人力資源戰略總結
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人力資源戰略總結范文第1篇
一、研究背景
隨著市場經濟的快速發展，人力資本是經濟增長的保障，是發揮比較競爭優勢的關鍵。人力資源成本越來越高，很多公司的倒閉破產是因為負擔不起人力成本；發展中國家成為最大的勞動力輸出市場也是因為人力成本低的原因；現在獵頭公司這樣依附于人力資源這種產品的公司的發展及壯大更加深刻的說明了企業越來越重視人力資本；更有提出在財務報表中如何體現人力成本的研究，從另一個側面反映了人力資本被社會各界所重視。我們可以通過已有學者對人力資源戰略的研究學習如何建立良性的人力資源戰略；如何去評價企業已經實施的人力資源戰略是否是有效的；人力資源戰略受哪些因素影響等等。于此同時，在前人已有的研究基礎上對未來人力資源戰略研究進行展望。
二、國內外人力資源研究前沿
（一）國外人力資源研究前沿
20世紀50年代末，舒爾茨（Schultz）指出物質資本的增加已遠遠不及人力資本的提高對經濟增長的促進作用，從而確立了人力資本的重要地位。
在1982年Niniger提出人力資源規劃與戰略規劃關聯從而增進組織有效性的觀點，成為人力資源戰略管理正式形成的標志。
到了1985年，在其他專家學者的研究基礎上，Golden總結了人力資源規劃與戰略聯接的四種形式：（1）監督：人力資源負責的只是傳統的行政工作。（2）單通路模式：戰略規劃決定人力資源規劃。（3）互惠與相依式：雙方同時進行。（4）整合式：二者以互動關系同時進行。
在1987年，Miller提出人力資源戰略關聯是企業中與人力資源有關的所有決策，而這些決策的目的是幫助企業實現企業戰略并在競爭中獲得優勢。
在1992年，Schuler提出整合和調和是人力資源關聯的關鍵。與此同時，Wright和McMahan提出人力資源戰略管理必須實現水平整合和垂直整合。
在1994年，Shdeth和Denph對人力資源戰略進行了分類，他們的觀點認為人力資源戰略可能因企業變革的程度不同而采取以下四種戰略：包括任務式戰略可能因企業變革的程度不同而采取以下四種戰略：包括任務式戰略、發展式戰略、以及家長式戰略和轉型式戰略。
（二）國內人力資源研究前沿
相比國外研究而言，國內對人力資源戰略管理的研究起步更晚，人力資源戰略管理引起學術界、企業界的關注也只是近十幾年的事情，相關理論研究還處于借鑒和消化吸收階段。
在1995年，何永福、楊國安從供求平衡的角度對這個進行了研究，他們認為人力資源戰略規劃是將企業目標和戰略轉化為人力的需求，通過人力資源管理體系，達成人力供需平衡。
到了2000年，曾湘泉則從實現人力資源供求平衡的政策和措施的角度對人力資源戰略規劃的概念進行了界定，他認為人力資源戰略規劃的內容就是指組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境的變化對戰略實施過程中的人力資源的供給、需求進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程。
在2003年，陳維政等提出人力資源戰略必須與企業戰略整合，企業持久優勢的競爭資源很重要的一個方面是人力資源。與此同時，楊清提出人力資源的具體實踐活動與企業業務戰略聯系起來的過程形成了人力資源關聯。
在2005年，安鴻章指出人力資源戰略管理有兩個特點：一是對人力資源戰略進行系統化的管理過程。實行人力資源戰略管理，人力資源部門的性質和功能發生重大改變，表現在：角色轉變，管理職能的縱向和橫向擴展，管理模式的轉變。二是將人視作組織中最重要的資源。
三、人力資源戰略研究的展望
隨著交叉學科理論和精細化深入研究的開展，現在學者對人力資源戰略的研究精細到對人力資源戰略效率的評價研究，區域人力資源研究、人力資源戰略管理模型的研究等等。本文從區域人力資源研究這個角度出發對人力資源戰略研究進行展望。
自從20世紀80年代后，盧卡（Locus）、羅默（Romer）創建的經濟增長模型納入了人力資本這一內生的經濟發展要素，建立了新經濟增長理論，現在這一理論已得到學術界的普遍認同。所以不同區域在不同時期擁有的人力資源總量、質量上的差距，導致了區域經濟增長的明顯差異。
國外學者在20世紀中期開始關注勞動力空間配置的問題，研究涉及人與工作的匹配程度、信息的充分性以及人才的自由流動是解決勞動力空間配置的重要方面（薩爾·D·霍夫曼，1989）。
國內現有的理論成果，可以從以下兩個角度來審視：第一，提出人力資源的開發與管理放在區域經濟發展中，針對區域現有的資源狀況、產業特色和規模等來開發“適銷對路”的人力資源（徐斌，馬金，2000）；第二，提出建立和完善區域人力資源的開發與整合，是促進區域協調發展的重要途徑（馬凌，2005）。在此理念指導下，探討區域人力資源開發與合作的實現性問題，諸如人才流失與過剩、投資主體和收益方不對稱、戶籍制度的限制等矛盾和沖突以及采取建立雙贏的開發機制、打破戶籍制度等解決措施（曾坤生，肖小平，2007）等。并且針對具體的區域（珠江三角洲、長江三角洲等）進行人力資源合作開發的研究，提出統籌規劃、統一理念、優化政策和制度環境的人才開發思路（王楊銘，2006）；尤其重視高校、政府的作用，意在建立共享復用的人力資源開發和使用機制（趙曙明，2009）。進一步提出區域人力資源發展的系統觀念，構建區域人力資源的配置、開發、管理制度等的整體系統（周銀珍，魯耀斌，2008）。
四、結束語
人力資源戰略關系重大，加強對人力資源深入研究，注意理論結合實際，將研究成果不斷運用到實踐中，也要加大政策支持力度，重視人才培養，積極培養人才，為我國經濟發展增添動力。
參考文獻：
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人力資源戰略總結范文第2篇
以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席卷全球，企業生存環境日益惡化，國內中小企業紛紛倒閉，競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業，在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢，這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進優秀人才，探索新的人力資源管理模式，以積極應對經濟危機對企業的沖擊。
知識經濟時代，以信息技術為主導的高新技術的發展，互聯網和電子商務的應用，使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得，轉向獲取各種知識和智力創新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才，以及創新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到，追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織，而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到，人力資源成本管理的有效性，已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。
二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征
（一）戰略人力資源成本管理的涵義
1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵：
一是不可替代性，將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。
二是系統性，強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。
三是戰略性，強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。
四是目標性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，提高組織的績效。
（二）戰略人力資源成本管理的指導思想
同傳統人力資源管理思想相比，戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的。現代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向，這里的顧客是一個廣義的范疇，具體來講，既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工，也包括公司的客戶和市場，其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工；企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議，以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持，員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。
（三）戰略人力資源成本管理的特征
戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征：
1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征，其戰略性主要體現在4個方面：一是在戰略指導思想上，現代人力資源成本管理是顧客服務為導向；二是在戰略目標上，現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理；三是在戰略范圍上，現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰略措施上，現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。
3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的，而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知，戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升，是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心，戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵，是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標，即體現其目標性。
三、戰略人力資源成本管理模型
（一）戰略形成階段
1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中，人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命，所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃；市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置，從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析，設定理想目標而不僅是合理的目標。
3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅，通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環，內容包括：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。
4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務，以確定獲取競爭優勢的戰略基點。
（二）戰略人力資源成本管理戰略執行階段
成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行，戰略執行主要是一種行動過程，在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括：人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
（三）戰略人力資源成本管理戰略評價
戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響，錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動：考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎；度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效；采取糾正性措施。
四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示
現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念，引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法，積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式，以應對當下金融危機帶來而生存困境，進一步提升企業競爭力和生存力。
（一）更新觀念
采取適當的方法與途徑，全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念，確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效，取得企業競爭優勢。
（二）采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。
（三）關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源成本管理
1、引進先進的信息技術，改進企業的組織結構，獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外，企業應順應組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計，組建動態的項目團隊，以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。
人力資源戰略總結范文第3篇
一、人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的區別
因為人力資源管理經歷了人事管理、人力資源管理，戰略人力資源管理三個發展階段，并且在演變的過程中發現了管理理念，管理內容，管理方式，部門屬性，績效考核等方面的區別，使得目前人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的比較分析成為研究中的必要舉措。盡管人力資源管理的發展勢頭良好，但是受到傳統管理觀念和落后管理模式的限制，許多企業的領導層和管理者并不了解提高人力資源管理成效的重要性，使得有關人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理區別的研究陷入困境，長此以往就會對許多行業和企業的發展造成了消極影響。由此可見，研究人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的區別是首要舉措，為相關策略的落實和啟示的發展打下了良好
的基礎。
（一）人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理理念的比較
由于人力資源管理的演變過程比較長，受到了發展環境和經濟發展狀況的影響，這就使得人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的理念有所區別。首先，人事管理階段指導實踐的理念并不注重人的主體地位，而是以“事”為中心，這就使得企業中資本的地位遠遠高于工作人員，一切工作也只是為了完成“事”而存在。其次，在人力資源管理階段，工作人員的地位有所提高，成為了企業等組織中的重要資源，而管理職能的工作就是獲取并開發人力資源。最后，戰略人力資源階段中人力資源發揮了獲取競爭優勢的作用，被研究人員和管理人員認為是可以獲得收入的資本。總之，在此發現過程中企業管理理念的轉變發揮了重要的作用。
（二）人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理地位的比較
另外，從人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的比較中可以發現，各個階段中人力資源管理的地位也有所不同，分別體現在這幾個方面。第一，人事管理階段人事管理工作的地位比較低，通常局限于日常事務而且扮演的是行政角色，所以是與組織戰略沒有直接關系的。第二，在人力資源管理階段，人們開始擔任制定和實施戰略的角色，但是人力資源管理職位與戰略之間缺乏動態的適應性，使得人力資源不被重視和認可，從而導致了人力資源部門的工作難以順利完成。第三，戰略人力資源管理階段的人力資源管理地位有所改善，在被有效利用的基礎上成為了企業發展的戰略性資源。
（三）人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理目標的比較
人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理除了在管理理念和管理地位方面有所區別，還在管理目標上存在著比較明顯的差別。舉例來說，人事管理階段的管理目標是工作績效，而人力資源管理階段在注重工作績效的同時也對人力資源管理的積極作用有所關注，最后戰略人力資源管理階段則更關注如何利用人力?Y源促進目標的完成，從而在實現高績效和戰略目標的同時促進人力資源管理活動的順利進行。因此，盡管戰略人力資源管理的職能與人力資源管理的職能是一致的，但是在管理理念，管理地位甚至關注焦點方面都發生了巨大的變化。
二、人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理比較的啟示
根據人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理區別的表現，可以利用相關研究結果來促進管理策略的落實和管理水平的提高。基于對人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的了解，可以從關注企業外部環境并及時調整管理策略，提高管理人員素質和注重開發人力資源，轉變傳統管理觀念與建立健全激勵機制等方面進行嘗試，促進相關措施和策略朝著高效健康的方向不斷發展，總結出有用的經驗和教訓，才能保證企業的經濟效益和社會效益，使得現階段戰略人力資源管理取得良好的成效。筆者結合已有的研究和實際的案例，選取其中典型有效的內容進行分析，從而可以為同行業人員的研究提供科學合理的借鑒。
（一）關注企業外部環境，及時調整管理策略
基于對人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的認識，可以發現現階段戰略人力資源管理的發展趨于成熟，在提高企業經濟效益和社會效益方面有著重要的作用。一方面，實現人力資源管理職能可以有效聯結企業與外部環境，在獲得和整合外部信息和資源的同時改進和調整了企業內部功能；另一方面，人力資源管理能夠抓住可靠的機遇，使得企業能夠利用現有環境和資源促進自身管理水平的提高，也可以使人力資源成為實現企業戰略目標的重要資源，從而可以促進企業經濟效益的提高。
（二）提高管理人員素質，注重開發人力資源
為了發揮戰略人力資源管理的重要作用，使得有關人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理區別的研究成果得到管理人員的認可和重視，避免不必要的風險和經濟損失，這就需要企業在提高管理人員素質和開發人力資源方面投入大量的人力，物力和財力。比如，定期舉行與人力資源管理知識和技能有關的培訓，提高管理人員的意識和水平，使得管理人員能夠限制和約束自己的各種行為；另外，積累和開發人力資源也是可行的舉措，這與戰略人力資源管理可以提高企業核心競爭力的要求有關，需要企業經營管理者重視戰略人力資源管理的各方面工作。
（三）轉變傳統管理觀念，建立健全激勵機制
由人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理區別的研究可知，轉變管理理念是非常重要的策略，這也是符合當前階段時代與社會發展要求的。順應時展趨勢提出“以人為本”的管理思想，激發員工的創新意識，挖掘員工的潛能等都是值得嘗試的有效措施；另外，建立健全激勵機制可以充分調動員工的主動性，積極性和創造性，還需要建立合理的人員配置機制，科學的考核機制和合理的報酬制度，使得企業的所有員工都能端正工作態度和提高工作效率。
人力資源戰略總結范文第4篇
現階段，雖國有企業有著相對完善的競爭機制、產權激勵機制，但內部的管理體系建設過程中仍存在各種問題，特別是人力資源的管理，嚴重影響著國有企業的發展。下面，本文從人力資本理論、戰略人力資源管理理論角度出發，總結管理現狀和管理模式。
關鍵詞：
國有企業；戰略人力資源管理；問題
戰略人力資源管理是指將企業、員工緊密聯系，通過各種措施的實施，來提高市場競爭力的配置方式。國有企業經營、管理中，將該管理模式應用其中，不但能全面落實人力資源管理流程、管理制度，還能從根本上提高著人力資源管理水平，促進著國有企業的穩步發展[1]。故需加大該管理模式的探究力度，以選用合適模式管理人力資源。
一、人力資本、戰略人力資源管理理論
1.人力資本理論
所謂的人力資本最早由美國提出，并通過多年的調查，將其納入企業管理中。目前，經濟學大多從價值角度定義人力資本理論，最為主要的任務是借助各種途徑激發員工的工作興趣，并在價值上反映出來。因此，人力資本管理是對人力資源管理的傳承，并從某種程度上提升了人力資源價值。
2.戰略人力資源管理理論
和相對傳統的人力資源理論相比，戰略人力資源管理特征相對顯著，主要表現為：戰略人力資源管理理論認為人力資源是企業經營、管理中獲得經濟效益的主要途徑，其中，核心人員是企業的基本資源；從戰略人力資源管理職能上來講，以往理論均認為參與企業的戰略決策是人力資源的主要職能，只有企業全面規劃人力資源，并積極、主動的開展相應的管理活動，才能制定出更好的管理流程，以保證人力資源管理工作的順利進行；戰略人力資源管理重視對企業員工工作情況的觀察，對企業人力資源管理活動落實情況的關注。
二、國有企業戰略人力資源管理現狀和問題
1.戰略人力資源管理現狀
現階段，相對較多的國有企業已開始選用績效管理的方式考核員工的工作情況，但實際管理中仍存在各種問題，比如：薪酬激勵制度未落實到底、未借助有效措施鼓勵員工等，從某種程度上降低管理效果[2]。
2.戰略人力資源管理問題
國有企業的人力資源管理過程中，通常將人作為工具，忽視企業人力資源的建設。從實際情況上來看，國有企業中的戰略人力資源管理問題包括這樣幾個：第一，系統性戰略規劃的缺乏。國有企業經營、管理中，大多僅重視人力資源的管理，忽視人力資源在企業中的作用。同時，大多數企業的人力資源管理模式過于傳統，并未全方位的調查企業員工數量、工作效率；第二，未健全管理系統。國有企業的人力資源管理中，所存在的問題多表現在管理系統的不健全，不但影響著管理流程的實施，還降低管理效果；第三，相應制度執行度差。雖大多數國有企業已建立了和人力資源管理相關的制度，但制度的落實、執行情況并不理想，一方面表現為未明確劃分權責，另一方面則表現為制度缺乏針對性、可行性。
三、國有企業戰略人力資源管理模式
1.研究戰略人力資源管理部門職責
從國有企業上來看，戰略人力資源管理最為主要的職能為提高人力資源管理部門的工作效率，通過對其功能的轉變來實施相應的管理活動，并集中管理人力資源部門的工作人員，保證相應工作人員充分發揮自身職能的同時，自主承擔這樣的活動[3]：制定符合國有企業的人力資源管理流程，保證人力資源管理、企業戰略性發展目標的一致性。對于設立下屬單位的企業來講，通常在下屬單位基礎上設立程度不同的管理部門，比如：將企業三級的管理部門作為例子，該管理部門分別為企業的人力資源部門、企業子公司的人力資源部門、基層單位的人事員。
2.明確戰略人力資源管理人員的素質標準
①人力資源素質。國有企業人力資源管理中的主要角色包括這樣幾種：人力資源管理組織結構、戰略人力資源的管理、企業正在經歷的各種變化等，只有充分了解該管理角色，才能制定出符合標準的技能：基礎業務的掌握、人力資源的掌握、人力資源信譽等；②人力資源管理人員素質分級。目前，國有企業大多借助訪談技術訪談表現優秀、績效一般的員工，并研究其行為、工作表現的其他因素。同時，還在相對成熟的詞典上，依據管理人員工作素質在實際管理中的行為模式，科學、合理的進行分析；③企業各層級管理人員的素質標準。從國有企業的人力資源的分層級素質標準上來看，大多將管理隊伍的設置情況作為依據，從這樣兩個方面進行：一方面，借鑒成功的訪談技術，研究表現優異、工作績效一般的員工；另一方面，根據國有企業各層級管理人員情況，發放程度不同的調查問卷，并統計調查結果的平均值。由此可見，國有企業的人力資源管理部門具備系統規劃、戰略思考的作用[4-5]；④人力資源的管理職能。國有企業戰略人力資源管理中，無論是管理人員的決策能力，還是文化傳播能力，均明顯高于其他類型的員工，但對領導能力、控制能力要求相對較低。此外，為更好落實戰略人力資源管理模式，提高管理效果，還需積極、主動的轉變管理理念。戰略人力資源管理對國有企業工作績效意義重大，故需從企業的實際管理情況轉變人力資源的管理流程、管理職能、管理系統，只有這樣才能在清晰、直觀管理職能的引導下，構建相對系統、完善的管理職能系統，進而更好滿足國有企業的戰略性發展需求。
四、小結
綜上所述，國有企業經營、管理中，戰略人力資源管理是提高經濟效益、促進可持續發展的關鍵。企業戰略人力資源管理中，為更好適應激烈的市場競爭，應將戰略人力資源管理模式作為指導，并根據國有企業的實際管理情況，制定有效的管理流程、管理制度，以在滿足企業戰略發展需求的同時，增強市場競爭力，促進國有企業的進一步發展。
參考文獻
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人力資源戰略總結范文第5篇
總結“十二五”前半期的成就與經驗，審視和謀劃“十二五”后半期人力資源開發與管理發展藍圖，是此次院“十二五”人力資源規劃中期評估工作會議的主旨。當前，我院人力資源開發與管理的發展，正處在落實“十二五”人力資源規劃承前啟后、繼往開來的關鍵時期。此次評估通過系統盤點，準確評估，對標檢查，結合當前形勢，適時調整，意義重大，必將為整個“十二五”人力資源規劃設定目標的實現打下堅實的基礎，為院轉型發展提供強有力的人力資源支撐。
回眸“十二五”前半期，豪情滿懷。在院黨委、行政的高度重視下，經過全院員工團結拼搏、開拓進取，人力資源開發與管理事業取得前所未有的發展。兩年來，人力資源開發與管理體系和機制進一步得到創新完善，“1263”人才培養工程取得顯著成績，薪酬績效改革穩步推進，員工權益保障得到加強，勞動關系總體保持和諧穩定，安全生產總體可控。近三年，是人力資源開發與管理工作面臨較大挑戰、取得較好成就、發揮重要作用的三年。
展望“十二五”后半期，任重道遠。未來兩年，國家大力實施經濟結構戰略調整，我院“調結構、促轉型”戰略進一步深化，全院各項經濟指標壓力巨大，城市軌道交通市場在院業務板塊所占份額逐年遞增，BT、EPC等資本運營和總承包業務開端良好，海外市場潛力巨大，對人力資源開發與管理工作提出了新的更高要求，體系、機制創新和“三支隊伍”建設面臨挑戰。挑戰中蘊含著機遇，未來兩年，人才隊伍建設也將在緊密圍繞院生產經營，適應轉型升級的過程中得到更大的發展。我們要準確把握形勢變化，增強人力資源工作的緊迫感，充分認識人才資源對于企業持續發展、能力轉型的重要意義，以院基本戰略方針“東進西固、內擴外延、強本固基、走向國際”為指引，按照“人才技術領先，穩定發展鐵路，做強軌道交通，擴大咨詢監理，鼎力創譽世界”總體發展戰略的要求，圍繞“三大支柱、五個板塊”戰略規劃，以“調結構、促轉型”為主線，以“三技治企”理念為核心，不斷適應國內外社會、政治、經濟環境變化，在總結前期實施過程中存在問題的基礎上，加強領導，高度重視，振奮精神，堅定信心，再接再厲，以良好的精神風貌、高昂的斗志和扎實的工作作風，創新機制，完善體系，全面完成 “十二五”人力資源發展規劃目標，在總量控制的基礎上，盤活存量、內部挖潛，適度引進、利用社會力量提高產能；深入推進“126X”人才培養工程，優化專家人才結構；強化三支隊伍建設，著力做好人才的選、用、育、留等環節，提升核心競爭力，擴大品牌影響力；宏觀籌劃，有序推進人才向新型業務轉移工作；進一步優化組織機構，完善薪酬績效、激勵體系；加強勞動用工、社會保障和安全生產管理工作，開創人力資源工作新局面，為實現轉型，邁向國際型工程咨詢公司提供強大的人才保證和智力支持！
行遠必自邇。我們要以夢想為動力，從當下做起，繼續奮發實干，不斷揚棄自新，用更優秀的設計和更有力的言行，為促進XX的持續健康發展增光添色。厚重內斂,成就了XX品牌的絢爛綻放。XX品牌必將更好地助力轉型發展，XX人逐夢國際化的志向和步伐將更加堅定。品牌是企業走向國際化的銳器。我們必須以“十二五”為契機，加強企業的發展，提升品牌形象，力求在更廣闊、更高水平的平臺上與強手過招，讓更多的國際同行們認同和認可！
