精益管理基本原則
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精益管理基本原則范文第1篇
一、企業財務管理的精益化發展
Jeffrey K. Liker（2004）通過對豐田公司20年的研究中，歸納出了精益制造的14項原則，構建出豐田生產方式在全球各地工廠實施的基礎。在《豐田汽車案例――精益制造的14項管理原則》一書中，建構了豐田模式的4P，將14項原則區分成立4大類――理念（philosophy）、流程（process）、員工/事業伙伴（people/partner）、解決問題（problem solving）如圖。
精益化管理理念是對精益化生產方式的總結與衍生，因此，精益化管理的基本原則也應該建立在精益化生產方式的基礎上。一般來說，精益化管理的原則主要有以下幾點：
1.以精益化的戰略理念為基礎
企業都應有一個優先于任何短期決策的理念和目標，并作為其他原則建立的前提，這是企業的戰略也是企業文化形成的基礎。作為實行精益化管理的企業，更應積極主動的將精益化的理念充分灌輸于企業的員工，并以此作為員工努力的方向，和評估員工工作的標準之一。
2.設計高效的管理流程
實施精益化的企業，必須要有一個高效的管理流程。高效的管理流程也不僅體現在計算機網絡等硬件設施的投入，更要從思想上出發，努力將各項管理工作計劃中，閑置或是等候他人工作的時間減少到零。
3.“拉動式”的管理
精益生產采用的是一種“拉式”系統，其核心是準時生產制JIT（Just in Time）。在精益化管理中，這種“拉動式”的管理應當表現為：根據組織管理的目的確定各項管理工作的內容，以確保在適當的時間提供恰到好處的管理成果。
4.以人為本的管理
精益化管理崇尚的是“以人為本”的管理，強調一專多能，使員工置身于一種企業主人而非雇傭者的環境中，變過去那種上下等級森嚴，彼此相處緊張的人際關系為上下互通、互相協作的人文氣氛，充分調動員工的積極性。
5.全面質量管理
高效率、無廢品、零庫存、低成本，以及良好的人際氛圍是精益化管理的目標。持續改善是精益生產方式的一大支柱，因此，在精益管理中，對于質量的管理也應該追求全方位的考量，生產、經營、組織等各方面的運行都應納入質量管理的范疇，不斷發現問題，改進問題，已達到對管理的全面控制。
二、企業財務精益化管理的意義
根據前述對財務管理理論和精益化理論的概括和總結，筆者將從財務管理通用理論方面對企業財務管理引入精益化管理理念的意義進行論述。
1.企業財務精益化管理的必要性分析
（1）資金籌集管理。資金是企業的血液，很多企業在發展的過程中，會進行各種方式的融資以保證其資金鏈的持續。但是企業資金的需求量缺失很多企業在經營過程中所難以掌控的，2008年，突如其來的金融危機使很多企業都面臨著生死存亡，其中很大一部分的原因就是其資金鏈發生了斷裂。而精益化的財務管理，在資金管理中的一大目標，就是以企業生產管理目標為依據，合理的確定其資金需求量，并良好的處理與各利益相關者的關系，為其資金的良性運作奠定基礎。
（2）資金運用管理。成本領先戰略，是很多企業在面對激烈的市場競爭中最常使用的戰略，但并非任何一個企業都能將成本領先戰略運用的恰到好處。一方面，很多企業只是注重在成產過程中抓成本控制，但在成本的控制與核算中又缺乏經驗和有效措施，從而使成本信息不詳細，給企業生產經營決策帶來困難。而精益化管理理念的宗旨為減少一切不合理的支出，精益化的成本管理理念，將成本的控制范圍跳脫簡單的生產流程，而對企業的一切財產物資資源，都納入成本控制的范疇，確定合理的使用量，全面減少浪費。
（3）資金回收與分配管理。目前，衡量企業價值的重要依據，依然是企業的利潤，而要使企業收益的增大，除了控制生產成本的支出之外，另一方面，將是收入的提高。企業收益的來源中，很大一部分是其產品或服務的銷售。精益化的生產管理，能有效的控制企業產品的生產成本，那么在營銷模式上的，精益化管理理念的運用，也應該建立在消除改變不必要或是低效的營銷手段，使得能滿足消費者需求的產品或服務能有效的傳遞給消費者。降低了營銷成本，也降低了市場風險。在另一種角度上看來，也是提高產品或服務收益的一大方式。
2.企業財務精益化管理的可行性分析
當前，無論是從宏觀環境的必要性分析，還是從企業實施精益化管理的可行性分析，精益化的財務管理改進，將是企業財務管理工作改革的一個重要趨勢。
（1）企業財務管理工作的信息化深化。企業ERP系統的建立，對實現整個供應鏈信息系統的集成性、準確性和實時性，對實現物流、信息流、資金流等供應鏈各方面信息的集成和共享，為實現企業財務管理的精益化提供了暢通的信息平臺。
（2）財務管理工作的重要性，促使企業的企業以財務管理創新為基點進行改革。除了ERP系統等硬件設施的加強，企業在改革的過程中，對財務管理理念的認識也在不斷深化。從資金管理、成本費用的管理、會計核算方式等財務管理領域的深入探索改進，使企業積累了不少工作經驗，也引進了不少先進的管理理念，如構建快速反應機制、預警機制這些都已經逐步的被企業財務人員所認識。
（3）精益化理念的不斷深入。從生產到銷售到管理，從領導到員工，精益管理的思想已經慢慢為企業所認知和接受。業務流程再造、企業組織機構扁平化，物流管理的流暢性強化，都是精益思想在企業各個領域的應用典型，盡管在很多企業，這些改變都是細微而不成系統的，但是思想上的轉變，將為進一步的企業精益化改制奠定良好基礎。
三、企業財務的精益化管理體系
1．資金籌集管理
資金籌集，是指企業為保證生產經營活動的正常進行，對多種渠道籌措與集中資金所進行的管理活動，資金籌集的精益化改進，主要包括全面預算概念的確定，籌資方式的多元化選擇等。
（1）全面預算管理。企業資金需求量確定的基礎就是構建合理有效的預算管理體系，對預算管理進行精益化改進。預算管理的精益化，要求全面考慮影響企業效益的因素，客觀評價企業，為經營者作出正確的經營決策。企業應該制定一整套預算工作流程，包括預算的編制、跟蹤監控，分析，以及調整等各個環節。可以由預算委員會提出關鍵項的指標，由各部門根據自身的實際情況確定具體指標，最后根據各部門指標確定總體預算，如此自上而下，自下而上反復循環修改，不斷完善企業預算體系。
（2）籌資方式的選擇。受到金融危機的影響，很多企業的外來投資急劇減少，加上銀行信貸的復雜要求，使很多企業越是遇到嚴重的危機越無法有效保證其資金鏈的正常運作。因此，作為企業的財務人員應根據企業的具體情形，選擇正確的預測方法，確定合理的信用期限，以及應收賬款占用比例。同時，企業如果想要獲得銀行的貸款支持，就必須努力增強信用意識，同時規范自己的開戶行為，實行基本帳戶結算制度。使存款、貸款、結算，以及經營活動都置于銀行監督之下。精益化的籌資管理，是應該柔性化的運用各種籌資手段，并全方位的處理好與企業利益相關者的關系，為企業籌資渠道構建良好的環境。
2.資金運用管理
資金運用，是指企業為保證生產與經營目標的實現，對生產經營中及時而有效的運用企業資金進行管理的活動，精益化資金運用管理主要針對以下兩個方面進行改進，成本的控制和持續降低；資金柔性化運用以及存貨的合理控制。
（1）成本控制與持續降低。精益化管理要求減少浪費，這在成本管理中主要體現在成本的控制和成本的持續降低。而要提高成本控制的效果，首先應做到成本管理制度的精益化，根據企業的實際情況建立起完善的成本控制機制。在成本的會計核算方式上， “應當盡可能不重復地將企業員工的勞動成本按照價值流進行分配，應當盡可能將提供共同服務的只能部門的成本按照顯著屬性劃分并直接計入各個價值流中；應當對生產過程進行合理的控制，應當對諸如廢次品、返工情況等進行跟蹤，應當持續有效的控制存貨。”而在具體的核算過程中，應該以整個價值流為核算對象，“核算內容是整個價值流中的所有耗費，而且所有成本都是直接成本，價值流之外的成本則不包含在其中，其目的就是為管理者提供相關的、準確的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的價值流活動”。
（2）資金運用柔性化。精益化的資金運作強調資金運作的柔性化。充分考慮資金的時間價值與風險價值，分析比較項目的投資回報率，把好項目的財務預算關；監控企業資金的分流，防止過多的分流到工資福利，非生產投資等方面，財務部門在資金使用上，應使資金的來源與使用有效配合；再次，應準確預測資金收回與支付時間，降低付款時間差距引起對現金大量占用的風險，使收支平衡，資金充足。
（3）存貨的合理控制。資金的使用效率與資金周轉率指標相關，而在企業流動資金中存貨資金占用量是比較大的，這部分資金占用不僅不會給企業帶來收益，企業還必須承擔必要的儲存費用及承擔可能的降價風險，因此壓縮存貨資金占用能較大的提高企業資金使用效率。壓縮生產資金，成品資金占用，在生產中積極引入“準時生產制”（JIT），準確計算生產周期，縮短備料周期，各種零件的加工進度要同步進行，防止過多的不配套零件長時間地堆放在車間而占用了資金。企業也應及時清倉查庫，減少庫存。
3.資金回收與分配管理
資金回收與分配管理是指企業對有效的回收資金，以及對資金合理分配所進行的管理活動，包括銷售管理，以及利潤和資金回收的分配。
（1）銷售管理。James.P.Womack和Daniel .T.Jones在《精益思想》中指出:精益思想的基本原則之一就是“拉動原則。”而拉動的本意是按需定產。在銷售上，則可以理解為“以顧客需求為導向的銷售手段”，因此，企業的營銷手段必須以顧客的需求為導向，及時根據顧客需求的變化改變其營銷方式，并根據市場細分原則，設計精確的銷售物流設施布局決策，然后再決定具體的運作方式。
（2）財務管理流程精益化。減少資源浪費和提高效率一直都是財務部門面臨的緊迫問題。然而，縱觀財務部門的工作情況，大量財務報告被束之高擱，預測分析報告也沒有得到有效利用。最近一項對消費品制造企業的調查顯示 最富有效率的財務部門的工作效率是最差財務部門的9 倍，而且財務報告的編制時間也相差甚遠。 例如，“歐洲大公司制作年報平均需要100天，最快的公司只需55天 ，而最慢的則需要200天左右”。在我國的很多企業，尤其是中小企業中，由于財務部門的職責不明確，專業化程度不足。復雜的財務運算流程造成低下的財務效率，是我國很多企業財務管理方面遭遇的“瓶頸”，而精益化管理理念在財務管理部門的正確應用，使財務部門的各個層面上減少組織內部的各種浪費得到系統性的解決。
四、小結
本文以財務管理的本質為起點，概括了企業財務管理的基本構成要素。并結合精益化管理理念的有關原則和特點，認為，企業財務管理工作的精益化發展將是一種提高企業財務工作效率的有效手段。另外，又從企業財務管理精益化改善的必然性，以及可行性方面，進行了分析歸納和總結，提出，企業財務管理精益化，將是可行的，更是必然的。最后，依據財務管理理論中對財務管理通用業務的內容劃分，以資金的籌集為起點，到資金利潤的分配，以及整個財務工作流程的改進，分別提出其精益化改進的策略建議，探尋出企業財務管理工作精益化改進的大致方向。
參考文獻：
[1] Jeffrey. K. Liker.豐田企業案例―精益制造的14項管理原則[M].2004
[2] 白勝.論精益管理會計[J].財會通訊，2007（05）：21―22
[3] J. P. Womac, Daniel Jones. 精益思想[M].1996.機械工業出版社（2008年修訂版）
精益管理基本原則范文第2篇
摘要精益質量文化是企業文化中的重要組成部分，是將企業領導意志、管理承諾，質量文化、企業文化和精益管理相融合的一種企業文化。本文重點思考精益質量文化建設中的原則、關鍵點、難點和實施路徑措施等，為軌道交通裝備制造業實施精益質量文化提供建議和參考。
關鍵詞精益質量文化軌道交通裝備制造業建設重點和實施路徑建議
精益質量文化是企業文化的核心和重要內涵，在當前國家要求大力開展以減少成本、提高效率、增進品質的精益管理理念已達成共識。軌道交通裝備制造企業在培育和發展企業精益質量文化是未來長期引導以高速動車組、城軌列車、機車、貨車以及新產業等以產品和服務為載體的高效率、高質量、低成本等企業核心理念和提升中國軌道交通裝備行業整體國際品牌，使中國高端裝備制造業走向全球、用戶認可、多元化發展的重要保證。
一、精益質量文化概述
精益質量文化是企業文化中的重要組成部分，是將企業領導意志、管理承諾，質量文化、企業文化和精益管理相融合的一種企業文化是以全體員工為主體、以產品和服務為載體，領導推動，制度保障，建立高效的績效考核和靈活的行為方式的管理理念；是支撐企業以最少的資源投入獲得最大的產出價值，以最集約化的管理投入獲得最高質量的產品，從而獲得用戶的認可，實現企業利潤最大化的文化理念。結合質量文化和企業文化的精益管理得出的企業質量文化先進理念模型，如下圖1。
圖1精益質量文化示意圖
（一）精益質量文化現狀
軌道交通裝備制造業以推行精益管理為契機，在質量方面提出了“質量精益求精”愿景，緊扣精益管理，引領精益質量文化的建設。提出了“六精”建設目標，部分子企業已完成精益管理全方位建設。軌道交通裝備制造業部分企業在精益生產、精益管理的企業質量文化建設已完善，且具備充分條件下，將逐步開展精益質量文化全集團建設。
其中“六精”具體包括：
（1）管理成本精：教育使人知，訓練使人會，科學教育培訓提高管理水平，精確精減管理、管銷成本；
（2）用人用料精：合理安排、統籌人員，減少閑散；用料開源節流，減少物料浪費。
（3）工時效能精：做好PDCA循環，而做到工時縮短的條件下，發揮更大效能
（4）技能品質精：精兵路線，畝提升技術力，生產優質、精致產品
（5）數據進度精：數據銜接（交接）目視化，進度預期可控化
（6）服務管理精：微笑服務，嚴格管制，相輔相成，共同進步！
（二）精益質量文化建設原則
1.以人為本原則。精益質量文化建設要體現“以人為本”的基本思想，要從對“人性”尊重的角度入手。精益質量文化建設必須體現以人為本的基礎上。
2.客觀性原則。精益質量文化建設的施行和考核標準要有客觀性。要有施行的基本要求和貫徹的具體辦法，在制訂質量文化建設工作施行和評價標準要客觀地反映事實，必須具備客觀公正。
3.科學性原則。精益質量文化建設要符合整個企業管理工作基本要求，要具有科學性，才能更好的有序開展企業精益質量文化的宣貫。
4.以客戶為主原則。軌道交通裝備制造業面臨的國內客戶比較單一。在精益質量文化建設中要增加以客戶為主的重要原則。在產品和服務中以客戶為主的思維可將客戶需求、產品質量、企業生產制造水平以及企業整體的品牌提升一定的高度，對客戶要求進行精準分析，得到客戶認可，才能從訂單、產品制造輸出到客戶整個鏈條業務端到端的打通。
5.集團企業全體參與持續改進原則。集團型企業精益質量文化建設中要做到全體參與，共同構建的重要原則。目前國內其他大型企業都非常重視企業文化，質量文化以及精益管理等建設，在具體建設實施從管理、設計、工藝、生產制造、維保服務等部分環節，要不斷優化改進，做到不同的階段精益質量文化建設可持續原則。
二、精益質量文化建設關鍵點
（一）全面推進質量文化建設，夯實基礎
本著不斷創新管理手段和方法，全面推進精益管理、企業質量文化建設，夯實企業文化理念建設基礎。軌道交通裝備制造業以滿足客戶需求、實現客戶滿意作為目標，健全建立符合戰略、高效、持續提升、追求卓越的質量文化是進一步實施開展精益質量文化建設的基礎。
（二）堅決實施精益生產，推廣精益制造文化
把精益思想和先進的文化理念貫穿于生產經營的每一個環節，合理運用精益6S管理、QC活動和六西格瑪工具和方法，結合軌道交通裝備制造業特殊性，全面推進準時化生產、精益設備、標準化作業、精細化加工、精益質量、精益現場、精益成本七大體系建設，為全面推廣精益質量文化做好準備。
（三）組建精益質量文化推廣團隊
精益質量文化團隊在建設過程中將會起到非常重要的作用。打造一支高素質精益人才隊伍進行指導和推廣，使各層級的員工學習并持續改進精益質量文化實施計劃及內容，確保精益質量文化的順利開展。
（四）健全獎懲機制，形成自上而下良性循環
精益質量文化的建設一是充分信任員工，依靠員工，讓文化理念得到廣大企業員工的認同，充分激發員工銳意進取的精神。要激勵導向，獎懲分明，形成自上而下的良性循環，形成一個能夠使全體員工衷心認同的精益價值文化觀，激勵導向正確，考核獎懲公平公正，才可以使精益質量文化理念得以全面貫通。
三、精益質量文化建設建議
（一）精益質量文化建設基本模型建議
針對以上精益質量文化建設原則和關鍵點，對未來軌道交通裝備制造企業開展精益質量文化建設，提出建設模型建議，具體如下：
圖3 精益質量文化建設建議模型示意圖
目前國內軌道交通裝備制造企業眾多，精益質量文化在進行全面精益管理情況下，從客戶到企業員工的精益管理，從生產設備到物料、到工藝方法以及生產加工環境、檢查檢驗數據到交檢交驗交付過程、以及后期的產品質量維護及產品后期服務等全生命周期的質量過程的精益管理過程都應該納入到精益質量文化當中，將精益質量文化的理念在企業整個企業文化傳達過程中做到標準化，流程化，并不斷的持續提升改進，打造出適合本企業的精益質量文化的宣貫和持續改進的文化理念。
（二）精益質量文化實施路徑建議
創建良好的精益質量文化是提升企業核心競爭力的必然趨勢，也是建立優秀的企業文化，品質品牌以及滿足客戶更多需求的重要保證。通過對精益管理、企業質量文化和精益質量文化的初步認識，得出軌道交通裝備制造企業在實現精益質量文化建設中的路徑建議如下：
1.優秀精益質量文化方案借鑒。借鑒國內外優秀的精益質量文化實施方案，探討適合軌道交通裝備制造離散性行業的精益質量文化建設方案，取長補短，精益求精的打造可持續性開展的戰略方案。
2.形成企業精益質量文化實施方案。結合企業自身特點，結合產品制造及特殊性產品生產制造過程以及企業發展方向，建立健全，完整的企業文化、質量文化以及精益質量文化相輔相成，相互促進的綜合型戰略實施方案。并在企業內，行業內進行評估，不斷優化，改進實施方案以得到最佳戰略實施方案。
3.開展核心部門精益質量文化講座。通過不斷評估改進后的精益質量文化建設實施方案，在企業內核心部門進行宣傳講座，并在宣傳講座過程中收集可優化部分，不斷改進實施方案，達到企業內宣傳講座和企業內人員全參與改進的目的。
4.優化精益質量文化實施方案。對開展講座之后優化的實施方案，在部分范圍內進行初步實施驗證，通過驗證過程中形成問題，形成可優化項，最終達到全企業，端到端全貫通的可行性實施方案。
5.對形成的精益質量文化集團內宣傳。對形成的精益質量文化在集團內大力宣傳和推廣。并使全部人員得到認可，逐步實施。
6.對管理層精益質量文化進行培訓。發揮領導層的作用，從領導層進行培訓開始，自上而下的全方位精益質量文化培訓。期間建立考核和獎勵制度，發揮培訓高效效果。
7.對基層人員精益質量文化進行培訓。培訓完成領導層管理層之后，大力培訓基層人員，分階段，分業務，分領域的進行精益質量文化全方位培訓，力爭做到精益質量文化深入每個員工的思想理念當中。
8.開展全員精益質量文化宣貫。對各業務板塊，各員工層級，全集團員工進行全方位的精益質量文化宣貫，全員行動，達到高效、高質、低能耗、低成本的生產制造理念宣貫全面鋪開。
9.精益質量文化實施獎懲及管理機制貫穿。在進行精益質量文化實施過程中，在管理機制和實施獎懲方面要貫穿全過程，使實施有方法，建設有標準，獎懲有依據的開展實施，公正、公開、公平的開展全過程，才能得到全部員工的大力支持和認可。
10.逐步形成精益質量文化意識和行為。結合國外質量文化發展過程，在全員宣貫精益質量文化之后，要不斷的加強全部員工精益質量文化意識，使意識變成行為，為企業品牌建設、能力建設做到實質性的提升。
11.提升精益質量文化內涵及目標。不斷提升精益質量文化內涵和目標將使企業發展更加可持續。在實施過程中，以及實施完成后，要持續不斷的改進和完善精益質量文化方案，使精益質量文化的實施適合當前企業的發展，適合企業的可持續經濟戰略發展需求，并不斷修正，避免發展方向走偏造成的負面影響。
12.形成全員精益質量文化行為。形成全員精益質量文化行為是建設精益質量文化的最終目標。要不斷的加大文化理念、管理理念以及精益求精的氛圍，加大基礎層級管理層的人員行為規范，做到精益質量深入人心，形成一種自我行為，企業將會不斷壯大，形成有底蘊，有生機和活力的國際化企業。
參考文獻：
[1] 趙璇.淺談企業質量文化建設[J].社科縱橫，2016.
[2] 張斌.石油企業質量文化建設的基本原則和途徑[J].企業文化，2015.
精益管理基本原則范文第3篇
企業實施精益生產，就是要根據精益思維的原則，在組織、管理、供應鏈、產品開發和生產運作方面建立有效的生產方式，以消除所有不增加價值的浪費為目標，逐步改善進而最大限度地謀求經濟效益和提高競爭力。
企業在產品開發、生產制造、管理及服務顧客整個流程中實施精益生產，所產生的巨大優勢，已通過八十年代的豐田汽車公司、九十年代的戴爾公司以及其他一些企業的巨大成功，為世界企業界所公認。
但令人遺憾的是，許多企業在導入精益生產理念和方法后，很少認真地對整個產品的價值流進行分析，就很快進入了大規模的消除浪費活動，這些改進活動雖然可能改善了產品價值流的一小部分，使之流動得更加順暢，但是其它部分的問題仍會導致大量庫存，最終的結果是沒有降低成本，甚至有所增加。如果僅僅局部實現了精益，那么改進效果的持續性就會受到限制，不能實現如大野耐一所說的“在全過程中減少浪費”，這將會直接導致精益生產的實施無法進行下去。
不同行業、不同企業的情況是千差萬別的，我們在實施精益的過程中，經常會被企業雜亂無章的背景所迷惑，不知道從哪里、如何實施改善活動，會覺得改善活動無從下手。在這種情況下，就需要有一個有效的工具或方法，能夠讓我們找出浪費及其原因所在，然后將其消除，這個工具就是價值流圖析技術。
價值流圖析技術作為一個有效的工具，可以通過做圖的方法，幫助企業考慮整個產品價值流的流動，而不是只考慮孤立的過程，從而使企業能夠對其整個價值流進行持續的、系統化的改進，提高企業的效益和在市場中的競爭能力。
利用價值流圖析技術，不僅能夠消除浪費，還可以消除產生浪費的根源，使其不至于卷土重來。價值流圖析技術已被全球眾多企業所接受和采用，而且對實施精益生產起到了良好的效果。
一、價值流圖析技術與方法
在論述價值流圖析技術之前，首先介紹什么是價值流。
1.1價值流
所謂價值流，是當前產品通過其基本生產過程所要求的全部活動。這些活動包括給產品增加價值和不增加價值兩部分，包括了從產品最基本的原材料階段一直到產品交付顧客的全過程，如一輛汽車的制造，包括了從顧客要求到概念設計、產品設計、樣車制造、試驗、定型、投產到交付后的使用、信息反饋和回收過程，會經歷很多車間、工廠、公司，甚至可能經歷多個國家和地區。
1.2價值流圖析技術
價值流圖析技術是幫助你分析整個價值流的一個強有力的工具，它可以使整個價值流――通常是紛亂復雜的，變為可視的一張價值流現狀圖（如本文圖1所示），使得價值流中的問題顯現出來，這樣就可以應用各種精益技術將不增值的活動--即浪費消除。這種改進不僅能夠消除浪費，而且能夠消除浪費之源，使之不至于卷土重來，從而提高企業的競爭力。
從價值流的定義可以看出，價值流包括整個產品生命周期，地域范圍可能包含若干個企業甚至國家和地區，所以做出產品的整個價值流的圖析是極為復雜的工作，但分析價值流的基本方法是相同的。為了方便起見，這里我們主要討論工廠內的價值流。
1.3價值流圖析技術
在進行價值流圖析之前，需要先來明確實施圖析的主要步驟，如很多技術的實施一樣，價值流圖析也是一個過程，采用5W1H方法，即確定Why（為什么）、Who（誰做）、What（做什么）、When（何時做）、Where（在哪做）、和How（如何做），前面我們已經說明了為什么做圖析，其它步驟具體為以下六方面的事宜：
1)Who――確定誰來做
需要一位了解產品價值流而且能推進其改進的人，這個人具有領導職責（價值流經理），由他來領導一個小組進行價值流圖析工作。
2)What――確定做哪些產品的價值流圖析
通常我們首先按照80―20原則，對影響企業最大的產品進行圖析。
3)When――確定何時做
應在實施改進之前對價值流進行分析，以確定應首先改進哪些過程。
4)Where――確定在哪里做
現場：只有在現場收集的數據才能真正反映價值流的狀況。
5)How――進行圖析
下面將以CAHC公司價值流圖析為例，簡單說明價值流圖析的應用方法。
二、價值流圖析實際應用
2.1選定產品系列
表中所示為CAHC公司2003年供貨計劃，根據80―20原則，影響大的產品或因素只占全部的20%，可以確定對公司影響較大的產品有8A和8B兩種，他們均屬于8系列產品，生產過程基本相同，所以確定圖析該系列產品。
產品型號 8A8B 7A 7B 6 5
年供貨量 50000 30000 5000 15000 10000 10000
2.2繪制價值流現狀圖
價值流現狀圖的繪制應依據以下幾個步驟進行：
•了解并記錄顧客的要求
如圖1中右上角顧客要求框所示，我們主要應了解顧客的需求量、種類、交付頻次和要求等。
•了解并畫出工廠內材料流圖
如圖1中下部的線框所示，也是工廠內的基本生產過程，我們將能夠連續進行的過程列入一個框內，無法連續的，在兩框之間用庫存三角分開。
•收集并記錄每個生產過程的數據（數據框）
在每個過程線框下記錄主要數據包括生產節拍、換型時間、操作人數、有效工作時間、設備使用率、廢品率等與過程改進有關的數據。注意，這些數據應是現場收集的，而不是某些資料記載的。
•了解庫存情況
小組應對所有庫存（包括線上在制品庫存）進行盤點，然后記載庫存三角下面。注意，是點數而非查帳！
•原材料采購和交付的情況
如圖1種左上角所示，了解主要供應商的供貨情況。
•了解、記錄顧客訂貨、生產計劃、原材料訂貨過程的信息傳遞途經及信息，畫出信息流
如圖1上部所示，表示出顧客訂單、材料訂單和生產信息傳遞途徑和方法
•畫出生產時間線和計算相關數據
將庫存數量按照顧客需求節拍轉化為時間，與生產過程時間數據一同畫在時間線上，求出生產過程時間占整個時間的百分比。
畫出的CAHC公司完整價值流現狀圖如圖1所示。
2.3繪制未來價值流圖
繪制價值流圖析現狀圖的意義就在于通過圖析發現工廠生產過程中存在的浪費，從圖1我們可以看出，188秒的生產時間只占整個周期時間23.6天的不到1%，大量的時間浪費在庫存和等待上了。通過分析原因，找出關鍵的浪費及其改進的方案并予以實施――即通過實施精益生產來消除產品價值流中的浪費。分析現狀的目的在于解決價值流中的問題，而這些問題要在未來狀態圖的制定中通過實施精益價值流來予以解決。
1）發現浪費
確定什么是浪費，要根據精益思維的第一個基本原則――“從顧客的角度而不是從某個公司、部門或機構的角度確定價值”來確定的。精益生產中把浪費分為兩種：即―不增加價值但目前生產、開發等系統要求存在和不增加價值且可以立即消除。
2）設計并實施精益的未來價值流的準則
我們畫出價值流現狀圖的目的就是要使當前生產狀況所存在的浪費用畫圖和計算的方式充分顯現出來，找出原因，采取措施逐步完善。價值流圖析未來狀態圖就是使得當前價值流變成精益的價值流。
那么，如何設計并實施精益的未來價值流呢？這里提供7個準則并作簡單解釋。
準則1：按顧客節拍生產
使得生產過程的節拍與交付顧客節拍保持一致，實現準時化生產。
準則2：盡可能地實現連續流動
盡量消除和減少庫存和等待，這樣生產過程就可以連續進行。
準則3：在無法實現連續流動的地方采用看板拉動管理
對與節拍相差懸殊，種類繁多的過程,如沖壓和焊接這樣的無法流動過程，采用看板管理。
準則4：努力使得顧客的訂單只發到一個過程
保證信息的一致性。
準則5：在價值流啟動過程按時間均勻分配多品種產品的生產
實現均衡生產。
準則6：在價值流啟動過程通過啟動一個單位的工作來實現初始拉動
這個拉動的“動力源”一定要來自顧客。
準則7：在價值流啟動過程上游工序形成每天能夠制造各種零件的能力
多品種、小批量的混流均衡生產，要求上游過程通過減少換型時間和生產批量，來提高對下游過程變化的反應速度，這樣可以盡可能地減小庫存的在制品。
3）研究現狀，找出差異并繪制未來價值流圖
未來狀態圖是我們進行精益轉化的目標藍圖。依照精益思維和精益價值流的準則來分析前面做出的現狀圖，使我們可以發現存在很多方面的浪費，以便我們去消除。分析研究現狀圖的關鍵步驟具體來講分為8步（以CAHC公司為例）；
•確定有效工作時間和顧客需求節拍
根據顧客需求量18400/月和有效工作時間27600秒/天，可出節拍應為60秒。
•確定發運過程是采用顧客拉動還是建立一個成品發運倉庫
根據公司實際情況，小組確定采用成品發運倉庫
•確定使用連續流動的過程
將焊接、裝配這些節拍相近的過程和為一個連續的過程（中間無庫存）。
•確定采用拉動系統的過程
將沖壓和后續過程設計成為一個拉動系統，引入看板管理。
•確定生產需求傳送到價值流的哪一個過程，即價值流啟動過程
確定發運過程為價值流啟動過程。
•確定如何在啟動過程均衡生產
通過需求變化傳遞到整個過程來實現均衡生產。
•確定價值流啟動量
根據顧客發運的頻次和發運方式，確定其動量為20件。
•確定設計未來狀態圖時，為了實現精益價值流，必須改進的哪些過程
要實現上述方式，應改進的過程有焊接和裝配的整合、沖壓與焊接過程的拉動系統、發運過程的拉動系統、信息傳遞過程的改進等……
完成以上分析工作后，也就可以畫出價值流未來狀態圖。CAHC小組所繪未來狀態圖如下文圖2所示。
2.4計劃的制定、實施與效果評估
要改進的過程已基本確定，實現過程改進可分為三步：
•將未來價值流劃分成幾個分價值流循環再考慮要實施哪些改進
•制定實施計劃
•評估計劃實施的效果
改進過程的實施采用PDCA的進程進行，該方法很多文獻均有詳細介紹，這里就不細說了。
2.5CAHC價值流圖析實施中的問題和需注意的事項
•首先圖析技術是發現價值流過程關鍵浪費及其根源的方法，以避免不必要的改進活動（這也是一種浪費），必須通過精益技術消除浪費，才能收到效果。
•圖析準備：培訓十分必要，可以避免方向性的錯誤。
•產品選擇：在考慮產量同時還應顧及產品產值、利潤及其對公司生存與發展等方面的影響。
•價值流現狀圖的繪制：一定要盡可能在較短的時間完成現狀圖數據的收集。
•不僅在確定產品適應找出主要因素，在確定顧客要求、過程及其參數、供應商情況時同樣要找出影響本公司的主要因素，避免影響圖析的效果和后續改善的方向和目標。
•顧客需求節拍應根據實際供貨的歷史加以修正。
•顧客拉動和成品倉庫發貨拉動兩種方式實際上都是由顧客需求拉動的，關鍵區別在于是否建立成品庫存。在實施精益生產初期，建議采用成品發運倉庫的方式，這樣能夠保證準時交付顧客。隨著精益生產實施的深入，可以逐步減少成品庫存，最終轉變成顧客拉動。
2.6價值流圖析技術實施效果
很多企業實施精益生產都遇到過這樣的問題，從那里開始做，對全部產品還是某一個？生產過程還是倉庫？是單元生產還是一個流？在改進過程中也不可避免的會遇到但某個過程改進了之后，與整條線配合不起來了，導致“還不如不改”的想法。這些問題都是企業在實際生產過程中肯定會遇到的問題。
而價值流圖析技術是避免這類問題的有效工具，他從企業整個價值流出發來分析哪些過程需要改進、如何改進和改進到何種狀態，這也是本文介紹該技術的根本出發點。
從CAHC公司價值流現狀圖和未來狀態圖的比較可以看出，通過描繪、分析現狀所存在的問題，我們找到了改進點；通過未來狀態圖的繪制，我們確定了改進的目標。最后，通過PDCA方法進行有效實施，達到改進的目的，提高企業的效率和競爭能力。
就效果而言，比較現狀和未來狀態，明顯提高了生產的效率和靈活性，更大程度的滿足了顧客的要求：
•加工時間與生產周期的比例由188秒/23.6天變為169秒/4.5天，降低了生產時間和生產周期，通過生產周期的降低使得對顧客訂單反應時間提高了5倍以上，這樣可以大量減少庫存，而庫存量的減少則意味著流動資金、財務成本、產品損耗、倉庫管理成本……的降低，也就意味著利潤的提高，試想銷售額提高5倍談何容易，而通過改進就可以實現。
•人員的減少。焊接裝配過程原需要4個作業人員，現在3個足矣。
•避免盲目生產。生產信息由原來的多頭信息改為由發運過程向前傳遞，避免由于不了解后道過程需求盲目生產帶來的“過量生產”浪費，同時有效的滿足顧客不斷變化的要求。
•由這些變化帶來的研發、試驗、生產、服務等方面的改進需求，使得所有改進都能夠為提高企業競爭力起到作用，而不是表面文章，還有人的思維變化、顧客滿意度的提高……
三、價值流圖析技術的現狀和未來
價值流圖析法一經推出，就得到了汽車行業的一致認同，當年在德國舉辦的精益生產研討會上受到了與會專家、學者和企業界人士的一致好評，目前美國、德國、英國等歐美很多企業都把這種方法作為企業價值鏈分析和改進的有效工具。
成功實施價值流圖析的企業業績證明，有效實施價值流圖析技術，可以：
•消除50%以上的浪費過程/步驟
•產品形成周期較當前價值流狀況減少1/3以上
•需求變化的幅度從30%左右降至5%左右
•質量水平得以提高，因為質量問題可以得到及時發現并予以解決
•由于實施小批量多品種，增加了運送的次數，這樣物流成本會有所提高，但整個價值流的成本得到了大幅度的降低
以上我們所介紹的價值流圖析，是在工廠內的使用的技術。我們知道，幾乎所有產品都不能在一個工廠內完成，其價值流一般都要經過若干個工廠、供應商，甚至這些工廠在不同的國家，遍布世界五大洲。那么要使產品價值流真正實現精益，僅對一個工廠進行價值流圖析雖然可以消除這個過程中的浪費，但要完全消除浪費，就要對整個價值流進行分析。
為此丹尼爾?瓊斯和詹姆斯?沃麥克教授（改變世界的機器和精益思維的作者）編著了一本適用于整個價值流圖析的書“Seeing the Whole”。這本書在價值流圖析（Learning to See）的基礎上，將價值流從工廠擴展到整個產品實現的價值流。
擴展的價值流圖析原理上與工廠內價值流圖析是一致的，區別在于：
•每個工廠作為一個過程來看待
•較工廠內價值流圖析更為復雜
•物流更為復雜
•信息流也較工廠內價值流更為復雜
•考慮的方面更為全面
•可以消除更大的浪費
但是從擴展的價值流圖析我們也可以看出，它是建立在工廠內價值流圖析的基礎上的，因為：
•每個工廠的過程直接影響到全價值流
•擴展價值流圖析中實現連續流動、拉動以及均衡生產建立在每個工廠的實施基礎之上
•圖析的原理、方法、步驟基本相同
與所有技術一樣，價值流圖析技術也是在不斷發展過程中，不僅在圖析范圍方面有所發展，而且在圖析內容上也有發展，這里通過圖析分析了物流和信息流，有關專家目前正在考慮資金流動的問題，相信不久會有新的方法出現；此外由于價值流圖析是實施精益生產的有效工具，那么隨著精益技術的發展，在價值流圖析過程中也會有新的東西不斷補充進來，使得價值流圖析技術能夠更加有效地反映實際存在的問題，并采取有力的措施不斷消除浪費，實現全過程精益化。當前精益生產已為企業所廣泛接受，從最高管理者到每一位員工都愿努力消除各種浪費，提高企業的競爭力，但苦于無從下手，或實施以后并未達到預期的效果，而價值流圖析技術正是幫助人們有效實施精益生產的強有力的工具，它可以把精益思維的基本原則融于改進實施過程之中，幫助企業進行系統化、持續化的改進，而這種改進不僅能夠消除浪費，而且能夠消除產生浪費的根源，使其不至于卷土重來。
實施價值流圖析技術過程必須充分尊重人的因素，應相信員工能夠充分地理解精益思維的理念，在形成精益價值流的過程中充分合作，改變原有的習慣，不斷發現浪費、消除浪費并從中獲益。公司是最大的受益者，來自多個方面――競爭力的增加，利潤的增加，信譽的提高以及內部員工之間的信任和團結……
如精益思維第5項基本原則所言，精益生產要不斷追求完美，價值流圖析過程中未來狀態實現之日，也就是成為此時現狀圖之時，未來狀態轉變為現狀的循環是沒有盡頭的，價值流的改善應成為任何企業日常管理活動之一，無論其產品是硬件、軟件還是服務，也無論該企業的規模、水平如何……正如我們反復發現的那樣，當你在一個循環中消除了一些浪費，在下一個循環還會發現更多的浪費等著你去消除，精益生產的實施就是消除這些活動的不斷循環。
前面曾提到過，精益生產不僅僅是汽車行業的生產方式，而是適用于所有的企業。對于任何企業，獲得其價值流的方式都是相同的，即從你的公司上游向下游擴展，直到從“原材料的分子到交付用戶的成品”。那么價值流圖析技術作為精益價值流實施的有效工具，將為每個企業提供強有力的支持和服務。
精益管理基本原則范文第4篇
1.供應鏈管理與物流管理的關系
1.1供應鏈管理與物流管理的聯系
供應鏈管理就是利用計算機網絡技術全面地對供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等進行計劃、組織、協調和控制。它是為把企業供應鏈的各個環節相連接進行的協同合作，將資源進行優化配置，以此達到各方面利益最大化的目的。這種管理理念和技術改造了傳統產業的經營理念，是一種新的市場競爭力量。
供應鏈管理這一概念從提出到實踐都與物流管理有著緊密的聯系。供應鏈管理是物流管理的更高級的形態。從物流管理發展的歷史來觀察，經歷了五個階段：物流功能個別管理階段，物流功能系統化管理階段，物流管理領域擴大化階段，企業內物流一體化管理階段，供應鏈物流管理階段，可見供應鏈管理是物流管理發展過程中順應企業管理的需要而產生的一種新的管理模式，是物流管理進人更高級的階段，從作業功能的整合到渠道關系的整合，使物流從戰術的層次提升到戰略高度，是傳統物流管理的邏輯延伸。
1.2 供應鏈管理與物流管理的區別
供應鏈管理是協商的機制，物流管理是一個計劃的機制。物流管理中，主導企業通常是制造商力圖通過一個計劃來控制產品和信息的流動，與供應商和客戶的關系本質上是追求利益的買賣關系，常常導致存貨向上游企業的轉移或成本的轉移。供應鏈管理同樣制定計劃，但目的是為了謀求在渠道成員之間的聯動和協調。
供應鏈管理強調組織外部一體化，物流管理主要是關注組織內部物流一體化。物流一體化管理是指把從原材料采購到產成品交付，對企業物流的全過程進行統一管理，即站在企業全局的角度而非部門的角度上，運用系統化的方法，尋找物流的合理化狀態。供應鏈管理認為只有組織內部的一體化是遠遠不夠的，供應鏈管理是一項高度互動和復雜的系統工程，需要同步考慮不同層次上的相互關聯的技術經濟問題，進行成本效益權衡，實施一體化管理后所獲得的整體效益如何在供應鏈成員之間分配等。
供應鏈管理對共同價值有著更大的依賴。物流管理是通過對存貨時間和地點的精確定位來創造價值，通過對訂單管理、庫存、運輸、倉儲管理、物料處理以及包裝管理等活動的有效控制，以廉價高效的方式尋求滿足客戶需求，實現企業和客戶的價值增值。供應鏈的價值主要來自于組成供應鏈的各個企業之間在五個主要流程上的協同合作，這五個流程包括：信息流、產品流、服務流、資金流以及知識流。物流是供應鏈模式中產品流和服務流的主要運輸導管，如果說物流的運作是為了提高產品的客戶可得性的話，那么供應鏈管理則是首先解決在供應鏈伙伴之間的信息可靠性的問題。
供應鏈管理是“外源”整合組織，物流管理側重于企業內部資源或不同物流功能的整合。供應鏈管理更多地在自己的“核心業務”基礎上，通過協作整合外部資源來獲得最佳的總體運作效果，除了核心業務以外，幾乎每件事情都是“外源”的，即從企業外部獲得。所以供應鏈管理是資源配置的更優先的方法。
2.現代物流管理的特點
2.1 物流過程一體化
物流一體化的一個重要表現是供應鏈（SupplyChain)概念的出現。供應鏈把物流系統從采購開始經過生產過程和貨物配送到達用戶的整個過程，看作是一條環環相扣的“鏈”，現代物流管理以整個供應鏈為基本單位，而不再是單個的功能部門。在采用供應鏈管理時，世界級的公司力圖通過增加整個供應鏈提供給消費者的價值、減少整個供應鏈的成本的方法來增強整個供應鏈的競爭力，其競爭不再僅僅是單個公司之間的競爭，而上升為供應鏈與供應鏈的競爭。
2.2 物流技術專業化
表現為現代技術在物流活動中得到了廣泛的應用，例如，條形碼技術，EDI技術，自動化技術，網絡技術，智能化和柔性化技術等等。運輸、裝卸、倉儲等也普遍采用專業化、標準化、智能化的物流設施設備。這些現代技術和設施設備的應用大大提高了物流活動的效率，擴大了物流活動的領域。
2.3 物流管理信息化
物流信息化是整個社會信息化的必然需求。現代物流高度依賴于大量數據、信息的采集、分析、處理和即時更新。在信息技術、網絡技術高度發達的現代社會，從客戶資料取得和定單處理的數據庫化、代碼化，物流信息處理的電子化和計算機化，到信息傳遞的實時化和標準化，信息化滲透至物流的每一個領域。現代物流競爭已成為物流信息的競爭。
2.4 物流服務社會化
突出表現為第三方物流與物流中心的迅猛發展。隨著社會分工的深化和市場需求的日益復雜，生產經營對物流技術和物流管理的要求也越來越高。眾多工商企業逐漸認識到依靠企業自身的力量不可能在每一個領域都獲得競爭優勢。它們更傾向于采用資源外取的方式，將本企業不擅長的物流環節交由專業物流公司，或者在企業內部設立相對獨立的物流專業部門，而將有限的資源集中于自己真正的優勢領域。據美國東北大學1998年對制造業500家大公司的調查，將物流業務交給第三方物流企業的貨主占69%，正在研究以后將物流業務交給第三方物流企業的貨主占10%。專業的物流部門由于具有人才優勢、技術優勢和信息優勢，可以采用更為先進的物流技術和管理方式，取得規模經濟效益，從而達到物流合理化一一產品從供方到需方全過程中，達到環節最少、時間最短、路程最短、費用最省。
2.5 物流活動國際化
在產業全球化的浪潮中，跨國公司普遍采取全球戰略，在全世界范圍內選擇原材料、零部件的來源，選擇產品和服務的銷售市場。因此，其物流的選擇和配置也超出國界，著眼于全球大市場。大型跨國公司普遍的做法是選擇一個適應全球分配的分配中心以及關鍵供應物的集散倉庫;在獲得原材料以及分配新產品時使用當地現存的物流網絡，并且把這種先進的物流技術推廣到新的地區市場。例如耐克公司，他們通過全球招標采購原材料，然后在臺灣或東南亞生產（大陸也有生產企業），再將產品分別運送到歐洲、亞洲的幾個中心倉庫，然后就近銷售。同樣，全球采購原材料和零部件，已經大大降低了汽車的成本，改變了汽車生產線的位置。
3.供應鏈中的物流管理戰略
3.1供應鏈物流精益化戰略
按照精益思想的5項基本原則，精益物流的本質就是不斷改進，追求完善。與一般意義上的物流不同之處在于，它更強調“精”和“益”。“精”體現在質量上，追求盡善盡美，“益"體現在成本上，追求成本最小化。“精益"追求的是質量與成本的最佳匹配，即用最低的成本創造顧客最滿意的質量。精益物流的目標就是要盡可能地降低物流成本并提高物流服務水平，二者的根本點都在于消除任何浪費。為此，精益物流也相應地提出了5項基本原則，其核心就是要正確地確定和識別企業價值流活動，并使之按顧客的需求順暢流動，為企業和顧客創造價值，并且只有當價值鏈由顧客需求來拉動時，才能不斷地提高物流服務的質量和暴露出價值鏈中隱藏的浪費，價值流動越快，就越容易消除浪費。供應鏈物流精益化戰略包括以下幾個方面：
1) 以供應鏈中的整體需求為中心。從整個供應鏈的立場出發，而不是僅從單個企業或部門的立場或一個功能系統的立場出發，來確定什么環節創造價值、什么環節不創造價值，并盡可能地降低成本；規范價值鏈中的浪費。對價值鏈中產品設計、制造和訂貨等的每一個環節進行分析，制定共同的消除浪費準則，找出不能提供增值的浪費所在。
2) 根據不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定共同認可的價值流增值的行動方案。
3) 及時創造僅由顧客驅動的價值。由顧客需求拉動價值創造過程，有需求才生產，消除無效勞動。
4) 合理匹配供應鏈物流能力。與精益生產系統聯系起來，實現采購、配送、生產、銷售等的精益組織與管理。
5) 努力追求完美。一且發現造成浪費的環節就及時消除，并盡量增加高價值的業務環節，減少或消除低價值或無價值的業務環節。
3.2 供應鏈物流敏捷化戰略
與精益生產相同，敏捷制造同樣是現代管理的一個重要思想。敏捷強調的是整個過程能夠快速地響應市場需求，強調對過程的快速重構，從而抓住各種有利的市場機會來獲取利潤。在競爭加速、市場需求迅速變化的今天，保持供應鏈物流較高水平的快速反應能力，即敏捷性（Agility)，已變得異常重要。敏捷物流是支撐敏捷供應鏈運作的重要基礎，同普通的供應鏈物流相比，敏捷供應鏈物流發展戰略主要表現為：
1) 供應鏈趨于同步化。在供應鏈物流的敏捷化運作中，虛擬組織、動態聯盟、集成一體化都可以是供應鏈再造的組織形式。它們基于共同的核心利益觀，為統一的利潤源（項目、產品或服務）在規范化的行動準則下進行集成互動，它們將傳統的“縱向一體化”或“橫向一體化”的穩定組織模式改變為適當范圍內的動態組織模式。
2) 延遲（Postponement)策略。延遲策略的核心在于產品的外觀、形狀確定或生產、組裝、配送等活動應盡可能推遲到接受顧客訂單后再確定，以盡可能接近顧客的方式來縮短物流反應時間作為敏捷物流管理的突破口。延遲策略類似于精益物流按需生產的思想。
3) 外包策略與市場敏感性。通過將全部或部分物流業務外包給企業外部的物流服務商，保持以高度的市場敏感性從最終市場獲取實際需求信息并對其做出迅速反應，并及時調整物流方案。
4.結語
精益管理基本原則范文第5篇
[關鍵詞]精益；敏捷；供應鏈；庫存
[中圖分類號]F250 [文獻標識碼]A [文章編號]1006-5024(2008)05-0067-03
[作者簡介]張海燕，北京工商大學商學院物流管理系主任，副教授，研究方向為物流管理理論與方法；(北京 100037)
董 理，寶潔(中國)有限公司上海分公司客戶生意發展部分銷商渠道物流經理，研究方向為物流管理理論與方法。(上海 200021)
精益供應鏈和敏捷供應鏈是供應鏈理論發展過程中出現的兩種先進的供應鏈模式。精益供應鏈，顧名思義，是把降低成本作為首要目標，強調消除浪費，以最少的投入創造最多的產出。敏捷供應鏈則是把提高服務水平視為重中之重，強調供應鏈的“靈敏性”和“反應性”，即應需而變，它要求供應鏈能夠在最快的時間內對市場的變化和顧客的需求作出反應，并提供優質服務。
一、精益供應鏈的內涵及原則
精益供應鏈是起源于日本豐田汽車公司及時制生產的一種供應鏈管理思想，是從精益生產的理念中蛻變而來的，是精益思想在供應鏈管理中的應用。其核心是追求消滅包括庫存在內的一切浪費，利用盡可能少的資源創造盡可能多的價值。作為一種新型的供應鏈組織方式，精益供應鏈提供了一種新的思維方式。它包括以下幾個方面：
以顧客需求為中心。要從顧客的立場，而不是僅從企業的立場、或一個功能系統的立場來確定什么創造價值、什么不創造價值。
對價值鏈中的產品設計、制造和訂貨等的每一個環節進行分析，找出不能提供增值的浪費所在。
及時創造僅由顧客驅動的價值。
一旦發現有造成浪費的環節就及時消除，持續進行改進，努力追求完美。
Womack在《精益思想》中，對精益思想的實施總結出5個基本原則，這些原則是：
1.正確地確定價值。正確地確定價值就是以顧客的觀點來確定企業從設計到生產再到配送的全部過程，實現顧客需求的最大滿足。并且還要將供應鏈全過程的多余消耗減至最少，不將額外的成本轉嫁給顧客。
2.識別價值流。價值流是指從原材料轉變為成品、并給它賦予價值的全部活動。這些活動包括：從概念，到設計，到生產的技術過程；從訂單處理，到計劃，到配送的信息過程和從原材料，到半成品，到產成品的物質轉換過程，以及產品全生命周期的支持和服務過程。精益思想識別價值流的含義是在價值流中找出哪些是真正增值的活動、哪些是可以立即去掉的不增值活動。精益思想將供應鏈中消耗了資源而不增值的活動稱為浪費。簡言之，識別價值流就是發現浪費和消滅浪費。
3.價值流動。精益思想要求創造價值的各個活動(步驟)流動起來，強調的是不間斷地“流動”。“價值流”本身的含義就是“動”的，但是由于根深蒂固的傳統觀念和做法，如部門的分工、大批量生產等等，阻斷了本應流動起來的價值流。精益則將所有的停滯作為供應鏈的浪費，是用持續改進、及時制等方法在任何批量條件下創造價值的連續流動。
4.需求拉動。“需求拉動”就是按顧客的需求投入和產出，使顧客在他們需要的時間得到需要的東西。實行需求拉動以后，顧客或者供應鏈下游企業就會像在超市的貨架上選取他們所需要的東西一樣，而不是把顧客并不想要的產品強行推給顧客。需求拉動原則由于供應和需求直接對應，消除了過早、過量的投入，減少了大量的庫存和現場在制品，極大地壓縮了前置周期。其深遠的意義在于企業具備了當顧客一旦需要，就能立即進行設計、計劃、制造和配送給顧客真正需要的產品的能力，最后是拋開預測，直接按照顧客的實際需求進行生產和物流管理。
5.盡善盡美。上述4個原則相互作用的結果必然是價值流動速度顯著加快，這樣就必須不斷地用價值流分析方法找出更隱藏的浪費，做進一步的改進，這樣的良性循環成為趨于盡善盡美的過程。雖然在現實中“盡善盡美”是永遠達不到的，但通過持續地對盡善盡美的追求，將會造就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業。
上述5個基本原則的相互關系，見圖1。
二、敏捷供應鏈的內涵及特點
敏捷性是敏捷供應鏈的核心。敏捷性是指企業駕馭變化的能力，它要求企業以高速方式，低耗地完成它需要的調整，同時還意味著高度的開拓性和創造能力。
敏捷供應鏈的實質是信息技術、計算機技術和先進管理模式等綜合技術支持下的多企業的集成，是融合了多種管理思想和先進技術而發展起來的一套適合多變企業環境的全新供應鏈管理模式。敏捷供應鏈通過把靈活的虛擬組織結構或動態聯盟、先進的生產技術和高素質的人員進行全面的集成，從而使供應鏈能夠從容應付快速變化和不可預測的市場需求，并獲得長期的經濟利益。
敏捷供應鏈和一般供應鏈相比，具有非常鮮明的特點。首先，敏捷供應鏈具有超強的市場敏感度。這意味著敏捷供應鏈不僅能夠很好地察覺到市場的變化，而且能夠以最快的速度對其作出反應。目前，絕大多數企業因為無法得到真正的需求數據，或者即使得到了也沒有能力對真實需求作出顧客所期望的快速反應，因此只能根據一些歷史數據和公式推演來預測需求，并根據這個預測制定供應鏈計劃，往往脫離實際。但是，有效顧客響應模式(ECR，Efficient consumer response)的出現為這一問題的解決提供了很好的示范。尤其是后來，隨著信息技術的發展，獲得銷售點(Point of Sale)和使用點(Point of Sale)數據變得越來越方便，使得敏捷供應鏈的實施真正成為可能。
其次，敏捷供應鏈是通過信息鏈接起來的虛擬供應鏈。傳統供應鏈管理都是通過紙質訂單和合同進行交易和合作，如物流系統，根據一些復雜的公式來確定最優庫存量和訂貨批量。與此形成鮮明對照的是，在敏捷供應鏈中，一切都在虛擬的環境中完成。電子數據交換技術(EDI，Electronic data interchange)和Internet，使供應鏈伙伴之間的溝通變得非常便捷而有效，他們可以信息共享，甚至可以同時對即時的需求信息作出響應。
第三，敏捷供應鏈中信息共享的結果是流程集成。在信息共享的條件下，供應鏈伙伴建立共同的信息系統，互相參與對方的產品開發，共同管理雙方物流系統。當各個成員都專注于自己的核心競爭力之后，這種合作形式便形成一條真正的集成供應鏈。
敏捷供應鏈的第四個特點是所有的供應鏈伙伴形成一個動態的網絡。供應鏈的敏捷性正是來自于整個動態網絡的無縫化合作。敏捷供應鏈和精益供應鏈不同，很多變化和需求是無法預測的。這要求各個合作伙伴必須時刻保持高度的警覺性，對任何時刻發生的變化都能形成一個由點及面的平行的網絡化的響應。
上述4個特點的相互關系，見圖2。
三、精益供應鏈和敏捷供應鏈的區別
英國著名物流專家Martin Christopher在“從精益供應鏈到敏捷供應鏈的進化”一文中，對精益供應鏈和敏捷供應鏈的區別和聯系作了詳細的闡述：敏捷供應鏈強調快速反應，以高質量的服務水平制勝，流體大都是需求難以預測的創新性產品，例如各種時尚產品等等，而精益供應鏈強調降低消耗，以最低的投入成本制勝，流體往往是需求比較穩定的功能性產品，例如各種日用品。下表是對精益供應鏈和敏捷供應鏈區別的歸納。
四、精敏供應鏈戰略實施
供應鏈從原材料供應開始到最終顧客結束。在供應鏈中由于原材料短缺、運送延遲、市場需求波動等各種因素的影響，使供應鏈上的每一個節點、每一條連線無時無刻不在發生著變化。這種變化意味著風險。為了應對這種變化，防止由此而產生的風險，傳統的做法是在每個節點之間建立庫存。如果各個節點之間的處理時間存在差異，可以通過庫存進行調節；如果某個環節出現意外，可以通過庫存進行緩沖。
在強調“規模經濟”的大批量生產時代，采用庫存來“”供應鏈的方法被普遍使用。盡管這種方法的好處顯而易見，但是在長期的運作中，其缺陷也顯露無遺。其中最主要的一點，就是為了克服各種變化而建立的大量庫存產生了巨大的庫存成本。并且，由于供應鏈的每個環節都要建立庫存，從而導致了高額的供應鏈成本，這對于供應鏈所有的企業成員來說都是有害無利的。于是，降低庫存成為供應鏈管理中的重要目標。
建立庫存的目的是為了克服供應鏈的風險，供應鏈的風險主要來自兩個方面，一是供應鏈內部的風險，包括由于人為操作失誤、系統穩定性不強、供應鏈銜接不暢和供應鏈構成變化等原因造成的風險，即由于供應鏈成員的主觀原因造成的風險。二是來自于供應鏈外部的風險，即由于環境的變化，包括微觀環境中市場需求的變化和宏觀環境中政治、經濟、社會、科技等方面的變化而帶來的風險。長期以來，庫存在很大程度上的作用是為了應付來自于供應鏈內部的風險。所以，供應鏈上各個企業成員的庫存有很大一部分是功能重復性的庫存，或者說是為了應對供應鏈內部變化而建立的庫存。從精益供應鏈的角度來看，這些庫存都是絕對的浪費。供應鏈管理強調“集成”，理想的供應鏈應該是把多個具備不同核心競爭力的利益主體集合成為一個有機整體，所有的供應鏈成員共享這種“集成”帶來的好處。因此，在精益供應鏈中，就不需要為了預防來自供應鏈內部的風險而建立大量重復性的庫存，各個企業成員只需要為了同一個目的建立一套庫存即可。
精益供應鏈管理思想在企業外部環境相對穩定的情況下，對于降低供應鏈的成本是非常奏效的。但是在外部環境不確定的情況下，應用結果就不一定理想。因為隨著環境不確定因素的增加，以庫存為“劑”的供應鏈的物流成本的增加會抵消由此而帶來的效益。隨著信息技術和供應鏈理論的發展，人們意識到：除了長期投資設立庫存以克服各種變化和風險之外，還可以通過建立某種制度來達到同樣的目標。當外部的環境非常難以預測時，供應鏈的對策應該從預測型供應鏈向響應型供應鏈轉變。而如果要實現快速響應，就必須提高和保持供應鏈的敏捷性。通過供應鏈合作伙伴的緊密合作和供應鏈信息整合與共享，對外部變化作出快速反應，以降低外部環境的不確定性帶來的風險。在對顧客提供個性化服務的同時避免持有大量的庫存，這就是敏捷供應鏈。由此可見，精益供應鏈和敏捷供應鏈各有不同的應用范圍。
作為兩種不同的供應鏈模式，在企業戰略實施上也應有所區別：在需求相對穩定的情況下，對供應鏈快速反應能力的要求并不是很高。提高響應能力的高額投資，無疑會占去單位物流成本中很大的比重。因此，在這種條件下，實行精益供應鏈是最佳的戰略選擇。但是，在需求極不穩定的情況下，精益供應鏈就很難“精益”了，因為，在本質上，精益供應鏈仍然是一種預測型的供應鏈管理模式。應對需求不穩定的最好的方法，就是建立一條快速響應的敏捷供應鏈。
在很多情況下，針對不同的流體，采用單純的精益供應鏈或敏捷供應鏈策略都可以產生非常好的效果。但是在有的情況下，僅僅單純采用其中一種策略是不能取得理想效果的。比如對于具有高特殊性的零備件，或者是重要的、高價值和需求不穩定的標準備件，其共同特點是價值高、關鍵性和需求隨機性強。按照前面的分析，對這樣的零備件應該采用敏捷供應鏈策略，但是如果該零備件具備關鍵性，那么響應時間上的要求將會異常嚴格。敏捷供應鏈的核心目標是以服務水平為主，其最大的優勢體現在大批量定制方面，也就是個性化的服務。但是對于可得性，由于響應型策略所決定的供應點和需求點的時間差異和空間差異，敏捷供應鏈要實現幾近100%的即時響應是非常困難的。當然，單獨采用精益供應鏈也是不足取的。精益供應鏈雖然可以通過庫存配置達到100%的即時響應率，但是由于需求的不可預測性和零備件的高昂價格，要實現這個目標必然會產生巨大的庫存成本。因此，在這種情況下，采用精益和敏捷的混合戰略則是一種更好的選擇。
混合戰略的目標是讓供應鏈既具備精益性又具備敏捷性，但這并不是一項簡單的工程。因為精益和敏捷不僅本質不同，而且在具體的實施方面存在很多相互矛盾的方面，比如說，在精益供應鏈中，各個節點上的庫存配置是比較平均的，都保持在最低的庫存狀態；而在敏捷供應鏈中，庫存配置非常不平均，在某個節點可能需要建立中央庫存，而在另外一些節點上可能不需要配置庫存；精益供應鏈對系統的響應能力并沒有過多要求，它是依靠精密的計劃和組織的順暢供應鏈，而敏捷供應鏈則對運輸系統、配送能力的要求非常高。因此，在混合戰略中，如何讓兩種目標相互矛盾的戰略完美結合，實現優勢互補，相輔相成，則成為最重要的問題。
注釋：
①Christopher，M.，Towill，D.R.，2000. Supply chain migration from lean and functional to agile and customized. Sup-ply Chain Management 5(4)：206-213.
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