企業戰略管理的關鍵

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企業戰略管理的關鍵范文第1篇

管理會計主要是通過作業成本計算（abc）和作業基礎管理（abm）來進行時間管理的。abm是abc的進一步發展，它主要是為應對適時生產系統（jit）對管理會計提出的嚴峻挑戰，以abc為基礎和中介，利用大量的非成本尺度（noncost metrics）將abc與產品設計、時間優化、柔性管理（flexible management）和jit等先進的管理思想和方法聯系起來，借以改進和完善企業作業鏈，優化企業價值鏈，最終達到降低作業成本、增加顧客價值的目標。abm認為，一切作業耗費的資源大多數可以轉化為時間來表述，時間是一個重要的成本動因。比如，工資實際上就是企業為取得勞動時間而支付給工人的報酬等。因此，abm使得管理會計認為，要加強成本管理就必須運用時間優化原理進行時間管理。

abm認為，一項增值作業的前提是在增加產品最終價值的時間內進行的。因此，作業的增值性分析，必然涉及到作業的時間效率分析。任何產品在適時生產系統中自收到客戶發出的訂單開始，到客戶收到產品為止（即客戶響應時間），大致由收到訂單的時間、產品設計時間、準備時間、加工時間、檢驗時間、運輸時間、等待時間和儲存時間等八種具體時間構成。其中，只有加工時間和檢驗時間屬于增加產品最終價值的時間，其余均為不增加產品最終價值的時間。因此，abm關于將作業區分為增值作業與非增值作業的原理，可以進一步表述為：客戶響應時間＝增加價值的時間＋不增加價值的時間。

管理會計通過對客戶響應時間的各種具體時間構成進行事前規劃，通過使用條形碼（bar coding）技術對各種時間要素進行事中計量（比如，可將條形碼貼在一個元件或一件產品上，在每一道工序開始和結束時對其進行讀取。讀取條形碼的時間差，就是每道工序的生產時間），通過編制循環時間報告表或循環時間控制圖對各種時間的實際執行情況進行適時報告，通過計劃時間與實際執行時間的對比進行時間的診斷與分析，就可全面掌握各種具體時間的增值性及其效率。在此基礎上，管理會計可進一步通過abm和abc，利用這些時間數據來確認存在的問題、建議解決問題的方法以及重點改進的方向。具體地說，就是通過作業分析（activity analysis），abm可以確認非增值作業，在此基礎上采取措施降低甚至消除一部分客戶響應時間，進而降低甚至消除一部分非增值作業的成本。abc則既可通過確認那些耗用時間和資金的非增值作業來幫助降低客戶響應時間，也可通過持續改進（continuous improvement）來提高增值作業的效率。所以，當增值作業的效率被改進或當非增值作業被消除時，生產時間及相應的成本就會隨之下降。

二、時間管理是實施企業戰略的重要手段

管理會計認為，時間管理是實施企業戰略的重要手段。企業戰略管理是為適應二十世紀六七十年代以來激烈競爭的市場環境而發展起來的管理思想，它從分析企業內部和外部的環境入手，借以確定企業戰略目標的制定和實現，并在必要時進行戰略調整。戰略管理思想認為，企業要想在激勵的市場競爭中取得競爭優勢，必須有一個科學的企業戰略。美國哈佛大學商學院教授安德魯斯認為，企業戰略是企業的“目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式?！憋@然，企業戰略只是解決了企業發展的目標和計劃問題，要全面實現企業戰略，還必須將戰略目標、戰略計劃與員工的具體日常工作聯系起來。在管理會計中，非財務業績評價正是作為鏈接企業戰略和員工的具體工作的紐帶而出現的。所謂非財務業績評價，是指在現行財務業績評價指標的基礎上，利用非貨幣量度指標衡量和考核企業在客戶、服務、作業、業務流程、產品質量和市場戰略等方面的業績的方法。非財務業績評價指標的設立，必須充分結合公司的目標、使命和發展戰略。這是因為，一個評價和考核指標應該激發什么行為和這個指標將激發什么行為等問題，都直接與公司的目標、使命和發展戰略有關。顯然，只有全面權衡了各個指標與企業發展戰略的關系、每個指標可能的行為導向等因素之后，才能科學地確定評價指標，引導和激勵員工作出企業期望的行為選擇。另一方面，根據非財務業績評價指標的設計思想，企業必須針對不同的崗位設計相應的考核、評價指標，以便將員工的注意力引導到他們能夠控制的日常業務上，從而克服財務業績評價指標不易與員工本職工作直接相聯系的不足。因此，非財務業績評價既是實施企業戰略目標和戰略計劃、監控和評價戰略業績的重要手段，又是使員工清晰地將自己的日常工作與企業的發展戰略聯系起來。非財務業績評價方法涉及到大量的時間評價指標。

三、時間是反映企業經營效率和效益的綜合指標

管理會計認為，循環時間是反映企業生產經營效率與效益的綜合指標。企業以市場需求為導向，縮短循環時間或提高顧客反應速度，就可增加企業銷售數量或降低成本費用，或者兩者兼而有之，從而提高企業的獲利能力和競爭能力。當企業努力縮短循環時間的時候，許多原來被時間所掩蓋的問題就會自動暴露出來，特別是庫存問題、質量問題、瓶頸問題、協調問題和供應的不可靠性問題等。譬如，當存貨的庫存時間很長時，企業的循環時間也必然隨之加大；儲存時間長，也意味著庫存增大；庫存儲備充足時，物料或加工過程中的缺陷只有在其后很久才會被發現；當該批存貨的缺陷在耗用中被發現時，可能整批產品都需重新返工，甚至報廢，這將進一步延長企業的循環時間。顯然，庫存、質量、對顧客需求的反應速度使得資金占用成本、機會成本、廢品損失、管理成本、市場份額和銷售收入等等都隱藏在循環時間之中。所以，循環時間的改進必然要求簡化和縮短工作流程及路徑，時間的改進也經常同時引起質量和生產率的提高。由此可見，時間管理是提高企業經營效率與效益的關鍵，企業掌握了它就等于牽住了生產經營的“牛鼻子”，就能“綱舉目張”，事半功倍。因此企業戰略管理使得管理會計要求把改進循環時間看作是企業的所有工作質量改進過程中的一個主要中心，要求所有的目標、工作流程設計以及生產經營活動都要包括對循環時間的度量和控制。

綜上所述，西方管理會計的時間管理觀認為，時間是一個重要的成本動因，時間管理是實施企業戰略的重要手段，時間是反映企業生產經營效率與效益的綜合指標，因而管理會計必須對產品壽命周期、新產品開發時間、客戶響應時間以及其他有關重要循環時間指標進行科學的計劃、計量、控制與評價。筆者認為，西方管理會計的時間管理觀對于我國管理會計理論和實務的發展也具有較大的參考價值，值得我們結合實際加以研究借鑒。

【參考文獻】

[1]［美］羅伯特。s.卡普蘭，安東尼。a.阿特金森，著。呂長江，譯。高級管理會計[m].沈陽：東北財經大學出版社，1999.618

[2]余緒纓。管理會計學[m].北京：中國人民大學出版杜，1999.450-463

企業戰略管理的關鍵范文第2篇

一、時間是一個重要的成本動因

管理會計主要是通過作業成本計算（ABC）和作業基礎管理（ABM）來進行時間管理的。ABM是ABC的進一步發展，它主要是為應對適時生產系統（JIT）對管理會計提出的嚴峻挑戰，以ABC為基礎和中介，利用大量的非成本尺度（NoncostMetrics）將ABC與產品設計、時間優化、柔性管理（FlexibleManagement）和JIT等先進的管理思想和方法聯系起來，借以改進和完善企業作業鏈，優化企業價值鏈，最終達到降低作業成本、增加顧客價值的目標。ABM認為，一切作業耗費的資源大多數可以轉化為時間來表述，時間是一個重要的成本動因。比如，工資實際上就是企業為取得勞動時間而支付給工人的報酬等。因此，ABM使得管理會計認為，要加強成本管理就必須運用時間優化原理進行時間管理。

ABM認為，一項增值作業的前提是在增加產品最終價值的時間內進行的。因此，作業的增值性分析，必然涉及到作業的時間效率分析。任何產品在適時生產系統中自收到客戶發出的訂單開始，到客戶收到產品為止（即客戶響應時間），大致由收到訂單的時間、產品設計時間、準備時間、加工時間、檢驗時間、運輸時間、等待時間和儲存時間等八種具體時間構成。其中，只有加工時間和檢驗時間屬于增加產品最終價值的時間，其余均為不增加產品最終價值的時間。因此，ABM關于將作業區分為增值作業與非增值作業的原理，可以進一步表述為：客戶響應時間＝增加價值的時間＋不增加價值的時間。

管理會計通過對客戶響應時間的各種具體時間構成進行事前規劃，通過使用條形碼（BarCoding）技術對各種時間要素進行事中計量（比如，可將條形碼貼在一個元件或一件產品上，在每一道工序開始和結束時對其進行讀取。讀取條形碼的時間差，就是每道工序的生產時間），通過編制循環時間報告表或循環時間控制圖對各種時間的實際執行情況進行適時報告，通過計劃時間與實際執行時間的對比進行時間的診斷與分析，就可全面掌握各種具體時間的增值性及其效率。在此基礎上，管理會計可進一步通過ABM和ABC，利用這些時間數據來確認存在的問題、建議解決問題的方法以及重點改進的方向。具體地說，就是通過作業分析（ActivityAnalysis），ABM可以確認非增值作業，在此基礎上采取措施降低甚至消除一部分客戶響應時間，進而降低甚至消除一部分非增值作業的成本。ABC則既可通過確認那些耗用時間和資金的非增值作業來幫助降低客戶響應時間，也可通過持續改進（ContinuousImprovement）來提高增值作業的效率。所以，當增值作業的效率被改進或當非增值作業被消除時，生產時間及相應的成本就會隨之下降。

二、時間管理是實施企業戰略的重要手段

管理會計認為，時間管理是實施企業戰略的重要手段。企業戰略管理是為適應二十世紀六七十年代以來激烈競爭的市場環境而發展起來的管理思想，它從分析企業內部和外部的環境入手，借以確定企業戰略目標的制定和實現，并在必要時進行戰略調整。戰略管理思想認為，企業要想在激勵的市場競爭中取得競爭優勢，必須有一個科學的企業戰略。美國哈佛大學商學院教授安德魯斯認為，企業戰略是企業的“目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式?！憋@然，企業戰略只是解決了企業發展的目標和計劃問題，要全面實現企業戰略，還必須將戰略目標、戰略計劃與員工的具體日常工作聯系起來。在管理會計中，非財務業績評價正是作為鏈接企業戰略和員工的具體工作的紐帶而出現的。所謂非財務業績評價，是指在現行財務業績評價指標的基礎上，利用非貨幣量度指標衡量和考核企業在客戶、服務、作業、業務流程、產品質量和市場戰略等方面的業績的方法。非財務業績評價指標的設立，必須充分結合公司的目標、使命和發展戰略。這是因為，一個評價和考核指標應該激發什么行為和這個指標將激發什么行為等問題，都直接與公司的目標、使命和發展戰略有關。顯然，只有全面權衡了各個指標與企業發展戰略的關系、每個指標可能的行為導向等因素之后，才能科學地確定評價指標，引導和激勵員工作出企業期望的行為選擇。另一方面，根據非財務業績評價指標的設計思想，企業必須針對不同的崗位設計相應的考核、評價指標，以便將員工的注意力引導到他們能夠控制的日常業務上，從而克服財務業績評價指標不易與員工本職工作直接相聯系的不足。因此，非財務業績評價既是實施企業戰略目標和戰略計劃、監控和評價戰略業績的重要手段，又是使員工清晰地將自己的日常工作與企業的發展戰略聯系起來。非財務業績評價方法涉及到大量的時間評價指標。

三、時間是反映企業經營效率和效益的綜合指標

管理會計認為，循環時間是反映企業生產經營效率與效益的綜合指標。企業以市場需求為導向，縮短循環時間或提高顧客反應速度，就可增加企業銷售數量或降低成本費用，或者兩者兼而有之，從而提高企業的獲利能力和競爭能力。當企業努力縮短循環時間的時候，許多原來被時間所掩蓋的問題就會自動暴露出來，特別是庫存問題、質量問題、瓶頸問題、協調問題和供應的不可靠性問題等。譬如，當存貨的庫存時間很長時，企業的循環時間也必然隨之加大；儲存時間長，也意味著庫存增大；庫存儲備充足時，物料或加工過程中的缺陷只有在其后很久才會被發現；當該批存貨的缺陷在耗用中被發現時，可能整批產品都需重新返工，甚至報廢，這將進一步延長企業的循環時間。顯然，庫存、質量、對顧客需求的反應速度使得資金占用成本、機會成本、廢品損失、管理成本、市場份額和銷售收入等等都隱藏在循環時間之中。所以，循環時間的改進必然要求簡化和縮短工作流程及路徑，時間的改進也經常同時引起質量和生產率的提高。由此可見，時間管理是提高企業經營效率與效益的關鍵，企業掌握了它就等于牽住了生產經營的“牛鼻子”，就能“綱舉目張”，事半功倍。因此企業戰略管理使得管理會計要求把改進循環時間看作是企業的所有工作質量改進過程中的一個主要中心，要求所有的目標、工作流程設計以及生產經營活動都要包括對循環時間的度量和控制。

綜上所述，西方管理會計的時間管理觀認為，時間是一個重要的成本動因，時間管理是實施企業戰略的重要手段，時間是反映企業生產經營效率與效益的綜合指標，因而管理會計必須對產品壽命周期、新產品開發時間、客戶響應時間以及其他有關重要循環時間指標進行科學的計劃、計量、控制與評價。筆者認為，西方管理會計的時間管理觀對于我國管理會計理論和實務的發展也具有較大的參考價值，值得我們結合實際加以研究借鑒。

【參考文獻】

[1]［美］羅伯特。S.卡普蘭，安東尼。A.阿特金森，著。呂長江，譯。高級管理會計[M].沈陽：東北財經大學出版社，1999.618

[2]余緒纓。管理會計學[M].北京：中國人民大學出版杜，1999.450-463

企業戰略管理的關鍵范文第3篇

【關鍵詞】 財務總監；戰略管理；角色

在市場經濟發達的國家，財務總監（CFO）已經成功轉型為企業戰略伙伴，但是目前國內企業CFO大多仍然將自己定位于財務管理和監督者的角色。據2010年上海國家會計學院所做的“CFO能力框架調查”顯示：在被調查的企業中，有80%的CFO是傳統的“財務管家”。在目前的財富500強公司中，大約有三分之一的CEO都是財務出身的，進一步印證了財務總監是財務策略家的觀點，也進一步說明了財務總監轉型的必要性。

一、財務總監督的角色定位

1．財務戰略制定者。財務總監是指由企業的所有者或全體所有者代表決定，體現所有者意志的高級管理人員。在公司經營層面，財務總監是董事會成員，其主要責任是對企業的財務會計活動進行全面監督與管理，但是又不限于財務會計活動。換言之，財務總監以財務活動為平臺，全面參與企業戰略管理。CFO之所以要參與公司戰略目標的制定，是因為公司經營戰略的實現需要財務戰略支持，財務戰略決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為和效率。美國的財務總監在制定和實施公司戰略方面發揮著極其重要的作用。財務總監的壓力主要集中于為公司尋求進一步發展良機而必須解決的一些財務問題上，財務總監越來越多地成為總經理（CEO）的經營伙伴。如果說CEO是企業的理想者，財務總監則是將理想形成戰略并最終使戰略成為現實的人。傳統上，日本企業一直將財務總監視為成本費用的控制者，他們更多的是在扮演主計長的角色。亞洲金融危機后，日本企業重新認識了財務總監的作用，越來越多的公司開始設立財務總監職位。他們借鑒了歐美企業CFO在決定公司戰略中的作用，將財務總監的主要職責定位于確定公司長期戰略和財務戰略上。財務總監越來越多地代表公司出席董事會會議和股東大會，他們不僅對公司的財務負責，也對整個公司負責。

2．公司價值管理者。（1）營運資本戰略管理。營運資本是流動資產減去流動負債之差，該差額來源于長期資本。也就是，營運資本的存在意味著資本成本較高的長期資本被用于收益水平較低的流動資產項目，這一財務安排在降低企業財務風險的同時，也降低了資產的收益水平。如果不考慮其他因素，營運資本的多少主要取決于流動資產的保險儲備，保險儲備的安排又取決于財務戰略。所以，CFO必須根據企業戰略的要求，在收益與風險之間尋求平衡。（2）投資戰略管理。企業戰略在很大程度上是靠項目投資和證券投資（兼并收購）支撐的，財務總監必然要領導和廣泛參與項目投資和證券投資管理活動。財務總監可能不直接領導和執行具體的投資項目評價和決策，但他必須要保證投資評價和決策所遵循的方法、原則與戰略一致。（3）融資戰略管理。站在企業戰略管理的角度，財務總監需要考慮的融資問題通常是融資戰略，包括穩健型融資戰略和冒險型融資戰略等。融資戰略確定之后，具體的融資結構和融資決策只需要體現融資戰略的要求就可以。與具體的融資決策相比，融資戰略更具有全局性和支配性，在確定融資戰略時，財務總監必須要保證融資戰略與企業戰略的一致性。（4）股利政策管理。根據信號理論，股利分配政策能夠影響企業價值。因此，企業股利分配政策也是財務總監經常需要考慮的戰略性問題，例如股利支付比率的確定必須要服從企業價值管理的需要，保證股票價格有好的表現。

3．內部控制監督者。隨著科學技術的迅猛發展和經濟環境的快速變化，每一個企業都面臨著來自內部和外部的各種風險，要求企業建立合理、有效的內部控制制度來識別、評估和應對風險，以保證企業戰略目標的實現。不管內部控制的概念如何變化，財務控制在內部控制中的核心地位始終沒有變，因為內部控制的目標大多與財務有關，而且企業的風險大都會通過財務指標表現出來。所以，財務總監要對內部控制的建立和執行承擔領導責任，對建立和實施與公司戰略相配套的流程管理策略負責。

4．內部審計領導者。財務總監是企業內部審計的管理者和監督人，是企業與外部審計關系的協調人。財務總監不僅是企業戰略的制定者，而且還是企業戰略的實施者和監督者。財務總監的監督職能主要是通過內部審計實現的。從理論上講，內部審計事實上是財務總監職能的延伸。內部審計應當隸屬于財務總監，有利于發揮財務總監的財務監督職能。內部審計具有對內部控制進行監督的職能，對內部控制的完整性和有效性進行評價，并提出建設性的建議。內部審計隸屬于財務總監，還有利于保證財務總監對內部控制的領導作用得以發揮。內部審計應當隸屬于財務總監，還有利于加強內外部審計之間的協調，完善企業監督機制。

5．業績評價設計者。企業的理財目標是價值最大化，這一目標定位意味著大部分的業績評價指標會以財務數據的形式表現出來，或者是以財務數據為基礎，所有的預算、控制標準、部門業績指標等都是圍繞公司戰略目標層層展開，管理層也期望通過業績評價工具實現公司的既定戰略。CFO需要對業績評價標準體系的建立擔負起關鍵的責任。業績評價指標通常包括財務指標和非財務指標兩大類。財務指標是整個業績評價指標體系的重心，因為它們不但可以和公司的長期目標相銜接，而且通常是公司的股東們最為關心的。但是用財務指標容易導致管理人員的機會主義和短期行為。財務總監要將與企業戰略目標密切相關的非財務指標也納入到業績評價指標體系中，以尋求財務指標與非財務指標、遠期指標與近期指標等的平衡。

6．公共關系溝通者。在國外特別是發達國家的證券市場上，由于機構投資者占有突出地位，使得CFO對內能參與公司的戰略決策，對外則及時向股東提供透明的財務報告和精確的盈利預測。首先財務總監有責任和義務向股東披露真實、完整的財務信息，揭示企業的經營情況和財務成果，為投資者決策服務；其次財務總監有責任向債權人披露真實、完整的財務信息，以滿足債權人信貸決策的需要；再次財務總監有義務向財稅部門提供有關經營過程的財務信息，以便其了解企業的納稅情況，向證監會及其派出機構提供財務信息，以便其對企業的經濟行為進行有效的監督與管理；最后財務總監應該代表企業積極承擔社會責任，更多地關注環境保護，以增進社會福利，同時維護和改善企業形象增進企業價值。

7．財務監督者。就公司治理結構層面而言，財務總監代表管理層履行監督職能。我國國有企業建立財務總監制度最直接的動因就是基于這一目的，盡管最初的財務總監是由政府委派，它要進入董事會，代表出資人對經理層進行財務監督。目前非國有企業的財務總監是由企業董事會委派，屬于管理層成員，其財務監督更多的是一種自我監督。正是基于這一認識，才主張財務總監應當下轄內部審計，并承擔內部控制職能。作為企業的管理者，財務總監對董事會批準的公司重大經營計劃、方案的執行情況進行監督，定期向董事會報告財務運作情況，并接受董事會質詢。最能夠體現財務總監督管理角色和監督角色的職能是，企業重大財務支出事項必須由總經理和財務總監聯合簽批后方能生效。

二、結語

經過十多年的實踐，我國的財務總監制度已經由一種與國有企業改革相配套的財務監督制度，逐漸演變成為公司治理結構的一項基礎性制度，其概念已經不限于國資委向國有企業委派的財務總監，并且將總會計師的概念涵蓋其中。

參考文獻

[1]麻帥杰．企業集團財務總監委派制研究[D]．東北財經大學.20 07

企業戰略管理的關鍵范文第4篇

關鍵詞：房地產企業管理；戰略管理；企業文化建設

中圖分類號：F293文獻標識碼： A

1、前言

沒有理想的企業成不了巨人。做企業與做人的道理是一樣的，在本質上沒有什么區別。正如所有“好人”在本質上都是一樣的，無非是善良、獨立、平等的人性邏輯的組合，所以好的企業在本質上也都是一樣的，無非也是遠景，核心價值觀，公平交換，自由競爭等等商業邏輯的組合。商業邏輯比企業更持久，要懂得企業一時一事的成功，就必須研究企業的房展戰略，就要研究企業的文化建設。

2、房地產企業戰略設計

“人無遠慮，必有近憂”，大企業小企業都有戰略問題。除非你決定明年就不做了。企業戰略是根據未來房展趨勢及企業資源的條件下，對企業未來房展方針的定位、路徑前檐性的謀劃。

2.1認識企業的房展周期。企業在不同的時期面臨不同的問題，按哲理的觀點萬物都有一個成長和衰亡的過程，一個企業要經歷誕生起-----成長期-----成熟期-----衰退期，據統計：中國企業的平均壽命在8年左右，其中民營企業的壽命只有29歲，世界500強企業的平均壽命在40到42歲左右，房地產開發企業10年內消亡的要占到現在市場上存在的九成之多。從企業內部發展的層面來講，企業的壽命可以歸結于企業的持續競爭力；從外部發展環境上來講，是環境多變性的結果，現在中國大的企業如聯想、TCL等都在“轉型“，對于企業來講這往往是一個痛苦的過程。做企業要做成百年老店，就必須在不同的時期把握好不同的重心；誕生期要找準發展的方向，選好行業、選好產品；成長期要追求企業發展的安全，防止資金鏈條中斷，規避經營風險；成熟期要研究企業的新的利潤區，尋找發現的利潤增長點；衰退期要研究企業的創新精神和創新能力。無論企業處于哪個階段，有一點是共性的；企業要通過戰略資源的合理配置來規避風險，促成企業的房展壯大。

2.2樹立全新的戰略理念。

2.2.1憂患意識。孟子講過：生于憂患，死于安樂。做企業發展好的時候沒有憂患意識，那么離衰退就不遠了?，F代社會中沒有比企業的競爭更激烈的，比爾.蓋茨說過：微軟離破產永遠只有十八個月。微軟尚且那么認為，何況我們弱小的房地產開發企業呢？更要戰戰兢兢、如履薄冰。

2.2.2數量增長還是利潤增長。企業追求的永遠是利潤，社會投資的多元化與競爭的規范決定了哪個企業想壟斷某一個行業已經是不可能的了。追求企業市場份額和公司規模的擴張，然后再形成行業的相對壟斷利潤，是許多企業做大做強的思維定式。這種觀念是先占領市場、擴大市場份額、增大銷售再實現企業利潤，這種模式害了不少企業。企業的現金流是企業的生命線，利潤是企業生存所在，企業的利潤區是不斷變動的，一定要使數量增長和利潤增長相適應，防止資金流斷裂是企業的第一任務。

2.2.3創新競爭。創新是公司發展的永恒主題，通過創新提升公司適應市場變化的能力、提高公司的應變能力，這種能力是公司保持長期發展的根本所在。在激烈的市場競爭中，企業想立于不敗之地，惟有創新。房地產公司更要敢于打破舊的開發模式和開發理念，對于新的制度要大膽嘗試，對于束縛企業發展的體制要敢于變革。要不斷進行管理創新，從做企業的角度來說，企業唯有創新才能在目前超級競爭狀態下生存發展，從產品的角度來說客戶的需求隨著收入水平和消費觀點的變化，適應這種變化才能最大限度的滿足消費者的需求。

2.2.4速度制勝。房地產業的競爭是速度的競爭，是項目開發的建設、資金運轉的速度，決策速度的競爭。公司先進的經營理念、好的戶型設計、優美的外部環境，都可以被迅速克隆，不可能再一招吃天下。所以房地產企業要與時俱進，始終保持創新能力。企業間競爭更多的已經不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，誰能最快的把潛在市場挖掘出來，提供客戶所需的產品，準確把握市場的變化趨勢，誰就能贏得明天的市場。

2.2.5服務第一。企業經營的最終成果是為客戶服務的，要做到不僅產品為客戶服務，更要做到企業的人也要為客戶服務好。要不斷更新我們的服務理念，擴大為客戶服務的范圍。給客戶服務好的直接結果是一個客戶能帶來多個客戶。金杯、銀杯，不如客戶的口碑。反之我們得罪了一個客戶，就會影響許多在客戶的購買行為。

3.房地產企業的文化建設

人存在的意義在于氣質，城市存在的意義在于文化，企業存在的意義也在于文化。城市思想家沙立寧有句名言：“讓我看你的城市，我就知道你的城市中的人們在文化上的追求什么“。溫州是小城市大文化，大連人、山東人是關東大漢性格，產生做大事的人、大企業家，如海爾、青啤；北京人則大氣、關心政治。一個市長無論多么雄才大略，他很難改變一個城市的文化，只能做到適應，因地制宜。不要急功近利，要給后任有余地。做房地產也一樣，企業文化起來了，產品才能有文化品位，才能引領市場。

3.1企業文化是核心競爭力的主要泉源。企業文化就是一個企業共有的價值體系，是企業員工共享的價值觀、態度、行為規范和期望等組成的認知框架。企業最核心的是人，最活躍最具創造力的是人，最難管的也是人。人管人，累死人。管好一個公司靠制度，更要靠文化潛移默化的作用，企業文化是企業核心競爭力的主要來源。如果真的想徹底改變一個人的行為，必須從他的價值觀、成見和信念著手。通過企業文化的建立，建立企業員工的共同遵守的行為價值標準，來約束不良行為、來保證公司整體利益最大化和消除部門之間的本位主義趨向，有利于協調和工作效率提高。這就是企業文化的作用。

3.2房產企業要倡行做老實人，賺陽光下的錢的誠信企業文化。做人要做老實人，做企業一樣也要做誠信的企業，社會真正做成大事業的都是老老實實做事的人，做大的企業也要是講誠信、規范的企業。對于開發企業來說，規范運作與誠信經營將帶來企業的最大發展機遇。企業講誠信要到五個方面：一是對政府講誠信。政府是社會利益的集中代表，開發商要在政府制定的“游戲規則“中搞開發，沒政府的宏觀調控，企業就不能健康發展，在社會主義市場經濟體制不斷完善的情況下，更要提高對政府兌現誠信的自覺性，做到不違規越級開發，手續不健全的土地不開發，嚴格按照建設程序辦理開發手續，規范招投標制度，預售手續”五證“齊全，要照章納稅，認真實踐企業的社會責任。二是對股東講誠信。股東是企業的創造者，企業對股東講誠信主要體現在股東穩定回報和企業的可持續競爭力、經理人在授權范圍內創造性的展開經營活動，是什么情況就匯報什么，匯報到哪里就兌現到哪里。三是對客戶講誠信。真正樹立起以客戶為中心的開發經營理念，不斷提升樓盤內在的品質，慎重承諾兌現，不為眼前的蠅頭小利趨之若鶩，切實搞好售后服務工作，做到對客戶負責，為公司的長遠發展積累寶貴的客戶資源。四是對規劃設計、施工、材料供應等合作伙伴講誠信。要追求多方共贏的合作局面，在合作伙伴中樹立開放商的良好口碑。五是要對公司員工講誠信。要在企業內部形成良好的企業文化和公平的激勵機制，逐步形成誠信的企業文化氣氛，公司與員工、各部門之間，員工之間建立誠信的人際關系。富有競爭力的開發企業是靠誠信打造的，在不十分規范和充斥各種不誠信行為的房地產市場中，誰首先做到了規范運作與誠信經營，誰就抓住了最大的機遇，就能贏得消費者，立于不敗之地。

3.3尋求企業文化的不斷創新。對于房地產企業來說，要學先進、走正道、做好人。世界上都是一流的人才做企業，商人的“商”字是商量、協商，是不能坑，不能搶，不能騙，把別人的錢拿來，談何容易。客觀上講，必須無限真誠，為對方辦事，替對方著想。商人，人是主語，商是定語，做人是最重要的。商業利益是最低要求，做開發首先要做好人。

世界只有永恒的利益，沒有永恒的模式，一個公司擁有了自己的市場整合戰略，建立起自己企業的文化，不僅能獲得今天的利益，還能贏得明天的市場。

參考文獻

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戰略管理：房地產開發企業的理性選擇，閻利軍 （城市開發）2001第7期

論房地產企業文化構件，陶滿德葉明和 （華東交通大學學報）2002第3期

企業戰略管理的關鍵范文第5篇

1建筑施工企業戰略成本管理的概述

隨著近幾年建筑施工企業對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質量，施工安全、施工周期、施工技術等多方面的問題都有了明顯的完善。但成本與價格方面還是存在著不足的因素，而這一問題不僅影響著建筑施工企業未來的發展，并也成為了客戶重點關注的對象。因此，為了提高建筑施工企業的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學性與規范性。而通過對企業戰略層面的成本管理進行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業成本的投入，并還有利于建筑施工企業在競爭激烈的建筑市場中立足。

2戰略性的成本管理內涵

通過實施戰略性決策對建筑施工企業成本進行管理，是實現成本管理的有效措施，更是達到成本管理目的的最佳路徑。在進行戰略成本管理時，其核心價值就是尋求企業持之以恒的競爭優勢，建筑施工企業管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來源與威脅進行及時的了解與掌握，這樣才能找到企業成功的最優路徑。

3管理措施

建筑施工企業戰略成本管理的基本框架主要有價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析三部分組成，以下對這三個基本框架部分進行了詳細的分析，使其能夠了解或掌握戰略成本管理的基本框架。

3.1價值鏈分析

企業在發展過程中應注重價值鏈的運用，使其能夠為企業獲取或維持市場競爭的優勢。。而針對于價值鏈主要用途是聯系構想、資源、供應商和顧客的流程之間的關系，它可以通過最佳的方式達到競爭性價值鏈目的。其次，在企業管理中可以是一個消耗資源的過程，也可以是一個創造價值的過程，其主要是取決于企業生產經營管理活動偏向于哪一個方向。如當管理人員把企業生產經營管理活動認為是具有一定價值性的活動時，則就可實現成本管理的自身價值。另外，通過對價值鏈進行詳細分析，可對企業生產重要階段做實質性的改進，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時，只有明確自身在價值鏈的位置與關系，這樣才能知道競爭對手價值鏈的的位置，使其可有效的強化企業在市場的實力。

3.2戰略定位分析

企業中的戰略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長期的發展與生產。而在對抗競爭者時，首先必須對自身企業的內部環境與外部環境進行實踐調查與分析，然后從行業維中確定企業應進入的行業。其次，通過對企業市場進行分析，使其定位企業應立足的市場。另外，通過對產品維進行分析，可定位出企業適合開發的產品。最后，通過競爭的戰略來保障企業在市場或產品中打下堅實的基礎，進而才可有效的提高企業的經濟利潤。

在建筑施工企業施工之前，對實施的產品進行科學合理的分析，使其才能確定企業采取合適的總體戰略。而在建筑施工企業總體戰略實施之前，首先必須對企業的優勢、劣勢、面臨的環境進行科學合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業競爭的戰略。其次，在實施成本領先戰略時，管理人員必須結合自身的條件與企業所面臨的環境因素，使其才能確保成本領先戰略具有一定的實質性。另外，在確保質量的前提下通過把建筑工程技術、設計、管理、售后服務等諸多領域的成本降低，促使生產成本能夠低于其他建筑企業，這樣才能在競爭激烈的建筑市場中立足。以上通過對建筑施工企業的內部價值鏈與外部價值鏈進行有效的整合與優化，使其可促使建筑施工企業取得可持續發展目標。

3.3成本動因分析

由于各個企業之間的特點不同，所以成本動因也有所不同。因此，在企業生產活動開始之前，相關人員明確活動的成本動因，使其掌握與了解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動價值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業戰略成本管理的過程中，為了在降低工程成本的同時提高工程的質量，管理人員必須了解生產過程造成的成本動因，而對于企業成本動因又分為結構性成本動因與執行性成本動因兩種，結構性的成本動因主要是決定組織基礎經濟結構，而執行性成本動因主要指企業的作業程序，因此管理人員只有了解成本動因，才可有效的對成本進行管理。

在建筑施工企業戰略成本管理中，成本動因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業的成本動因主要體現于人本管理與技術創新。針對于建筑施工企業的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進員工對待工作的積極性與責任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業員工的獎勵可通過發放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過開發建筑施工企業的創新技術，也是降低成本的關鍵。與此同時，技術創新可強化建筑施工企業的競爭優勢，提高企業的盈利水平。

4結語