公司績效獎懲方案

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公司績效獎懲方案范文第1篇

針對這種現(xiàn)象，仁者見仁，隨著更多大公司對績效評估的放棄，引起了管理界關于績效評估的探討。中小企業(yè)是否也要跟隨大企業(yè)的腳步，也放棄績效評估呢？本人不以為然。

中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比，人員規(guī)模、資產規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟單位。在不同行業(yè)、不同國家、不同階段中小企業(yè)和大企業(yè)的劃分標準不同，但相對來說，中小企業(yè)占有的資源有限，員工數(shù)量少，管理靈活。

績效評估，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和成果。績效評估的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益。績效評估可以為公司決策、人事調整等提供依據(jù)。績效評估的管理方法在很多企業(yè)中實施，并取得了不錯的效果，當然，也有一些負面看法。

中小企業(yè)，規(guī)模小，有其管理的靈活性，但在規(guī)范性方面有所欠缺，個人認為績效評估作為一個規(guī)范管理的工具，恰好有其很好的適應性。但是，績效評估只是一種工具，從公司適應性、制度設計、關鍵績效指標的設置、考核方案實施、績效方案效果評價、績效方案改進、企業(yè)文化結合等方面，在中小企業(yè)實施，都有其特點。

從公司適應性來看，中小企業(yè)的不同行業(yè)、規(guī)模大小、管理水平、人員構成等都不同，是否實施績效評估，是一個自上而下的過程。高層管理者的肯定和推行，是至關重要的。實施績效評估，需要一定的人員、財務的支持，會有一定的成本，公司管理者需要從成本和收益的角度評估是否本公司有適應性。筆者認為，微小公司或初創(chuàng)公司，在績效評估方面效果不明顯，而在達到一定規(guī)模的時候，績效評估對管理水平的提升、公司競爭力的提高都有一定的積極影響。

中小企業(yè)經(jīng)過評估，如果確定要實行績效評估，則績效評估制度的設計就關鍵了。績效評估制度設計應以客觀公平為原則，以績效改進為目的，考核結果與工資、升遷等掛鉤。其中，關鍵績效指標的設置至關重要，績效指標來自于公司戰(zhàn)略目標的分解，反映了公司導向，明確各個部門的責任，以及部門人員的業(yè)績量化指標。

針對關鍵業(yè)績指標（KPI）的設置，有各種理論、方法、原則，比如：SMART原則，魚骨圖分析法等。針對不同的部門，有不同的關鍵業(yè)績指標方式，比如研發(fā)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、生產系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等，不同的指標有不同的導向。

中小企業(yè)，因其規(guī)模有限，在部門職能方面有交叉和重疊，很多人員都身兼數(shù)職。在這種情況下，就不能照搬教條，采用一刀切的形式來設置關鍵績效指標了。職能兼任時，需要綜合考慮績效指標。

比如有些科技型中小公司，市場部門缺失，有些研發(fā)系統(tǒng)兼任，有些是銷售部門代勞。市場部對公司產品開發(fā)及定位影響巨大，如果是研發(fā)系統(tǒng)兼任，產品市場定位相對于研發(fā)工作的績效考核比例，也就反映了市場定位與產品開發(fā)進度及效果的相對的重要程度，簡單說就是績效指標設置直接影響了工作的側重點。相應的，如果市場工作由銷售部門兼任，則產品調研與公司業(yè)績方面的對比，就更明顯了。同樣的人力、財力等資源下，側重于產品調研，業(yè)績方面的投入相應減少，反之，市場調研也就弱一些。績效目標設置可以體現(xiàn)公司發(fā)展傾向。

現(xiàn)實中，中小公司人事部和行政部一體的例子更多一些。很多中小公司，人事部和行政部往往是一個部門，而且人員的資歷和經(jīng)驗不是很高，在人事制度上可能不太完善，在績效業(yè)績指標設置時，人事部的專業(yè)性不能很好的發(fā)揮作用，會影響到指標的導向作用。甚至在績效指標執(zhí)行過程以及執(zhí)行效果確認上大打折扣。除此之外，人事和行政兩者工作內容的比例，本部門績效指標設計的權重，也會影響公司整體的運行。

從以上兩個例子，可以看出，關鍵績效指標的設置很是關鍵。公司本身架構的設置，公司政策導向，績效專業(yè)人員的參與等因素都對關鍵績效指標的設置影響很大。總之，還是需要結合企業(yè)性質、規(guī)模、發(fā)展方向，綜合考慮，設置適應企業(yè)特點又能發(fā)揮人員積極性的關鍵績效指標，這樣更有利于后續(xù)執(zhí)行。

關鍵績效指標設置，量化是很重要的原則。針對不同部門指標量化之后，才具有操作性和執(zhí)行性。目標量化是一個專業(yè)程度很高的事情，需要對不同部門的工作特點了解，并且對量化指標進行分解，合理并且可操作。比如銷售部門的績效指標要考慮公司發(fā)展、行業(yè)環(huán)境以及人員情況等。

關鍵績效指標設置之后，就涉及到考核方案的實施了。目標再好，如果執(zhí)行不到位，也起不到好效果。員工執(zhí)行力就是員工能夠按質按量、做好上級交待的工作，衡量的基本標準是提供了公司滿意的結果。涉及到績效評估方面，就是能夠達到設置的績效指標。

考核方案實施，也就是說績效指標的達成過程中，也是有一些方法和技巧。比如：良好的溝通渠道，領導起帶頭作用，執(zhí)行力的培訓，樹立典型發(fā)揮標桿作用、相應的獎懲機制等。其中，獎懲機制是最立竿見影的。這關系到員工的切身利益，也是最符合人性的。獎懲機制的合理性、實施過程的公平性很重要。人員薪酬調整、職位調整、獎金等切身利益與考核實施掛鉤，有利于提高員工的積極性。

對中小企業(yè)而言，除了相應培訓、獎懲之外，更適合于執(zhí)行力提升的應該還是在軟性條件上。比如，中小企業(yè)管理層級少，在溝通方面有優(yōu)勢，管理扁平化更有利于信息的傳遞和共享。在執(zhí)行中，人員本身職責重疊，行事可以更靈活，更能適應現(xiàn)實的變化。當然，因為中小企業(yè)的特點，在執(zhí)行中，也會有些弊端。比如，行事靈活，也就意味著不夠規(guī)范，個人主觀影響大，不利于廣泛推廣。中小企業(yè)人員專業(yè)度不高，在整個執(zhí)行中不好掌握度。總之，執(zhí)行中，要盡量發(fā)揮中小企業(yè)的優(yōu)勢，規(guī)避風險。當然，也會有績效指標達不到的情況。這就需要對效果及目標調整。

績效方案效果的評價，是對整個績效方案的總結，一般以年度來計。主要從以下幾個方面來做：績效考核目標是否達到，績效考核實施情況，績效考核指標的合理性，績效考評運作體系的評價。整個績效方案是否達到了預期的效果，與公司戰(zhàn)略目標的達成是否一致，整個績效考評運行體系對本企業(yè)是否適宜，投入產出是否合理？這些都是通過績效方案評價來得到答案的。歸根結底，績效方案實施，是要提高企業(yè)的效率和競爭力。

績效體系評價后，針對好的方面要發(fā)揚，差強人意的部分，要作改進。績效方案的改進的目的就是揚長避短，也是一個系統(tǒng)工程，要循序漸進來做，抓住主要問題。中小企業(yè)因其靈活性，在績效體系改進方面，反應更快，可以及時的規(guī)避一些問題。

綜合以上對績效評估整個過程的分析，可以看出，中小企業(yè)因其自身特點，在績效的制訂、適應性、目標設置以及執(zhí)行過程中有著不同的特點，有優(yōu)勢也有劣勢。歸根結底，績效評估是一種管理工具，要與企業(yè)自身特點相適應。

目前，中小企業(yè)大部分所在行業(yè)都屬于自由競爭市場，競爭比較激烈。面對復雜的市場環(huán)境，企業(yè)要想提高效率，提升競爭力，要發(fā)揮其靈活適應快的優(yōu)勢，又要規(guī)避其規(guī)模小占有率低的劣勢。筆者認為，績效評估是一個很好的工具。績效評估并不是一個僵化的體制，它針對不同企業(yè)，可以制訂與其適應的制度和關鍵績效指標，在考核方面也可以以企業(yè)現(xiàn)狀為依托，有所側重，逐步改進。

公司績效獎懲方案范文第2篇

[關鍵詞]績效考評實施問題

一個公司要使績效考評能確實有效地改進員工的個人績效和公司的整體績效,就必須有一個連續(xù)的績效考評過程,從建立科學合理的考評指標、確定規(guī)范的考評標準入手,本著公平、公正的原則對員工進行評價并保持該過程的循環(huán)連續(xù),達到以績效改進為目的的績效考評目標。

一、績效考評實施基本原則

對于一個考評者來說,績效考評可以說是最難做的事。員工一般對考評結果都持一種謹慎的態(tài)度,他們知道能否加薪、提職等都與考評結果有關。由于考評結果對于員工來說是一件非常重要的事,所以給考評工作帶來很大壓力。如何使整個考評保持公正性就顯得尤為重要。因此,在績效考評中制定以下原則:

1.標準要明確。在考評過程中,對各維度的每項標準都要有具體的解釋和說明,參與考評者、被考評者要能夠理解標準的具體含義,不能有歧義。

2.防止片面性。要注重各種考評信息的綜合性,廣泛聽取意見,并加強對參評者和考評者的指導,避免一個人際關系不好的被評者有可能被否定其它方面的可取之處。

3.不能過寬或過嚴。這種傾向表現(xiàn)為在考評過程中參評者不是對個人而是對全體被考評者掌握尺度不準。這往往與參評者對績效考評體系不信任、態(tài)度不認真、怕得罪人或討好人的心理有關。

4.避免偏見。不能拋開每個被評者的真實業(yè)績,而使諸如年齡、民族、性別等非業(yè)績差異影響到他們的考評結果。

二、考評前的動員與培訓

1.考評前對全體員工進行動員

為了讓全體員工理解績效考評并支持績效考評,在績效考評前進行了有效的和有針對性的宣傳動員。同時,為了保證績效目標的有效落實,績效考評的目標由企業(yè)上下級共同參與來確定。為了讓員工積極地參與到績效考評目標的確定工作中,進行有針對性的宣傳動員工作是必須的。沒有細致、耐心的教育引導,而將績效考評制度和績效目標強加給全體員工,結果往往會適得其反。做考評前的動員時有針對性地向員工進行以下宣傳:

(1)績效考評的科學性。績效考評是一種有效的管理工具與方法,能夠有效地幫助企業(yè)提升績效。

(2)績效考評的目的和意義。績效考評不是為了制造員工之間的差距,而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處,以揚長避短,有所改進、提高,重點在于幫助員工提高能力,改進績效。績效考評的出發(fā)點和落腳點都是推動員工的潛能開發(fā)與能力提升。

(3)績效考評的公開性與方法的合理性。績效考評以確認的事實或者可靠的材料為依據(jù),自始至終以公正為原則,并向員工提供申訴的權利。

(4)幫助員工了解績效考評的有關紀律和要求。明確績效考評的整個流程與運作程序。

2.考評前對考評人員進行培訓

在考評前對考評人員進行培訓。對考評人員的培訓,可以提高他們的業(yè)務能力,以減少考評中對被考評人員的人為的非正常誤差。人力資源部根據(jù)績效薪酬委員會成員對績效考評制度的掌握情況,在(第一年尤為關鍵)績效考評實施前二周組織統(tǒng)一培訓,培訓內容包括:績效考評標準內容;考評指標的計算及評分方式;績效考評流程;績效考評方法以及考評實施過程應注意的問題;績效面談技巧;績效結果的應用。

此外,在培訓過程中要特別注意到以下幾個問題:

(1)參加的人數(shù)。培訓班的規(guī)模,應當適中,參加人數(shù)不宜過多,一般為30-40名學員。參加人數(shù)過多,就不能保證每一個人在案例分析時都有發(fā)言的機會,達不到培訓的目的;參與的人數(shù)過少,討論的氣氛就不可能熱烈,也同樣會影響培訓的效果。

(2)培訓的時間。培訓時間不宜過長,最好安排2-3天的工作時間,對考評者進行集中培訓。這樣可以既有較充分的交流時間,又不耽誤工作,并且節(jié)省成本。

(3)培訓方式。對考評者進行的培訓不但是讓員工掌握一些基本知識,更重要的是教會他們如何處理實際問題。因此,在培訓的時候,不能簡單采取說教的方式,而是舉各種案例,讓學員共同進行討論,在討論中理順員工的思路,教會他們方法,這樣操作起來就容易上手了。

三、實際考評與結果反饋

1.季度考評

高管人員:只做半年度業(yè)績考評,首先對半年度工作進行小結,并撰寫述職報告;向總裁匯報個人半年度工作計劃完成情況以及分管部門半年度目標完成情況,由總裁進行打分,作為高管人員年度業(yè)績考評的依據(jù)。

其他人員:首先員工對工作進行小結,并撰寫述職報告;上級主管對下屬員工本績效周期的績效完成情況進行考評,并將考評結果進行匯總;上下級之間就評估打分結果進行溝通,并決定獎懲;各部門收集本部門的績效考評結果,經(jīng)匯總后報至人力資源部。

2.半年度考評

(1)業(yè)績考評程序和季度考評程序相同。

(2)能力、行為態(tài)度考評程序。在半年度(第二季度和第四季度)考評中,被考評人首先對自己在本績效期間內、能力的發(fā)揮與行為、態(tài)度進行自評(自評分作為參照分值,不計入最終得分),并將分值體現(xiàn)在綜合考評表中“自評”一欄;被考評人的直接上級作為一個獨立的考評主體承擔對被考評人業(yè)績、能力、態(tài)度與行為的打分,將分值體現(xiàn)在綜合考評中“上級考評”一欄。最后,由直接上級根據(jù)各項考評內容得分核算出被考評人當期績效的總得分情況。

3.年度考評

(1)部門業(yè)績年度考評。部門負責人首先對部門年度工作進行小結,并撰寫述職報告;向上級主管匯報部門年度業(yè)績完成情況,由上級主管進行打分;人力資源部記錄統(tǒng)計各部門得分,作為高管人員和部門負責人年度考評得分的依據(jù)。

(2)高管人員年度考評。首先對年度工作進行小結,并撰寫述職報告;向總裁匯報個人年度業(yè)績完成情況以及分管部門年度目標完成情況,由總裁進行打分,作為高管人員年度工作述職考評得分;分管部門考評得分等于分管部門業(yè)績得分乘以權重之和(例如財管系統(tǒng)負責人分管部門年度業(yè)績得分=財務部年度業(yè)績得分×40%+人力資源部年度業(yè)績得分×30%+行政部年度業(yè)績得分×30%);能力、行為態(tài)度考評同其他人員半年度考評流程(高管人員能力、行為態(tài)度不進行半年度考評)。

人力資源部對高管人員年度考評得分進行匯總;總裁與各高管人員就年度考評打分結果進行溝通,并決定獎懲;人力資源部匯總考評記錄和獎懲記錄,并備案存檔。

(3)部門負責人年度考評。上級主管對部門負責人年度績效完成結果匯總;雙方就年度考評打分結果進行溝通,并決定獎懲;人力資源部匯總考評記錄和獎懲記錄,并備案存檔。

(4)其他人員年度考評。上級主管對下級年度績效完成結果匯總;雙方就年度考評打分結果進行溝通,并決定獎懲;人力資源部匯總考評記錄和獎懲記錄,并備案存檔。

4.績效面談

非正式的績效反饋應該貫穿于整個績效考評的周期,反饋的最根本目的在于幫助員工提高績效,確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標一致。

正式的績效面談是在每個績效周期結束、被考評人當期的考評結果已經(jīng)核算出來時,在考評人與被考評人之間舉行。面談的目的是雙方對考評結果達成一個共識,使員工認識到自己在本階段工作中所取得的進步與尚存在的缺點,制定進一步的績效改進計劃,同時協(xié)商確定下一個績效考評周期的績效目標和績效計劃。在面談中遵循對事不對人、責任導向和事實導向的定位原則。

員工需要在參加績效面談前認真填寫《被考評人工作述職報告表》,對自己在本績效周期內的績效做客觀的評價。考評人需要收集整理面談中需要的信息資料(填寫績效考評綜合評價表、員工日常工作情況記錄、該績效評價周期的績效計劃等),詳細向被考評人闡述考評是怎樣實施的、自己對考評過程的看法,通過面談將考評結果及時地傳達給被考評人,并在此過程中幫助員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、提高績效。

四、績效考評偏差的避免

為避免績效考評中出現(xiàn)誤差,規(guī)定考評者必須做到以下幾點:

1.提高考評標準清晰度,考評標準盡可能準確明了,盡量使用量化的客觀標準,以減少考評人個人感情等主觀因素的干擾。

2.績效考評標準需得到被考評人的認可后方可在公司一定范圍內公開。

3.考評人應該經(jīng)過正規(guī)的績效考評方法培訓,了解在考評過程中應該注意的問題并掌握考評所需技巧。

五、績效考評結果的應用

績效考評政策通過對員工的工作評價,既是為員工的薪酬、晉升、去留提供制度性依據(jù),同時又是推動員工績效改進、能力發(fā)展的動力。要想在績效考評方面投資后得到最好的收益,就必須能夠把績效考評和組織的其他過程聯(lián)系起來,使績效考評結果為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息。

1.制定績效改進計劃

各級考評者和被考評者及時針對考評中未達到績效標準的項目分析原因,制定相應的改進措施。另外,考評者有責任為被考評者實施績效改進計劃提供指導、幫助以及必要的培訓,并予以跟蹤檢查。

2.人力資源開發(fā)與培訓

人力資源開發(fā)計劃是幫助員工進步,即對員工進行培訓、輔導、崗位轉換以及正規(guī)教育。在不斷變化的工作環(huán)境中,員工成功所需要的知識、技能也是不斷變化的。利用績效考評結果幫助管理人員找到需要員工做什么和員工能做什么之間的差距,從而采取預先行動來幫助員工開發(fā)新技術。

(1)制定培訓計劃。年度考評完成15個工作日內,人力資源部將每個員工的業(yè)績溝通文件及員工能力狀況進行統(tǒng)計分析,制定針對員工的年度培訓計劃,經(jīng)批準后,人力資源部在1個月內制定各崗位員工年度能力培訓方案。

(2)針對有潛力的優(yōu)秀員工制定有針對性的培訓計劃。對于態(tài)度端正,在工作業(yè)績或者工作能力某一方面優(yōu)秀,但是另一方面有待改善的員工,人力資源部將與這些員工進一步溝通,了解培訓需求,確定有針對性的培訓方案;對于對公司忠誠、在工作業(yè)績或者工作能力方面優(yōu)秀的員工,公司可作為專業(yè)人員或管理人員重點培養(yǎng)對象,人力資源部將與這些員工進一步溝通,了解培訓需求,確定有針對性的培訓方案,包括脫產學習。

3.員工的薪酬方案

員工績效考評結果直接與其崗位工資中的績效工資掛鉤,年度考評結果作為年終獎金的發(fā)放依據(jù),因為績效考評結果為增加報酬提供了合理的決策依據(jù)和基礎。杰出的工作業(yè)績應給予明確的加薪獎勵。如果薪酬決策不是根據(jù)績效來做的,就會影響薪酬功效的發(fā)揮。

4.人員調配

員工績效考評的結果是人員調配的重要依據(jù)。主要包括員工晉升和調動以及辭退。年度績效考評結果是人力資源部決定員工是否晉升和調動的重要依據(jù),對考評成績優(yōu)秀的員工可進行晉升,不適合本崗位的可進行職位調整;年度績效考評結果也是人力資源部決定員工是否辭退的重要依據(jù),對考評成績不合格的員工可視具體情況進行辭退。

參考文獻:

[1]饒征孫 波:《以KPI為核心的績效管理》,中國人民大學出版社,2003年版

公司績效獎懲方案范文第3篇

全球人力資源市場在2008年遭遇寒流。眾多公司紛紛宣布裁員計劃。然而，如果企業(yè)正經(jīng)歷收入減少、預算緊縮、不確定性加劇等局面，是否就該無暇顧及人才問題？

事實上這是錯誤的，金融海嘯正造就了新的市場領導者和巨額財富。很多公司正好可以利用這一機會，采取戰(zhàn)略思維并進行投資，以便在競爭中獲得相對收益。外部壓力往往有助于企業(yè)的價值創(chuàng)造，可下意識或無效的應對可能破壞這種壓力。因此，經(jīng)濟動蕩期正是考驗企業(yè)的人才戰(zhàn)略之時。

動蕩期的人才戰(zhàn)略

毫無區(qū)分的裁員“一刀切”最終將令公司人才戰(zhàn)略無的放矢，并可能造成更多負面影響。如員工對公司喪失信心；猜測和謠言泛濫；獎金或額外獎勵的減少打擊了業(yè)績突出員工的積極性，刺激頻繁跳槽；降低了團隊敏捷性以及團隊的士氣；降低效率等。錯誤地裁減10%，可能毀掉公司當前的多數(shù)價值觀，更可能危害公司未來的發(fā)展。在做出任何有關企業(yè)人員的重大決定之前，首先需要制訂明確的人才資源規(guī)劃。

那么，誰該離開？誰該留下？通過量化的員工績效評估，方可回答諸如：誰是績差的10%員工？誰是績差的20%員工？誰是企業(yè)業(yè)績不佳情況下的最優(yōu)秀員工，他們是否獲得應有的薪酬福利？等等。據(jù)了解，有一家地產企業(yè)由于缺乏對日常員工評價的數(shù)據(jù)庫支持，不得不通過大量翻閱員工之前的工資支出情況，來決定裁員名單。實際上，有不少這樣的企業(yè)由于缺乏科學的員工管理體系，很難實現(xiàn)準確裁員。

硬幣的反面――誰應該留下？確定員工是否為企業(yè)帶來額外貢獻，對這些員工進行識別、培養(yǎng)和給予相符的酬勞依然需要科學的績效評估體系。

此外，當一些企業(yè)正大規(guī)模裁員，另一些高瞻遠矚的企業(yè)卻力圖投資關鍵人才，以便在市場回升時，抓住發(fā)展機遇。我們的調查顯示，有91%業(yè)績增長強勁的企業(yè)正設法搜尋優(yōu)秀人才；只有弱勢的公司沒有采取這一方案。Fifth Third Bank人才管理及人力規(guī)劃副總裁Brent Carter也曾公開宣稱，不能將太多的精力放在經(jīng)濟效益方面，應關注人才問題。

績效與人才管理新機遇

在向實體經(jīng)濟蔓延的金融海嘯威脅下，人力資源市場毫無退路，其遭遇劇烈震蕩的同時，企業(yè)日益重視人力資源管理和傳統(tǒng)績效考核體制缺陷之間的矛盾被進一步放大。

眾所周知，傳統(tǒng)的績效考核往往通過對員工工作結果的評估確定獎懲。但過分依賴獎懲制度勢必造成員工逆反情緒，削弱其企業(yè)成員的責任感。更重要的是缺乏反饋系統(tǒng)的評估體制，無法為企業(yè)內部提供透明化的溝通渠道。當企業(yè)面臨裁員決策時，做好內部溝通和人才管理卻異常重要。

新一代的績效和人才管理科技往往通過技術平臺和軟件包實現(xiàn)模塊化、動態(tài)的人力資源評估管理。績效管理（包括360度評估）、目標管理、學習和發(fā)展、薪酬規(guī)劃及招聘管理等新功能，將為企業(yè)提供透明化的溝通渠道。

比如，基于網(wǎng)絡的 HR 應用系統(tǒng)，能提供有效的管理員工數(shù)據(jù)(Employee Profiling)平臺，通過儲存諸如相片、電話號碼、專長、興趣等員工數(shù)據(jù)，增加主管和員工間的溝通了解，適于發(fā)掘專才；人才和繼任管理(Career Management / Mapping)系統(tǒng)能有效滿足員工個人事業(yè)目標及期望需求，提高企業(yè)人手調配管理效率，透明度增加后，還有利于員工發(fā)掘公司需求并抓住機遇，同時還利于企業(yè)發(fā)掘核心人才；作為重頭戲功能之一的人力資源及資料分析報告(Workforce Analytics)通過建立員工人才技術、能力、公司業(yè)績、發(fā)展目標等數(shù)據(jù)分析方案，協(xié)助企業(yè)建立清晰目標，加快編排最佳的團隊。

公司績效獎懲方案范文第4篇

某集團下屬A公司，主要從事機械商品和技術的進出口業(yè)務，人員規(guī)模80人。經(jīng)過幾年的發(fā)展，公司已進入比較平穩(wěn)的發(fā)展階段。同時公司也發(fā)現(xiàn)了很多管理上的問題，突出地表現(xiàn)在人力資源管理上，如職責模糊、職務序列不合理、升遷機會有限、獎懲缺乏依據(jù)、薪資體系起不到激勵作用等，抑制了企業(yè)的活力，導致人浮于事、工作缺乏積極性、效率低下等，這些問題的存在嚴重地影響了企業(yè)在市場中的競爭力。

概括來說，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和改革開放的深入，原來計劃體制下事業(yè)單位的人事管理體制已經(jīng)不能適應人力資源管理和業(yè)務發(fā)展的需要，因此必須逐步實現(xiàn)從簡單的人事管理向人力資源管理轉變，進一步走向市場化和企業(yè)化。

咨詢思路

從人力資源診斷和業(yè)務活動入手，進行工作分析，明確部門職能和工作量； 在此基礎上，進行工作職位設置，確定部門所需要的崗位；然后明確各個崗位的職責和任職資格；確定工作職位的重要性，以此來確定職位序列，為崗位工資的確定提供依據(jù)；在此基礎上，分析實現(xiàn)目標的關鍵績效指標，制定績效考核體系，真正使考核具有定量性、可衡量性和可實現(xiàn)性；最終實現(xiàn)責權清晰、人人有事做、事事有人做、考核公正、薪酬具有公平性和競爭性，真正能夠有效激勵，提升績效水平。

本次咨詢過程中堅持的幾點：

重觀念轉變：A公司是國營企業(yè)，員工在很大程度上有計劃經(jīng)濟的觀念，必須轉變現(xiàn)有人員的管理觀念，因此配合本次咨詢設計六次培訓。

共同參與：咨詢過程是個系統(tǒng)學習過程，咨詢的成果也不僅僅是最后的咨詢報告，因此在本次咨詢過程中，中層管理人員特別是人事行政管理人員要積極參與到咨詢過程中，在咨詢過程中掌握現(xiàn)代人力資源管理思路和方法，便于以后持續(xù)改進。

由點到面：先選取關鍵崗位，然后由點到面推廣到其他崗位。

綜合實際：吸納現(xiàn)代人力資源管理的思想，結合A公司的實際。

咨詢內容

1、人力資源管理診斷與工作分析

用一周的時間對公司的組織機構、職能職責分工、關鍵工作活動、工作中的關鍵行為、工作環(huán)境、工作的績效標準、工作對人的要求等方面做了全面的診斷，了解到公司人力資源管理的基本現(xiàn)狀并進一步剖析存在的問題。

2、職位設置

根據(jù)公司的總體發(fā)展規(guī)劃、現(xiàn)有的組織結構形式和業(yè)務特點，本著精簡、節(jié)儉、效能的原則，重新梳理了A公司的職位設置和人員編制，精簡10%的人員，5%的崗位做了調整，使業(yè)務更加順暢，工作效率得到提高。

3、職位描述

根據(jù)職位設置和工作分析結果，通過自下而上，再自上而下的描述過程，對 A公司的各個崗位的指揮關系、職責范圍、主要權限、溝通關系、任職條件給予定義性說明，定性地表明該崗位所負責任程度、并編制了職位說明書。從而使得各個崗位人員職責明確，保證人人有事做、事事有人做，為競聘上崗、招聘錄用員工、制定薪酬政策、進行目標管理、教育和培訓、考核和獎懲、晉升與開發(fā)奠定基礎。

4、確定職位序列

對各個崗位進行職位評估，根據(jù)評估的因素點值之和確立工作職位的重要度，確定了職位序列，為薪酬改革中的靜態(tài)工資設計提供序列基礎，打破原有的行政級別工資制。

5、崗位工資的設計

根據(jù)職位序列的設計方案和崗位工資總額，設計了公司崗位工資級別及發(fā)放方式。

6、考核體系設計

根據(jù)公司的經(jīng)營特點和發(fā)展戰(zhàn)略，以職位說明書和發(fā)展目標為基礎，建立了考核組織體系、考核內容、內容權重、績效考核指標、態(tài)度考核指標、能力考核指標以及考核指標標準。

7、獎金方案的設計

根據(jù)人工成本總額和分配比例，結合各部門業(yè)務特點，設計了獎金分配方案。

8、舉辦6次配套培訓

公司績效獎懲方案范文第5篇

大家早上好！

而且是一個工作動員會，今天的會議非常重要。不只是一個工作部署會。也是一個工作誓示會。

決定召開的會上度假村領導將宣布集團公司下達的經(jīng)營目標任務；宣讀假村的工作思路與工作任務；宣布《工資改革方案》及《績效考核方案》部門負責人將上臺作工作表態(tài)，此次會議是經(jīng)過度假村辦公會領導認真研究。并與度假村簽訂《經(jīng)營目標管理責任書》與《平安目標管理責任書》

與時俱進的一年，度假村大膽改革。新的機制、體制下，全體員工要團結在以海大集團為“中心”以度假村辦公會為“核心”領導下，團結一心、通力協(xié)作、愛崗敬業(yè)，發(fā)揚“亮劍”精神，確保實施的經(jīng)營與管理目標任務。

下面進行會議的第一項議程，今天的會議共有7個議程。

1請度假村副總經(jīng)理管軍智先生宣讀集團公司下達經(jīng)營目標任務；

并做工作任務動員講話；最后請大家致以熱烈的鼓掌）2請度假村總經(jīng)理王民政先生宣讀度假村經(jīng)營工作任務。

3請度假村總經(jīng)理助理吳杰先生宣布《工資改革方案》及《績效考核方案》

4請財務部經(jīng)理宋瑜花女士宣讀度假村利息控制任務；

5請各部門負責人就工作任務做表態(tài)發(fā)言；

發(fā)言次第：

1營銷部劉春華（2餐飲部、（3客房部郭慶華（4娛樂部園林部（6賽車會（代經(jīng)理阮爵勝先生）發(fā)言（5商品部（7謀劃部8辦公室（9財務部（10推銷部（11全質辦（12人事培訓部（13保安部（14工程部

下面進行會議的第六項議程

6度假村總經(jīng)理王民政先生與各部門負責人簽署《經(jīng)營目標責任書》與《平安目標責任書》

簽訂責任書次第：

1營銷部劉春華、餐飲部鄧莉萍、楊戰(zhàn)偉；

2客房部郭慶華、娛樂部園林部常紅煒、賽車會阮爵勝；

3商品部雷娟娟、謀劃部楊長富、工程部張晨；

4全質辦薛春燕、人事培訓部王莉花、保安部王群學；

5財務部宋瑜花、推銷部馬衛(wèi)東、辦公室金麗娜

責任書好比“軍令狀”白紙黑字是一定要獎懲兌現(xiàn)的但獎懲畢竟是手段不是目的根本的思路是為了度假村的繼續(xù)發(fā)展，剛剛各部門負責人均簽訂了2項責任書。要進一步充分激發(fā)大家的工作熱情和創(chuàng)造潛能，使大家攜起手來，一步一個堅實的腳印，逐步走向勝利。

請大家致以熱烈的掌聲，7最后。請集團公司領導做重要講話。

同時，集團公司領導的一席重要講話。肯定了前期所付出的艱辛。也對我工作提出了更高的要求與期望，講得非常深刻。希望我每位度假村人，認真領會，深刻理解。并認真落實、真抓實干，努力開創(chuàng)度假村工作新局面。相信，第一季度初步勝利的基礎上，只要我堅定不移地更新觀念，堅持不懈地創(chuàng)新機制，腳踏實地努力進取，不只經(jīng)營任務能夠實施，而且全年“三大目標”同樣能夠圓滿實現(xiàn)。