年終考核和績效考評
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年終考核和績效考評范文第1篇
關鍵詞：年終考核；目標；績效管理
中圖分類號：[F279.23] 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2013）-12-0176-01
一、引言
又到一年歲末時，年度考核工作又提上了日程，這是企業人力資源管理工作中的一項重要內容。大多企業費盡心思擬定考核方案，投入大量的人力、物力開展考核工作，但考核的過程和結果都難以讓被考核者完全滿意，而往往年終考核工作又是企業必不可少的一項工作。企業經過一年的運營管理，要通過年終考核，對部門業績、員工績效做出總體評價，總結成績，改進不足，促進績效的進一步提升。同時，各單位、員工也對考核工作寄予了期望。因此，企業能否建立起一套相對公平、合理的考評方案是至關重要的?？冃Ч芾淼谋举|即是明確企業部門、員工的階段性目標，通過績效管理促進部門、員工達成目標，取得優異成績。
二、年終考核方案的擬定與實施
年度考核是一個很重要的考核周期，實施年度考核要未雨綢繆，提前做好準備工作，很多基礎性的工作貫穿于整個經營年度中，是一項長期性的工作。
（一） 明確考核目標
企業考核的目的是為了達成目標，考核指標如大海航行中的燈塔，為部門及員工指明了努力的方向。企業在年初時要制訂企業年度任務目標，層層分解，明確部門的任務及考核目標。任務目標要突出考核重點，強化年度指標。一些單位把年終考核重點放到了述職和民主測評等方面，這樣的考核指標的設定明顯偏重于定性考核。對企業而言，定量的經營管理指標應是考核的重點。年終考核的特點決定了企業要把考核的重點指標放在較長周期才能體現成果的工作方面。因此企業要設立好經營指標、管理指標，讓員工明確努力的方向并達成目標，在考核目標制訂時要特別注意指標的可操作性。企業和員工都有發展的愿望，希望業績是遞增的，但當企業在市場競爭環境不佳或自身經營能力受到嚴重壓力時，完成指標的難度就會比較大，因此指標的制訂要取得可靠的初始數據，采用合理的計算方法，確保指標的可操作性。
（二）擬定考核方案
年終考核方案的擬定，要以企業年初的任務目標為基礎，設計符合企業特點的關鍵績效指標，形成系統的方案。年終考核方案是綜合、全面的考核，擬定方案時要從多方面考慮。根據不同職級人員的特點，分類設置關鍵績效指標，針對各職級員工在企業中承擔責任的不同，對關鍵績效指標設置不同的權重。在以業績為導向的基礎上，綜合考慮經營指標、管理指標，構建業績考核體系。同時采用360度測評辦法，定性考核人員的履職情況，形成全面覆蓋、重點突出的年終績效考核方案。在擬定考核方案時，要注重的細節包括：一是具體的考核項不可大而全，提取關鍵的工作內容展開考核更能突出重點。二是對于考核指標的選擇要謹慎，認真地分析績效考核指標的可操作性。三是年終考核指標在不同職級員工之間的差異性不僅僅體現在關鍵業績指標上，更體現在崗位勝任能力的差異上，對企業不同職級員工的勝任力要求不同，指標內容及權重分配上應有所區別。
（三） 績效評估
年終考核的考核過程分散在全年的各個月度中。考核數據的搜集與整理這一環節的工作比較繁瑣，要在平時做好月度數據的整理匯總等基礎性工作，年終考核時就會有大量的數據做支撐，績效記錄也是一項算的功夫。在此基礎上，整理匯總年終考核數據，得出考核成績?？冃гu估是依據設定的評估方法和標準進行的正式評價。
（四）反饋與輔導
年終考評是一項綜合、全面的考評，從員工的工作業績、工作能力、工作態度等多個方面對員工進行了全面的考評。因此企業管理人員要做好員工績效評估成績的反饋與員工輔導工作，這對員工績效改進有著重要的指導作用。在績效成績反饋與員工輔導過程中，部室主任與部門員工深入溝通并達成共識，部室主任要與員工一起分析績效差距的原因，明確是由于個人原因還是由于外界條件的影響或限制，根據分析結果，有的放矢的提出改進計劃。在考核中，部分員工會有一些抵觸情緒，可能會與考核人員產生沖突，形成對立面，加之一些管理者對績效成績反饋面談工作有一定的畏難情緒。在這種情況下，如事先沒做好準備工作，績效面談時溝通不到位，會影響員工績效輔導的效果。因此，管理者要掌握績效面談的技巧，做好溝通工作。一方面要對員工的知識、技能等方面提出改進意見，另一方面要引導員工改變觀念、態度，讓員工主動積極的工作。
（五）制定行動計劃
根據管理人員和員工反饋面談達成的改進方向，進一步針對于員工個體的情況制訂績效改進目標和行動計劃，并落實在下一階段的績效目標中，進入下一輪的績效管理循環中去?？冃Э己说母鱾€環節運作良好，才能使績效管理行之有效。要調動起員工的工作積極性，激勵他們發揮個體優勢、改進個體的不足之處，幫助員工樹立信心，肯定員工價值，給予支持和幫助。讓員工在后續的工作中，努力工作，提升績效。
（六）考核結果的應用
績效考核評估結果不可束之高閣，要采用多種方式對評估結果加以運用，充分發揮績效管理的作用。評估結果可以作為員工晉級、績效發放、培訓、職業生涯規劃等工作的重要依據。在考核中要注重短期激勵與長期激勵的結合使用。年終獎是短期激勵，而培訓機會、晉級等則屬于長期激勵。長期激勵能夠穩定員工隊伍，起到了較好的激勵作用。短期激勵與長期激勵結合，物質激勵與精神激勵結合，提高員工對企業的認同感，營造良好的企業氛圍。
三、結語
績效考核工作不是以獎懲為最終目的，績效考核只是一個工具，通過績效考核體系的構建和實施來提高員工績效。構建一套合理的績效考核體系，營造干事創業的氛圍。讓員工融入到企業文化中來，自我激勵，自覺的把自己納入到體系中來，樂于自我提升。企業全員一同努力，實現企業的發展目標。
參考文獻：
年終考核和績效考評范文第2篇
關鍵詞:行政事業單位;績效考核;制度
作者簡介:張松頃,(1980-),男,河南工程學院經濟師。
中圖分類號:D035.2文獻標識碼:A文章編號:1672-3309(2009)12-0066-03
行政事業單位績效考核(一般稱為年終考核)是人力資源管理的核心職能之一,它是通過運用科學的考核標準和方法,收集、分析、評價和傳遞職工在其工作崗位上工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。有效地考核員工的工作績效,不僅能掌握員工對組織的貢獻和不足,而且能從整體上為人力資源管理與開發提供決定性的評估資料。在企業和非營利組織的管理實踐中,績效考核作為評價一個員工結果及其對組織貢獻大小的一種管理手段,每一個組織都在事實上進行著績效考核。行政事業單位作為一種非營利性組織機構,每年都組織績效考核工作,而且經常在年終進行,所以把“績效考核”稱為“年終考核”。筆者從管理的視角著眼,對行政事業單位的年終考核現狀進行分析,以期透視其績效考核的效能,推動績效管理工作的不斷完善。
一、行政事業單位年終考核的現狀
現行的“年終考核”辦法雖然不同部門各有自身的特征,但總括其考核的基本框架和一般作法,卻有著相似的地方。
1、考核前轟轟烈烈。每年12月初,人事部門按照上級意見,部署一系列年終考核工作,之后,各部門便掀起了一場轟轟烈烈的考核。考核前學習動員,使員工了解考核的基本內容、具體要求、考核人員的類別劃分及各類別等次的評定辦法等內容,本階段的基本特征是:學習動員看似轟轟烈烈,但實質上卻很敷衍,多數人對考核工作漠不關心,得過且過,宣傳動員工作基本是走過場。
2、考核中匆匆忙忙。12月中旬,各考核小組一般要用半天的功夫完成組內人員的考核,考核主要做以下工作:成立考核組織、個人述職、民主測評、領導小組測評、確定結果。個人述職要求從德、能、勤、績4個方面匯報一年來的情況。但事實上大多數員工只是列幾條所經歷過的工作項目,既不同年初責任目標相對照,又無深層次的得失分析和下年度的工作計劃。民主測評與領導小組測評,均按事前設定好的表格進行評定,表格只給出了優秀、合格、不合格3個評價等次,沒給出考核標準,測評者只是憑著各自的印象和個人好惡“憑良心”劃票。然后,考核小組關起門來按一定的權重值計算總得分并確定考核結果。就其結果而言,“原則干部得優少,好好先生得優多,埋頭苦干的干部得優少,不干實事而人緣好的干部得優多”。
3、考核后無聲無息?？己说淖詈笠粋€環節應給被考核者以書面或以口頭的形式通知考核結果,讓其了解自己的績效成績,必要時應對不良績效者進行面談,使其正確認識到自己的不足之處,并幫助其尋找改進不良績效的措施,然而,大多數部門向來謹慎行事,一段時間內考核主體守口如瓶,不談論考核結果。因此,本階段基本上被一種有意的沉默和一種無奈的沉默氣氛所充斥,甚至一些單位往往年終考核評價因不公、評獎過濫而怨聲載道、人心浮動。既嚴重影響了內部團結,又直接影響了單位的建設和發展。
4、考核之后,上級主管機關只管要求上報考核評價等次結果,卻很少過問考核過程和實際的考核效果。就這樣,年終考核年復一年轟轟烈烈開始,無聲無息結束。
二、對現行行政事業單位績效考核的管理學分析
1、績效考核管理目的指向不準
人力資源管理理論指出,績效管理系統的目的主要有3個:戰略目的、管理目的以及開發目的,而行政單位現行的績效考核恰恰偏離了這一目的。首先,沒有完全實現組織的戰略目的,績效考核的指標體系,既不是組織總體目標化,也沒有完全與員工的崗位職責、責任目標掛鉤。其次,沒有完全實現科學管理目的。法國著名管理學家法約爾提出:“管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制”,可見,績效考核要實現管理的目的,其本身應滲透在以上幾方面,但行政事業單位的績效考核并未完全體現管理的控制職能。再次,沒有完全實現績效管理的開發目的,大多數組織的績效考核結果沒有同員工的使用、培養、晉升、聘任、獎懲等方面掛鉤,美好的愿望只停留在口頭上和書面上,沒有付諸于實際,考核成為例行公事,形式的成份多于實質的內容。
2、績效考核指標體系欠科學
考核指標體系是績效考核目的和內容的具體化,是對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據?，F行的績效考核指標體系欠科學。首先,指標體系粗放性明顯。一是對德、能、勤、績沒有具體量化,考核實際上出現了一定程度的“盲點”。二是對德、能、勤、績的考核沒有區別對待,重顯績,輕潛績現象突出。三是指標體系的區分度不高,一方面,指標體系的設置與員工的崗位職責脫節;另一方面,雖把被考核對象分為幾類,但考核的要素基本相同,在一定程度上誤導了員工的目標取向。四是指標的可操作性不強,年終考核沒有日常考核基礎的鋪墊,考核失去了重要的依據。
3、績效考核信息來源不全面
給被考核者打分的人,就是績效考核信息的來源,“通常情況下,從多種不同的信息來源獲取績效評價的做法往往會促使績效管理過程更為準確和有效,最近在企業中廣為流行的一個趨勢就是所謂的360度績效評價法”。即由員工的上級、下級、同事、服務對象及員工自評,最后通過加權平均數得出考核結果。行政事業單位雖采取了類似的做法,但紕漏不少:一是執行者的范圍沒有達到360度。在考核人員的構成中忽視了服務對象,例如行政部門在干部的考核中忽視了民眾的評價;高校在教師的考核中忽視了學生的參與等。二是績效考核中存在一些評價者誤差。另外,管理者“息事寧人”的管理哲學導致管理者傾向于給員工都打高分或者給予相同的評價,從而嚴重影響著考核信息的真實性。
4、績效考核的反饋渠道不暢通
反饋是績效管理的一條重要原則。其根本目標是通過反饋使管理者和員工對績效考核結果進行雙向溝通,促進員工增強責任感。反饋有多種方式:向全體職工公開考核結果;直接向個人通報;公布和個別反饋等。但綜觀行政事業單位多年來的做法,其反饋渠道并不暢通。一是基本上忽視了反饋面談,尤其是對得低分和績效不良員工的面談。其實“如果不讓員工們意識到他們的工作績效并沒有達到預期績效的要求,那么,他們的績效是不會有所改善的。二是沒有直接對被考核者個體進行結果通報。三是公開了考核結果,但時效性差?？己诉z漏了溝通,意味著績效管理體系失去了靈魂。
5、績效考核的激勵功能不明顯
績效考核的根本目標就是調動員工的積極性和創造性,從而實現組織目標。因此,激勵是績效考核的一項非常重要的功能。從需要層次理論來看,自我實現的需要是行政事業單位職工的主導需要,這一需要的滿足有利于最大限度地激發他們的工作熱情,但現行考核中一些具有創造性或者在工作中做出較大貢獻的員工,往往得不到應有的績效結果。從期望值理論來分析,人之所以愿意從事某項工作并達成組織目標,是因為這些工作和組織目標會幫肋他們達成自己的目標。但由于上述績效現象的存在,致使考核結果的準確度和利用率不高,一些員工通過努力實現組織目標的同時,個人目標卻無法達成,相反一些無所事事的人名利雙收,導致人們對現行績效考核體系不滿,從而致使績效考核的激勵功能沒有充分發揮出來。
三、完善現行績效考核的基本思路
1、明確崗位職責和責任目標。年初在制訂員工工作計劃時應將當年的組織總體發展目標層層分解并具體落實到人,建立崗位責任制和年度工作目標責任制,責任目標盡可能的細化、量化并作為年終績效考核能看得見、摸得著的考核硬指標。
2、建立日常工作實錄制,將目標管理同過程管理相結合,建立平時工作業績檔案,對每月(下轉85頁)(上接67頁)完成工作項目的內容、時間、成效隨時進行登記,以便使年終考核建立在平時工作績效實錄的可靠基礎之上。
3、科學確立考核指標設計原則
一是客觀性。要求數據真實、可核查、可印證。指標體系的內容,應由相互印證的“考核指標”和“評價指標”兩個部分組成。
二是科學性。覆蓋要全,要反映員工個體的崗位特點,同時要突出重點,定量與定性相結合,能夠量化的要量化,不能量化的可以通過評價指標來解決。
三是可操作性。要簡便易行,成本適度,量化考核既要總結近年來干部考核方面取得的成果,又要吸取以往考核繁雜、成本太高的教訓,要充分利用現代信息技術,使考核結果科學、準確、真實可信。
四是可比性。要堅持縱向與橫向比較并重,尤其注意縱向比較。
五是導向性。通過設計考核評價指標體系,體現組織戰略目的對員工思想、品德、能力、業績等方面的導向要求。
4.建立規范的考核評價程序。其主要程序應包括:①建立考評組織;②制定考評方案,明確規定各崗位考核評價指標;③述職;④評議;⑤全方位的民主測評;⑥綜合評價后確定考核等次;⑦公示考核結果;⑧考核結果反饋;⑨評價結果的使用;⑩考核材料歸入人事檔案。
5.暢通無反饋渠道。加強雙向溝通,營造良好的人際氛圍和工作環境,使績效考核真正成為實現組織目標、改進員工績效和個人持續發展的助推器,把績效考核過程轉化為每個員工一次積極的工作經歷。
年終考核和績效考評范文第3篇
關鍵詞復烤企業人力資源績效考核
隨著市場競爭的日趨加劇，企業的競爭也進一步凸顯，特別是人才的競爭，這對企業的人力資源管理提出了巨大的挑戰，如何提升企業人力資源管理水平，提升整體人力資源的競爭實力也是企業當前乃至今后必須面對的問題。如果我們企業重視了人力資源的開發，重視保持員工需求與企業目標一致，那么企業就可以在激烈的市場競爭中立于不敗。
我們都知道人力資源管理已經形成了一個完整的體系，包括崗位評價、人員測評、績效考評、薪酬和文化建設等方面，而其中績效考核在其中處于核心地位，人力資源管理的其他方面都與績效考核有關，績效管理是企業的核心管理問題之一，如果我們企業沒有建立一個相對完善的對員工的考核體系與評價標準，也就談不上任人為才，并且復烤企業作為季節性加工企業，員工流動大，人力資源成本高，因此如何構建復烤企業的績效考核體系，也是我們作為復烤企業管理人員必須關注的重點。
績效考核是人力資源開發與管理中非常重要的范疇，是在我們從事管理活動中大量使用的管理手段，為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考核的結果可以為人力資源管理、生產管理、財務管理等其他職能部門的管理提供參考依據，我們常說：沒有考核就沒有科學的人力資源管理。從理論上來說，績效考核的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內驅力和拉動力，通過不斷的改善員工個人的績效，最終實現企業整體績效的提升。
正因如此，績效考核受到越來越多企業的重視，很多企業都將這一機制引入到自己企業的管理活動中，以期實現對人力資源的充分開發和利用。那么如何構建有效的復烤企業人力資源績效考核體系呢？
一、復烤企業人力資源績效考核體系構建
（一）明確考核的目的
戰略目的：戰略目的是績效考核的最重要的一個目的，他主要通過強化員工的工作活動和工作結果使得員工的行為和目標能夠與企業的戰略保持一致。
管理目的：我們企業在做多項管理決策時都要使用績效考核的信息，如薪酬的發放、獎金的發放、晉升的決策、解除勞動合同的決策等等。
員工開發的目的：為了對員工進行進一步的開發，使員工能有效的完成工作任務。當員工的工作情況沒有達到公司、管理者期望時。就需要通過績效反饋員工的弱點和不足，幫助員工認識自身的不足和努力方向，達成績效改進。
（二）科學制定績效指標
選擇和確定什么樣的績效指標是考核中的一個重要的、同時也是難于解決問題。現在很多企業在績效考核中仍從德、能、勤、績”四個方面開展。但是對如何科學的制定考核指標以及考核指標的操作行卻考慮的不周全，我們都知道績效考核包括任務績效和周邊績效，所謂任務績效就是與被考核人的職責、工作任務完成的結果直接相聯系，從工作數量、質量、成本和他人的反應等方面加以評價。周邊績效是對達成職責、任務、以及對組織運行有影響支持性工作因素，涉及到工作態度、工作風格、組織協作等工作等等。我們對周邊績效考核往往采用的是行為性的描述進行評價，一般來說，越接近生產一線的職位，就越是強調“任務績效”的分量，越是接近管理職務的，特別是中高層管理人員職位，就越是注重“周邊績效”。
（三）設置合理的考核關系
要想使考核行之有效，必須確定好由誰來考核，也就是確定好考核者和被考核者的關系。通常來說，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行考核。
（四）績效考核與其他工作的協調
實施績效考核就是為了更好的改進工作績效提升員工工作能力的一項重要手段，但是實際在工作中很多企業在實施績效考核中，在考核前未進行考核前的溝通，事后未進行考核后的反饋，考核流于形式，所以我們在進行考核前一定要做好溝通，考核后要做好反饋。
（五）績效考核需要把握的方法
在“評價方法”上，有定性的評價和定量的評價，一般對業績的評價易于定量，對素質的評價以定性為主。考評必須先分后和，也就是先考察每月的業績，年終評素質，最后按一定比例綜合形成員工的全年考評得分，這樣可以避免籠統的憑年終印象評分所造成的主觀性。月度的績效考核立足于工作業績，年終考評立足于人員素質，前者比較客觀，后者比較主觀，所以月度的業績考評分所占的比重必須高于年度素質評分，在一定程度上消除評價中主觀成分。定性的評價方式也是多種多樣的，比如直接上級的考評比較細致和準確，但容易失之過寬，間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差，自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬，下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊病等等，總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的。建立涵蓋全面、要求準確的崗位責任制，使評議有標準可循，同時盡量使評分標準變得易于把握。在設計中可以努力使它們比較具體，量化，易于把握。提升評議人員的素質，這些人員包括對各部門主管，如公司的高層管理人員、中層管理人員，同時還包括參與評議的人員在品德、能力、和見識方面的要求，要在培訓、選拔、任用、考核方面提升考評人員的素質。為體現公司對考評的重視，公司應該成立考評領導小組，人員組成要有充分的代表性。公司人事或企管部門的專業考核人員則組成考核事務辦公室，制定考核制度，對執行考核的過程進行監督和檢查，對考核后的結果進行分析，接待考評者的投訴等等。
二、實施績效考核的工作步驟
（一）首先做好績效考評前的準備
制定公司績效考評制度和流程，用制度的方式把考評固定下來。我公司是復烤煙葉生產加工型企業，主要宗旨就是如何為客戶提供放心的產品質量，為客戶提供優質的服務質量，圍繞這個目的公司每年均根據市場形勢制定了年度公司一級公司目標。并根據各部門的職能將公司一級目標，分解成部門二級工作目標下發各部門。各部門為了達成部門目標的實現將二級目標分解到各崗位，并根據各部門各崗位的性質和職責建立部門月度考評實施方案，通過實施月度考評達成部門目標的實現從而支撐公司年度目標的實現。
通過建立績效考評制度達成公司管理員工的目的，公司建立了對員工試用期考評，月度考評、年度考評的績效考評制度，通過試用期考評確定是否聘用新員工，對于月度考評及時考核員工工作任務的完成情況，適時糾正員工的工作行為，從而達成員工工作任務的完成。對于年度考評，通過建立年度對員工關鍵指標的考核結合月度考評結果，對員工年度工作情況及表現做綜合績效考評。
建立員工績效考評反饋機制，對于員工的月度考評，及時建立反饋信息，傳遞對員工月度工作考評的結果，從而使員工及時糾正工作中的缺失，調整工作狀態，對于年度考評各部門要求要做好對員工績效考評的溝通，使員工能及時了解自身的不足，提升自身能力。
（二）考評標準
我們在實際工作中針對不同類的考評制定不同的考評標準和考評方式：對于試用期考評主要是從新員工的工作態度、學習能力、勞動紀律以及與工作崗位的匹配情況進行考核，主要采用用工部門主管對新員工進行試用期考核。對于平時考核主要是結合員工每月的崗位工作目標進行分解，每月對員工的工作績效按目標分解情況逐項進行考核觀察追蹤，并建立考核檔案，每月一考核。
對于年終考核主要結合本部門的具體情況設定評價標準，參考平時月度考評記錄，依據公開、公平、公正、權威四個原則，開展員工自評，由部門結合員工月度考評總結，主要從工作業績（目標工作完成度、工作完成的質量和滿意度、工作效率及臨時交辦的工作），工作態度（溝通、協調性及工作的積極性、遵章守紀性、出勤情況）學習及活動（培訓參與情況、參與公司活動情況提交合理化建議情況）進行考評，由部門結合員工月度考評總結及對員工在一年內的考評等方面的表現進行一次年度考評。年度考評與員工崗位晉升及評優掛鉤。
（三）考評前的溝通
在實施考評前考評人員和被考評人員做好溝通，就考評的意義、考評的用途、考評的目的進行溝通，做好績效考評計劃，并對參與考評的人員做好績效考評制度，考評的操作方法，考評結果的撰寫以及考評后的溝通方法和技巧進行培訓。
（四）考評的實施
考評的實施由直接上級對直接下級考評，部門領導對部門全體員工考核的真實性負責。直接主管經理對所管轄的部門考核進行審核。同時部門對員工考核成績的好壞作為對部門負責人的月度考核成績。
每年年初由企管員和各部門主管根據公司下達的總體業務關鍵目標下達分解制定出各部門的關鍵工作目標，部門關鍵目標核準后由部門負責人將部門關鍵目標分解，與員工確定各崗位的年度工作目標。由部門主管與部門崗位人員根據部門工作目標議定個人工作目標績效標準并分解到月。員工的關鍵工作績效指標的確定，根據員工的崗位描述內容結合部門工作目標，找出影響該崗位的關鍵業績去衡量員工的工作業績。部門領導對員工工作進行績效觀察，根據考核指標的考核評分進行考核劃等。90分以上為出色，80-89分為優良、70-79分為可接受，60-69分為需改進，59分以下為表現不良。考核結果交人力資源部備案，考核結果每年匯總一次，并進行綜合評定。
三、績效考評結果的的應用
（一）試用期考評的結果主要是用來確定新員工的留用與否。
（二）月度考評結果與員工月度效益工資掛鉤，并作為年度考核的基礎數據。
（三）年度考評結果作為發放員工年終獎金，崗位晉升，員工淘汰和培訓的依據通過各階段的考評溝通能及時指出員工優點和缺點所在，提出工作要求并確定下一考核周期的工作任務和目標。為了確保考核工作不流于形式，制定了獎懲措施，對在考評過程中出現明顯不符合實際情況的結果，將對考核人予以考核。通過實施員工績效考評，不斷的提升了員工的工作績效，達成了企業和員工的共同成長。通過員工有效實現工作目標達成實現員工年度目標。促進企業效益的提升。
參考文獻：
[1] 胡文麗，陳俊翔.淺談績效管理在電力企業的有效運行[J].中國高新技術企業，2016（01）.
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年終考核和績效考評范文第4篇
Key words： performance management；teacher；higher vocational colleges
中圖分類號：G71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）09-0267-02
1 績效管理是什么
績效管理是人力資源管理體系中的核心內容。在績效管理的思想發展過程中，對績效管理的認識存在三種觀點：英國學者羅杰斯（Rogers）和布瑞德魯普（Bredrup）認為績效管理是管理組織績效的系統；愛恩斯沃斯、奎因等認為績效管理是管理員工績效的系統；第三種觀點認為績效管理是管理組織和員工績效的綜合體系，績效管理的目標是挖掘員工的潛力，提高員工績效，通過將員工的個人目標與企業戰略結合來提高企業的績效。從現代人力資源管理企業和員工共同發展的角度考慮，第三種觀點更能體現企業人本管理的思想。因此，績效管理是指各級管理者和員工為了實現組織目標共同參與制定績效計劃、績效實施、績效考核評價、績效反饋面談、通過績效改進實現目標提升的持續循環過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m提升個人、部門和組織的績效，優化管理流程和業務流程，保證組織戰略目標的實現。
國務院辦公廳在2005年下發了國發（2005）35號文件“國務院關于大力發展職業教育的決定”，決定指出“為了進一步貫徹落實《中華人民共和國職業教育法》和《中華人民共和國勞動法》，適應全面建設小康社會對高素質勞動者和技能型人才的迫切要求，促進社會主義和諧社會建設，把發展職業教育作為經濟社會發展的重要基礎和教育工作的戰略重點。”隨著決定的貫徹實施，我國的高等職業教育得到了快速的發展，目前已經從規模擴張轉向了內涵發展。在這個階段，高水平的教師隊伍的建設對于職業教育質量的保證起到了至關重要的作用。那么，在高職院校的人力資源管理過程中，如何進行有效地績效管理，使高職院校教師的績效管理能實現提升教師和學院組織績效，保證高等職業教育目標的實現就是當前高職院校亟待解決的問題。
2 高職院校績效管理現狀
2.1 對績效管理的認識不足，把績效考核等同于績效管理，把年終考核等同于績效考核。這個認識在高職院校中，甚至是本科院校中都仍然存在。提到績效管理，就是每年到了年終，由系部、教研室、同事、學生對教師教學效果進行打分，按一定權重計算總分作為績效考評的結果與收入掛鉤。但是年終考核僅僅是績效考核中的一個時間點上的工作，并不能代替教師整個年度的工作狀態，而且教師的工作也不僅僅局限于教學工作，教學工作的好壞也并不能完全反映教師整體的績效。此外，績效考核也僅僅是績效管理過程中的一個重要環節，績效考核的目的、內容、方式、效果、作用等需要通過績效計劃、績效實施、績效反饋和績效改進等環節來加以體現，績效考核不能代替績效管理。
2.2 缺乏績效計劃?？冃в媱澥钦麄€績效管理過程的起點，是依據組織發展目標及崗位職責要求，由管理者與被管理者在對被管理者的績效期望上達成共識，并在共識的基礎上由被管理者對自己的工作目標做出承諾。但是在高職院校教師的績效管理中，這個環節經常被忽略，通常是以教師本人年初例行編寫的工作計劃來代替。在編寫工作計劃過程中，一般教師是根據經驗和新學期的教學任務來進行編寫，作為例行工作來完成，沒有意識到需要考慮學院的發展規劃、本專業的建設規劃和自身的發展，認為每年的工作都差不多，不外乎教學、科研，遇到任務時再考慮其它。
2.3 績效溝通與反饋不足。溝通與反饋都需要雙向的聯系?？冃贤ㄊ枪芾碚吲c被管理者雙方共同分享相關信息的過程。這些信息包括工作進展情況、存在的問題、可提供的解決方法及可提供的幫助等。而績效反饋是把被管理者的績效考評的結果反饋給被管理者，讓被管理者了解自己在本績效周期內的績效完成情況，未完成績效的原因，應如何改進，組織對被管理者的期望等等。但在高職院校教師的績效管理中，由于領導工作繁重，沒有認識到績效溝通、反饋的重要性，溝通與反饋并沒有做到實處，甚至是沒有，教師很難了解自己工作到底做的如何，更談不上加以改進，有所提高。
2.4 績效考評過程中，考評指標不夠全面，沒有體現高職學院教師的差異性、特殊性。在大多數的高職院校中，都存在對本校教師采取同一考核指標、同一考核標準，同樣的考核方法的情況。在考核中多采用行政事業單位工作人員“德、能、勤、績”的考核指標，在考核方式上多采用由部門管理者、同事、學生、教師本人進行打分的360度考核方法。而實際情況是教師專業不同，所授課程不同，所承擔的工作內容不同，對教師的要求不同，很難用統一的標準來進行衡量。另外，高職院校的教學目的是培養技能型、應用型人才，因此除了要求教師具備一定的教學能力以外，還應具備相應的應用型技能，但是在實際考核中仍以教學水平，的數量、質量，課題的數量、等級等指標來對教師的績效進行衡量，缺乏對教師應用型能力的評價。
3 建立符合高職院校教師特點的績效管理體系
3.1 建立績效管理意識，明確績效管理目標 高職院校教師績效管理是為了實現學院的發展目標，通過有效的溝通，共同設定績效目標、制定績效計劃，通過激勵、輔導，努力提升教師的教學水平和應用型技能，并促使教師做出有利于學院目標達成的行為的管理過程。在績效管理過程中，首先，院領導要樹立起績效管理的意識，績效管理是一個教師和學院共同發展的過程，績效管理的目的不僅僅是找教師的缺點，而是找出缺點后的提供建議幫助的改進提高；其次要通過教育培訓等方式，使每個管理者、每位教師都能認識到：績效管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，還需要上至高層管理者，下至每位教師共同參與；績效管理與績效考核不同，績效考核僅僅是績效管理過程中的關鍵環節；績效管理的目標是使學院和教師達到“雙贏”，教師通過績效管理過程發現自己的不足，并有針對性的采取措施加以改進，而學院通過績效管理，為人力資源管理的各項工作提供服務，并通過提高員工個人績效來提高整個組織績效。
3.2 結合學院發展規劃，在工作分析的基礎上建立績效管理體系 績效管理體系的建立需要通過績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋面談、績效改進等環節來完成。在這個過程中，績效計劃是首要工作?？冃в媱澋闹贫☉鶕W院的發展戰略以及人力資源規劃來制定。首先，根據學院的發展戰略制定符合高職院校特點的人力資源規劃。高職院校的發展目標是培養技能型、應用型人才，因此，在制定人力資源規劃過程中，要以此為根本來制定相應的人力資源政策；其次，要在工作分析的基礎上進行崗位目標、崗位職責的確定，從而為績效計劃的制定提供依據。高職院校教師與本科院校教師相比較，更注重教學的實踐導向，而且，不同的專業、不同的課程類別對于教師的實踐能力要求也有所不同。因此，需要通過工作分析來明確不同崗位教師的崗位職責，并以此為依據來共同確定各崗位教師的績效目標，從而為建立符合高職院校教師特點的績效管理體系做好準備工作。
年終考核和績效考評范文第5篇
關鍵詞： 高校教師 360°績效考核方法 問題 對策
一、問題的提出
高校教師績效考核是高校根據發展戰略和使命要求，對教師的業績，包括工作行為和工作效果進行考察和評估，是高校人事管理的重要工作之一?？茖W合理的績效評價方法不僅有利于激發教師的工作積極性，幫助教師實現其個人目標，而且能打造一支高素質的教師隊伍，進一步推進全民素質教育，深化高校教育改革?，F行的績效考核方法已經不能滿足高校教師內在的對公平合理績效考核的強烈訴求。目前高校教師的考核雖然是從“德、能、勤、績”四個方面進行，但許多高校把科研創新與教師的物質利益直接掛鉤，如以、著作的數量作為業績考核的主要指標，片面強調科研成果，而對教師應完成的教學任務、實際教學能力、教學效果重視不夠，導致教師不能全面地履行其應盡的職務。另外，現行的考核目標籠統，指標體系的設計也欠穩妥，考核標準呈現單一化，只注重年終考核，忽視平時考核，考核結果也存在極大的主觀性，而且不能及時反饋給被考核者。這些問題的存在影響了高校教師工作積極性的提高和創造性的全面發揮。不僅如此，不恰當的教師考核還可能對教師產生錯誤導向，甚至引起教師的極度不滿。
二、360°績效考核方法的含義
360°考評法，也稱為全視角考評或多個考評者考評。就是先由考評者的上級，同事，下級和客戶及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行全方位考評，再通過反饋程序，達到改變行為，提高績效等目的。作為一種新的業績改進方法，360°反饋評價得到了廣泛的應用。高校教師的績效管理還是一個較為新鮮的話題。企業界已經發展出了績效管理的較為成熟的管理理論和管理方法，掌握和運用這些人類知識和事件的共同財富，對于高等學校管理而言，可以發揮他山之石的功效。雖然在宗旨、使命、目標、組織結構、活動內容與形式等方面，高等學校和企業存在巨大差異，但對于效率的追求卻是共同的，以人為本的現代管理理念是共同的，持續發展的動力在于學習也是共同的。因此，我們有必要借鑒企業人力資源管理中較為成熟的績效管理理論與方法，結合高等學校管理的實際，進行教師績效管理制度的改革與創新，而這也必將推動高等學校其他方面的改革。
三、360°績效考核方法在高校實施過程中存在的問題
目前，360°考核在高校實施過程中往往不能如人所愿，提供客觀、公正的績效考核結果。360°考核最大的問題在于它考核的可能并不是績效。主要表現如下。
1.考核指標設置不科學。目前國內企業實施的360°績效考核，一般采用問卷調查和自我評估兩種方式。問卷調查是常見的，其包括的問題也是共性的，但是采用統一問卷進行調查，這種考核不能體現工作內容差異，失去了科學性和可信度。
2.溝通不夠充分。一方面，在考核之前草率地進入實施階段，導致考核過程中的數據失真，以及由于考核引起的沖突和矛盾，考核結果不理想。另一方面，很多企業在考核完成時，出于擔憂和其他方面的原因，不敢或者不愿向被考核者提供考核結果的反饋信息，失去了360°績效考核的作用，導致組織內部人際關系緊張。
3.考核結果區分度不大。一方面，對于特定的被考評者，其各個指標的考核結果差異不大。這似乎與常識不符，很難想象一個人在被評價的各個指標的表現上完全一致，要么全優，要么全劣。另一方面，各被考評者之間的總體考核結果差距不大，且大都處于中等偏上水平，造成360°考核結果失真。
四、對策
360°績效考評是一個循序性的管理活動過程，包括制定組織目標，設定員工工作績效標準，持續監督績效的進展，執行績效評估與面談，績效評估結果的使用，等等。高校運用這一方式進行教師績效管理，需要精心組織，加強管理，才能達到理想的效果。
1.加強校園文化建設。校園文化的內涵應包括學校的經營理念，領導者的價值取向，教師與教師之間，教師與學生之間的人際關系，等等。為了創設360°反饋評價的外部環境，學校必須確立發展性的教師評價觀，切實促進教師的發展。
2.爭取學校領導的大力支持。360°績效考評是一個自上而下的過程，涉及學校各個層面的人，甚至還包括學校外部的人員。因此，只有得到高層領導的權利支持，實施360°績效考評才能真正地開展起來，開展過程中出現的問題也才能及時得到解決，否則，就可能使教師之間的問題升級，影響教師正常的工作績效，甚至造成混亂的局面。事實上，360°績效考評這種較新的評估工具本身就是一柄“雙刃劍”，當學校不穩定時，教師的不安全感本身就比較高，這時采用360°評估很可能加重這種體驗，從而產生負面的影響。
3.對所有參與者進行相關的培訓。一般而言，需要進行三種類型的培訓：調查培訓、管理培訓和員工培訓。培訓的內容主要包括360°考評法的基本原理、過程、主要步驟，如何完成調查問卷，如何接受和使用評價結果，等等。在培訓時，最好能讓評價者先進行模擬評價，以幫助他們提高評價技能。
4.考評即考核和評估。考核是對工作業績的考核，有具體的可以量化的指標?？荚u主要是對工作態度和工作能力的評估，如責任心，進取精神，創新能力等。通常情況下，人們認為考評是難以量化的，但是在定性考評時盡量采用明確、量化的標準，如能用數字表示的盡量用數字，不能用數字表示的用時間表示，不能用時間表示的可用行為表示。
5.考評結束后及時反饋給評估者和相關人員。只做考評而不將考評結果反饋給員工，考評便失去了它極重要的激勵與培訓的功能。所以，考評后要進行有效的結果反饋。360°反饋評價最后能否改善被考評教師的教學狀況在很大程度取決于評價結果反饋情況的好壞，因而應增強反饋的效能。
參考文獻：
［1］李海亮.360°績效考核實施過程中的問題及對策［J］.經營管理者，2009，（24）.
