醫院后勤考核制度細則
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醫院后勤考核制度細則范文第1篇
關鍵詞：公立醫院；績效考核；問題；對策
一、引言
醫院開展績效考核的本質，是旨在利用績效考核的方式，對醫院工作人員進行適當的激勵，從而調動工作人員的積極性。由于國內醫院所處的環境各有不同，以及績效考核模型的應用性上的不成熟，給醫院績效考核的實施帶來諸多阻力。例如，績效考核不能涵蓋所有工作人員；缺乏完善的績效考核體系；對績效考核工作未給予足夠的重視等。隨著社會經濟發展，醫療服務作為衡量一個國家發展趨勢的重要指標，國家加大了政策的傾斜程度，在降低醫院相關成本同時，緩解患者的經濟壓力，提成醫院的服務品質。績效考核的方法已經進行了廣泛推廣，所得到的反饋也是積極的。
二、公立醫院績效考核的重要性
1.提升運營效率工作量考核是績效考核的基本方法。在提供醫療服務同時，應考慮工作量核算模型。根據醫院所提供的服務及環境的特點，在崗位職責與薪金的匹配中，應加強工作量與醫療服務核算的探索。在工作量核算模式下，績效考核體系的建設可以提升人工成本的規范性，實現醫院業務的人員配置最優化，明確各崗位的職責與工作內容，確定工作流程，這樣避免了懶散拖沓，從而提高了部門及崗位的工作效率。另外，在工作量核算模式的影響下，工作量與薪資的設置可以改變跨部門來回踢皮球的問題，部門溝通順暢了，工作效率也會提高。對于推進各項科研工作，根據工作量核算模型，相關部門可以充分參與低成本、高科技等科研項目，充分利用醫院現有資源，從而來提高醫院各種資源的使用效率，防止醫院中產生大量閑置資源而給醫院的運營帶來阻礙。
2.對醫療安全有很大的推動作用對于醫院能否健康發展，穩定的安全環境是醫療安全的重要前提，它要求我們必須始終履行“醫療安全”的方針。醫院作為一個有機的整體，與醫院所有成員密切相關，如果醫院的所有成員都在系統中緊密連接，則錯誤率可以大大降低。在績效考核中反映醫療部門質量控制的價值是必要且有效的。實際上，對醫院所有參與者而言，將績效考核與醫療安全相掛鉤，可以有效提升醫療服務水平，促進醫院的醫療安全政策完善更新。
3.可以提高各項制度的執行力目前醫院所實施的政策及制度，內容上大同小異，無非是根據醫院科室情況略有調整。其實，不同規模、級別的醫院的運營是不同的。一個完整的系統必須是各單元相互關聯和補充的。公立醫院的建立通常開始較慢，醫院的日常管理在制度設計上是完美無缺的，但是實際操作會受到限制，無法完全按照制度來實施。因此，根據醫院的績效體系，對績效考核系統進行排序和使用，可有效避免拿來即用的不適應性以及主觀客觀因素的影響，以確保在實踐中較為有效地實施制定的各種制度。
三、公立醫院績效考核存在的問題
1.對績效考核的認知比較淺顯醫院管理會計制度不斷完善，各醫院的績效考核制度隨著會計制度的完善而不斷更新。但是，在此過程中，醫院通常對績效考核系統不完全了解，不能做到與時俱進，致使醫院的績效考核功能有限。醫院內部對績效考核的認知又停留在表面，因此制定的考核制度不切實際，導致績效考核不公平，員工的情緒波動比較大，導致積極性下降，這將影響到醫療服務水平。而員工對績效考核認知也不夠到位，認識不到績效考核所代表的崗位職責，沒有心思去提升服務質量，人為的偏見因素導致了惡性循環現象，醫院的整體服務質量大打折扣。隨著時間的推移，這樣績效考核不但沒有達到應有的效果，反而是發揮了反作用。
2.涉及多個部門，考核細則不明確公立醫院績效的考核問題不僅是有專業性的根本問題，而且有實施不順暢的困難。在醫院各級機構明確的狀況下，管理部門應該和醫院服務所有成員應密切相關，并被視為一個有機整體。在實施過程中，績效考核所面臨的最大問題就是考核單位繁雜，且各個考核部門內容不一致。作為整體，不能只考核一線部門而不考核后勤行政部門。而各個部門之間、各個科室之間，考核標準不一樣，有些部門以營收為主，有的部門以管理為主，有的部門以服務為主，各個部門散沙一樣。這樣績效考核就達不到應收的效果，導致醫院沒有較強的凝聚力，績效考核反而加深了部門之間的矛盾。所以，就需要完善各部門的績效考核細則，后勤為一線服務，一線為患者服務，加強部門之間的聯動。
3.管理人員專業技能差，主管領域不準確在我國公立醫院中，管理人員并沒有真正理解績效考核。許多醫院的績效評估只涉及收入支出方面，且僅按一定比例提取獎金，這并不能真正反映出工作的強度、工作效率和風險系數。這也有助于某些“混合資歷”的人獲得成功，這種人在工作中并不積極，甚至是被動的。而管理人員沒有明確的分管范圍，沒有糾正這種陋習的決心以及相應的策略，影響績效考核的實施。
4.績效考核需要不斷適應新的內外部環境良好的績效考核管理方法不僅是醫療業務中的重要方式，也是量化醫務工作者價值的直觀體現。績效考核在醫院管理考核中的應用變得愈來愈完善，原始的考核管理方法必須進行更新。近年來，績效考核管理信息系統在醫院的建設越來越多，證明績效考核逐步推廣，但是，由于外部情況和內部需求的不斷變化，在績效評估管理系統適應期間，大量的醫院從業者由于不適應績效考核所帶來的轉變，工作壓力增加。加之內外部環境一直在變化，績效考核還需要不斷進行調整、完善，以便增強適應性以及可變性，這一過程不是短短幾年就可以實現的。
四、公立醫院績效考核的優化措施
1.加強績效考核的團隊建設及業務能力績效考核團隊成員不應在醫院內選取對業務及管理毫無了解的人員，而應該熟悉醫院的內部運營流程，善于總結工作中所遇到的問題，積極解決各種績效考核所帶來的矛盾。構建一個完整的績效考核團隊，這就需要醫院付出時間，設立專崗專人，不但要向績效考核好的醫院進行學習，還應定期聘請專業人員對績效考核部門進行培訓，了解最新的管理方法，組建專業的、高素質的績效管理團隊。加強團隊的梯隊建設，避免無人可以分擔的情況發生。針對目前的情況，醫院招聘要有意識地引進衛生管理專業人才，采用雙管齊下的方法，可以使績效考核體系流暢、順利地執行。
2.所有科室參與績效考核的規則制定績效考核的規則必須滿足醫院運營的需要。在制定績效考核方法時，應優先考慮醫院的優質科室需求，優先制定此科室的考核機制。以此為點，再制定與此科室緊密聯系的科室考核細則，以點帶面地完善考核制度。但是醫院也在引進新的技術，增加新的創收點，因此會劃分一部分資源到這類科室，也需要針對性地制定考核辦法。在考核細則的制定過程中，需要聽取各科室的意見，針對各自的需求進行量身定制，不宜統一使用標準。讓每個部門熟悉績效考核的目的，以及醫院的發展策略，這樣各部門的考核細則就更貼近于實際應用，從而避免信息不對稱、資金流失、績效分配不合理，以及執行過程中的不流暢問題。
3.充分利用信息系統，搭建信息網絡平臺如今是大數據時代，信息系統已成為各單位的重要基礎。建立績效考核信息平臺，可以加強數據的采集與分析，還可以減輕績效的核算工作量，提高效率。以這樣一個信息平臺作為績效考核有效的工具，擴大績效考核的信息采集范圍，實現績效考核的高度信息化及自動化，不僅績效的結果透明，可以做到有數據可依，做到績效考核的及時性，并使醫院的整體管理也變得更加精致、專業和現代化。
4.及時糾正績效考核過程中所發現的問題當前，醫院在創建績效平臺時會尋求完整性和通用性，公立醫院的績效考核管理是一個系統的項目。在醫院醫療服務的整體質量和醫院管理水平，績效考核是核心，其服務于醫院的戰略目標。在社會發展的浪潮中，任何改革都會遭到阻力，公立醫院的績效考核也是如此，必須循序漸進，不斷探索，不斷完善。只有充分重視績效考核在醫院管理中的作用，不斷糾正問題，才能推進績效考核的發展。
醫院后勤考核制度細則范文第2篇
關鍵詞：積極性；改革；績效工資；職工
眾所周知，醫院崗位設置多而雜，上到院長、主任醫師等，下到后勤工作者，每個崗位的工資標準均不同，績效考核標準也有區別，但如何既保證崗位績效工資設置的合理性，又確保每個崗位間績效工資的差距在合理范圍內，是醫院績效工資改革的重點內容，醫院要實行以崗定薪制、崗內薪水提升制和薪隨崗變制，健全臨床、護理、行政、后勤等崗位的績效工資分配標準，并建立一套完整的績效考核體系。
一、績效工資改革面臨的突出問題
（一）確保績效考核及分配的公平、公正。醫院內部制定績效考核標準時是否能保證勞動成果與收益相匹配是衡量績效考核的重要標準。在制定績效考核標準的過程中，很可能會出現的不公正、不客觀的現象，領導濫用權力，照顧自己人的現象。
（二）確保績效工資改革落到實處。政策的巨大變化需要職工在理解的基礎上適應并接受，不然勢必會影響職工情緒穩定。績效工資改革的實施需要具體執行者的正確理解和準確執行。
（三）績效工資改革時保證內部穩定。績效工資改革會帶來人事制度改革，改變現行的利益分配方式，必定會觸動部分職工原有的利益，造成既得利益者的抵觸心理，從各方面抵制績效工資改革，可能會給單位穩定發展帶來不穩定的因素。
二、實施績效考核對職工的積極影響
從長遠利益來看實行績效工資改革可以提高職工的工作積極性及效率。醫院發展與進步需要由廣大工作人員來完成，通過他們的不懈努力與辛勤工作，才能實現醫院預定的工作任務和各項診療指標，才能建設更具競爭力的現代化醫院。能否進一步提高醫院職工隊伍的工作積極性，不斷增強職工隊伍的效率與質量將關系到醫院的建設與發展，也關系到企業能否真正成為具有發展潛力的新型醫院。
三、績效工資改革的相關策略
（一）合理設置崗位及做好崗位評價與分析。崗位是選人與用人的基礎，而崗位評價與分析是實現科學設崗的重要依據。醫院要達到合理改革績效工資的目的，就必須讓所有的工作人員參與崗位評價。首先，進一步加強和完善崗位研究，崗位設置過程中做到權責對等，分析研究各崗位的性質、任務、承擔本崗位所需的資格條件，編寫崗位說明書；其次，根據崗位說明書對崗位考核指標進行量化，以利于后期的績效考核；最后，應將所有崗位在單位內部公示，使全體職工對各自崗位的職責范圍、責任大小、晉升途徑都有準確的了解，對薪酬、績效考核有正確的理解，對自己的職業生涯有合理的預期。
（二）確保科學、量化、公平的考核制度。嚴格績效管理是體現職工實績和貢獻的重要途徑，是實施績效工資的基礎和前提。一，各單位應按精簡高效的原則定崗設崗，明確崗位職責，實行崗位聘任、競聘上崗。根據不同科室、崗位的工作目標和任務制定崗位責任書，應先明確整體目標責任，然后按各科室崗位責任將目標責任逐級分解，轉化為各科室、個人的分目標；二，既要搞好專項考核，又要搞好季度考核、年中考核和年度考核：以年度考核為主，在一個年度考核中授權考核人應關注被考核人的工作情況，動態發展，并與其進行溝通，觀察、調整被考核人的思維方式、行為方式等，使其順利實現年度考核目標。
（三）加強對績效工資改革的監督管理。第一，對負責績效工資改革的部門人員進行專業指導和培訓，確保結合醫院的具體發展情況，制定適合本單位的績效工資改革操作細則；第二，聯合相關紀檢財務部門檢查醫院績效工資改革執行情況，對于違規發放津補貼等違反績效工資改革政策的行為進行嚴格處理；第三，建立職工監督機制，接受廣大職工的意見和建議，提高績效工資改革的公開性和透明性。
（四）強化醫改力度并完善績效工資分配體制。其一，建立科學的醫務人員工作業績考核標準。建立科學的醫院考核評價標準，優化考核技術，確保考核結果的公正、客觀，真正反映出醫療從業人員的勞動價值，為醫院薪酬分配提供合理的客觀依據。完善醫院臨床、醫技、護理、行政、后勤等崗位的績效工資分配標準，主要是實行以崗定薪制、崗內薪水提升制和薪隨崗變制；其二，建立有效的醫務人員工作業績考核體系。設計出一整套完整的科學的績效考核體系，是實施績效管理，推進績效工資改革的基礎和前提。在考核內容上，可以“根據不同科室、崗位的工作目標和任務制定崗位責任書，應先明確整體目標責任，然后按各科室崗位責任將目標責任逐級分解，轉化為各科室、個人的分目標”。在考核方式上，要實行有專項動態考核；其三，建立專業、獨立、權威的醫務人員工作業績考核機構，要加強醫院績效考核評價機構建設。
四、結語
綜上所述，t院績效工資考核的改革與完善，是醫院規范化管理的必然要求，通過改革績效工資，既提高了職工工作的積極性，又對醫院的資金資源進行了合理配置，本著人性化、靈活機動的分配原則，確保績效工資改革的科學性。
參考文獻：
[1]鄭長蓉.績效工資改革對職工工作積極性影響解析[J].勞動保障世界，2016，09：3.
醫院后勤考核制度細則范文第3篇
關鍵詞：公益性；績效管理；成本管理；關鍵績效指標
句容市人民醫院于2014年12月啟動績效管理和全成本管理項目，探索一種以“公益性為導向的提升整體效益與員工利益同步成長”的方式調整分配制度，刺激臨床科室工作積極性，加強醫院管理，進行穩中求變的績效管理變革。此項變革2015年6月1日執行后，在員工中反響較好，取得初步成效。
1背景
1．1績效考核的導向性不清晰
取消藥品加成后，在政府財政補助不到位的情況下，要維持醫院正常運營，對業務科室績效考核分配時仍然重視經濟運行狀態的考核，未能真正體現公立醫院的使命和社會責任。
1．2崗位系數設定粗糙缺乏科學性
我院績效考核制度2010年開始執行，業務部門績效系數參考于當時的周邊醫院，行政后勤科室參照業務部門績效工資平均水平，按一定比例下調，未能與工齡、學歷、職稱、崗位難度等掛鉤，中高層崗位系數存在隨意性和人為因素。
1．3二次分配存在“大鍋飯”現象
科室二次分配過程中缺乏針對員工工作績效考核的科學依據，科室內部平均化分配突出，導致能力強的員工不滿，能力差的員工感覺很好，各級各類人員的工作積極性得不到有效調動。
1．4考核止步于科室
對全員日常行為缺乏有效管理，未能與醫院文化相協調，醫院目標與個人行為脫離，部分職工完全不知道或不關心醫院發展目標。
1．5績效工資核算未將成本控制納入考核范疇
考核指標中缺乏關于成本控制的經濟指標，不能通過醫療效率考核達到提高醫療服務質量和服務水平，乃至提高醫院整體服務能力和內涵建設的目的。
1．6績效考核由財務科統一核算
未設績效管理部門對考核分配進行監督、指導，運行后出現問題未能及時進行動態調整及配套完善。綜上所述，建立以公益性為導向的、以病人為中心的符合行業特點的薪酬制度，提高醫務人員合理收入，已經刻不容緩。
2做法
我院此次績效管理體系變革從調研出發，強調以公益性為導向，以建立本地患者最滿意的醫院為愿景，通過績效管理有效分解并執行戰略目標和計劃體系，解決戰略實施中面臨的關鍵障礙因素，保障戰略目標實現。
2．1建立《IOE關鍵績效管理體系》實現三級指標全過程管理
人人參與人人被考核IOE(整合、優化、提升IntegrationandOptimizationtoEn-hance)績效管理是將個人目標與醫院整體目標及科室目標緊密聯系在一起的工具。通過制定一定的考核標準，定期考核，使各級管理者及時了解下級員工的工作狀態及工作績效，提高員工的工作積極性，形成一種積極向上的、具有凝聚力的醫院文化，為員工的晉升、降職、外出進修等提供依據。
2．1．1績效指標設計體系:從規范醫療流程、提高服務質量、開展科研創新、提升服務效率等方面進行綜合考核，建立按崗取酬、按工作量、工作質量、服務效率取酬的分配機制。加大對醫療安全、醫療質量、藥品占比、醫療收費、醫保違規、環境衛生等監測指標的設定，全方位促進醫院各項工作。對中層以上人員實施月度關鍵考核+年度關鍵考核，實施年度末位淘汰制，增進團隊活力;員工考核以月度為主，加年度專業技能考核考試。
2．1．2在針對每個崗位設置的關鍵績效指標考核標準中，體現出個人(工作數量、服務效果、經營收入、質量安全)、團隊(科室)(患者滿意度、業務收入、科室經營、安全服務、工作數量)、全院(收入、成本、安全、服務、技術)的績效考核標準。以上一年為基數，通過各崗位的關鍵績效指標(KPI指標)的完成情況來衡量每個崗位工作的完成情況。對院長實行年度考核;對臨床科室主任的指標設定涉及到科室經營、效率、質量、安全、服務;對職能科室的中層領導的指標設置涉及到對主管工作的管理職能。針對醫院的短板也就是亟待解決的問題，不同崗位也進行了指標設定。比如:對手術等級不同問題明確比例系數給予科室參考執行，依據技術難度、復雜性和風險度，將手術等級分為四級，以一級手術為標準值作為換算標準，二級手術換算一級手術為1∶1．5，三級手術換算一級手術1∶5，四級手術換算一級手術1∶8，個人參與手術臺次按主刀1、一助0．6、二助0．4計算。對特殊科室如急診、ICU等科室設置危重病人工作量獎，對一級護理率＞20%，每增加5%按照正常出勤人數護理每人增加80元、醫生每人50元，按月度計算，所得獎勵金額納入本科室醫生、護士績效工資總額中，實施二次分配。對西藥占比問題，各科在2014年基礎上全部下降2個百分點，規定藥品收入不納入科室總收入，鼓勵科室開展非藥物治療，如針灸、推拿、微波等。病床使用率是衡量住院工作量的一項重要指標。制訂了采用平均住院日和病床使用率相結合的指標考核方式。根據科室收治患者的病種特點、常用治療手段等因素，結合醫院上年的統計數據，制定工作目標，加大對超出考核標準科室的考核力度，保障醫療質量，實現對住院工作量的有效管理。為了保證科室全面發展，避免重醫療輕科研、重經濟輕公益、重效率輕質量、重發展輕醫德等不良傾向的發生［1］，設定將院內外對科室服務的滿意度、醫療糾紛責任、投訴發生率、科室安全等指標納入考核，不以提高經濟效益為唯一考核指標。
2．2建立《員工獎懲細則》《員工參與管理獎勵規定》作為《IOE關鍵績效管理體系》的補充主要針對員工行為進行管理，對積極的行為給予獎勵、錯誤的行為給予懲罰。
2．3建立全院各級人員崗位說明書通過崗位說明書，明確各個崗位的職責，明確各自的定位，理順各層級之間的管理關系。
2．4實施各級崗位價值評價得出崗位系數選取各類崗位代表參與對醫院的各類崗位進行評價，在知識、經驗、學歷、職稱、崗位風險、資格準入、溝通、決策、監督等多要素進行量化打分得出結果，參與獎勵性績效工資發放。
2．5對行政職能科室的員工及行政后勤部門的員工設置量化考核標準
2．6成立績效考核辦公室每月召開一次績效工作會議，對制定的績效目標實行動態的管理。對考核中發現的問題進行診斷和輔導，形成持續動態的績效管理過程。
2．7建立指令性指標考核對工作計劃調整及上級安排的臨時性工作納入考核。
2．8考核的方式月度考核由上級對下級考核，被考核人員包括全院所有員工。職能科室主任對各自分管的工作及自己的下級進行考核。各科主任、護士長負責對本科室醫師、護士的考核。各負責考核的人員每月將考核結果匯總到績效辦進行審核。
2．9考核結果的運用月度考核結果作為績效分配系數直接參加月度獎金核算，即月度獎金=崗位系數×月度KPI得分。年度考核結果設置一定的績優比例，對年度考核績優人員給予晉升、獎金、進修學習及參加學習等獎勵，對年度考核績差人員進行懲罰。
2．10全成本管理建立《全成本管理操作方案》，按照誰受益誰承擔費用的原則，對成本費用進行合理的歸集與分配。根據醫院現狀，全成本管理變革在原有工資架構的基礎上平穩過渡，通過醫院加強核算、節約運行成本等承擔一部分由藥品加成減少的收入。
2．10．1劃小核算單位、合理拉開科室差距。主要將醫院科室劃分為直接服務病人的收入性科室和服務全院的非收入性科室。對收入性科室劃小核算單位、明確各科室收入項目、合理歸類，合理劃分科室支出性內容，對其成本核算，核算結果依據人均貢獻值，決定科室總獎勵性績效工資。科室成本控制的好壞與護士長KPI考核關聯。對非收入性科室的成本控制，結合崗位性質，制定控制指標，融入崗位考核內容中，實施監控。
2．10．2在成本的控制方面:按照目標成本對有收入的臨床、醫技、門診等科室實行成本總體控制;對行政后勤部門按照分管的職能實行責任分解控制;對行政部門的辦公費用及其它支出費用控制實行定額控制。2．10．3提取一定比例的安全風險基金，用于醫療賠償及醫療保險費用的支出。
3效果與思考
3．1效果
在運行磨合期(3個月內)，我們主要針對臨床醫技等設計不合理的KPI指標進行反復溝通與調整，使之更加符合實際，具有可操作性。新的績效管理實行后，在醫院操作、執行層面，諸如安全隱患、服務不盡人意、浪費嚴重、效率低下、病案歸檔等問題，得到明顯改善，員工的積極性、主動性和創造性得到提高，中層管理水平和執行力得到提升，工作量明顯增加，考核結果在員工中反響較好，初步取得了降低運行成本、提高工作效率、規范診療行為、促進員工成長等實績。
3．2思考
績效管理是一個完整的系統，不是一個簡單的步驟［2］。制定一套切合實際的、滿足自身發展需要的績效考核方案，持續地對醫院績效考核進行創新和研究，同時根據實際情況選擇合適的考核辦法，并不斷修正和細化，最終將有效提升醫療質量和患者滿意度，實現縣級公立醫院的公益性質。
3．2．1績效管理是提高績效的有效途徑。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。我們的目標就是通過績效管理將個人發展同科室進步相結合，通過個人能力挖掘帶動科室的整體發展，從而促進醫院的共同發展［3］，形成一個以績效為導向的醫院文化，激勵員工更加投入工作，促使員工開發自身的潛能，提高工作滿意度;增強團隊凝聚力，改善團隊績效;通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系;給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。
3．2．2績效管理可以促進全面質量管理。我院原先缺乏有效的績效管理與全成本管理體系，致使現有的制度不能落實，執行力弱。通過此次績效變革，實現醫院目標與科室目標相結合，將科室的行為取向引導到績效管理中來，充分挖掘醫院的內部潛力［4］。如給中高層人員簽訂《年度績效合同》，將科室人事權、獎懲權、處罰權、質量管理權、科室管理權全部下放，充分發揮中層人員管理職能;給員工更多的參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高工作滿意度。
3．2．3以提升醫院整體效益與同步回報員工為一致性目標。任何一次變革之前，都必須充分預估到可能存在的激烈沖突和阻力。同樣績效管理作為激勵的有效工具，也是通過公平的利益的再分配，合理拉開分配差距，這樣必然會觸及那些能力偏低、缺乏自信、觀念陳舊、心態欠佳的員工利益，所以再次深度轉變觀念意義重大。此次我院進行績效管理變革的本質目的在于通過優化績效管理體系，激勵跑得快的員工得到高回報，提升醫院管理效率，而并非激化矛盾，造成內部不穩定，沖擊正常工作的開展。
3．2．4績效管理策略要與醫院文化相協調。只有與醫院文化相協調的管理策略，才能得到組織成員的真正認可和有效執行，如果強制推行與醫院文化不相協調的管理策略不僅難以取得令人滿意的管理效果，而且也有可能使醫院多年積淀的醫院文化受到嚴重損害。在新的績效管理策略正式實施前，首先要與自身文化相比較，若是二者難以相匹配，就需要對擬定的績效管理策略進行適當的調整和完善。當改革需要有一個整體性、全局性規范的時候，只有頂層設計能夠承擔這樣的使命，因此醫院管理者要建設一種與醫院的績效管理相生相成的醫院文化系統，正確引導員工價值觀，使員工行為結果管理與勞動績效管理相匹配，進而促進醫院快速發展，員工健康成長，更好地實現為人民群眾提供質優、價廉、方便、安全的醫療服務的縣級公立醫院綜合改革的最終目標。
參考文獻
1鄧新征，楊細妹，張麗興．運用“PDCA”循環法進行護理績效管理的體會［J］．現代醫院，2012，12(12):84－85．
2薛小萍，尚武．醫院績效管理中的問題及對策［J］．醫學信息，(上旬刊)，2012，(12):4477－4478．
3鄭舒文，王艾，馬建輝．腫瘤專科醫院績效考核制度實施效果分析［J］．中國醫院管理，2015，35(5):53－54．
醫院后勤考核制度細則范文第4篇
摘 要 成本核算在醫院應用的時間雖然不長，但應用很廣，發展很快。隨著醫療改革的不斷深入，醫院成本核算的方法和手段將更加完善，其理論研究和實踐研究將更廣泛深入。筆者作為一名三級醫院的成本核算人員，認真分析了成本核算在公立醫院的應用現狀及存在的問題，提出了改進措施，并對醫院成本核算的發展趨勢談一下粗淺的認識。
關鍵詞 醫院成本核算 應用現狀 改進措施 發展趨勢
2010年12月28日，財政部出臺《醫院會計制度》，以規范各級各類獨立核算的公立醫院的會計核算。其中，將醫院成本核算單列一章，足見成本核算的重要性。
醫院成本核算是指醫療機構把一定時期內實際發生的各項費用加以記錄、匯集、計算、分析和評價，計算出醫療服務總成本和單位成本，以確定一定時期內的醫療服務成本水平，并據此分配醫療服務費用的一種經濟管理活動。其目的是全面、真實、準確反映醫院成本信息，強化成本意識，降低醫療成本，提高醫院績效，增強醫院在醫療市場中的競爭力。
成本核算在醫院應用的時間雖然不長，但應用很廣，發展很快。成本核算作為一種經濟管理的手段，已被管理思想廣泛滲透，醫院管理人員應當了解醫院成本核算的發展趨勢，以便更好地應用成本核算。
一、我國醫院成本核算的現狀
1. 成本核算工作受到重視
目前大部分醫院都十分重視成本核算，把它作為在市場經濟條件下醫院管理的重要手段和保證生存、持續發展和參與競爭的重要途徑。各醫院都成立了專門的機構，并配備了人員專職從事成本核算工作。
2. 成本核算方法各異，效果不盡相同
由于我國沒有制定統一的科室成本核算的具體辦法，各個醫院自行制定核算辦法，科室成本核算方法各異，取得的效果也不盡相同。有的醫院僅停留在核算獎金分配的水平上，有的醫院則靠先進的成本核算大大提高了醫院經濟管理水平。
3. 成本核算基礎差，大都是不完全成本核算
受體制、歷史原因所限，我國公立醫院成本核算基礎差。目前大多數醫院所能測算的醫療成本是以消耗材料為主的變動成本和少數固定成本，成本核算只能采取不完全成本核算的形式。許多很重要的成本，如房屋折舊、管理費用、無形資產攤銷等，由于數據難以統計、核算方法比較困難等原因不能進行核算。現有能進行核算的成本項目，有一部分數據不正確，或者核算方法不合理。
4. 成本核算的結果只能支持內部管理激勵分配，沒有真正用于醫院經營決策。
5. 對成本核算與獎金分配之間的關系認識不正確
目前，許多醫院都將成本核算的結果作為獎金發放的基礎和依據，在一定程度上起到了增強員工成本意識、調動積極性的目的。但是，有些醫院不能正確認識成本核算與獎金分配的關系，錯誤認為成本核算的目的就是為了獎金分配，甚至認為成本核算只是獎金分配的手段這種本末倒置的認識會將成本核算工作導入誤區，嚴重影響了醫院成本核算的發展。
二、醫院成本核算中存在的問題
1. 醫院信息系統建設不完善
一是計算機網絡基礎差，許多信息需要人工處理；二是網絡之間兼容性差，數據不能在網絡之間傳輸，要借助手工傳輸數據。技術手段的落后影響了成本核算的質量和效率，制約了成本核算的發展。
2. 資產不清楚、實物管理不規范
一些醫院實物部門沒有建立科學合理的實物管理制度，實物資產未能做到逐級、多層次、全封閉式的會計核算，造成醫院資產不清，科級統計核算不實。不規范的實物資產財務管理制度制約了成本核算數據的準確性和成本信息傳遞的及時性。
2. 行政管理及后勤保障部門的成本控制和效益評估缺乏有效手段
許多醫院的行政管理及后勤保障部門占用資金過大，人力成本過高，是造成醫院總成本超高的重要原因。醫院對這些部門的費用開支缺乏有效控制，對這部分費用的分攤也缺乏合理的依據。對這些部門的效益評估和獎金分配更是缺乏行之有效的方法，量化和衡量管理效益難度很大，也缺少合適的評估指標。
3. 成本核算著重點放在事后核算,不重視成本控制
醫院成本控制是包括制定事前成本計劃和成本控制標準、事中進行成本差異揭示和控制以及事后的成本控制反饋等內容的完整體系，但大部分醫院的成本控制僅停留在事后控制階段，成本核算著重點放在事后核算, 而不放在事前、事中控制。成本耗費是否合理，可否在成本耗費發生時或尚未發生時就對此項成本費用進行有效控制缺少相應的配套措施。
4. 內部服務定價不夠科學合理，脫離現行市場價格，這在一定程度上影響了成本數據的真實性
5. 成本核算還沒有全方位、多層次的展開
很多醫院成本核算停留在“摸家底”、核算獎金收入的水平上，院科兩級核算多是“一切向錢看”。導致這種狀況的原因有三：一是醫院管理層對成本管理的作用認識不夠，成本意識不強，也從一個側面反映了醫院的整體管理水平不高；二是單純講究經濟效益，將成本核算引入歧途；三是尚未建立起更高層次的成本核算管理體系。
三、醫院成本核算的改進措施
1.統一思想，提高認識
強化成本核算、成本控制觀念，使成本管理理念深入人心，使人人認識到成本管理的重要性。
2. 加強醫院信息系統建設
在全院建立一套功能完備的計算機系統，包括在各臨床科室設立“醫生工作站”和“護士工作站”；在各臨床和醫技科室的檢查治療發生地、各實物管理庫、各收費點以及賬務和核算管理等處實行聯網；在后勤保障和機關管理部門建立計算機管理系統等，爭取最大限度地實現成本核算數據收集、傳輸、匯總和分析的及時、準確、簡便和可靠。
3. 重視購置固定資產的成本效益論證，防止盲目購置
要全面實施醫療器材公開招標制度，降低醫療器材價格。
4. 加強醫院實物管理
包括設置專門的實物會計、進行資產清查、完成實物管理軟件設計、制定實物在不同部門流通的內部價格、建立實物管理制度、確定實物計價和分攤方法等。
5. 建立一套成本核算的管理體系，以此規范成本核算的程序和模式
醫院成本核算的法規體系應包括三個層次。第一層次是綱領性法規，如成本核算管理辦法或管理規定，明確成本核算的依據、目的、任務和核算形式；確定組織領導和分工；確立核算對象，劃分核算項目。
第二層次是操作規范，包括三類基礎性法規：第一類是各成本項目的核算實施細則。其中制定醫療收入管理及核算辦法，詳細劃分成本、費用歸集和分攤的具體對象、比例和核算的基本方法。第二類是各項實物供應使用管理規范。其中對醫療儀器設備、藥品、醫用材料等實物，出庫、供應、消耗各個環節的時間、數量，特別是臨床科室的 、消耗等日常管理工作制定相應的規范。第三類是對內服務定價標準。其中主要對技術保障、后勤服務等部門通過的勞務、消耗材料等項目制定合理的價格標準，以反映這些部門的勞動價值，并據以確定被保障、被服務單位應承擔的相應成本費用。
第三層次是考核制度。包括對成本核算的各個作業環節、每項具體程序進行考核、評估的指標體系及考核辦法；確定醫院的效益獎勵分配辦法和相應的考評辦法。
6. 實行全過程成本管理
即對經營全過程所有環節、各個方面，從經營活動發生源頭進行事前制定成本計劃、成本控制標準，事中揭示成本差異和控制，事后進行成本反饋分析三位一體的全方位、全過程成本控制。
7、確定醫院經營指標，建立完善的成本分析體系
醫院經營指標包括經營能力指標（資產負債率、流動比率、成本收益率等）、人力和物力資源指標（每床平均職工人數、工資成本率、病床使用率、管理成本率等）、發展能力指標（收益增長率、國有資產保值增值率等）。分別采用對比分析法、趨勢分析法、因素分析法、盈虧平衡分析法等各種成本分析法，對核算結果認真分析，全面掌握醫院及各科室成本費用構成、分布及變化規律，分析成本升降原因，尋求降低各項成本的途經。醫院要定期或不定期的對核算工作進行總結，對出現的問題針對性的進行專題分析研究，提高醫院成本決策水平。
8、加強院科兩級核算體系，健全激勵機制
實現院科兩級管理，就是在醫院的統一指揮下，給予科室一定的經營管理自由權，使科室主任合理組織各項收入，對科室的各項費用支出及消耗精打細算，合理使用人、財、物，提高科室的資源利用效率。同時要健全激勵機制，注重獎金分配的激勵作用。在分配框架中，注重醫院對科室核算中的公平、公開、公正性。鼓勵技術、責任、工作量和風險在分配中的參與度。
四、 醫院成本核算的發展趨勢
1. 醫院預決算管理與成本核算管理相結合
預算控制是醫院成本控制的主要方法，但是需要有制度控制做補充。
只有醫院預決算管理與成本核算管理相結合，才能對醫院的成本消耗進行有效控制和管理，使醫院經濟管理由粗放型改為集約型。
2. 由單純的醫院的會計核算向科級統計核算、病種核算、醫療項目核算發展
隨著醫院成本管理的發展，成本核算不再僅僅是單純的會計核算方法，而是結合醫院自身特點，逐步向科室統計核算、病種核算、醫療項目核算等核算體系發展。
（1）科室統計核算醫院科室是直接使用和消耗成本的單位，因此，開展科室統計核算有利于健全成本管理責任制，分析成本超支原因，有效地進行成本控制。
（2）病種核算以每一病種作為成本核算單位，建立單病種診療的標準成本，能反映每一病種治療的效率和費用的高低。將其與不同時期、不同醫院對比，能反映醫院醫療技術水平和管理效益；與實際病種成本對比分析，找出造成差異的原因，將有利于進行醫院成本控制監督，為以單病種費用為基礎的付費方式提供成本數據。
目前，國內有幾家醫院已率先實行單病種付費方式，收到了良好的經濟效益和社會效益效果。案例一，天津泰達國際心血管病醫院2004年起實行冠脈搭橋、心臟單瓣置換和雙瓣置換三個主要心外科醫保病種手術費用的單病種結算，醫保統籌支付金額比天津市其他醫院平均結算金額降低了19.6%，患者個人擔負金額平均降低了37.6%，為患者節省費用24.3%。案例二，山東濟寧醫學院附屬醫院實行單病種預付制，醫藥總費用當中藥品支出低于20％。武廣華院長認為，推行單病種預付制能夠解決以藥養醫機制。實施單病種付費既控制醫療質量，又控制醫療成本。從以上兩個成功案例來看，單病種付費方式應是我國醫院收費方式的發展趨勢。相應地，病種核算應是成本核算的發展趨勢，但由于病種復雜多變，加上其工作量大，需要專業醫護人員參與，實施起來，仍需不斷探索，積累經驗。
（3）醫療項目核算即直接將成本分攤到具體的單個醫療項目，這樣的成本核算更準確。醫療項目核算能使醫院了解所開展的項目的合理性及收益性，其核算多用于服務定價、投資論證、付費償還、效益評估等。但由于醫療服務項目種類繁多，計算煩瑣，工作量大，不能單獨反映一個單位或部門成本，這種核算辦法更需要在實際工作中反復論證測試，總結經驗，逐步推廣。
3. 由不完全成本核算向全成本核算發展
不完全成本核算制度下的成本數據，成本內容不全而難免失真，使費用補償無依據，甚至導致國有資產流失，也不利于相關經濟決策。為此，醫院要適應成本核算發展趨勢，由不完全成本核算向全成本核算管理發展。全成本核算是一種全員參與、全要素、全過程控制的全面系統的成本核算管理方法，它有利于實現醫院優質、高效、低耗的經營目標。
4. 由簡單的成本統計向成本控制發展
目前，大部分醫院所采取的獎金分配方法屬于事后成本統計形式下的獎金分配方法，其基本模式是收入減支出，結余部分按一定百分比提取科室獎金。這種方法的弊端就是容易使科室過分追求提獎比例，而忽視了成本核算和成本控制本身。首先，將收入作為獎金計算的依據之一，無形中可能導致科室通過大處方、重復檢查等方式來提高收入，這無疑會造成過度醫療，加大病人負擔，不符合國家控制醫療費用增長的目標。其次，將已經發生的實際成本作為計獎因素，但實際成本是否合理、是否應該發生卻沒有相應的考核手段，也就不能有效地降低和控制成本。
因此，醫院迫切需要改變以成本核算計獎的方法，而將獎金分配和成本控制、成本反饋分析以及工作的質、量、技術難度、效率、患者滿意度等指標掛鉤結合起來，醫院獎金分配應立足于成本,將對科室成本控制管理的考核以及對科室成本效益的評價作為獎金分配的依據。
5.成本核算方法由成本統計、測算向精細化核算發展。醫院經濟管理水平越高，成本核算程度越精細
6. 成本核算全面數字化
由于醫院全成本核算的涉及面廣，數據的歸集要細致、準確、全面，并且要完成正確的數據分攤與計算，因此靠手工完成時相當困難的，要消耗大量的人力和物力，并且數據的準確性與及時性還不能得到保障。所以，全面實現數字化是醫院全成本核算的發展趨勢。
醫院后勤考核制度細則范文第5篇
【關鍵詞】基層醫院；醫務人員；績效考核。
【中圖分類號】R19 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-7484（2013）02-0672-02
1 目前我院績效考核的做法
1.1突出目的性和原則性，有效推進績效考核。
實施績效工資要堅持突出公益性，強調公益目標和社會效益，防止單純追求經濟利益的傾向，保證單位和工作人員全面履行職責；堅持體現激勵導向，通過考核結果引導多勞多得、優績優酬，調動單位和工作人員的積極性。
1.2加強組織領導，做好績效考核指導規范工作。
加強對績效工資工作的組織領導，提高基層醫院對績效工資的認識和了解，是促進績效工資的有效落實的重要保證。一是構建了多部門考核工作協調溝通領導體系。二是開展前期培訓指導工作。
1.3突出激勵導向，保證績效考核深入持續。
基層醫院本著向承擔疾病防治、突發公共衛生事件處置與救治、環境惡劣的現場工作、承擔公共衛生服務和臨床一線任務的崗位傾斜，根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點，制定單位內部人員績效考核細則，做到考核方案充分發揚民主，廣泛征求職工意見，在充分討論的基礎上滿足大多數人意見。
1.4實現考核內容程序結果科學量化，建立良好績效考核運行機制。
績效考核內容，按照各崗位所承擔的職責、任務、風險、社會效益等情況確定崗位分配系數，重點向貢獻大、技術要求高、風險高、社會效益好的崗位傾斜，合理拉開分配系數的檔次，在保證生活津貼和崗位津貼能兩個方面的基礎性績效工資的基礎上，突出獎勵性績效的積極性，以個人在崗位上的工作數量、工作質量、工作效率、勞動紀律、職業道德、服務對象和職工給群眾的滿意度等方面，體現多勞多得、優績優酬。
考核采取聽匯報、查閱資料、現場檢查、走訪調查、召開座談會等方式進行綜合評價。基礎性績效考核周期每月1次，獎勵績效考核，原則上每個季度進行1次，季度末完成。
績效考核結果，基礎性績效考核不設考核等次；獎勵性績效考核由自評、科室評、考核小組按考核實施方案綜合評定為步驟，結果進行公示。公示后上報上級衛生行政部門審核后方可發放。
1.5加強考核結果管理和過程監督。
考核結果的合理轉化和利用是發揮績效考核作用、提高制度化管理水平的關鍵，績效考核本身不是目的，而是一種手段，績效管理必須與薪酬、表彰等激勵機制相掛鉤，才能體現其價值。因此，必須重視考核結果的管理運用。
績效考核的內容更多的是日常工作開展情況的考核，在重視考核結果的管理運行的同時，加強日常工作的監管是保證績效考核到位的有力支撐。何況績效考核政策性強、涉及面廣，關系到單位和工作人員的切身利益。單位要高度重視，精心布署，認真做好績效考核工資的組織實施，把績效考核作為深化醫藥衛生體制改革的重要措施抓緊抓好，明確專人負責，嚴肅考核紀律，嚴禁編造、篡改考核資料，嚴禁利用考核謀取單位和個人利益，嚴肅查處弄虛作假行為，確保考核客觀公正。
2 推行績效考核中存在的主要問題
績效管理在醫院作為提升整體協調性和管理水平的重要切入點，在規范績效工資和加強控制等方面發揮了重要作用，但是目前在醫院的績效管理中，因為客觀條件的限制和理解的片面，還存在許多亟待解決的問題。
2.1 “大鍋飯”現象仍然存在
我院未開展科室成本核算且基礎較弱，由于一些考核指標在實際操作中受一些局限因素的影響，績效仍然存在按職工人頭平均分配現象，甚至超額完成工作量在資金分配方案中政策體現不明顯，導致有些職工上班閑卻有績效，超額勞動的職工資金未必多的現象，挫傷了職工的積極性，阻礙了醫院的發展。
2.2完整的績效管理體系沒建立
院領導績效管理的意識還不夠強，績效管理的認識還不夠深，使得爭取上級部門的支持和對開展和推動院內績效管理的支持不夠大。績效管理在醫院內部并沒有發揮其強大的作用，目前只是停留在績效評價階段，基本上還是從人事管理的角度，主要通過年度考核、崗位考核等進行績效評價，以及進行以經濟目標和崗位責任等為載體的績效考核。
2.3績效評價指標體系科學性和合理性不足
目前，國家和衛生行業組織還沒有制定出具有指導性的統一績效評價規范，醫院在績效評價指標的選擇上，有一定的隨意性，內容也有片面性，在評價的廣度、深度和遠度上都還很局限。由于指標選擇和設計缺乏科學的理論和依據，造成績效評價的可操作性不強，員工認可程度差，而且無法解決不同類型科室之間的公平性以及行政后勤部門的績效評價，使考核流于形式，考核后管理也未能達到應有的效果。
2.4 反饋與溝通不夠
醫院管理者不愿意花時間來進行績效溝通及績效考核結果反饋，認為績效溝通太麻煩，怕引發矛盾，由此導致員工對績效指標尚未形成共識。醫院管理者僅為考核而考核，每月只是應付了事，缺乏對下屬績效指導與改進，缺乏利用績效管理工具糾正下屬存在的問題和差距，缺乏對下屬成長進行關心和幫助，僅僅把考核作為一個形式，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發揮。
2.5 績效考核的結果得不到運用
績效考核的目的是為了薪金分配、晉升降級、培訓、職業生涯規劃等，但目前醫院，并未將績效考核結果與這些措施相掛鉤，使績效考核只是為了考核，并未發揮應有的作用。
3 完善績效考核工作的對策
醫院的績效考核，目的是為了戰略性目標、正常工作和運轉保障工作，為的是提升醫院的市場競爭力和醫院長遠的發展，為此，針對目前醫院員工績效考核存在的一些問題，提出目前醫院要走出在績效考核中的困境的一些對策。
3.1樹立科學績效觀
績效考核作為提高醫院和員工績效的重要工具顯得越來越重要。當前，醫院一些舊的觀念和傳統做法還未破除，要想建立一種新的制度尤其不易。醫院領導層要堅持建立績效考核制度，否則無論出臺哪種方案，最終都會無法有效運作[1]。
3.2爭取更多的主管部門的支持
在現階段，要修訂好績效的考核指標，處理好宏觀調控和微觀管理的關系，政策在監督國有資產保值增值的前提下，逐步放開醫療機構使用資金、投資策略、財產處置的權力，使醫療機構管好用活資金，讓有限的資源創造更多的利益，按照企業管理的辦法，保證醫療機構積累增長的前提下，給醫療機構靈活的資金分配使用權。
3.3建立科學、合理的績效評價指標體系
在專業人員的參與和指導下制定績效評價指標，成立專門機構負責績效測評指標的嚴格篩選。針對醫院運營管理狀況，建立統一關聯、方向一致的績效測評指標體系，實現財務和非財務指標的平衡運用，正確驅動員工行為。
3.4建立有效的績效溝通和反饋機制
績效考核不同于我國醫院界傳統意義上的人事考核，它的精神實質在于其人本主義的管理思想。應該設法利用各種不同的渠道、機會，持續地宣傳這項制度，通過不停地宣傳提高員工認同度。在績效考核中，要不斷溝通，及時化解矛盾，使員工能及時發現自己存在的問題，知道努力的方向。及時、準確的反饋機制，能夠使員工績效持續改進，是績效管理成功的基礎。
3.5將績效考評結果及時、廣泛地應用于醫院管理活動
績效考評結果應該能為人事管理、薪酬管理、財務管理和質量管理提供依據，起到激勵員工發展的作用，從而促進醫院管理水平不斷提升，實現醫院的發展戰略。
綜上所述，通過實施績效工資，絕大部分工作人員積極性得到了一定的提高，但有些工作人員還是感覺績效工資未能拉開差距，而且同等級別崗位之間沒有差別。只有將績效考核與醫院各崗位以及員工的實際特點相結合，才有可能從實踐中探索出一條適合于自己的路，才能真正發揮出績效考核在醫院管理中的作用[2]，從而利于醫院管理者及時、準確地發現醫院在經營和管理中的薄弱環節。相信隨著績效工資的不斷深入，一定會逐漸實現讓群眾滿意的目的，達到讓醫務工作者受鼓舞，促進醫療衛生事業的健康發展。
參考文獻：
