品牌策略優缺點
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品牌策略優缺點范文第1篇
中圖分類號 G206 文獻標識碼 A
企業形象，是一個企業生存的土壤；良好的企業形象，會給企業源源不息的生命力。今天的市場，商品不斷更新，新產品，新服務層出不窮，新的商業模式已經給現今的市場帶來翻天覆地的變化。隨著變化的到來，整個市場已經走H{了舊模式，新的消費理念已然形成。在這種情況下，企業也就必須跳出以前那種“酒香不怕巷子深”的舊觀念。成功的品牌塑造往往就將火力集中在一個精確的同標上，以期在消費者心日中創造一個獨特的品牌位置。
一、品牌形象對企業的重要性
今天的企業，成功的最大法門就是盡力促使智力資本、人力資本、供應鏈資本效率以及品牌資本的效益最大化。而這么多的因素中，最核心的就是品牌。正是因為品牌資本，全世界的銀行才愿意在可口可樂全球的生產廠家一夜之間化為烏有的時候提供貸款給它，
建立真正的長久的品牌資本對于企業來說，好處多多。比如說公司更有能力控制自己的命運，以決定是否繼續集中于主業或是多元化經營；公司更有能力給員工以更好的回報，給他們更多的培訓機會以滿足企業將來的發展需要。富有品牌價值的公司也能更多的吸引和留住人才，這也就是說，企業的人力資本同時得到了提升。
而品牌形象的塑造在中國，走過的路遠遠沒有國外的知名企業如可幾可樂、ADIDAS、NIKE等那么長。但部分敏銳的企業家已經帶領著他們的企業在這條路上邁出了堅實的探索步伐。同時，這些企業也就成了中國乃至世界市場的佼佼者，
海爾，這個20多年前從零開始，現在已是中國第一號家電品牌，在中國甚至全球的家電市場都占據者巨大市場份額的企業，你很難想象他的前身青島電冰箱總廠，曾經一度瀕臨破產，財政赤字高達147萬元。1984年海爾集團在總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發，精細化管理、資本運營，兼并控股及國際化，使一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。創業初期，只有一個產品，全廠職上不到800人，現在海爾擁有42大門類8600余規格品種的名牌產品群，職322萬多人。海爾從引進冰箱技術起步，現在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，并實現成套家電技術向歐洲發達國家出n的歷史性突破：
2001年，海爾的品牌價值已達到436億元，在那以前17年里高達78％的增長率引起全球商業界的關注。2001年8月，《福布斯》雜志把海爾排在全球十大白色家電制造商的第六位；2004年，海爾更是成為全球100個最具價值的品牌中唯一上榜的中國品牌。目前，海爾已發展成為全球第四大白色家電制造商。2008年，海爾品牌價值高達803億元，自2002年以來連續7年蟬聯中國最有價值品牌榜首；海爾連續兩次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”
倚靠過硬的質量和管理層對市場的敏銳反應，海爾憑借著質量和服務兩大競爭力，奠定了海爾品牌的核心價值，在競爭超強的家電市場占據了絕對優勢。現在，海爾已不僅僅是一個商標，而是一個被大眾常常提起的品牌，一個知名度和美譽度都非常高的品牌。正是因著品牌形象的成功塑造，如今的海爾才有了如此強大的生命力。
二、品牌策略的選擇對企業形象的影響
品牌之所以能夠促進良好的市場形象的樹立，因為品牌是傳播企業形象的重要載體。如寶潔公司就擁有潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣、伊卡璐幾大品牌，不同品牌產品配方略有不同，分別被推向不同的細分市場。如今寶潔公司被認為是洗滌領域的專家，與其旗下品牌眾多有著直接的關系。
由此可見，品牌策略的選擇是塑造企業整體形象的重要依據：
某雜志社曾經做過一個市場調查，有228家企業接受了訪問，其中45％的被訪企業選擇使用單一品牌策略，而使用主副品牌策略的占21％，有30％的被訪企業則是使用多品牌策略。。當然，不同的策略有各自的優缺點，企業要結合自身的實際情況和市場狀況來決定采用哪種策略。
1.單一品牌策略容易形成強大的市場效應。當一個企業所有的產品都用同一品牌時，市場上很容易就可以看到該品牌的產品再各個領域遙相呼應，給消費者織就了一張品牌的嚴密的網。如韓國著名品牌三星，手機、MP3、LcD等，多個領域中都可以看到三星這個品牌的產品。而三星一直累積起來的品牌效應也使得其眾多產品一路暢銷。
對于企業形象的塑造來說，這種策略為企業定下一個統一的基調，使企業的整體形象建設可以圍繞一個整體的品牌核心來建設，容易達成和諧統一的整體感，同時形成品牌傳播的累積效應。
2.主副品牌策略能有效降低風險，抵抗新的競爭對手。這種情況下，企業可以賦予單一不同產品更多的品牌個性。就好比說主品牌是旗艦，副品牌除了在市場上競爭，還可為之護航。這樣做，企業的整體形象不會因為某種產品的失敗而受到太多影響。如一汽大眾就有奧迪、桑塔納、捷達、帕薩特，寶來、高爾夫等多個品牌，他們統一都在車前使用大眾的標志，而在車后放上各自不同的品牌名。
3多品牌策略非常有利于多個檔次的產品的開發。高中低檔產品之間不會混淆和相互影響。而且，這樣也很容易抵抗新的競爭對手。有的企業甚至采用了一個品牌注冊一個公司的徹底多品牌策略。
主副品牌和多品牌策略有效的避免了由于產品性質的不同而造成的品牌概念混亂，給各系列產品更多的概念發揮空間，使不同的產品能夠擁有自己的品牌價值和個性。如中國移動旗下的全球通、神州行和動感地帶這三大品牌，就有著自己鮮明的個性及獨立的客戶群。這種方法在各個品牌的形象建設上適度區分，既賦予了每個品牌一定的形象塑造空間，又能防止某一單一品牌失敗時對企業整體形象的負面影響，
但這兩種策略在擁有這么多優點的同時也意味著大量宣傳推廣費用的投入。如果是資金不雄厚的企業，采用這種策略的話，可能會在品牌的推廣方面陷入兩難的境地。同時，多個品牌的建立對企業想要形成高度概括的整體形象來說也是一個挑戰。如果不同品牌相互之間融合度不高或概念差異太大的話，那么，企業的整體形象建設就真的是一個難度系數極高的問題了。
三、做足傳播和管理讓品牌贏在起跑線
每個成功的企業在品牌的塑造過程中都會采用多種傳播手段來傳遞品牌的信息。而在這方面，企業形象識別系統就是先被大家普遍認同和采用的方式。
20世紀50年代中期，IBM為了尋求更大的發展及獲得更大的市場競爭力，決定“通過一切設計來傳達IBM的優點與特色，并使公司的設計應用一體化”。于是，風靡全球的cI形象設計自此拉開帷幕，而IBM的這一做法也成了傳播學界的經典案例。
一個成功的CIS既可以獲得消費者的認知，又有助于市場內部的溝通，還能促進品牌的傳播。目前，中國大部分企業傾向于選擇的品牌傳播手段有：做廣告、統一標識、包裝設計、軟性公關、參加各種展覽、贊助活動、現場演示、使用代言人等等。但在目前的情況中，顯而易見的是大部分企業的理念表達沒有得到足夠的重視，大家只是在視覺識別和行為識別上下大功夫，而忽略了理念建設。缺少了理念建設的CIS，品牌塑造上就顯得空洞，成了為無本之木，無源之水。
當然，當一個企業的識別系統成功的建立起來之后，并不是說事情就此結束了。企業這時還需要花更多的心思來維護企業形象，對品牌進行合理的管理。
品牌策略優缺點范文第2篇
論文關鍵詞：品牌營銷；飯店管理；模式
伴隨需求層次的提高，人們在飯店旅游方面的消費觀念也在發生著變化，消費者不僅追求產品消費的物質享受，而且追求產品消費的精神享受。這種能體現自我存在價值的感受，其最基本的表現就是認知品牌、注重品牌、追求品牌、增加品牌消費。消費者的購買動機往往是被品牌代表的形象、信譽及象征意義所激發甚至是被這此因素所支配。因此，講究品牌成了一種日益發展的消費趨向，所以我國飯店在今后的管理策略中應該注重品牌的營銷與提升，本文試圖將品牌營銷策略在飯店管理中的應用作出相關分析。
在借鑒一般企業品牌營銷模式路徑選擇的基礎上，我國飯店企業在決定品牌營銷模式的路徑選擇時，有四種類型可供選擇，即多品牌戰略、單一品牌戰略、連鎖品牌戰略以及企業名稱與個別品牌并用戰略，它們分別具有自身的優缺點和不同的適用條件。
一、多品牌戰略
即飯店企業根據產品性質和選擇目標市場的不同，對不同的產品或不同的目標市場采用不同的品牌。當企業的產品用途或功能差別非常大時，就可以使用多品牌推向不同的目標市場。采用多品牌名稱戰略，它沒有將企業的聲譽系在某一品牌名的成敗之上。假如某一品牌的產品失敗或出現了低質情況，不會損害其他企業或產品的聲譽。多品牌戰略可以使企業為每一個新產品或企業尋找最佳名稱。一個新的品牌名可以造就新的刺激，建立新的信念。這種品牌策略可以較好解決不同目標市場品牌形象的混淆問題，各個品牌互相獨立不影響，但是加大了企業的廣告宣傳費用。例如馬里奧特國際公司向不同的細分市場推出了10個品牌，馬里奧特庭院飯店、定居旅店、仙境旅館、復興飯店集團、利卡斯爾頓飯店公司、宙馬達國際、費爾菲爾德旅館及套房、新世界飯店集團、度假俱樂部國際、湯尼波宙斯套房。
由于我國的飯店由于在資金、品牌命名等方面較為薄弱，在實行多品牌戰略上不是非常的成功。錦江集團作為中國最大的飯店集團，而且進入世界300強，但它屬下的中高檔飯店，卻難以從命名上辨出“錦江”品牌。實際上北京的“昆侖”、山東的“中豪”、石南的“錦華”、唐山的“貴賓樓”，乃至錦江總部所在地上海的“和平”、“金門”、“國際”等諸多飯店都是錦江品牌。但在市場形象上，在一般賓客腦海中，有多少人能知內中的品牌紐帶呢?大集團尚未做到，我國其他飯店集團就更談不上采用這種品牌戰略類型了。
二、單一品牌戰略(統一品牌)
飯店企業(公司)使用一個統一的品牌，將它用在其它新建的企業或產品上面。這種品牌戰略可以節省廣告宣傳費用。但是如果擴展的企業產品很多，功能、用途區別較大，在使用這種品牌決策時就不太合適。品牌延伸要比創立一個新品牌費用少的多，因為它不需要進行“品名”的調查工作，或不需要為建立品牌名稱認知和偏好而花費大量的廣告，即刻的認知和較容易地被接受。但是新延伸的飯店企業或產品可能使買者失望并損壞公司的信任度，品牌名稱濫用會失去它在消費者心目中的特定定位。因此，飯店企業在采用單一品牌戰略時要嚴格把握質量關。世界著名凱悅集團、假日集團都是采用這種品牌戰略決策。限我國目前國際名牌飯店較少，知名度不是很高，像上海錦江、廣州白天鵝等可采用這種戰略，等到具有一定的知名度和美譽度后，再使用多品牌戰略，這樣才不會造成品牌形象的混亂和模糊。
三、連鎖品牌戰略
通過特許、聯營、合作經營等方式，在不同地區開設許多分支飯店企業，以統一品牌對外宣傳，樹立品牌形象。
“錦江之星”連鎖店在我國是一個創舉，該連鎖店有四個統一，即建筑物規格統一，品牌統一，管理系統統一，形象標識統一。在經營管理上對服務標準、培訓等方面實行一個模式。“錦江之星”旅館分布在國內多個城市，上海、寧波、蘇州等。為了方便顧客，錦江之星旅館實行連鎖經營和異地訂房，并備有飛機、火車、輪船票務等服務。
錦江之星今后發展的一個重要策略是有選擇地吸收一部分加盟店，同時按照“錦江之星”旅館統一格局進行改造，然后打“錦江之星”的品牌，納入統一的管理系統。這樣，大大縮短了建設周期，又通過收取牌譽費、管理費等迅速回籠資金，用于開發新的項目，同時也擴大了規模，發揮了品牌效應。國內一些經營不善的飯店，特別是三星級飯店，由于本身具備良好的條件，可以通過特許聯營或合作的形式加入一些著名的國際或國內飯店，從而擴大其知名度；另一方面也可以提高其自身的經營管理水平和服務質量。
四、企業名稱與個別品牌并用戰略
品牌策略優缺點范文第3篇
關鍵詞：保健品 營銷模式 顧問營銷模式
我國保健品行業發展中存在的突出問題
保健品行業在我國是一個發展不規范的行業，企業在單一依靠廣告促進銷售的模式下發展之路越來越窄。具體情況如下：
保健品行業的低水平競爭
由于中西醫理論的差別，整個社會對保健品行業的定位、歸屬缺乏明確、統一、合理的認識。我國保健品企業缺乏有效的核心競爭能力，醫藥保健行業在國家的特殊地位使我國開放醫藥保健行業一直采用謹慎的態度。這樣使得我國保健品行業一直在低水平重復建設并且也一直在低水平競爭。
保健品面臨嚴重的信譽危機
一些企業粗制濫造、夸大宣傳和違規經營，一次次被政府通報和媒體暴光，使保健品在廣大消費者心中的信譽度不斷降低。甚至有不法生產企業見利忘義擅自在保健食品中添加違禁藥品，對消費者的身體健康構成極大威脅。保健品的信譽危機已發展到十分嚴重的地步，消費者不僅對保健品的功效宣傳產生懷疑，而且對使用保健品的安全性也心存疑慮。甚至對衛生部審批保健食品的科學性和權威性置疑。
企業重廣告、輕研發
現在不少企業將保健產業作為完成資本原始積累的第一桶金，盼望著自己的企業“超常規成長”，投機心態嚴重，因此偏重對市場的廣告和營銷投入，不注重科技創新和產品創新，造成保健品生產企業的生命周期明顯縮短。統計資料顯示，2000年全國保健品食品的廣告投入占銷售收入的6.6%，而科研投入僅占1.67%，此外缺乏系統的專業論證和高水平的頂層設計，還造成低水平的重復開發和申報，致使部分企業因產品雷同而陷入惡性競爭。
保健品缺乏市場分工
中國保健品企業沒有市場分工，生產和銷售一體化，加大了銷售成本，也造成了企業無資金能力進行新產品開發。目前市場上的1000多種保健品中，90%是第一代及第二代產品。
保健品顧問營銷模式基本內涵
保健品行業同質化現象極為普遍，越來越多的企業意識到只有把服務與產品相結合，才能使企業差異化、產品差異化。而顧問營銷模式正迎合了這一趨勢。
顧問營銷模式的基本內容
顧問營銷模式是借鑒服務營銷的精髓，向目標消費者提供健康服務，并配合廣告傳播， 創造顧客價值最大化的一種新營銷模式，它的最終目的是通過滿足目標顧客需求形成顧客忠誠、樹立品牌形象，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
顧問營銷模式基本特征
顧問營銷模式最突出的特征正是向目標顧客提供全方位服務，與其他模式在增加獨特顧客價值方面相比它顯示了強大的優越性：顧問營銷能以新的或不同的方法幫助目標顧客理解存在的難題、問題；顧問營銷能向目標顧客提供解決問題的新的或更好的方案；顧問營銷有利于保留與維持現有的顧客；顧問營銷可以增加產品的價值；通過良好的服務可以使企業及時得到反饋的信息。
顧問營銷模式的適用性分析
顧問營銷模式與傳統營銷模式相比較，它更注重市場細分，強調選擇目標顧客，以顧客滿意為宗旨開展營銷，能夠提供個性化的服務使產品差異化明顯。我國保健品市場產品同質化現象特別嚴重，同一種功效的產品有十幾種甚至上百種，原來主要通過大量的廣告進行“概念”炒作以此突出產品差異化。但隨著消費者消費的理性化，消費者的信任危機產生。而整合顧問營銷模式更側重與提供健康咨詢活動，進行一對一營銷，了解顧客消費狀況和信息反饋調整產品與服務，滿足顧客需求，使顧客滿意。同時，顧問營銷模式注重樹立企業形象，建立品牌忠誠。整合顧問營銷模式改變了傳統模式下只注重產品銷量，不注重品牌建設的弊端，通過和顧客的交流互動建立良好的企業形象與品牌忠誠，這樣顧客就會反復購買，購買成本下降達到盈利目的。
顧問營銷模式的產品適用性分析
顧問營銷模式要求企業必須通過市場調研，進行科學的市場分析和產品定位。要求以科學的標準對市場進行細分，鎖定目標顧客，了解目標市場需求，進而研發出更加適合顧客的保健產品。要求產品注重功效，效果感要強。據統計2000年在全部保健品企業中僅有20%的企業進行了新產品的開發，從事新產品開發的科研人員僅占保健品從業人員的7%。目前在市場上銷售的保健品90%以上屬于第一、第二代產品，產品功能雷同現象明顯。在衛生部準予申報的22項保健功能中，具有增強免疫力、調節血脂和抗疲勞功能的產品占全部產品的2/3。
保健品未來競爭的核心已不在是廣告，而是科技含量和產品功效，保健產品的科技含量將越來越重。而顧問營銷模式中顧問咨詢與顧客交流的特點將使消費者更易了解產品功效、性能，同時也便于企業了解產品使用情況。
顧問營銷模式的顧客群體的適用性分析
需求是保健品行業生產的前提。保健品生產企業要想在未來的競爭中立于不敗之地，前提就是要清楚的了解消費需求及消費偏好。隨著消費者對保健品消費的成熟，“保健品不是藥，服用保健品是為了健康而不是為了治病”的觀念已得到廣泛認可，消費者群體結構已發生明顯變化。最終導致消費需求亦發生根本性變化。中青年保健人群在消費者結構變化中崛起，需要以“健康服務”為特點的整合顧問營銷模式。
隨著我國社會化、工業化的進程加快，社會壓力、生存壓力日漸加大，城市人口患有以“亞健康”為代表的現代病的比率越來越大，中青年是主要人群。以老三類人群（老人、小孩和女性）為對象的傳統中醫中藥保健品，對于這類人群的引力不大。
顧問營銷模式的企業適用性分析
保健品行業正處于營銷模式變革時期，保健品企業必須結合企業特點，自身條件，合理的選擇適合自身發展的保健品營銷模式。顧問營銷模式要求保健品企業有全新的保健概念，有細分化、系列化的產品。它是確保整合顧問營銷模式得以貫徹的物質保障；同時要求保健企業要有一支高質量的能提供咨詢服務的專業隊伍，直接面向終端更好的實現終端拉動消費。顧客營銷模式的最終目的是樹立企業形象建立品牌忠誠。傳統的營銷模式一般是做銷量不做品牌，企業只顧市場利益進行短期的市場投機行為。
顧問營銷模式要求企業進行規范化的管理制度建設。它是確保整合顧問營銷模式得以良性運行的制度保障。企業要想從做大到做強轉變，就必須在完成市場資源和資本的原始積累之后，進行規范化的管理制度建設，進行系統營銷，強化營銷管理。
保健品企業對顧問營銷模式的應用
保健品生產運營企業，要實施顧問營銷模式開拓市場，贏得顧客，就必須要從產品、服務、分銷渠道以及促銷等方面，采取正確的營銷策略。
產品策略
注重產品研發，開發新產品。保持競爭產品的持續優勢，保持產品對消費者的持續吸引力。企業經過前期的市場調研，對產品進行科學定位，針對目標顧客的需求研發產品。增加保健產品科技含量，增加產品功效.
選擇恰當的時機擴展產品的深度、產品組合的寬度和廣度。企業應不斷挖掘產品深度，生產系列化產品，更好地滿足消費者的需求，延長產品生命周期。
品牌策略
21世紀，是品牌營銷的時代。品牌是企業在市場競爭中最有力的武器，也是最寶貴的資產。品牌形象成為最有力的營銷手段、最具說服力的市場先鋒。現代企業競爭已經從原始競爭、簡單競爭、局部競爭進入整體競爭――品牌競爭時代。
服務策略
提供超值個性化的服務，不斷滿足目標顧客需求。售前服務提升銷售效果，售后服務則提高顧客忠誠度。企業要經常保持與顧客的聯系與溝通，建立顧客數據庫，幫助消費者解決問題，準確了解消費者的需求和期望，使顧客有效利用企業產品。
促銷策略
廣告策略：廣告投放要有的放矢，廣告輸出要實事求是，通過合適的廣告致力于企業品牌建設。提高廣告投放的準確率，找準廣告訴求點，減少投放量，節省廣告費，用于技術改進，讓利于中間商，謀求渠道優勢，回饋消費者。
銷售促進：充分發揮銷售促進活動的全部潛力，將銷售促進的目的變為確保消費者忠誠，而不僅僅為了拉動和擴大短期的銷售業績。
公共關系：保健品生產運營企業，一定要建立危機應對機制。可以根據企業搜集信息的能力建立信息中心，保持暢通的信息溝通渠道。盡可能降低危機情況的發生概率，提高危機的處理能力。
分銷策略
采取保健品企業現行的流通渠道――傳統渠道，加強與銷售商的合作，共享信息共同創造競爭優勢。利用社區服務網絡或會員網進行銷售。采用特許經營的方式銷售產品及提供服務
保健品企業在應用顧問營銷模式中應注意的幾個問題
根據產品科技含量的不同，保健品可以分為兩大類：一種是傳統的補品，比如西洋參、蜂王漿、維生素等產品。另一種是現代科技產品，像腦白金、珍奧核酸等是依托現代科技發展而產生的保健產品。一般來說傳統補品的差異化幾乎為零，品質上也相差不多，并無本質區別，它唯一的出路就是依靠品牌取勝。而現代科技產品由于起步時間晚，其概念、配方隨著科技的發展在不斷的更新換代，一般無法建立長期品牌。
據自身現有的相關產品、營銷資源調整運用顧問營銷模式。任何營銷模式的產生都有其特定的背景，有其自身的優缺點和實用性，不應全盤照搬，應創造性地發揮和使用。
保健品企業在開發新產品時應充分考慮市場風險，結合自身資源，進行全面市場調研。以顧客需求為出發點，生產顧客需求和滿意的產品。要準確進行市場調研，尊重市場，尊重科學，不能憑感覺、憑經驗創造新產品。
保健品行業正經歷一次重大變革，這次變革的核心是：從單純的產品，轉化為健康顧問服務，如果以前保健品營銷拼的是廣告轟炸，今天保健品比拼的則是企業掌握目標消費者資源，向目標消費者提供健康顧問服務的能力。相信顧問營銷模式能夠使保健品行業走出冬天，走向成熟。
參考資料：
1.唐德才、錢敏，《營銷創新：知識經濟下的市場營銷》，東南大學出版社
2.（美）澤絲麥爾，《服務營銷》，機械工業出版社，2002
品牌策略優缺點范文第4篇
兩軍對陣，士兵比的是勇氣，將帥比的是謀略。長壽階段，企業與企業之間的營銷戰，是一種營銷消耗戰，企業既要從外部爭取市場主動權，更要從內部練內功。內外結合，整體作戰，方是萬全之策。
任何一個企業，任何一個品牌，要想有百年壽命，必須是市場運作與企業體系建設，一外一內，兩手抓，兩手都要硬。忽略任何一方，都會出問題。市場強，則企業內部體系建設有了根基；企業內部體系強，則市場運作更有保障。企業的市場潛力，最終取決于企業潛力。
大單品、品牌能否跨越時間的考驗，與企業是否已經建立起了縱向做透大單品和品牌的市場運營系統和企業內部運營體系，關系重大。
市場運營系統，對外；企業內部運營體系，對內。建立縱向做透大單品和品牌的運營系統，就包括這兩種系統。內外并舉，兩頭用力，不偏廢任何一頭，堅持不懈，大單品和品牌才可能長壽。
建立持之以恒縱向做透大單品與品牌的市場運營系統
正如本書前面所有章節所闡述的那樣，這種縱向做透大單品與品牌的市場運營系統，包含了消費者洞察、市場洞察、產品定位、品牌規劃、品牌定位、品牌識別系統、品牌傳播、品牌核心價值、品牌延伸、危機管理、品牌管理、渠道價值鏈體系、營銷模式、營銷管理系統，等等諸多方面。
把以上這些運營系統的各個環節做深做透，并幾十年如一日地持之以恒地堅持，“精誠所至，金石為開”，品牌的長壽就是可以預期的。
首先，是時刻保持消費者洞察的敏銳性和對市場洞察的敏銳性。準確把握消費大趨勢的變化，準確把握消費者對本品牌態度的變化，時刻發現新的市場機會和品牌提升的契機，需要消費者的持續洞察。
其次，需要持之以恒地堅持品牌的核心價值，圍繞品牌核心價值，不斷進行產品品質的進化，提升品牌的功能性利益，與此同時，持續地為品牌增添附加價值，并將品牌的情感性價值或表現型價值不斷深化。
第三，持續縱向做透渠道運營系統和終端管控系統。從最初的根據地市場、根據地渠道入手，打開市場缺口，實現第一次消費者動銷；進入單品引爆階段，需建立引爆單品的營銷模式，并對渠道和終端不斷下沉，從掌控總，逐步下沉至掌控二批，繼而掌控終端。要實現這樣的渠道下沉，就必須為之配套精細化營銷管理系統。
第四，摸索出一整套行之有效的營銷模式，并且隨著市場的不斷變化與成熟，進行營銷模式的變革。只有持續深入地做透營銷模式，戰略單品才能持續做大。
第五，建立并縱向做透品牌的維護與管理系統。每隔一年或幾年，就對品牌進行全方位檢測，依據品牌檢測，發現品牌存在的問題，并及時對品牌進行保養和維護以及重塑。
以上五個方面，是市場運營系統的五個核心部分。一個企業能否建成長壽大單品與長壽品牌，除了市場運營能力及管理系統的差別外，最關鍵的，就是對運營系統的持續縱向做透，這就需要企業在心智上的堅定。
上海超限戰咨詢沈志勇認為:也許，提高企業市場運營的能力，不難；但是，將運營系統持續縱向做透所需要的堅持與耐心，反而更難。
加強企業內部運營體系建設，內功定勝負
戰略單品創新階段，企業需要具備發現市場機會的洞察力；戰略單品培育和引爆階段，企業需要做大單品的渠道運作能力和品牌推廣能力；品牌長壽階段，企業需要具備持續做大做強大單品的研發、設計和管理的能力，需要具備對品牌核心價值的識別、堅守能力，需要具備賦予品牌附加價值的品牌建設能力，還需要品牌延伸的戰略規劃能力與管控能力……
這一系列的能力需求，都需要企業強化自身能力體系的建設。如果說，在戰略單品誕生和做大階段，搶地盤比練內功更重要的話，那么，進入品牌追求長壽的階段，練內功比搶地盤更重要。
這種練內功，包括了產品研發設計體系、品牌管理組織、品牌管理憲法的制定、完善的內部運營管理體系、圍繞大單品的價值鏈管控體系等。
中國企業經常表現出的企業策略在執行中控制不力，與其長期的組織流程設計和企業管理文化有密切關系。企業要從組織流程再造、決策機制變革、人才隊伍變革、獎罰機制建立等各個方面進行管理改造，企業必須走上以機制約束人、以管理驅動企業的道路，從人治到法治，形成有自己特色的內部管理系統，才能把體制改革的活力和技術創新的威力發揮出來。
企業盈利能力的強弱，直接由運營管理能力決定。運營管理能力強的企業，規模越大，利潤就越豐厚。反之，則規模越大，虧得越多。
這種內部運營系統，主要體現在企業管理人員的運營管理和運用資金的能力：營建管理、營運管理、成本管理、人員管理、激勵管理、服務管理、財務管理、客戶關系管理等等。
娃哈哈與樂百氏競爭了十年，樂百氏沒有犯什么大錯，而且在營銷上，樂百氏可謂是充分發揮了自己的天才，但最終樂百氏敗下陣來，原因就在于樂百氏在“內力修煉”上總是比娃哈哈慢了一步，最終是內力決定勝負。
娃哈哈將組織變革稱為“敏捷管理”。娃哈哈是一個沒有營銷中心，不設品牌經理的企業，這么大的企業，只有四個管理層次：決策中心、市場中心、制造中心和服務中心（包括采購、物流和財務）。
同時，娃哈哈實行的一套典型的以營銷為平臺的企業組織形式，對內高度計劃管理，對外高度市場運作。
其主要運作流程如下：杭州總部設立銷售總公司、企業管理辦公室和供應部三個運作中心。每月月初由銷售總公司提出當月銷售計劃，在月中確定具體數目，企業管理辦公室把銷售公司的計劃下達給娃哈哈設在各地的生產分廠；同時，企管辦依據該計劃向供應部提交采購清單，由供應部統一在全國采購并劃撥給各分廠。各分廠則根據銷售公司的指令將貨物運送到指定地點。
對外高度市場運作，指的是“全國營銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領導，其計劃的下達、人事的任免均與生產分廠無關，這樣生產分廠無權進入銷售領域，保證了娃哈哈的銷售政策的統一，并且防止了竄貨現象的發生。竄貨控制住了，渠道的價差體系就能正常運轉，從而能有效管理經銷商。
建立這套組織結構的核心要義就是：“集中經營，統一營銷”，它采用的是一種扁平化的組織形式。
從娃哈哈的管理模式中可以看出，企業管理機制一是要簡捷，二是要容易控制，不要搞得太復雜，合適的就是最好的。
以上是娃哈哈管理的第二個階段。
在進入跨國競爭和全面競爭時代之后，娃哈哈的管理變革再次遭遇轉型，這是娃哈哈第三次管理創新。其解決方案是企業流程再造。這里所謂的“企業流程再造”，相比于第二階段以通路為平臺的“組織流程再造”，主要區別是娃哈哈開始從企業結構的層面上升到企業信息整合的層面。通過企業流程再造，可以通過信息化提高企業的整體運作水平，從而使管理層從日常工作中的隨意決策變成依靠科學化決策。
為此，娃哈哈聘請外腦，進行流程再造：實施應用SAP軟件、供應鏈優化系統（APO）、管理信息系統（ERP），建立企業新的科學的分級授權體制。
所以，我們可以這樣講，長壽階段的競爭，已經遠離了靠一個點子、一次運作就能成功的時代。企業的競爭現在比的是綜合實力、綜合戰略優勢。高手搏奕，并不在于一城一地的得失，一時的得失或許靠術，但最終的勝利，靠的是“道”。“道”就是戰略，就是企業整體實力的競爭，特別是運營管理系統的競爭。
持續強化研發與設計體系
核心產品優勢往往來自于核心技術。獨特的產品、獨特的技術、獨特的設計，才能提供獨特的價值。
思科的核心產品是通信及網際網絡的相關基礎設備及解決方案，這樣的核心產品就來自于思科在這些領域的研發與制造，因而使得思科能夠在市場價值方面超越微軟和英特爾；思科從1984年成立到1987年的核心技術都是多協議路由器技術；思科從1988年到1995年，其核心競爭力來自于新的更加先進的路由器技術加上不斷創新和收購的超前技術以及在這期間建立的鼓勵創新的中小企業管理體制；1996年至今，思科的核心競爭力是除了繼續通過自身不斷的技術創新和對先進技術公司的大規模并購以實現技術超前外，還建立了一套吸引優秀人才的人力資源開發管理體制。
目前，思科通過26年的發展，已經成為全球最大的互聯網設備和商業解決方案供應商，其2009財年的營收達到361億美元。在全球因特網骨干網絡中，80%以上的交換器和路由器是思科產品。現在思科提供路由和訪問產品、交換機和集線器、網絡安全產品、因特網產品、ATM產品、網絡管理產品等6大類數十種產品，而且還提供全面的互聯網商業應用解決方案，思科多年來致力于不斷創新，所擁有的7，000多項專利以及還有9，000多項應用正在申請的專利，就可看出思科在核心技術開發方面的不遺余力。
中國企業大多不掌握核心技術，在產品設計方面也投入不多。但是，中國企業要在國際化的大環境中實現基業常青，則必須掌握核心技術和強化設計能力。這是中國企業的必然方向。
雖然現在不掌握，不代表未來也不能掌握。
海信的電視“中國芯”，中國另一科研企業的“IT之芯”，這些核心技術的突破，都代表了中國人同樣可以掌握核心技術。關鍵在于，你現在是否有實力去建立研發基礎，或者是你有沒有重視要去掌握核心技術。
我們以服裝行業為例，眾所周知，從國外男裝品牌的發展經驗來看，國際大牌“設計文化與設計實力崛起”是普遍規律。
在長達百余年或數十年的歲月中，無論世界誕生了何種先進的營銷模式，或者國際大資本如何猛砸試圖擠占服裝版圖，這些大牌始終堅守自己的秘密壁壘，專業而細致地占據著與設計實力相關的資源：設計師資源、供應商資源和面料資源。“設計”和“原創”是它們的根。
中國企業在產品設計方面，需要向國外企業學習，學習他們在設計方面持續投入和持續提升的精神。
建立縱向做透大單品的價值鏈管理體系
戰略管理大師邁克爾波特最先提出價值鏈的概念，他認為，企業從投產經營到產出以及售后服務所經歷的一系列環節和活動中，既有各項投入，又同時顯示出價值的增加，從而使這一系列環節聯結成一條活動成本鏈。企業創造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又相互聯系的經營活動，構成了創造價值的一個動態過程，這就是企業的“價值鏈”。
這條企業的價值鏈，既包含了上游的原料供應與采購、企業的研發與設計；又包含了中游的生產制造和倉儲物流；還包含了下游的品牌建設、渠道運營和終端零售運作。價值鏈的每個環節，都可能潛藏著產品創新的機會，也潛藏著縱向做透大單品的可能。
產業鏈上游環節，主要包括研發設計、原料控制和融資三個環節。
對于一些對技術和產品設計要求較高的行業，如機械、重工、服裝等行業，在現有加工制造的基礎上，向上游技術開發和產品設計環節拓展，促使企業成為集技術、研發、生產、制造于一體的，具備產業鏈核心競爭力的企業，顯得尤為必要。
格力空調、海信等等企業，是做透研發的成功企業；
美特斯.邦威、七匹狼等企業，則是注重產品設計的典范企業。
控制產業鏈上游的原料獲取環節，通過掌握原料環節的控制權，建立對整個產業鏈的話語權，這是一種戰略思維路徑。對于那些產業中原材料是稀缺的、是關鍵環節的行業，比如：礦業、資源行業、地板行業、牛奶行業、白酒行業、鐵皮石斛行業，這種戰略環節的修補，都是極為可行的。
建立原料環節的成本優勢和話語權，做得比較成功的企業包括：飛鶴乳業、安信地板、美國派拉蒙、匯源果汁、麥當勞等等。
在融資方面，娃哈哈、阿里巴巴、銀鷺、京東商城、分眾傳媒、真功夫，等等，都是融資的高手，利用資本力量，為企業的高速發展助力。
當產品與服務被高度同質化以后，產業鏈關鍵環節很自然地就轉移到分銷與零售環節。現在，對于中國的絕大部分行業來講，生產制造已經是一個微利環節，中國市場已經出現了一個大趨勢，即利潤開始從產品制造轉向產業鏈下游的分銷與零售環節。
所以，在現有生產制造的基礎上，向下游銷售渠道及終端服務環節擴展，通過掌握渠道、掌握客戶，獲得產品或服務的定價權，這是大部分中國企業必須要走的路。改革開放30多年以來，中國企業如果說有了很大的進步的話，主要的進步就在于，中國企業出于對本土消費者的消費習慣和對本土市場的深刻理解，在分銷渠道、服務等方面，建立起了自己獨特的優勢。
建立渠道和終端運營系統的成功案例有很多，諸如：娃哈哈、王老吉、六個核桃、格力、洋河藍色經典、美的、海爾，等等。
在消費者溝通、品牌建設方面，加多寶、七匹狼、美特斯.邦威、安踏、泰昌、可口可樂，等等，都可圈可點，堪為楷模。
除了以上掌控價值鏈關鍵環節的方法之外，打造做深做透大單品的價值鏈管理系統，還可以通過價值鏈縱向一體化與水平一體化來完成。
當產業鏈不成熟的時候，產業鏈的各個環節和界面還不夠清晰，經常出現薄弱環節，這個時候，由一家企業來整合這些鏈條環節，是有利可圖的。
比如小肥羊餐飲連鎖，為了有效地控制產品品質和供給平穩，逐步向上游擴張，實現了從牧場到屠宰、運輸、儲存、調撥、預加工等全產業鏈的“垂直一體化”。
萬達模式主要是緣于中國現階段城市化發展速度加快和國內消費需求的提升，而中國在商業地產產業并不成熟，商業地產在開發完成后，既沒有成熟的專業投資者進入，也很難找到專業的商業管理公司接管。于是，大連萬達集團，展開了產業鏈的水平整合模式。萬達以商業地產為核心，然后圍繞商業地產這個核心產業而伴生出高級酒店、文化產業、連鎖百貨等其他產業。
總之，企業要使得大單品成長為長壽產品，使品牌成為百年品牌，企業需要建立起從上游原料、研發設計、融資和中游生產規模以及下游渠道分銷、品牌建設、市場覆蓋率的，能把大單品和品牌縱向做透的價值鏈管理系統，既可以掌控價值鏈關鍵環節取勝，又可以縱向一體化，還可以橫向一體化，從多種角度去構建縱向做透大單品的價值鏈管理系統。
為品牌管理制定憲法——品牌手冊
正如管理一個國家，需要憲法一樣，管理一個長壽品牌，也需要品牌憲法，對品牌進行規范和管理。
諸如品牌定位、品牌形象、品牌個性、品牌核心價值、品牌附加價值、品類延伸、品牌延伸等等問題，不同的人有不同的理解，為了保證品牌核心價值的一貫性，保證品牌在執行過程中不走樣，企業有必要編撰完善的品牌手冊，來為品牌管理立法。
品牌建設作為一項重要而持久的戰略工作，需要品牌管理人員深刻理解品牌的核心策略要素，即品牌的“大綱”。
所謂“綱舉目張”，品牌手冊就是品牌的“憲法”和“指導綱領”，包含品牌最核心的策略要素，用來指導品牌營銷活動的各個方面。
為品牌建立一套使得組織內部各部門間都能理解又容易溝通的標準化的品牌策略運作體系，就是品牌手冊的核心使命。如果缺乏這一項策略體系，那么既容易導致企業內部對品牌理解與運用的混亂，又可能導致消費者對品牌理解的混亂。
品牌手冊的核心內容具有持久指導性，然而也隨著市場環境的變化和品牌的發展由品牌管理部門進行必要的更新。
品牌手冊在明確提出品牌使命的前提下，回顧了品牌的歷史沿革，定位了品牌的目標消費者、核心價值和個性，規定了品牌視覺傳播要素標準，并從產品和傳播的角度策劃了品牌營銷的相關策略。同時，介紹了品牌的策略發展的思路和方法，以使手冊的使用者充分了解品牌的核心策略要素，并在未來的工作中以系統科學和卓有成效的對手冊的內容進行發展和更新。
品牌手冊為所有涉及品牌建設的工作人員提供了必要遵守的原則，是產品開發、品牌傳播、各類設計等營銷活動策劃和實施的基本依據，不得出現背離品牌手冊規范的策劃和設計。
品牌手冊將依據品牌管理的推進進行必要的修改和變動，以確保能始終正確指導品牌的管理。修改應慎重而準確，修改記錄應在企業中有明確的審批和記錄。
品牌手冊的管理部門為企業的品牌市場部，有關手冊的使用方法和內部解答都由該部門負責。
為品牌建立管理組織
企業如果要把建立長壽大單品、建立百年品牌作為首要任務，那么，就需要為品牌建立品牌管理組織。
從世界強勢品牌的經驗方面來看，善于開發并創建強勢品牌的企業，通常都專門為品牌建立了專門的管理組織架構。
建立強有力的品牌管理團隊，一方面有助于企業快速掃清組織上的障礙，另一方面有益于妥善處理突發事件對品牌的傷害。
在品牌組織管理和建設方面，做得最完善和持久的，是寶潔公司。寶潔公司于上世紀30年代就率先推出品牌管理制度，并率先采用品牌經理制。
品牌經理，是在營銷運作上所累積出來的具有多年知識的優秀品牌經理，在P&G里，品牌管理以產品類別為基礎，并由品牌經理出面號召相關部門的專家共同制定品牌戰略，品牌經理隨時監控品牌的表現，他們幾乎每三個月就會檢討品牌營銷組合執行的狀況，以確定有沒有調整、修改的必要。
一般來講，建立品牌管理組織，主要有職能部門制、品牌經理制和品類經理制等三種類型。每種品牌管理組織機制，都有它各自的優缺點。
品牌經理制，是一種多品牌的管理制度。其側重點在于保證公司旗下每一個品牌都能得到足夠的重視和資源配置，同時，該制度又能促使公司內部各品牌之間產生競爭，促進公司整體發展。其缺點在于有可能導致企業各部門之間溝通流程太多，效率不高。
品類經理制，是品牌經理制的變異，其特點在于為不同品類品牌分設管理部門，可以減輕企業內部由于品牌過多導致的內部矛盾，并適應經銷渠道和零售系統對同類產品采購的需要。
職能部門制更適合單一品牌結構的企業，其核心是將同一個品牌拓展到不同的市場。這種品牌管理形式在中國很普遍，通常包括市場部和銷售部兩種職能，分工比較專業化。不過，這種制度有可能對市場的適應性不夠。
就銷售團隊和品牌團隊而言，中國企業往往更加重視銷售團隊。在企業初創期和品類初創期，很多企業并不設立跟品牌管理相關的市場部，品牌規劃與管理工作由老板和營銷總監完成。
當企業做到一定的規模，企業開始設立市場部。這時候，品牌管理，一般都是由市場部來完成。但是，市場部往往會把更多的精力放在營銷和銷售促進方面，對于品牌規劃與管理，常常關注不夠。
加之品牌創建與規劃，所需要的專業知識并不僅僅局限于品牌，還涉及到產品研發、渠道和終端，它是一個大的系統。因此，市場部人員往往不具備這種綜合能力，僅僅依靠市場部來完成品牌管理工作，是不夠的。
重視品牌建設的企業，應該建立由總經理級別的高層和市場部中層兩個級別構成的兩級品牌管理組織機制。
一個高效而完整的品牌管理組織，應該是由兩級系統來組成的。在公司總經理層面，設立“品牌戰略管理”職能，公司總經理親自參與其中，既把握宏觀環境、產業鏈趨勢與品牌戰略，由上而下地管理品牌。公司總經理又全力支持品牌建設，而且對于傷害品牌建設的相關行動要加以制止。在一些成功企業中，實際上是公司高層管理人員對品牌全權負責。
