品牌規劃方案

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇品牌規劃方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

品牌規劃方案范文第1篇

在進行大型商業專業市場項目建筑規劃設計時，一般包括7個環節：商業方案設計、商業建筑方案設計、商業空間裝飾方案設計、商業外環境設計、二次商業裝飾設計、商業管理模式設計、品牌規劃及招商策略設計。

1、商業方案設計

商業方案設計是大型商業地產項目建筑規劃設計的第一個環節，也是項目整個設計過程中最根本的環節，其成敗直接影響項目未來的發展前景。本環節主要是通過 市調對項目進行可行性分析，確定項目定位、業態及功能設定、主力店位置、技術經濟指標。市場調查和可行性分析是本階段的基礎工作，確定定位、業態及功能設定是本階段的設計目標。本階段主要設計內容如下：

在進行項目立地選項過程中，需要通過詳細而周密的市場調查對項目進行可行性分析和綜合定位。可行性分析研究是確定項目進行投資決策、融資、制定項目初步設計、項目立項以及政府規劃調控的依據，這就需要嚴格規范項目建議書及可行性研究報告的審批制度，確保可行性研究報告的質量和足夠的深度。

大型商業專業市場項目的可行性研究要以項目商業屬性控制為核心，對項目的規模、建設標準、功能布局、業態規劃、技術進步等方面實事求是的進行科學分析。

定位是項目入市的第一步。項目定位是在項目市調及可行性分析的基礎上回答項目“是什么、做什么、如何做”的問題。要對項目科學定位，首先要對項目進行科學的分析，分析項目自身及資源條件，主要方式是對項目進行科學的SWOT分析。在完成SWOT分析后，對項目以下七個方面進行定位：

a.項目業態定位——明確項目的業態，回答項目是什么的問題。

b.項目功能定位——明確項目的基本服務功能，回答項目可以做什么的問題。

c.項目主題定位——明確項目的主題，回答項目應該做什么的問題。

d.項目形象定位——明確項目的形象，回答項目的經營特色、差異化策略、宣傳推廣原則的問題。

在項目七個方面的定位中，項目目標消費群體定位作為開發商，是很難把握的。要準確的進行項目目標消費群體定位，必須由商業專業人士來完成。商業項目的發 展，歸根結底需要消費者的消費作保障，沒有消費者的消費，項目最終的結果肯定是失敗的。明確了項目目標消費群體定位，才能設置項目的功能組合。

2、建設方案規劃設計

建設規劃設計是專業市場項目商業規劃設計第一階段中的第二個環節，是在項目定位、物業功能組合、可行性分析等基礎工作完成后進行。這個環節要求在設計建設配套方案時，必須充分考慮項目的商業屬性、定位以及項目的業態組合和功能，不能單純的從控制成本或建筑屋藝術性方面考慮。

在進行建設方案設計時，需要把握好四個方面：

1）城市基礎設施發展狀況。

2）城市未來規劃發展趨勢。

3）項目主要主力店和主要功能區基本物業需求，主要是電力、消防、安防、通風、給排水、暖通、弱電、電梯等。

4）商業功能的通用性設計，不可按照某一個商業機構的個性需求設計。

項目建設方案設計規劃主要包括兩個方面方案設計：建筑方案設計、商業設備設施配套規劃設計。相關方案圖紙的確定標志著一個大型商業地產項目建筑設計的基本完成，在項目建設和招商、營銷的過程中，方案需要局部調整和完善，需要專業的設計機構配合以提供保障。

3、商業空間裝飾方案設計

在完成了項目商業方案設計和建設方案設計后，項目的商業規劃設計進入第二個設計階段，第二個設計階段包括三個方面的規劃設計：商業空間裝飾方案設計、商業外環境設計、二次商業裝飾設計。在第二個階段的整個設計規劃中，以上三個環節可同步進行。

商業空間裝飾設計主要是根據項目定位、功能、建筑空間限定的要求，結合物業的建筑藝術，對物業空間環境進行藝術處理，營造舒適的購物、休閑、娛樂的空間 環境。主要設計的內容包括：商業平面布置方案、商業空間視覺中心方案、主要出入口效果、室內公共區域的效果、天花及地面效果、柱子造型效果、墻面效果、衛生間效果、扶梯及電梯 效果、中庭效果、商業空間視覺中心效果等。

4、商業外環境設計

商業外環境設計主要包括外立面形象設計和外部環境設計兩部分，具體設計內容包括：外立面形象設計：商業建筑外立面設計、商業建筑外立面夜景設計、外立面商業氣氛設計、外立面廣告位設計。外部環境設計：周邊交通組織設計、綠化及鋪地設計、綠化景觀設計、休息空間設計、外部展示及促銷空間設計、環境照明系統設計、室外指示及引導系統設計。

5、二次商業裝飾設計

二次商業裝飾設計主要是對建筑室內空間、主要商業服務設施以及店鋪/專柜形象、商品陳列按照商業規律進行裝飾設計。主要設計內容有三個方面：服務設施規劃設計、導購系統設計、店鋪及專柜/專賣店形象設計。每個方面主要的設計內容如下：

服務設施規劃設計：總服務臺設計、顧客收銀臺設計、顧客休息設施設計、室內景觀設計、監控系統設計、員工辦公系統設計。

導購系統設計：標識、指示系統設計、促銷空間設計、廣告位設計、櫥窗設計、花車設計。

店鋪及專柜/專賣店形象設計：專賣店形象、專賣店室內展示設計、專柜形象設計、專柜燈光設計、陳列道具設計。

6、商業管理模式設計

完成了第一、第二階段的設計工作，并不能代表商業規劃設計工作的結束，這僅僅只是完成了項目硬件建設設計工作，項目的商業規劃設計應該包括商業管理模式設計及品牌規劃和招商策略設計。

商業管理模式對一個大型的商業地產項目的整體設計是至關重要的，是項目運營的根本保障。商業管理模式設計主要包括三大體系設計內容：組織體系設計、

制度體系設計、流程體系設計。每個體系設計的具體內容如下：

組織體系設計：組織架構、崗位及編制、崗位職責及規范。

制度體系設計：人事管理制度體系、行政管理制度體系、賣場管理制度體系、業務管理制度體系、營銷管理制度體系、財務管理制度體系、物業管理制度體系。

流程體系設計：業務流程體系、物業服務流程。

7、品牌規劃及招商策略設計

品牌規劃及招商策略設計是項目商業規劃設計的最后一個環節，是在項目定位的要求下進行的，解決項目提供什么服務的問題，是很重要的一個環節，但往往被忽視或不被重視，這對項目后期的整體運營會產生很大的阻力，影響項目的持續發展。

品牌規劃是必須尊重品牌市場發展戰略，尊重品牌市場定位，盲目求高是不現實的，應該客觀規劃出切實可行的目標品牌計劃，此計劃包括三個方面：其一，理想 的目標品牌計劃；其二，目標品牌退換計劃；其三、應急品牌計劃。制定目標品牌計劃應該綜合考慮項目經營的經濟效益與項目形象定位要求的關系，合理控制、科 學搭配不同定位的品牌的配比。同時在規劃品牌落位時，科學利用房屋不同區域的商業價值，把握品牌之間不同形象、價位、色彩、風格等協調過度。

品牌規劃方案范文第2篇

1.幼兒園品牌現狀的調研。首先，問自己幾個問題：做什么品牌？目前打造幼兒園品牌屬于初創期、發展期、成熟期？是國際品牌、國內品牌、省市品牌、區縣品牌還是學區品牌？是點上品牌、面上品牌還是整體品牌？其次，摸清幾個關鍵。打造幼兒園品牌，首先應該認清幼兒園生存環境，定位幼兒園發展戰略，才能選準突破口，創建特色，使幼兒園品牌具有鮮明的個性色彩，這是打造幼兒園品牌的必由之路。幼兒園品牌的定位。幼兒園品牌定位確立了幼兒園品牌在社會公眾心目中的獨特地位，究竟是文化定位、特色定位、質量定位還是其他？幼兒園品牌都要有自己的個性，品牌個性是幼兒園的歷史和今日文化特質的展示，強烈、鮮明的幼兒園品牌是個性化風格和獨特的個性魅力，并且符合社會公眾的實際需求和心理需求。品牌發展的方向目標也應該包括近期、遠期目標，要努力形成一個系列。

2.幼兒園品牌形象的設計。對園所品牌進行整體思考。幼兒園品牌設計作為一項系統工程，它是幼兒園實施戰略發展的產物。以幼兒園發展現狀為基礎，是幼兒園走向品牌化辦學和品牌化管理的過程和標志。目前國內的幼兒園大多擁有不成系統和體系的標志和吉祥物，有一定的特色，但其特色和個性的整體影響力不大，所以還需要著重對幼兒園品牌的理念、行為和形象三大方面具體思考和設計，著力打造特色鮮明、社會公認度高的校園品牌標志。對園所品牌進行整體規劃。調研：分析幼兒園品牌形象發展的現狀，尋找品牌形象建設的支點。重構：圍繞品牌核心價值，重構品牌理念、行為和形象，制定品牌理念、行為和形象的再造策略與標準，以及給出形象塑造方向和具體執行方案。延展和利用：通過品牌再造方案的具體實施，同時展開品牌傳播，形成幼兒園初生品牌。整理和傳播：形成幼兒園品牌理念手冊，整體提高幼兒園品牌的影響力。

二、思考教育品牌構建中我們該如何做

品牌規劃方案范文第3篇

構演進方式，最后，提出了構建未來品牌的三個有效的驅動手段。期望本文的研究對業內人士及相關學者專家有所裨益和幫助。

關鍵詞：品牌架構；演進方式；驅動手段

中圖分類號：TU318文獻標識碼：A文章編號：1006-026X（2014）02-0000-01

引言

一直以來，社會上的專家學者對企業品牌建設討論的較多，但是，對涉及未來品牌架構的演進方式及驅動手段的深入研究不多，這就造成了很多企業在品牌建設過程中走了彎路，浪費了大量的人力、物

力和財力，更有甚者，不但沒有通過自身品牌建設得到益處，反而加速了企業經營的困境，造成了不可挽回的損失。因此，探索未來品牌架構演進方式及驅動手段這一課題，不僅具有現實意義，也具有

時代的緊迫感。

一、未來品牌建設對企業發展的重要性分析

（一）是經濟發展和外部競爭的必然要求

企業品牌建設對企業長久發展是非常重要的，因為它是經濟發展和外部競爭的必然要求。眾所周知，中國企業對品牌的重視是受西方發達國家影響的，經過實踐證明：品牌的滲透力、影響力和擴張力，

遠遠超過企業產品、事件、人物的影響力，凡是競爭力優秀的企業無一例外都是品牌知名度較高、美譽度較高、傳播程度較高的企業。因此，無論是什么行業的企業，如果不重視未來品牌建設，就勢必

會被社會淘汰。

（二）是打造企業核心競爭力的必然選擇

未來品牌建設將直接關乎著企業核心競爭力的形成，因為除了“硬件”過硬外，“軟件”同樣也要過硬。這里所說的“軟件”，就是企業發展中形成的內在精神實質，而品牌建設是精神實質的關鍵部分

，也是外顯部分。企業的核心競爭力的打造，已經開始突破固有的傳統思維和方式，日益演變成涉及愿景、戰略、產品、人才、品牌在內的立體式結構，據不完全統計：我國目前有68%以上的企業都已經

把未來品牌建設作為企業核心競爭力的重要構件。

（三）是樹立企業良好外部形象的最佳方式

品牌建設包含的內容很多，有品牌的創立、品牌的定位、品牌的策劃、品牌的傳播、品牌的調整等等，對企業不同的發展階段而言，品牌的穩定性和持久性是很強的，不會受時間、空間的變化而發生大

的變化，歷史傳承性也非常好。因此，將未來品牌建設作為樹立企業良好外部形象的方式，是可行度很高的一個選擇。

二、芻議未來品牌架構演進方式

（一）初始階段要明晰打造品牌架構的模型圖

品牌構建是企業在經營發展過程中為占領市場所須完成的企業戰略規劃、品牌體系建設、品牌形象塑造、營銷整合推廣以及各種創意傳播建立等品牌營銷傳播活動的組成，以此建立內、外部對品牌的識

別并形成品牌資產的積累和升值。具體來說，初始階段的品牌架構的模型圖主要包括三個方面的內容：第一，品牌形象的確立。這是品牌架構成型的起步階段，是要反復論證才能確立的；第二，品牌的

整合推廣階段。這是品牌架構成熟階段，是要不斷磨合和調整的；第三，品牌溝通及傳播渠道創意建立。這是品牌內涵深化的階段，要不停的鉆研和拓展。

（二）運作階段要嚴格執行品牌規劃的五個步驟

品牌運作階段要嚴格執行品牌規劃的五個主要步驟，分別是：第一步，品牌的掃描。這是從品牌的全貌和整體進行的第一次全方位的考量過程；第二步，品牌的戰略。可以從品牌定位、品牌模式、品牌

策劃三個角度推進戰略的實施，這是品牌成敗的核心所在；第三步，品牌文化。它是品牌和企業價值觀和文化理念深入融合的階段，是品牌真正做強的關鍵所在；第四步，品牌設計。這就涉及到非常細

致的具體環節和內容，是整個品牌面向市場和消費群體時鮮活的表現形式；第五步，品牌營銷。這個階段是品牌從無到有，從弱到強的最后一個環節，是真正為企業產生經濟效益的階段。

（三）評估階段要做好終端品牌觸點分析

評估階段要做好終端品牌觸點分析是未來品牌架構演進方式的最后一個核心問題。本文所謂的觸點分析，就是圍繞著消費者的視覺中心點、觸覺中心點、聽覺中心點等，做出相應的工作準備，比如說：

產品排面、道具系統、POP系統，地推陳列、包裝系統等等。另外，還要注意一點：終端品牌觸點分析工作要時刻保持進度的跟進，要在加強走動式管理的基礎上不斷嘗試需求對接服務，使得各項工作能

夠接地氣且有相當程度的靈活性和變通性存在。

三、試論構建未來品牌的有效驅動手段

（一）完善品牌方案審核制度以確保品牌計劃的有效性

首先，品牌年度方案要經過上級品牌經理的總結分類，并提供反饋和指導。同時，積極利用企業內部網絡進行品牌方案的提交和審核將顯著提高審核工作效率；其次，由品牌主管進行評估和協調；再次

，品牌經理要密切跟蹤方案執行的過程以及結果，通過數據監測方案執行，必要時對方案計劃進行調整。當然了，品牌方案的審核過程中，難免會遇到人為因素的影響和阻隔，但是，只要在執行過程中

能嚴格的遵照審核制度運行，也會及時克服各種不利因素，最大程度的保障品牌方案按照科學、可行的路線運作。

（二）賦予品牌經理在品牌小組內以及跨部門的考核權力

要賦予品牌經理在品牌小組內以及跨部門的考核權力，需要妥善處理好以下幾方面工作：第一，要注意把控好考核品牌小組成員和職能部門對于品牌工作的協調和配合程度；第二，對品牌小組成員的考

核結果將交給各成員所在處室領導，作為評定個人績效的依據；第三，對各職能部門的考核將作為部門績效評定的依據之一。這樣一來，品牌經理在橫向權力的使用上就更加廣泛，針對的部門涵蓋市場

部、策劃部、運營部、銷售部等多個部門，有效的對品牌方案執行加強了管理的力度。最后，品牌考核可以考慮與品牌經理的個人利益掛鉤，通過加入有效的精神獎勵，如點名表揚、優秀個人列席公司

高層會議等，逐步完善團隊激勵的有效手段。

（三）將品牌考核逐步納入到日常的KPI考核體系

如果公司發展到一定階段，除了母品牌外，還延伸出多個子品牌后，還應該考慮將不同的品牌逐步納入KPI考核體系，以避免多個品牌在短期內對公司資源造成過度競爭。通過設置客戶滿意度權重、考核

品牌、具體考核指標及權重三個不同的方面，一步步完善KPI考核體系建設工作。另外，KPI考核工作要時刻注意具體指標權重的設置工作，這就需要指標制定者時刻監控整個組織內部的環節，做到及時

調整、及時預防、及時管控。

結束語

綜上所述，筆者從未來品牌架構演進方式及驅動手段兩個方面做了較為詳細的論述，揭示了兩者之間相輔相成的內在聯系性，也揭示了品牌建設工作的核心要點和操作細則，期望對我國當前正處于企業

品牌建設階段的各類企業具有一定的參考價值。通過對品牌架構的演進方式及驅動手段的不斷的深入研究，這一課題最終會為各個企業的領導者和管理者帶來企業管理過程中的新思路和新想法，最終提

升管理水平和質量。

參考文獻

[1]章帆.韓福榮.關于品牌系統層級結構的研究[A].質量――持續發展的源動力：中國質量學術與創新論壇論文集（下）[C].2010年.

[2]宋祖華.媒介品牌戰略研究[D].復旦大學.2005年.

品牌規劃方案范文第4篇

盡管并購現象十分普遍，然而關于并購項目有一個嚇人的記錄。追蹤調查發現，并購之后對于企業股東利益提升或損害的比率，就像是一個硬幣的兩面性那樣隨機，可能性各占50％。

一個穩定的品牌架構方案能夠大大提高并購后成功運營的概率，品牌架構戰略越明確，那么企業就能更好地保持并提升品牌價值，能夠有效地利用新的品牌資產。盡早、持續的全盤規劃將確保企業在并購其他品牌后能創造新價值，而不是損害原有的價值。

如何避免并購后對原有的品牌造成損害

為什么要聚焦于品牌架構?之所以出現并購后續問題，主要是受和品牌相關的三個因素影響，這三個因素不能忽略。

其一，品牌是股東價值的重要組成部分。對于不同的企業而言，品牌對于企業的貢獻大小不同，但是就一些營銷重量級企業而言，譬如可口可樂、麥當勞或是迪士尼，品牌價值占到了企業總價值的50％。

其二，品牌難以估值。我們都聽說過一些格言，知道難以衡量不能衡量的事物，譬如品牌就是非常難以進行衡量的。因此，如果沒有品牌結構的整體干涉、調整，企業很可能就會不太關注品牌，而是更關注有形資產。

其三，影響品牌價值驅動增長的是品牌的掌控者，這取決于掌控者如何利用自己的品牌。一旦某個品牌被收購，品牌價值將會提升或者降低，這取決于該品牌的并購者如何管理品牌。該并購企業發展情況比起原來可能大有增長，也可能做得更糟；它或許能找到新機會推出更好的產品，提供更好的服務，提升客戶體驗。相反地，品牌擁有者也可能作出決定終止該品牌，拋棄該品牌的所有資產。制定了品牌架構便能讓企業在并購過程中圍繞著品牌價值開展工作，也能提供一個價值評估框架幫助評估待并購品牌的潛在價值。這個新品牌如何和企業原有的品牌進行整合?它的作用在哪里?該品牌的定位和企業其他品牌的關聯性如何?如何利用它為企業增值?

品牌架構

如何利用新品牌為企業增值?這是很有挑戰性的，因為企業可能已經有了一個品牌架構。

如果企業之前有多個品牌，并且有一個全盤的產品品牌組合方案，那么安置一個新品牌就不是太難。但如果企業之前只有一個品牌，那么并購新品牌之后將比較難以管理。

多品牌組合(HOUSO of brands)

多品牌組合是品牌架構中的一種類型。譬如寶潔公司就是這一類型的典型，該公司旗下有許多產品品牌，而且各個品牌相互獨立，它們鎖定不同的目標客戶群，跨越多個產品類別，譬如有碧浪、佳潔士、金霸王、海飛絲、品客，而這些品牌還只是寶潔上億美元品牌資產中的五個品牌――寶潔總共擁有300多個品牌。

就品牌結構而言，多品牌組合結構最能夠適應品牌并購項目，能很容易在已有的品牌組合中為新產品品牌找到一個合適位置。寶潔公司已經成功地并購了一些品牌，并且運作良好，譬如寶潔公司通過并購愛慕斯品牌(Iams)和寵物食品公司Natura Pet Products涉足寵物食品業務，通過收購吉列品牌(Gillette)開展個人護理業務。

多品牌組合企業面臨的挑戰在于，如何管理、掌控整個品牌組合。在某些時候，管理品牌組合的成本會大于所有單個品牌能帶來的價值總和。這也是寶潔公司、聯合利華和其他消費品公司在過去的幾年里主動舍棄一些品牌、轉移品牌架構的原因。他們意識到，聚焦于較少的幾個更強大的品牌將更能為企業帶來效益。

就實踐操作而言，問題在于該收購公司能否為該品牌提供新的機會，讓品牌能夠蓬勃發展。就寶潔公司的例子，該企業將收購的品牌納入其表現出色的消費品組合中，這就讓新品牌有了許多增值的機會。收購的品牌不僅僅會從寶潔公司的營銷專業知識上受益，同時也能增加商品的分銷渠道(無論是國內還是國外)，同時還能共享企業的許多優勢資源，譬如先進的研發技術、銷售和營銷的效率(比如，參與寶潔公司的優惠項目，加大宣傳力度，提升銷量)。

并購新品牌之后，最終寶潔公司的股東價值是否能得到提升，這取決于寶潔公司對該品牌的投入情況。當然有可能出現一種情況，即寶潔公司高估了某并購品牌的價值，但并購之后品牌處于良好的運作狀態，并最終讓該品牌取得了超出以往的成績，出現這種情況的概率較高。如果一個品牌能夠和寶潔公司的品牌組合整合在一起，那么在這樣良好的環境中，該品牌將能做出更大的成績。

但并不是只有像寶潔公司這么大規模的企業才能通過并購實現品牌價值提升。零食銷售公司Diamond Foods是舊金山一家增長快速的企業。這家企業最近連續幾次戰略性并購，將爆米花品牌Pop Secret和薯片品牌Kettle Foods收入旗下。該企業充分利用了自己原有的分銷系統和零售合作伙伴資源，很好地整合了新品牌，從而擴展了原有品牌組合中的食品品牌Emerald Nuts及其他品牌業務。

但這并不意味著對于品牌之家類型的企業而言，并購項目通常都能很順利地開展。這些企業也面臨許多挑戰，譬如，并購挑戰可能涉及專業知識轉移、喪失專業性或是出現產品重疊現象。如果是較小的企業從較大的企業并購一個新品牌，那么該企業可能會因為缺乏足夠的銷售及營銷資源、研發資源，無法很好地支持該品牌發展，最終破壞了其品牌價值。

單一品牌(Branded House)

另一種品牌架構是單一品牌企業。這些企業使用了單一的一個主品牌涵括旗下一系列的產品組合和服務，這些產品和服務可能跨越多個行業，滿足不同的消費者需求。管理咨詢行業的埃森哲公司(Accenture)和美國聯合包裹(United Parcel Service)就是這種品牌結構的典型。

單一品牌結構對于收購進來的新品牌具有一種固有的敵意，它會試圖改造新品牌并讓它們歸順于主品牌。對于這種品牌結構的企業而言，并購新品牌的成本有時甚至就是一種浪費而非投資，最終不能實現原有理想的預期規劃，不能創造更多的股東回報。但是如果有一個經過深思熟慮的周全操作方案，那么便能將并購品牌的資產一至少是部分資產一轉化為并購企業的品牌價值。

資產轉移并不是一廂情愿的想法，客戶是基于一直以來和企業打交道的切身體驗衡量品牌的價值。如果企業品牌變化了，但是相應的銷售人員、銷售經驗和產品服務仍然沒有變，那么客戶將更不愿意接納這個新品牌。企業必須讓客戶相信，這并不只是改變了一個產品名稱，這就意味著必須成功地轉移品牌資產。

為了實現成功轉移品牌資產，單一品牌企業必須有一個過渡戰略。企業的銷售和

客戶服務團隊，所有的一線服務人員都必須作好充分的準備，能夠讓客戶確信產品和服務都能保持原有的良好質量(甚至有所改進)。同時，整個營銷團隊，必須處理好企業品牌傳播策略的過渡工作，這樣才不會讓客戶出現品牌困惑或是對品牌的轉變一無所知。

AECOM，這家世界領先的技術集團為大型基礎設施項目提供技術服務，它在全世界有21個不同的運營企業，其中大多數是根據企業特定的原則并購進來的一這些被并購的企業之前都在行業里有一定的名氣。但是，隨著市場的擴展和需求的增加，該企業需要一個更統一的方案，以便充分利用全球化的市場機遇。因此，該企業確立了一個令人信服的新品牌定位策略，從而讓自己能夠鞏固旗下的21個品牌，同時確立了自己在行業中的領導地位。

尤其是對于B2B品牌企業而言，若是能夠很好地管理好客戶關系，那么將能很快結束品牌過渡期進入正軌。但是如果被并購品牌有很高的品牌資產，而并購企業在該市場領域沒有足夠高的市場聲譽，或者是還有一些確定的市場風險，那么就應該采取一個進程較慢的過渡期。這樣能更好地樹立客戶的信心，而且該并購企業在品牌經營上至少能像之前的品牌擁有者那樣成功。

單一品牌企業在并購項目上的確有著一個優勢：比起多品牌組合企業，單一品牌企業更容易通過并購項目降低成本、提升效益。單一品牌企業需要對各個業務進行分開管理，而多品牌組合企業則是采取綜合加強策略。通常，單一品牌企業會利用并購的新產品、新服務提升現有業務的水平，這是一種能幫助品牌提升價值的有效做法。如果單一品牌企業能夠減輕內部品牌架構的負作用，識別新品牌帶來的縮減成本、提升價值的機遇，那么仍然能很好地為利益相關人增值。

模糊的中間地帶(The Fuzzier Middle)

也有不少企業的品牌架構處于上述兩者的中間地帶。雀巢公司允許旗下的大部分產品沿用原來的企業品牌，而美國酒店管理企業萬豪國際集團(Marriott)則在并購品牌名稱中加入“Marriott”品牌字樣，譬如萬怡酒店(Courtyard by Marriott)。

這些做法事實上體現了并購的復雜性。對于之前的多品牌組合企業和單一品牌企業而言，它們在并購品牌的命名上都很明確。然而處于中間地帶的企業則必須作出決策，是否淘汰或保留該收購品牌的名稱。

快速增長的印度移動運營商Tata就是一個例子，它能證明并購的后續問題有多么復雜。該集團旗下擁有90家運營公司，分為7個業務部門，包括通信和信息技術、工程、材料、服務、能源、消費品和化學品。該集團必須讓每一種業務的產品和服務都和Tata品牌密切聯系一因此在該集團并購捷豹／路虎時，很多人不看好這項并購。該集團還有許多并購項目，譬如收購了茶包品牌Tetley之后將其改名為塔塔世界飲料(Tata Global Beverages)，然而為了保持該產品的品牌資產，仍然稱它為Tetley。

總之，如果企業制定了一個系統而周全的品牌架構戰略，那么在如何對待并購品牌上就更容易作出決策。如果缺乏這樣一個明確的戰略，那么往往無法作出顧全大局的決策。

成功并購技巧

是什么讓合并項目通常造成了“贏得爭執，輸了戰爭”的局面?原因是，對于品牌而言，它占據企業整體價值很大的部分，而且該部分具有易變的波動性。另外，在整個合并項目中，每個環節都應該以品牌為中心開展工作，而不是只在工作的某個階段注重品牌核心。以下三個技巧可以幫助企業提高并購的成功率。

其一，制定一個健全、系統的品牌架構戰略。一個品牌架構戰略并不能包治百病，并不能確保增加企業股東的價值，但是它確實是有必要而且是有益的。一個明確的戰略，意味著每個人都知道應該如何對待并購項目，這樣并購過程中的資源浪費就能盡可能地減少。

其二，基于各品牌對企業的價值輕重對品牌估值。根據企業規劃的并購之后品牌資源利用方案報價，確保企業的收購報價能真正體現品牌的價值。比如說，并購之后，你能獲得哪些提升品牌價值的機會?企業如何降低成本，提高效益?

品牌規劃方案范文第5篇

【關鍵詞】科技公司；營銷策略；市場推廣

【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）07-0103-2.5

經營環境的日益復雜，促使企業從單純營銷策略組合而為立足自身整體戰略高度，做出營銷決策，即營銷部門在公司戰略規劃基礎上，綜合分析市場機會及自身資源等因素，選定目標市場，擇取合適的產品、渠道、推廣、定價組合方式，也就是常說的4Ps營銷策略組合，并加以有效實施及控制的過程，稱為營銷戰略。本論文選取B公司為研究對象，對其內外環境、營銷戰略和策略進行了較為深入的分析，為同行業其他企業營銷戰略的制定提供了參考與借鑒。

一、B公司營銷戰略構思

（一）公司營銷戰略描述

向客戶提供集成服務方案。B公司營銷體系業務定位必須考慮產品與服務的結合，要為客戶提供系統的解決方案，樹立品牌形象。通過提供系統解決方案，為客戶創造更高價值，是行業先進企業成功的關鍵因素之一，也是B公司營銷戰略制定和營銷體系建設中所重點關注的要素之一。公司的服務屬性，決定了生產過程必須圍繞客戶的目標來運作，必須服從客戶的整體需要，并提供針對性的解決方案。B公司在參與市場競爭時，必須放棄無序的低價血拼，審慎對待高新技術的引用，而將精力運用在與客戶共同開發產品，最終為客戶提供整體解決方案上。B公司必須通過加強服務，在設計服務、技術應用、產品生產、物流配送等多個方面幫助客戶選擇最優的產品設計和售后服務方案，幫助客戶提高產品品質，節省成本，節約時間，實現客戶利益最大化，從而使之成為企業的忠誠客戶和戰略發展的合作伙伴。

品牌定位。對于重視自身品牌化經營安全，注重防偽產品的技術和質量，注重防偽產品和服務提供的安全性與保障性的企業客戶，B公司的“B安全”品牌具有很多優勢，可以更好地保護與提升客戶品牌資產。

營銷業務領域。B公司營銷體系以現有市場業務為基礎，以防偽為特色和主線，規劃未來各階段的主要開拓業務和優勢業務。（1）業務發展規劃。營銷戰略業務發展規劃可分為兩個階段，一是近期階段，自2013年至2015年，在現有業務的基礎上開拓新業務，同時培育成新的優勢業務。二是中長期階段，自2016年至2020年，是關鍵的業務發展階段，此階段主要開拓業務的核心是新的業務，同時將現有業務逐步培育成優勢業務。（2）業務成功要點。各業務拓展的成功要點是不同的，營銷戰略必須專注各業務的成功要點，推動業務自身的提高和業務市場銷售業績。在業務成功要點中，強大的團隊協作與客戶開發能力，以及客戶關系建立與維護能力是兩個通用的成功要點，即每一個業務在開發中，客戶關系和開發能力都是關鍵的成功要素。

營銷市場領域與客戶選擇。當前B公司非常關注銷售額，而忽略了如何去選擇客戶和選擇什么樣的客戶，這不僅對當前銷售額和利潤帶來了不利影響，也為公司未來發展帶來了潛在的危機。根據B公司未來發展戰略，營銷體系必須發現并抓住潛在客戶群，將大中型客戶作為開發重點，尤其是大客戶的開發，同時逐漸淘汰一些低價值甚至負價值的小型客戶。

B公司確立大客戶的標準可分為定性可定量兩類標準，定量標準——預計需求規模200萬以上可以作為近期大客戶選擇的必要條件，隨著公司發展，大客戶預計需求規模門檻需不斷提高。定性標準包含品牌知名度、經營區域、客戶性質、行業地位和合作可持續性等。

（二）營銷戰略目標

1.財務目標：2013年至2020年間，B公司市場業務必須適應公司做大作強的戰略目標，實現銷售收入的快速增長，銷售收入目標2015年達到3.2億元，2020年達到9億元。其他的財務目標包含：銷售利潤目標、利潤率目標、合理的應收款目標等。2.市場目標：（1）市場占有目標，整體市場占有率或相對占有率符合戰略規劃，市場業務銷售額系統內企業排名穩步上升。重點區域取得突破性增長，各大區域獲得有效增長。（2）品牌目標，樹立起新的品牌形象，建立中國馳名品牌。確立行業領先的品牌專業化形象和差異化形象。3.價值鏈：（1）從單純的以產品生產為主，向集產品技術、設計、生產、服務相結合的方式轉變，提供系統解決方案。（2）通過掌控（或主導）價值鏈的關鍵環節來確立B公司的競爭地位。（3）強化在價值鏈的各個環節的能力，使技術領先優勢得以在價值鏈中傳遞。4.業務方式：（1）從單純提品向提供綜合的產品與集成服務增值轉變。（2）從單純以產品銷售為重點的模式逐步向以集成服務方案銷售為重點的模式轉變。5.產品：（1）由依靠防偽技術和主業品牌，轉化為通過技術、服務和綜合競爭三者并重，形成高端產品線，壯大現有中高端產品，逐漸淘汰低端產品。（2）能夠通過分析客戶的需求，向客戶提供物超所值、整體和系統的產品與服務方案。6.人力資源：（1）吸引并留住優秀業務骨干和高素質技術人才，形成一個專業化的營銷隊伍。（2）確立價值評價和價值分配的辦法，將個人目標與組織目標協調起來，激發銷售人員市場開拓積極性，鼓勵營銷體系其他人員的營銷積極性。（3）通過培訓提高市場人員業務和技術素質，以及團隊協作能力，增強營銷體系整體的市場反應能力。

三、B公司營銷組合策略

（一）產品策略

產品開發的思路。B公司應擺脫當前以自身的生產能力和防偽技術為出發點的產品生產觀念，建立以市場導向和客戶需求導向的產品生產觀念，根據市場的需求趨勢和客戶的需求特點來提升自身的防偽技術、設計能力和生產水平，從而更好地滿足客戶的需求。

產品創新策略。B公司面對市場，營銷為客戶提供的不僅僅是傳統的產品，而應該是以產品為基礎的整體解決方案，解決客戶的問題，滿足客戶的需求。因此，B公司產品創新策略是多個方面的創新。包括技術創新和服務創新。技術創新是基于客戶需求的產品技術創新，包含設計創新和生產技術創新等方面，以提升滿足客戶需求的產品防偽屬性、產品質量和獨特價值，以及營銷體系對客戶需求的反應能力等。服務創新。營銷體系要在有效整合公司內外部資源的基礎上，積極為客戶創造新的服務和價值，以提升B公司產品的競爭力和強化服務品牌形象。創新可以是對行業先進者的學習和模仿，也可以是創造出新的服務形式。

產品組合策略。B公司應建立一個包含面向中高端防偽市場的產品組合，以高端產品展現技術實力，服務高端客戶，樹立品牌美譽度；以中高端產品占領市場，服務大眾企業客戶，以提高B公司產品和品牌的市場知名度，創造利潤。

（二）價格策略

完善定價機制。B公司營銷體系必須完善定價機制，改變當前以產定價的局面，增強定價的市場導向性。未來定價機制必須在成本核算的基礎上，給予營銷更大的定價權限。完善定價機制，首先應以公司財務成本核算為基礎，明確營銷體系的價格管理職責。其次明確定價得的權限和價格審核程序，并在此基礎上建立定價管理機制。

價格管理。在針對每一個客戶的產品定價中，根據基本的定價目標，有多種定價方法可供業務人員和價格管理人員選擇，見圖3。競爭導向定價法是B公司當前和近期參與市場競爭定價的主要方法，需求導向定價法將是未來B公司定價的重要基礎，而成本導向定價法是B公司對價格實施管理和控制的重要方法。B公司營銷體系價格管理包含兩個流程，一個是成本導向的定價流程，能更好的保障公司的盈利水平；另一個是市場導向的定價流程（包含需求導向和競爭導向），通過有效的成本控制或市場影響，能更好的保障公司產品價格的競爭力，見圖4。

價值定價法。價值定價法是市場導向定價機制中的一個重要定價法，也是適合B公司未來產品定價的一個重要定價方法。價值定價法是在了解和影響客戶認知價值的基礎上，以產品能夠為客戶實際帶來的價值為基礎制定合理的價格。客戶認知價值是客戶對某一產品和服務的性能、質量、品牌、保障和利益等的認識和評價，并根據他們對產品的認識、感受或理解的價值水平，綜合自身經驗對價格做出評判。

（三）渠道策略

專業化銷售為主。建立以產品專業化為核心，區域銷售平臺為支撐，形成業務管理與區域監督相結合的矩陣式銷售渠道。專業化產品銷售機構，負責全國產品的銷售和客戶開發，通過派駐專業銷售員實現對全國市場的覆蓋。辦事處形成對各產品銷售的支持性平臺，對專業銷售部區域內的業務開發工作提供支持并對業務人員進行監督指導。

明確區域市場開發責任與目標。營銷體系必須加強區域銷售的目標管理，加強銷售部和辦事處在區域銷售目標實現中的協同作用，促進營銷戰略發展和公司戰略的實現。

①加強區域市場開發。從銷售目標上，加強各銷售分部的區域銷售目標管理，有意識的推動銷售分部對重點區域市場的開發。②增強區域辦事處的能動性。從區域管理上，應逐步增強區域辦事處市場管理的能動性和職責，在完成區域市場開發任務和銷售目標上給予區域辦事處更大的權限，使區域辦事處與銷售分部之間在區域市場開發方面具有更強的相互監督和相互促進的作用。

（四）市場推廣策略

B公司營銷體系應加強產品、技術和品牌的推廣活動，具體應由市場策劃部統籌規劃全國的市場推廣活動，并定期與應用研究所、銷售部、銷售分部、區域辦事處、分公司和公司領導等溝通討論。市場推廣應形成分產品、分地區、分階段的策略和方法，應配合公司完善產品線的行動，爭取把公司的品牌、技術優勢和產品介紹給每一位潛在客戶。市場策劃部制訂方案并由營銷副總審批后，相關各部門應按方案要求配合執行。

【參考文獻】

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[2]羅仲偉，朱彤.擁有持久的競爭優勢[M].北京：民主與建設出版社，2003.