品牌策劃核心
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品牌策劃核心范文第1篇
關鍵詞：企業 品牌國際化 策略
近年來，隨著全球經濟的發展，消費者行為發生了很大變化。消費者更多通過品牌商品來張揚自己的個性。針對這種變化，法國學者家卡菲勒提出了“后全球品牌”的觀點，國際品牌要隨不同的目標國消費群體的需求以及目標國法律而變化。國際知名品牌企業紛紛依此進行營銷實踐。可以說，品牌國際化的營銷策略已經從20世紀80年代美國學者萊維特提出的以全球品牌偏好的趨同，實施標準化策略為主要特征的“全球品牌”時期發展到“后全球品牌”時期。這種變化對實施品牌國際化的企業來說提出了新的挑戰。麥卡錫（McCarthy）將市場營銷組合手段歸為四個因素，稱為4Ps營銷組合：產品、價格、渠道和促銷。本文按照4Ps營銷組合理論框架,并結合近年來著名企業實施品牌國際化的營銷實踐，對 “后全球品牌”時期企業品牌國際化的營銷組合策略進行分析。
產品策略
菲利普·科特勒認為，產品是營銷組合中第一個或者是最重要的要素。企業在品牌國際化的經營運作中，由于不同文化、經濟差異的存在，導致產品和技術標準存在差異，因此需要對自身的產品進行適當的修改或調整，以適應當地消費者的需求。
（一）針對不同目標國市場進行定位
品牌定位是為市場確定并塑造品牌內外全部形象，以進入消費者心智并存留特定位置的全過程。品牌定位是品牌運營的前提，也是企業拓展市場的前提。在“全球品牌”時期，企業在進行品牌定位時，通常不過多考慮東道國的文化特征，實施全球統一的品牌定位形象。在“后全球品牌”時期的今天，有些公司如雀巢、IBM等，在全球的市場定位仍然是統一的，但更多的企業已經強調品牌定位隨不同的目標國市場而變化。企業在進行品牌定位時更加重視各個目標國市場之間在民俗風情、生活習慣、消費方式等方面的差異，對它們進行有針對性的品牌定位。例如，可口可樂公司2002年宣布“可口可樂”和“雪碧”在中國的品牌不再由美國亞特蘭大的公司總部設計，而是由中國公司完成，這一行為打破了可口可樂公司長期以來全球統一定位的原則。國際知名服裝企業意大利法利奧集團在美國市場上定位是休閑運動類的國際品牌，而在日本市場定位是正裝國際品牌。
（二）對品牌名稱按不同目標國市場進行調整
“后全球品牌”時期企業在進行品牌國際化運作中，對產品名稱要按不同市場進行調整，以免由于語言、文化上的差異，在名稱上可能產生的歧義。例如，寧波貝發公司在已經樹立了公司品牌地位的海外市場使用“BEIFA”品牌，而對新開發的市場則先運用聯合品牌。即以折扣讓利為代價，與零售商沃爾瑪合作推出聯合品牌，在產品的外包裝上將“WAL-MART”品牌與“BEIFA”品牌并列標注，產品包裝基本保留了沃爾瑪慣有的設計和基調。南京長江機器廠生產的“蝙蝠” 牌電扇，雖然在國內叫得很響，但只因蝙蝠在許多國家被視為邪惡和不潔的同義詞，所以在進入有關市場時，把名稱改為“美佳樂”。
（三）產品在外觀方面要迎合當地消費者審美觀念
不同的地區或國家的消費者其審美觀念可能不同。比如，白色在亞洲一些國家常與死亡有關，成為喪服色，但在歐洲它卻代表著純潔、神圣；黃色在歐美、阿拉伯地區成為禁忌，是絕望和死亡的象征，而在亞洲一些國家它則是一種高貴的顏色，代表著智慧和財富；紅色在阿拉伯地區、非洲一些國家如尼日利亞以及美洲的墨西哥不受歡迎，被認為有晦氣之意，但在亞洲的許多國家紅色則是吉祥色，意味著喜慶和幸福；藍色在阿拉伯地區是死亡的象征，在歐美基督教國家則是天國的象征； 紫色在拉美地區大多數國家不被喜歡，因為它與死亡聯系在一起，但在日本，紫色卻是高貴而莊重的顏色，受到了人們的喜愛。因此，在“后全球品牌”時期，更加強調產品在外觀方面要迎合當地消費者的審美觀念。
（四）核心部件標準化的同時其他部件靈活配置
企業實施國際化經營，最終獲取的是規模經濟效應，為此要最大限度利用自己的核心技術，在核心零部件方面盡可能標準化。但為適應不同目標國市場消費者的需求，有時必須對產品部件進行靈活配置。例如，惠爾浦公司在世界上推出的洗衣機，雖然已是一種標準化的產品，但由于世界各地消費者的偏好和需求不同，仍必須根據當地需求的變化加以調整。根據市場調研，惠爾浦在美國或歐洲市場推出的洗衣機不適合洗印度婦女穿的莎麗服。因此，惠爾浦公司設計了一種小巧、可拆開的自動洗衣機，用于滿足發展中國家如巴西、墨西哥、印度等國的需求。雖然不同市場之間洗衣機的特征、大小、形狀可能會不同，如法國人需要投入口在上部的洗衣機，英國人希望投入口在洗衣機的前面，德國人需要高速洗衣機，而意大利人希望轉速較慢等。但它們所包含的大部分技術和生產過程都是相似的。在機器的核心技術方面并沒有什么本質差別，只需要根據當地消費者的偏好進行適當的調整。
（五）推出適合當地消費者需求偏好的新產品
在“后全球品牌”時期，企業更加注重在不同目標國市場推出不同的產品，以適應當地消費者的口味和獨特的需求。麥當勞很長時期都是向全球各地提供標準化的菜單，但現在已經注意根據不同的地方環境對其萊單加以適當的修改和調整。比如它在巴西供應一種以漿果為主的飲料；在日本推出一種中國式炒米飯；在澳大利亞供應羊肉餡餅；在菲律賓供應麥當勞意大利式細面條；在香港供應椰子、芒果；在中國市場上麥當勞與肯德基的激烈競爭，迫使麥當勞在考慮如何適應中國本土消費者的口味，開發新的品種。
在“后全球品牌”時期，企業更加重視在目標國市場設立研發機構，以便對當地消費者的需求進行快速反應。比如IBM公司積極開發適應各個不同國家的語音識別系統。為了開拓中國市場，它在中國設立研究中心，著重對漢語語音識別和輸入技術進行研究和開發。該中心開發漢語普通話V-Vioce就是適應中國市場的成功產品，目前，該產品已成為中國市場上最具競爭力的語音識別技術，被許多公司采用。
（六）本土化策略
產品生產的本土化可以相對緩解當地消費者對外來品牌的抵觸心理和打破非關稅貿易壁壘，可以獲得更多的商業機會，更好的利用當地各種資源，提高產品競爭力和創新能力。中國已有一些企業在實施本土化戰略方面取得了成效。為了實現在美國的本土化，海爾在洛杉磯建立了“海爾設計中心”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在紐約建立了“海爾營銷中心”，如此一來，海爾在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的本土化經營格局。
價格策略
價格是影響消費者選擇某一品牌產品的重要因素。在“后全球品牌”時期，企業在進行價格決策時，重視根據顧客所處的不同地區和國家來對產品進行定價。在制定價格決策時，著重考慮以下因素。
（一）消費群體的需求因素
品牌在目標國市場的定價不僅與品牌質量有關，還與品牌在當地消費者心中的定位有關。因此，企業在進入一個市場前，必須測定當地消費者對自己產品的需求情況。大多數國際品牌企業都試圖測繪出其在目標國市場的需求表和對自己產品需求的價格彈性。在通常情況下，需求和價格之間是成反方向變化，即價格越高，需求量越低（或反之亦然）。但對于名牌商品來說，需求曲線的斜率有時候大于零。這是因為有些消費者認為價格越高，意味著商品的質量越好或越高貴。當然，如果價格太高，需求量還是會下降的。另外，企業還應當了解自己的產品在目標國市場上是需求缺乏彈性還是需求富有彈性的。只有在需求富有彈性時，才可以考慮降低價格。這樣可以帶來更高的總收入。
（二）競爭對手因素
對于每一個目標國市場，公司需要將自己的成本和當地競爭對手的成本進行比較，分析自己是處于成本優勢還是成本劣勢。同時，公司也需了解競爭對手的質量和價格。公司需要派出相關人員對競爭對手的產品進行調查，獲得競爭對手的價格表，并購買其產品進行拆卸比較；公司還可以詢問購買者對每一種競爭對手產品的質量和價格的看法。一旦公司了解了競爭對手的質量和價格，就可以將它作為自己定價的出發點。按照品牌競爭力與價格的搭配，產品的定價策略有9種：優質優價、優質中價、優質低價、中質高價、中質中價、中質低價、低質高價、低質中價、低質低價。如果公司的產品與主要競爭對手的產品十分相似，則公司制定的價格應與競爭對手的相近，否則就會使銷售量受到損失。如果公司的產品質量較低，那么其定價就不能高于競爭對手的價格。如果公司的產品質量較高，則定價可以高于競爭對手的價格。但公司必須認識到，競爭對手也會根據公司的價格做相應的價格調整。
（三）法律因素
品牌企業產品在目標國市場上的定價必須符合當地法律上的要求。一個國家關于商品定價的公共政策主要集中在對消費者有潛在危害的四個方面：價格操縱、價格歧視、欺騙性價格和掠奪性定價。
價格操縱。在有些國家，通過合謀來操縱價格是非法的，銷售商在制定價格時不得與競爭對手事先協商；價格歧視。即對于不同的零售商制定不同的價格；欺騙性定價。當銷售商的報價或價格下降對于消費者來說不能切實得到時即為欺騙性定價；掠奪性定價，公司為了擊敗競爭對手，故意使售價低于成本。
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論文出處(作者): 營銷渠道策略
從在“后全球品牌”時期建立新的國際渠道路徑來看，企業最需要注意兩個方面的關系：第一是要積極了解每一個目標國市場的渠道特點，借鑒其他企業的好的做法；第二要積極變革自己傳統的經商習慣，以適應不同目標國市場的特定需求。
（一）了解目標國市場渠道的特點
一個國家的渠道組織本身就帶有這一國家的歷史和文化特色。企業進入一個新的市場，首先必須了解目標國的渠道，不僅是現在的情況，還要對其歷史以及經商習慣有深刻的了解。比如，日本的銷售渠道或多或少地與該行業的大企業有著聯系。盡管在新的經濟環境下，日本不少組織也實施了各種改革，加強了對外開放的程度，但是這些渠道組織與大企業還是存在著藕斷絲連的關系，企業進入它的市場可以通過大型綜合商社，也可以直接與某個大企業掛鉤，通過其在本國市場上的銷售網絡，進入日本市場，然后逐步拓展自己的市場。而進入美國市場則可以通過銷售代表。在美國消費品市場上，銷售代表活躍在廠商和批發商之間，或者廠商與零售業者之間。銷售代表的基本職能是銷售，或以自由契約形式獲取訂單，價格或銷售條件由廠商決定，基本上不承擔商品配送或銷售款項的回收責任。銷售代表的組織規模或大或小，小的可能只有一個人，大的可能擁有20-30個人。其行動范圍有所限定，通常是在一個州一個，但像紐約這樣的城市或設南北兩個代表。廠商可以根據交易量決定是否派出代表。一般來說，交易量小時，運用銷售代表這種方式更有效率。
（二）適應目標國市場的要求變革渠道組織
建立國際渠道，歸根到底是建立與不同文化背景的顧客之間的溝通方式。從知名品牌企業在國際市場上運作渠道的成功經驗來看，一般都習慣于把自己擅長的渠道方式擴展到其他國家，或者在其他國家建立與在本國相同的渠道組織。但是，由于國際營銷的特點，不同的國家和地區，有不同的文化、經商習慣，需要根據不同的環境需求，對自己的渠道模式進行調整或變革，這對企業在目標國市場建立自己的品牌取得成功是非常必要的。比如，一些企業在本國擅長網絡營銷這一新型的渠道方式，但是在一些計算機并不普及的國家，或者在一些信息網絡并不完善的國家，網絡營銷成功的可能性并不大。總之，企業需要根據目標國具體的市場環境，對渠道組織進行適當的調整，必要時還需要根據具體的環境對渠道系統進行徹底的變革。只有這樣，才能打通渠道，建立與當地顧客之間的互動關系，才能建立自己的品牌形象，維持自己的競爭優勢。在這方面，安利公司在中國的渠道變革值得借鑒。 （三）與目標國當地著名品牌“聯姻”
中國企業到國外去開拓某一國市場，從零開始自籌渠道十分困難，而且要付出很大的成本和很長時間。而該國企業到中國開拓市場也面臨同樣的難題。因此，兩國同行企業“聯姻”，各自幫助對方開發本國市場，以網絡互借的途徑實行以市場換市場的戰略，使之能更快地融入對方國家的市場體系之中。雅戈爾的大賣場就是這種經營思路的結晶。
（四）建立自己的銷售公司
從一些國際品牌的企業經營實踐來看，不追隨當地的大企業，自己獨立建立銷售公司有時是一個非常有效的做法。其優點在于能接近顧客，及時了解和把握當地市場的動態，使經營活動具有柔性。其不足之處就是這種做法需要相當的成本和時間，一般對剛進入某國市場的新的品牌企業來說，可能會增加額外的負擔，具有相當大的風險。但是著眼于長期發展的觀點，有時企業需要這樣做。
日本企業在美國市場往往采用獨創自營銷售公司的形式，并以此為據點，與大型零售商直接交易。日本企業在美國設立自營銷售公司的，最早的是松下，其后索尼、三洋電機、夏普、日立、東芝、三菱等先后在美國設立了自營銷售公司。當然，這些日本家電企業在剛進入美國市場之際，并不是一蹴而就的。也都經過了與美國渠道企業的合作這個過程，然后逐步形成一定的基礎之后再建立自己的渠道網絡的。
促銷策略
（一）選擇恰當的溝通方式方法
企業在全球營銷溝通活動中，會出現一些障礙，它使得不同文化之間的溝通不能順利進行。學者克根把這些障礙進行整理，具體如下：
信息可能不會被原定的接收者收到。這主要是因為廣告業者不懂得選擇合適的媒體以把信息傳達到特定聽眾那里。例如，電視是一種大眾媒介，但由于有些國家電視普及率低，其傳播效果就會受到影響；信息可能會被目標觀眾所接收，但由于理解程度不同，可能不會被目標觀眾理解或引起他們錯誤的理解；信息可能會被目標觀眾接收，也被他們理解，但仍然不能激勵他們產生購買行為，這可能是因為信息發送者缺乏關于目標觀眾的文化知識；信息的效果會被噪音干擾，或被競爭對手的廣告、其他銷售人員以及在接受端的混淆等外部影響所干擾，這些都可能減弱最終效果。
從上述的問題清單中可以看到，堅持標準化廣告難以實現企業的宣傳目的。這是因為不同文化的溝通能否順利進行跟市場成熟的程度有關；同時，也可能跟傳播方有關，即主客觀的問題都有可能發生。發達國家與發展中國家，市場結構以及各種環境因素等方面存在著不少差異。因此，在發達國家做成功的廣告，原封不動照搬照抄拿到發展中國家，很可能適得其反。企業如何適應不同目標國市場上的消費者，提供不同文化背景的消費者能夠接受的信息，這是“后全球品牌”時期廣告活動中提出的最基本的要求。
在“后全球品牌”時期，企業在制定促銷決策時首先要在文字效果上下功夫。所寫的廣告文要達到在目標國宣傳的效果，感人肺腑，使人悅服。這就需要對當地語言文字進行深入的研究。其次，還要重視當地的傳統習慣。知名品牌萬寶路香煙，在建立全球品牌的營銷活動中，對全球市場進行細分，形成各個區域范圍，針對各個區域與當地文化的交流與溝通，這樣，易被當地消費者所接受。早在1970年，萬寶路廣告開始向香港拓展。香港人對其優美的情景和音樂雖然持欣賞態度，但對于終日策馬牧牛的牛仔形象卻沒有什么好感。因此，現在香港電視謀體上出現的不再是美國西部紋身的牛仔，而是年輕、灑脫，在事業上有所成就的牧場主。
品牌策劃核心范文第2篇
經濟轉型期，商業思想也要轉型
商業模式創新的時代到來了
讓我們告別傳統的產品思維模式
進入“商業模式+營銷模式+品牌模式”的新時代!
沈志勇策劃新思維：
凡是第一的企業都有商業模式。凡有商業模式的企業都可能成為第一!只有商業模式而缺乏營銷和品牌，做不快；只有營銷和品牌而缺乏商業模式。做不大!
身處商業規則急劇轉型的時代。產品思維模式已經過時!
時至公元2010年，在國際國內產業大環境急劇變動的格局下，在國家致力于經濟轉型的戰略倡導下，一個舊的商業時代即將隱退，一個新的商業時代即將拉開大幕!
在經濟轉型期，企業要成功，必須改變舊的商業思維。
毫無疑問，中國企業30年以來，其商業規則基本都是產品思維的模式。
所謂產品思維的模式，其本質特征是中國企業以前的成功，基本是建立在“機會主義”和“低成本競爭”這兩個法寶上，從本質上講，這兩種模式都是以產品為中心時代的競爭規則。產品思維模式的發展路徑往往為：“發現機會――依靠產品切入――打廣告、招商――渠道成型――價格戰――渠道精耕細作――提升運營管理以增效節流……”這種思維模式，將戰略控制環節放在低成本生產和渠道方面，依靠爭取最大的市場份額來取得規模效益，走的是一種以數量擴張為主要特征的粗放型發展道路。
隨著中國逐步進入“供大于求”和“過剩經濟”時代，2006年以來開始的企業原材料成本上升、勞動力成本上升、人民幣升值的壓力以及競爭的不斷加劇，“機會主義+低成本競爭”模式所賴以生存的低成本、供小于求、機會眾多等必要條件已不復存在：中國經濟已經進入一個結構性轉型的新時代，2008年的金融危機讓這一轉型變得更為迫切。
中國企業不能再簡單依靠以前那種“發現機會一招商、建立渠道――向成本和規模要效益”的發展路徑。中國已經進入一個不同于以往經濟模式的新時代：中國經濟必將從產業鏈低端低利潤區向產業鏈高端高利潤區轉型，由以前以生產加工為特征的“硬實力階段”向“軟實力階段”轉型。所謂“軟實力”，即指在產品設計、技術創新、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發經營、終端零售、品牌經營等“軟環節”產生競爭力，并在這些“軟實力”環節基礎上，重新調整自己的商業思維，重塑自己的核心競爭力和商業模式，使自己進入高附加值高利潤區。
基于此，沈志勇在2008年就提出了“三核驅動客戶長大，構建核心競爭力”的咨詢策劃服務體系，成為經濟轉型期的新策劃思維的代表。
“三核驅動”：中國企業轉型的三大路徑
一個時代，需要一個時代的商業思想。
無疑，營銷智業公司在提供新的商業思想方面，在幫助企業轉型方面，具備先天性的優勢。但是，面對當今經濟的轉型亟須商業思想轉型的時候，我們大部分的營銷咨詢及策劃類公司還在沿用上一個時代的商業思維來服務客戶，真正打破原有商業智慧而根據時代所需應時而變的智業公司少之又少。
傳統的咨詢策劃類智業公司根據其核心能力的不同，主要分為四類：
第一類，是由廣告公司或傳播公司轉型而來，其核心能力并不在營銷或渠道，而在于傳播。
第二類，是擅長于渠道咨詢的，他們的創始人多從企業的營銷總監或銷售總監轉型而來。他們將公司的服務重點放在渠道的運營與管理上。
第三類，是將重點放在營銷系統的體系打造和管理規范方面的。他們所提出的服務理念，其實更適合于那些發展到一定規模、在主觀上需要從粗放式管理向精細化管理／規范化管理邁進的中大型企業。
第四類，是一些專注于某一個或兩三個細分行業的智業公司，為這些細分行業提供營銷和品牌的全套服務。
傳統的這四類智業公司，其核心服務能力主要集中在品牌傳播、渠道掌控、營銷管理等三個方面，這樣的核心服務能力，在中國企業從前的普遍采用傳統的產品思維的經濟環境下，是能夠符合企業的咨詢需求的。而隨著中國企業自身戰略需要從產品、渠道的核心能力轉型到控制產業鏈核心環節、重塑商業模式的時候，他們的服務顯然就不能緊跟時代的脈搏，緊貼企業的戰略轉型需求了。于是，一種新的咨詢服務業態就該閃亮登場了。
通過近百個不同類型企業的咨詢和實戰經歷，沈志勇深感于中國企業戰略轉型的迫切。他創建了上海超限戰營銷策劃機構，并在近六年的咨詢實踐過程中，逐步把自身打造成為經濟轉型時代的新一代智業公司扛旗者。他們以“舍我其誰”的勇氣，為中國企業提出了從商業模式、營銷模式、品牌模式三個方面轉型的路徑。
沈志勇將上海超限戰策劃機構定位成：采用截取價值鏈關鍵環節的戰略理論，為企業解決戰略轉型與營銷轉型的核心難題，以幫助企業“控制價值鏈核心環節，打造企業核心競爭力”，專門致力于為客戶打造“三核驅動模式(商業模式+營銷模式+品牌模式)”，幫助企業實現做快、做大、做久。
超限戰機構提出“三核驅動客戶長大”的核心服務理念時，我們問到沈志勇：“您覺得你們與傳統的策劃咨詢公司相比，有哪些方面的不同?”
他談到三點：
“第一，我們既是一家戰術咨詢公司，更是一家戰略咨詢公司。我們既把觸角伸向品牌塑造、渠道建設與渠道運營等戰術環節，更把觸角伸向企業商業模式的塑造。幫助企業重望商業模式，這樣的服務內容與戰略實踐，是跟所有傳統類智業公司所不同的。
第二，我們的服務，雖然也包括品牌建設和渠道建設，但是，我們在品牌與渠道這兩個環節的咨詢服務，更加傾向于幫助企業在價值鏈的這兩個核心環節建立起核心的掌控能力，并能夠以這兩個核心能力為抓手，向上或向下延伸產業鏈，構建企業獨特的商業模式。
第三，我們的服務，是‘三核創新模式+可執行運營系統’的組合服務。我們強調發揮在商業模式、品牌模式、營銷模式三個方面的策略創新，我們認為，只有打破常規思維、打破行業游戲規則，提出創造性的、顛覆性的模式突破方式，才能真正最大限度地發揮‘商業模式+營銷模式+品牌模式’的三核驅動爆發力。另一方面，我們又非常注重策略創新的能否執行，我們要為模式創新構建出適用性的、客制化的、量身定做的、可執行的運營體系結構，以保障三大模式創新的落地執行。”
基于以上的定位和三個方面的不同，超限戰策劃機構將自己的核心能力歸納為研發力、創造力、落地力。
超限戰“三核驅動”之一：商業模式轉型
所謂模式，就是結構。構建結構之道，就是商業元素的重新分化與組合之道。這個分化與組合的切入點，我們的企業界以前是從產品創新切入的，到了經濟轉型期，我們需要采用產業鏈和利潤區的思維模式，去進行結構創新的新探索。
任何產業鏈的利潤都是
分區的，一般分為高利潤區、平均利潤區、低利潤區和無利潤區。企業處于哪個利潤區決定了它的利潤狀況和盈利模式。
商業模式，就是企業商業系統的結構，就是強調幫助企業定位于產業鏈的高利潤高附加值環節，然后對企業整個商業系統進行重新設計和塑造(業務范圍、贏利模式、戰略控制手段、運營流程、品牌系統、營銷系統等)，以打造企業長期的持續贏利能力和不可模仿的戰略優勢。
第一，機會主義商業模式類型。有一部分先發企業，會發現市場上有一些全新的消費需求還沒有被滿足，市場一片空白，一個新行業可能會由此誕生，于是，這些企業搶先進入這樣的行業。他們是一群“機會主義者”，因為先發優勢，能夠取得頭啖湯。“機會主義者”所需要的商業模式是“機會主義模式”。超限戰策劃的牧高笛戶外休閑服，就是通過創建戶外休閑服裝新品類，抓住了戶外休閑服裝市場的這個空白點，從而取得了成功。鑒于專業戶外是小眾市場的特性，牧高笛致力于在休閑服裝這個大眾市場分一杯羹，于是創造出一個“戶外元素+休閑運動”的服裝新品類，并將品牌定位于“5天城市工作+2天近郊休閑”的生活方式，為牧高笛這一服裝新品類塑造出獨特的基因圖譜。
第二，滿足未被滿足的消費需求的商業模式類型。新行業被開發出來后，行業由于剛剛誕生，整個行業處于不成熟的階段，產品或服務的性能不能滿足主要消費群的需求，于是，利潤會留在產品／服務的提供商那里，因為他們會想方設法提高和改善產品與服務的性能。我們把這種利潤產生方式叫做“滿足未被滿足的消費需求”。2009年，中國足浴盆行業出現消費爆發的市場趨勢，在超限戰的策劃下，泰昌足浴盆緊緊圍繞這個還未被完全滿足的消費需求，以“為天下父母洗腳”的品牌口號占領足浴盆行業最核心的孝親市場，以“金泰昌+紅泰昌”的雙品牌架構完美破解批發渠道亂價、企業被批發綁架的渠道困境，以“搶占行業第一”的擴張計劃第一個在足浴盆行業井噴式率先發力渠道擴張和央視投放，2009年實現從1個億到4個億的高速成長，遠遠地拉開了與第二品牌的距離，隱形冠軍成功成長為絕對冠軍。
第三，修補產業鏈薄弱環節的商業模式類型。當所有行業參與者都去不斷完善產品與服務時，行業會出現同質化，利潤會離開產品／服務的制造商，向產業鏈薄弱環節聚集，即可能向產業鏈的上下游或供應鏈的其他環節轉移。此時，修補產業鏈薄弱環節的渠道商和供應鏈控制商會取得最高利潤。這種利潤產生方式叫“修補產業鏈薄弱環節”。
第四，顛覆過分滿足的消費需求的商業模式類型。隨著所有企業都在不斷地提高和改善其產品與服務的性能，企業所提供的產品與服務終有一天會超出消費者的需要，這就成了“過分滿足的消費者需求”。一旦出現這種需求，行業有可能出現“低端破壞性創新的商業模式”和“專業性替代商業模式”。美國西南航空公司、中國春秋航空公司、經濟型酒店、山寨機等，都是低端破壞性創新商業模式的典范。
超限戰“三核驅動”之二：營銷模式轉型
營銷模式就是幫助企業在產品營銷、渠道掌控、終端零售、售后服務等環節建立核心競爭能力的模式。
初級階段――產品力：在行業發展的初級階段，由于整個產業鏈發展不成熟，市場上存在大量未被滿足的消費需求。此時，產品成了一切營銷要素和活動的出發點、造勢點。產品力成為這個階段的核心競爭能力。超限戰機構2007年策劃的和諧本草體通面，就是采用“品類第一+產品力突破”的一個成功案例。和諧本草擁有抗性淀粉和兒茶素兩種功能性原料，他們說服企業改變了原本進軍高風險的保健品市場的規劃，轉而定位于功能性食品市場，并包裝出“抗性淀粉方便面――潤腸通便”和“平衡茶飲料――瘦身美客”兩大產品，在濟南糖酒會上一炮走紅，創造出招商1.5億的佳績。
發展階段――渠道力：在發展階段，產品逐漸成熟和同質化使得還把核心競爭力構建在產品力環節不再適宜。這時候，將核心能力向下游渠道環節擴張，實現企業從產品力拉動到渠道力推動的轉型，就成為制勝市場的利器。超限戰機構策劃的彩翼家紡，就是依靠渠道力的打造，一舉突破行業壁壘的。彩翼家紡是一個家紡業新軍，從“渠道只招不管”這一行業薄弱環節入手，抓住行業結構性調整周期這一契機，第一個在行業內引入渠道下沉模式，以渠道的適度深耕模式及系統工具展開終端的擴張行動，取得了“一步領先，步步領先”的市場優勢。
成熟階段――品牌力：市場發展至4成熟期，企業在產品方面已經不斷細分，在渠道方面已經進入所有細分渠道，于是，產品力和渠道力都可能出現同質化的傾向，品牌力的打造成為新時期核心競爭力的主要來源。
超限戰“三核驅動”之三：品牌模式轉型
品牌模式，就是要打造產品之外的價值，為產品增加附加值。
1 初級階段，打造品牌知名度
初級階段，是品牌打造知名度的階段。品牌知名度比信譽度更重要。因為該階段消費者沒有達到品牌消費的層次，名牌就代表品牌。企業的核心任務就是集中資源打造品牌知名度。
泰昌足浴盆品牌在2009年，面對行業還處于初級階段，還沒有任何競爭對手進行央視品牌傳播的市場現狀，泰昌品牌搶先于所有對手先行一步打造品牌知名度，2009年在央視投入約3000萬元品牌傳播費用，一炮走紅。
2 發展階段，實施品牌占位，打造信譽度
有了較高的品牌知名度，并不意味著就取得了消費者的信任。下一階段，就是要贏得消費者對品牌的信任。而建立信任的最好方法，就是占位。品牌就是一個商標或產品在消費者頭腦中的位置，所以我們在發展階段要幫品牌占位。2010年，泰昌足浴盆在上一年“為天下父母洗腳”的品牌核心價值基礎上，在品牌方面提出“足浴盆行業領跑者”的品牌占位策略。
3 成熟階段，打造美譽度
成熟階段，消費者真正成熟到可以進行品牌消費，品牌的精神利益開始變得更重要。這時，品牌的工作，就要為品牌找到打開消費者情感寄托和心理歸宿閘門的鑰匙。出售品牌的情感感受、情感體驗，塑造品牌的核心價值觀，是打造美譽度的兩個基本方法。中國企業在品牌打造過程中，最薄弱的地方，就是對品牌核心價值觀的建立和對品牌感覺的塑造。
超限戰機構在策劃沃特運動鞋時，讓沃特圍繞運動精神，將品牌核心價值定位于“不斷征服”的運動精神，力求在沃特主打的籃球運動市場，利用“不斷征服”的品牌價值觀凝聚消費人心，利用品牌所倡導的進取、挑戰、征服自我的情感訴求，獲取消費者對品牌的認同。
商業模式創新的時代到來了，打造核心競爭力的時代到來了!
新的商業時代，需要新的商業思維模式。從前那種依靠產品思維突破和創新，可以解決階段性和局部性的問題，但期望以此創造長久市場優勢的時代，已經一去不復返了。
品牌策劃核心范文第3篇
忽略競爭對手
所有的高價茶其實都是“商政禮節茶”，中國所有的正宗名茶都是“商政禮節茶”。“商政禮節茶”的定位，很難說服消費者購買八馬牌大紅袍而不購買武夷星大紅袍、購買八馬牌普洱茶而不購買大益普洱茶、八馬牌金駿眉而不購買正山堂金駿眉來送禮，因為它們“不正宗”。
在“商政禮節茶”領域，所有的名優茶高端品牌或代表某類茶葉的高知名度品牌高端品種都是八馬的競爭對手，這在中國茶葉主產區市場已經得到驗證—對茶葉稍有常識的人都知道，當地人和當地政府送茶，很多都是送當地出產的代表當地特色的高檔茶，比如浙江送出產于傳統產地的正宗龍井、安徽送代表正宗黃山毛峰的謝正安黃山毛峰、河南送代表正宗信陽毛尖的龍潭信陽毛尖、湖北送采花毛尖或蕭氏茗茶、四川送論道竹葉青、云南送高檔大益普洱茶等等。
即便在福建，人們送鐵觀音，也不一定送八馬，可以送鳳山鐵觀音。在其他省市，人們選擇送高檔鐵觀音，很大程度上會選擇天福鐵觀音。這些都是八馬要面對的直接和間接競爭對手，但八馬卻忽略了。
忽略顧客心智
葉茂中策劃機構為什么連這些顯而易見的競爭對手都沒有看到？這是因為葉茂中策劃機構是從市場、物理的角度看競爭對手的。
定位關乎心智而非關乎市場。葉茂中策劃機構看見市場上沒有標明“商政禮節茶”的品牌，就認為顧客心智中也沒有“商政禮節茶”的品牌，認為這是自己的“洞察”，于是給八馬做了這樣一個定位。但是葉茂中策劃機構忽略了人們心智中早已經存在的無數個“商政禮節茶”品牌，這不是一個真的“空缺”。只看到“事實”的一面，而忽視了顧客“心智”的一面；這就是我們看到離開福建什么茶都賣的八馬在福建之外正在面臨或即將面臨諸多問題的根本原因。
差異化：營銷和品牌的基本概念
難道僅僅是“市場”、“事實”蒙住了葉茂中策劃機構的眼睛嗎？當然不是。是葉茂中策劃機構對品牌的基本理解蒙住了他們的眼睛。
什么是品牌？
葉茂中先生認為：“品牌建設的第一個基本工作是明確品牌的核心價值……品牌的核心價值是品牌的精髓，它代表了一個品牌最中心、且不具時間性的要素。一個品牌最獨一無二且最有價值的部分通常會表現在核心價值上。”
那什么是品牌的核心價值呢？在《葉茂中談品牌》一書中，葉茂中先生比較詳細地回答了這個問題。
“品牌的核心價值特指可以兼容多個產品的理念。比如摩托羅拉的核心價值：帶給消費者隨時隨地的通訊方便和自由感，不受地域、時間的約束。”
“品牌是在消費者心中建立的，核心價值其實是消費者對品牌理解的概括，比如旁氏的核心價值：絕對不會對我們說謊，如果有任何東西能使我們更美麗，旁氏就會將它制造出來。”
“海爾的核心價值是"真誠"，品牌口號是"真誠到永遠"，海爾的星級服務、產品研發都是對這一理念的詮釋和延展；諾基亞的核心價值是"科技以人為本"，同樣，諾基亞不斷推出創新產品，以人為本的設計來打造其高科技形象。”
可以很清楚地看出，葉茂中先生對品牌的理解仍然停留在品牌形象時代：強調品牌與顧客的情感聯系，重視品牌的感性利益勝過重視品牌的功能利益，通常借用一種“形象”來表達。
品牌形象時代為什么落后了？因為商業競爭進入心智時代，信息爆炸、媒體爆炸、產品爆炸，顧客沒有時間、沒有精力也沒有能力借助這些完全沒有差異化的形象把這個品牌和那個品牌區分開來。商業競爭已經進入心智時代，而葉茂中先生舉例的大部分品牌衰敗就是證明：摩托羅拉超越無限的核心價值、旁氏對美麗追求的核心價值、諾基亞“科技以人為本”的核心價值等，其實都不是真正的“核心價值”，它們沒有任何差異化，任何同類品牌甚至一些非同類品牌都可以這樣訴求，根本體現不出差異化。差異化其實是營銷和品牌中的一個基本概念，但是因為盲目追求所謂的感性利益和形象，奧美和葉茂中策劃機構等廣告公司和營銷咨詢機構最終把這個最基本的品牌要求都忘記了。
定位其“里”與其“表”
1998年腦白金面世時，首先訴求的是“改善睡眠、潤腸通便”功能，而后才被定位為“禮品”；不管拿腦白金送長輩還是送父母，都是建立在其功能之上的。一直以來，腦白金其實隱藏了一個定位，就是“年輕態健康品”（睡眠、腸胃是老年人普遍存在的兩大問題，解決了這兩大問題，加上腦白金的有效成分褪黑素，老年人服用腦白金后感覺自己輕松了，好像恢復到以前的“年輕狀態”），而“年輕態健康品”定位把腦白金與其他保健品區隔開來。“送長輩、送父母的禮品”定位是在“年輕態健康品”定位的基礎上發展起來的銷售引導，可以說是一個傳播層次的定位。
八馬學習腦白金，將自己定位為“商政禮節茶”，其實是學到了“表”而沒有學到“里”。腦白金是在鮮明的品類定位基礎上演繹而出的禮品，“禮品”是其“表”，“年輕態健康品”是其“里”，而八馬只有“商政禮節茶”之“表”，沒有其“里”，或者說八馬沒有去突出自己的“里”卻直接突出了自己的“表”。“商政禮節茶”沒有回答八馬與其他茶品牌有什么不同。
八馬喪失了未來的發展潛力
雖然八馬沒有找到正確的定位，但是卻得到八馬董事長王文禮的認可。為什么？原因很簡單，因為葉茂中策劃機構此次價值500萬元的策劃，為八馬提供了兩方面的價值：一是統一了形象和說辭，二是啟動大規模推廣。在茶葉這個競爭并不激烈或尚處于低層次競爭的領域，從這兩個方面著手，足以在短期內拉升八馬的業績。
但從長遠看，因為沒有解決八馬品牌定位問題，也就是說沒有從根本上回答八馬品牌生存的理由、解決八馬怎么樣與對手競爭的問題，八馬品牌未來必然面臨巨大的挑戰。而造成八馬未來被動的原因，就是定位錯誤造成的，由于八馬品牌定位錯誤，導致本應該由其占據的定位有可能被競爭對手搶占；由于八馬品牌定位錯誤，導致八馬進入本不該進入的綠茶、普洱茶、紅茶領域，不僅要吐出短期上升的業績和利潤，而且喪失掉八馬品牌的發展潛力。
八馬跟隨天福的錯誤
由于葉茂中策劃機構對品牌概念理解有偏差，進而導致八馬品牌定位錯誤，必然導致八馬品牌跨品類發展。如今八馬品牌覆蓋了幾乎所有的茶類產品，包括茶食品，加上八馬產品品牌茶莊化和跨區域加盟連鎖模式，已然是第二個天福。
熟悉定位理論的人都清楚，八馬不可以做天福第二而打造品牌，八馬只有與天福做得不同才有可能成功。即便是今天的天福也面臨不同領域的巨大挑戰，比如專注于某個茶葉種類的生產商品牌及其專營店的挑戰，比如來自茶葉電子商務的挑戰，就像當初百貨商店面臨專業化連鎖大賣場的挑戰，以及現在天貓面臨許多垂直電子商務網站的挑戰一樣。天福在香港上市后，其股價沒有上漲反而出現一定程度的下跌就是證明，因為投資者不看好它的市場前景。
葉茂中不懂定位理論
由于定位案例不斷出現，如今廣告界、營銷咨詢界人人都用“定位”這個詞，但正如定位大師杰克·特勞特和阿爾·里斯在《定位》一書末尾所說：“我們仍然不太敢肯定，許多廣告人是否真正了解這個詞的真正含義。”
葉茂中先生做的八馬定位案例不談競爭和心智，其品牌概念仍然停留在感性利益和品牌形象時代，卻宣稱八馬是“第一個有定位的茶品牌”，說明葉茂中先生不懂定位。
那么八馬的正確定位應該是什么呢？顯而易見，八馬品牌定位的正確方向應該是訴求它的鐵觀音開創者身份或它在鐵觀音領域的領導地位，同時把這樣的定位發展成為品牌戰略，聚焦于鐵觀音品類。
品牌策劃核心范文第4篇
藍之象企劃機構成立于1992年，是為國內企業提供品牌營銷策劃、品牌形象規劃。品牌整合營銷傳播的專業機構。曾先后為200余家企業進行品牌整合營銷策劃、品牌視覺形象設計(VIS)、品牌推廣、營銷策劃等服務。2002年，藍之象企劃機構披評為中國20家最具實力策劃機構。據了解，藍之象為Aee鞋業、丹妮餐飲、溫氏靈芝茶等企業連鎖經營提供了成功的品牌形象規劃服務，幫助企業實現了銷售業績提高和品牌價值提升的雙贏之局。
牛主編：這幾年連鎖行業的發展我們有目共睹，就目前發展情況來講，您如何看待連鎖行業品牌建設現狀?
聶繼軍：近幾年，隨著中國經濟的迅速發展，連鎖行業以最富活力的姿態呈現出強大的生命力和發展潛力，企業亦開始加速圈地，連鎖店可謂百花齊放、品牌眾多。常有猛然“崛起”后又迅速“例下”的現象發生。在當今這個產品同質化競爭激烈的時代，“攻城略地”的價格戰、服務戰、品牌戰，以傷“敵”一千、自損八百的威力，為企業帶來了不小的煩惱。品牌是消費者區隔其他競爭對手的“法寶”。
品牌就是企業利益的保證，是消費者與連鎖企業有關的全部體驗，是規避單純價格競爭的有效手段，是企業提高高效利益的主要途徑。連鎖行業區別于其他行業的根本特征在于其可復制性，而品牌是與消費者溝通的關鍵。就目前連鎖行業而言，企業在擁有核心競爭力服務的同時必定要注重品牌獨特形象的塑造。但是在品牌價值層面上，多數企業忽視與目標消費者的情感溝通、無鮮明的品牌個性和獨特性的形象打造。品牌個性訴求成為連鎖企業值得關注的問題。
牛主編：在連鎖行業中，企業與品牌建設具有怎樣的關系?
聶繼軍：對于連鎖企業來說，企業本身就好似一棵茂盛的果樹，連鎖店就是樹上結的果子，消費者看到果子很誘人，摘下品嘗后覺得很滿足，就會認為整個樹上的果子都是好吃的并不斷去吃，還會告訴身邊的人自己的體會，這便是品牌的作用力。
連鎖品牌推廣過程中，通過傳播品牌的核心思想，傳播樹立一個整體的品牌形象。品牌說服與品牌感動是兩個關鍵元素，品牌說服靠的是企業實力，品牌感動靠的則是品牌附加值。連鎖行業的戰略性復制是特定的。因此，需要企業在進行品牌個性形象塑造的同時兼具品牌核心理念的宣傳，使品牌的“內蘊和外相”都能均衡發展。
品牌外在個性形象的建立是企業解決持續贏利問題的基礎。品牌形象傳播以品牌的核心價值為出發點，通過對品牌理念、精神的延伸，向消費者展現最獨一無二的品牌符號，驅動品牌資產的積累，突破膠著的競爭狀態。連鎖行業的同質化現象較為嚴重，為品牌注入更多的附加值是增強消費者品牌信心的前提，豐富的品牌聯想有利于消費者對企業的口碑傳播，從而使企業形象得到更立體的提升和擴展。在藍之象服務過的連鎖行業中，通過對Aee品牌的塑造，充分地詮釋出品牌的核心理念，滿足女性消費者的心理需求，從而實現了一個品牌從無到有、從有到優的進程，并通過品牌價值提升整個產品銷售渠道連鎖，幫助企業創造了不菲的銷售業績。
牛主編：針對連鎖行業良莠不齊的企業現狀，處在不同發展階段的企業應該如何確定品牌建設的著力點?
聶繼軍：一個品牌的建設包括精神理念的提煉、營銷行為的創新、視覺形象的感染這三個方面。從發展規模上講，不同規模的企業采用不同品牌策略。就拿連鎖行業中的一些小企業來講，經常聽到他們的抱怨“做品牌是找死，不做品牌是等死”，這句話著實反映出小企業關于品牌建設的兩難心態。所以，有些小型連鎖企業暫停品牌建設的腳步，不注重品牌內涵、忽略品牌的核心理念，盲目地機械復制，無異于在地基不穩的建筑上繼續堆土建房，終釀慘劇，
企業在創建初期，一定要將LOGO、品牌語、經營核心獨特理念結合在一起，這樣才能使企業在宣傳過程中準確、清晰、一目了然地被消費者識別和記憶。同時，中小企業在廣告宣傳時可以向大企業學習，不能因為規模小而放棄做大品牌的意識。中小企業雖然與一但是企業可以將產品銷售與品牌宣傳結合起來，在銷售中進行品牌附加值積累、在品牌經營過程中促進產品穩定銷售。
連鎖企業的營銷人員每一次與客戶的溝通都是在營銷自己的品牌，每一條促銷廣告不僅是在做銷售同樣是在積淀自己的品牌價值。品牌建設是一個持續發展的過程，是從每個細節的“點”到消費者認知的升級。
牛主編：從您16年創意策劃經驗來看，連鎖行業進行品牌建設時有哪些方面值得注意?
聶繼軍：連鎖經營模式是連“店”還是連“心”?連鎖企業創建期是拓展渠道資源，建立自己便于復制的連鎖模式，成長期在于搶占消費者心智，變消費者認知成為忠誠消費者的過程，更要加強品牌的獨特經營方式和惟一性品牌風格的塑造。
為什么一些連鎖企業在品牌建設方面能夠取得了成功?比如真功夫、蘇寧、家樂福、星巴克等。就是其中比較典型的代表。這些企業通過持續而統一的品牌傳播，以相同的聲音傳遞品牌核心價值，形成對品牌資產的積累，品牌價值經久不衰。
連鎖行業在進行品牌建設時需要注意以下三個方面：
第一，品牌獨特個性是連鎖行業的價值靈魂，品牌形象的統一則是連鎖的生命。在品牌建設過程中，所有的宣傳、行為都必須成為企業核心價值的信息載體，并且在宣傳過程中要保持同一聲音、同一姿態，呈現出一致的品牌風格。才能積累出豐厚的品牌關注度。
品牌策劃核心范文第5篇
近年來低溫熟肉產品以其營養、方便、口味好的產品特點受到越來越多消費者的喜愛，特別是在大中城市，快生活節奏使得更多的白領、上班族選擇低溫熟肉產品替代鮮肉產品。因為低溫熟肉產品的保質期較短，多為3個月左右，產品需要快速銷售，所以企業在超市零售終端的競爭也尤為激烈。目前我國低溫熟肉產品市場營銷主要呈現出以下幾個方面的特點：
一、全國性大品牌少，區域品牌眾多
我國低溫熟肉制品企業和品牌眾多，但除了江蘇雨潤、河南雙匯、山東金鑼等屬于全國性品牌外，韓國希杰、北京得利斯這樣的區域性品牌或地方性品牌占絕大多數。在物流方面低溫熟肉產品需要冷鏈運輸，產品保質期又短，消費需求大，這些因素決定了區域或地方性的中小低溫熟肉企業有著非常大的市場拓展空間。
二、產品同質化現象嚴重
我們去超市可以看到，在低溫熟肉的冷藏銷售區域品牌眾多，產品品類主要有各類香腸、火腿、里脊等，產品形狀、色澤、包裝基本近似，不拿起產品仔細看，根本分不清哪個產品是哪家企業生產的，是哪個品牌，可以說低溫熟肉產品的同質化現象非常嚴重。
三、營銷水平普遍不高
與方便面品類的康師傅、今麥郎相比，江蘇雨潤、河南雙匯、山東金鑼等全國性知名低溫熟肉品牌的營銷水平并不高。電視廣告主要是企業品牌形象宣傳，多數產品銷售終端既沒有促銷人員，也沒有宣傳品發放。很多區域或地方低溫熟肉品牌更是基本靠產品本身與消費者溝通。低溫熟肉制品企業營銷水品普遍不高也影響了整個產品品類的增長速度，同時也為一些中小低溫熟肉企業或新進入的品牌留下了快速做大品牌和市場規模的機會。
四、保質期短，產品需要快速銷售
正是因為低溫熟肉產品的保質期較短，更要求產品在銷售終端實現快速的流通。產品如果在超市的銷售速度慢，接近保質期后就要低價促銷，企業的利潤空間就會大大縮小。如何實現低溫熟肉產品在終端的快速銷售是該類企業需要解決的重要營銷課題。
五、中小低溫熟肉企業競爭壓力大
低溫熟肉產品的核心銷售終端是大中型超市，其他銷售終端的銷量會比較小。而超市往往需要較高的進店費用，其他方面的費用加起來也不少，多數超市還會出現壓款的現象。另外低溫熟肉產品還需要冷鏈運輸，可見低溫熟肉產品的銷售成本會比較高。
在銷售終端，低溫熟肉產品同質化現象嚴重，如果企業在超市銷售終端沒有足夠的產品推廣力度，多數消費者往往會選擇大品牌，這無形中又加大了中小低溫熟肉產品企業的競爭壓力。
六、產品符合快節奏的生活需求
隨著城市生活節奏的加快，低溫熟肉產品正好符合白領、上班族的消費需求。而且這類產品會由大中城市逐步發展到縣城，甚至是鄉鎮市場。如何與目標消費者溝通，如何滿足這類消費者對低溫熟肉產品的潛在需求是企業做大、做強品牌的關鍵因素。
實現低溫熟肉產品在終端的快速銷售的營銷策略
如何實現低溫熟肉產品在終端的快速銷售是每一個企業需要解決的首要營銷難題。北京精準企劃憑借十六年食品行業成功營銷策劃實戰經驗，我們認為低溫熟肉產品企業需要在以下方面進行專業的營銷策劃，才能夠使產品在超市終端實現快速的銷售。
一、重新定義好低溫熟肉產品的標準
金龍魚調和油通過提出 1︰1︰1的產品概念，定義好調和油的標準；魯花通過提出6S壓榨工藝，定義好花生油的標準；太太樂雞精通過提出3鮮產品概念“新鮮、優鮮、倍鮮”來定義好雞精的標準。低溫熟肉產品企業需要通過專業的消費者需求市場調研，深入了解目標消費者對該類產品的核心需求，提煉出自己獨特的品牌定位或產品概念，重新定義好低溫熟肉產品的標準，使自己的品牌和產品成為正宗低溫熟肉產品的代表。
二、讓消費者知道你好在哪里
通過清晰的品牌定位或產品賣點的提煉，找出能夠觸動消費者需求的核心賣點，并在消費者心中沉淀下來，當消費者想吃低溫熟肉產品時，首先會想到你的品牌和產品。比如我們想吃非油炸健康方便面時首先會想到“五谷道場”，想吃彈面時首先會想到“今麥郎”。這兩個產品通過品牌定位的差異化，與強大的競爭對手康師傅和統一形成了有效的市場區隔，在競爭激烈的方便面市場實現了快速的占位和提升。
三、確定你的產品主要賣給誰
精準企劃認為低溫熟肉產品的核心消費群體是26-45歲的女性白領、上班族。她們生活節奏快，每天要面對工作和生活的雙重壓力，下班后又要為全家做可口的飯菜。低溫熟肉營養、便捷、口味好的產品特點成為這個消費群體的首選。所以低溫熟肉品牌需要在產品利益點和價值觀兩個層面與這個核心消費群體充分溝通，成為她們信賴的品牌和產品，同時以這個核心消費群體帶動其他消費者群體的購買和消費。
四、廣告語在目標消費者中制造流行
廣告語在目標消費者中制造流行，對于低溫熟肉企業特別是中小低溫熟肉企業或新進入的品牌來說是相當困難的，因為企業的優勢在產品的研發和生產領域，品牌營銷往往是企業的短板。但如果你的品牌能夠創意出像“沒胃口照樣吃得香”這樣經典和流行的廣告語，必然會對企業品牌知名度和產品銷量的提升起到重大的推動作用。
五、價格競爭需要也不能降低產品品質
大家都知道麥當勞和肯德基快餐的營養價值并不高，很多人甚至說他們是垃圾食品，但無論是哪個連鎖店，無論是哪個城市的麥當勞和肯德基產品，其口味、色澤、工藝都是同樣的，好品質始終如一。
而一些低溫熟肉產品迫于競爭壓力，在降低產品價格的同時也在降低產品的品質。這樣做的結果是消費者對該品牌的重復購買率逐步下降，最后還是損害了企業自己的利益，產品品質好是品牌價值和產品銷量提升的前提條件。
六、在賣場與消費者溝通很重要
低溫熟肉產品是典型的快速消費品，要想實現低溫熟肉產品在終端的快速銷售，在賣場與消費者溝通很重要。精準企劃建議低溫熟肉企業在超市賣場運用產品展示，促銷人員發放單頁、三折頁等宣傳品和現場促銷活動三個方面相結合，再加上企業品牌宣傳的拉動，你的低溫熟肉產品一定會比競爭對手賣的快很多。
七、做電視廣告也不一定要花很多錢
如果企業有條件，可以再投放一定數量的電視廣告與超市零售終端的促銷相配合，來拉動產品的快速銷售。低溫熟肉產品的目標消費群體是26-45歲的女性白領、上班族，她們一般沒有時間看每天晚上黃金時段的電視劇或其它娛樂節目。她們看電視的時間一般會在晚上10點左右，在這個時段投放廣告不僅費用低，而且受眾正好是自己產品的目標消費群體。電視廣告的投放也要講媒體投放策略，這樣不僅不會花太多的廣告費用，而且能收到非常好的傳播效果。
