流通性，對企業市場營銷活動順利開展也有關鍵性的作用。首先，企業應當提高其財務管理人員的專業財會素質和道德水平，防止財務混亂和財務漏洞的產生；其次，企業應當嚴格制定財務管理細則，明確財務工作的目的和原則，落實財務管理責任，加強對財務工作的監督和引導；再次，努力保證財務工作的獨立性，將財務工作當成是企業日常管理工作中的特殊部分來對待，以此保證財務工作的透明、公開、公正。通過加強財務管理，實現對企業資金審計、總結、分析和調配的有效管控，充分利用供應鏈資源整合優勢節約成本、實現“開源節流”，以此促進企業市場經營活動的有效開展。

（三）加強營銷團隊建設

營銷團隊是營銷活動的核心，是企業營銷文化的建設者和傳承者，是企業營銷計劃的執行者。企業市場營銷能否獲得預期收益，在很大程度上取決于營銷活動的開展。營銷團隊還能夠將自身的先進思想轉化為產品或服務，為企業提供后續競爭力保障。

（四）資源綜合整合

結合企業能力將內外部資源整合在一起，實現資源的有效運用，是市場營銷的必經過程。一是要以顧客為中心，能夠對市場需求作出快速反應，包括對市場背景文化與本土文化差異性的研究分析、對顧客消費觀念的轉變趨勢的把握等。對營銷制度進行合理調整，不但要考慮消費者的物質需求，還要充分尊重消費者的風俗、等。二是通過建立起企業與政府、原料供應商、設計咨詢公司、金融機構等的合作關系，充分利用各方面的優勢資源開展市場營銷活動，為后續市場營銷活動提供助力。

（五）建設多種形式的營銷渠道