個人工作發(fā)展計劃
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇個人工作發(fā)展計劃范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。
個人工作發(fā)展計劃范文第1篇
當(dāng)自己清醒過來的時候，時間早以逝去了將近三年，當(dāng)然世上沒有后悔藥可吃，也沒有“早知道”這回事，時間也更加不可能倒流。
我始終認(rèn)為人的成長離不開時間的洗禮，隨著年齡一天天的增長及生活的閱歷，人的思想，行為，性格及對生活的態(tài)度都會發(fā)生變化，回過頭去看看當(dāng)年的自己是多么稚氣。長大了，懂事了，成熟了究竟是個什么樣的概念，當(dāng)我們自信滿滿對別人說我已經(jīng)懂事了或長大了或成熟了的時候，這只能夠證明這個年齡階段的自己，再當(dāng)時間過個一兩年的時候你會發(fā)覺那個時候的自己好可笑。每個年齡階段都有每個年齡階段的思想和成長歷程，成長的終點直至死亡，它會隨著時間的推移不斷老練，成長沒有局限， 我們只能對自己說我比以前成熟了。以上所寫純屬個人現(xiàn)階段的觀點，簡供參考，說不定哪天我再回想這些的時候我也會在那里嘲笑自己的愚昧和幼稚。
廢了那么多的話第一是為了完成500字的任務(wù)，第二當(dāng)然主要是想告訴我們大家，同時也告誡自己，請珍惜身邊的所有，珍惜每個讓自己成長的機(jī)會，錯過了就只有等下一次了，甚至沒有下一次了，如果有你也不可能知道它什么時候會來，相信你也不是這樣的人才。機(jī)遇不是每個人都能遇得到的，請抓住每次學(xué)習(xí)的機(jī)遇。時間不會停止，也不會倒流，請珍惜！它不會拍著你的肩膀說對你說“哥們，咱一塊去混吧！”這是不現(xiàn)實的。同時也想告訴大家不要看低任何一個人，也不要小瞧自己，今天的你并不代表明天的你，成長是需要一個過程的，學(xué)習(xí)也同樣，只要你堅持就會離自己的目標(biāo)越來越近。
個人工作發(fā)展計劃范文第2篇
關(guān)鍵詞：人力資源管理 技能人才 培養(yǎng)
人力資源管理是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)培訓(xùn)競爭優(yōu)勢的“重中之重”?！艾F(xiàn)代社會的競爭，是科學(xué)技術(shù)的競爭，是資金的競爭，更是人才的競爭”。當(dāng)前，在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭中，企業(yè)只有學(xué)會通過科學(xué)有效的管理，挖掘內(nèi)部的潛力，在有限的資金投入中獲得經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，才能在競爭中取得優(yōu)勢，獲得日益壯大的發(fā)展。“質(zhì)量是生命，管理是靈魂”，管理是決定企業(yè)生死存亡發(fā)展壯大的命脈。在現(xiàn)實生活中，我們經(jīng)常會看到或聽到某人在一個企業(yè)默默無聞或倍受失意挫折，但是，當(dāng)他轉(zhuǎn)換了一個工作環(huán)境后，就變得躊躇滿志，才華橫溢。原因為何呢？同樣的人，在不同的環(huán)境下發(fā)揮出不同的作用，用人制度的差距是根本原因。當(dāng)今企業(yè)間的競爭也異常激烈，企業(yè)中表現(xiàn)出來的對人才的高度重視以及由此引起的對人力資源的競爭也是大家有目共睹的。因此，本文擬對企業(yè)人力資源管理中如何在技能人才培養(yǎng)方面發(fā)揮作用作一淺析。
一、技能人才的日常流程管理
這里講的流程，就是一系列不斷重復(fù)、有系統(tǒng)的行動或作業(yè)；始于投入，終于成果。一件產(chǎn)品或一項目完成了，就等于產(chǎn)生了一項成果。日常流程管理的基本內(nèi)容包括：選取最優(yōu)先的流程；將工作流程書面化；建立日常系統(tǒng)；實施日常管理系統(tǒng)；檢查流程是否穩(wěn)定；建立標(biāo)準(zhǔn)化。
日常流程管理的好處主要表現(xiàn)在這幾個方面：1.增加技能人才互相溝通的機(jī)會，使大家更加清楚自己的工作任務(wù)。2.技能人才及其主管都可以迅速了解到工作流程有無改善。3.人力資源部門可以以此為依據(jù)對技能人才進(jìn)行工作培訓(xùn)。4.將日常管理系統(tǒng)所學(xué)到的內(nèi)容應(yīng)用于其他的工作流程。5.找出目標(biāo)管理所定的重點工作流程加以改善。6.為企業(yè)的技能人才管理部門提供改善依據(jù)。7.幫助本部門保持工作成果。
日常流程管理在實際工作中最重要的一個步驟就是畫出最優(yōu)先工作的工作流程圖。按照工作的發(fā)展順序，簡明地敘述流程中的每一事件。有了這樣一個流程圖，一方面，每當(dāng)發(fā)生問題時進(jìn)行系統(tǒng)的分析；另一方面，這種方面方式對工作流程的敘述，可以使每位與流程有關(guān)或無關(guān)的技能人才都顯而易見地了解工作的每一步驟。
二、制定技能人才個人發(fā)展計劃
個人發(fā)展計劃的宗旨在于“為您在企業(yè)的將來做準(zhǔn)備”。隨著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的變化，企業(yè)的業(yè)務(wù)也會持續(xù)的根本的改變。為了適應(yīng)企業(yè)的這種變化，企業(yè)需要技能人才能夠不斷學(xué)習(xí)新的技能，并能以新的模式來思考企業(yè)營運。也就是說，技能人才個人發(fā)展計劃是企業(yè)對多變的未來的回應(yīng)。
技能人才個人發(fā)展計劃是協(xié)助技能人才發(fā)現(xiàn)專業(yè)性挑戰(zhàn)及實現(xiàn)個人專長的契機(jī)，使技能人才的素質(zhì)能符合企業(yè)的要求。通過個人發(fā)展計劃，每位技能對自己目前所擁有的技能、興趣及價值觀進(jìn)行評估，接著考慮企業(yè)的變化需求，使自己的特長及發(fā)展方向符合企業(yè)變化需求。每位技能人才需要設(shè)立自己的目標(biāo)并與自己的主管或經(jīng)理研討一套切實可行的計劃方案，以發(fā)展自己可多運用的技能，把自己變成企業(yè)未來發(fā)展的一員。假以時日，持續(xù)不斷的個人發(fā)展計劃將幫助每一位技能人才適應(yīng)多方面的工作。
雖然個人發(fā)展計劃可以提供企業(yè)未來需要的工作技能，但是，它不是升遷的渠道。它提供許多可使個人、專業(yè)和財務(wù)上滿足的契機(jī)，并幫助技能人才在機(jī)會降臨之時為個人作好完全的準(zhǔn)備。個人發(fā)展計劃用來幫助所有技能人才達(dá)成事業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，但是在決定是否符合自己的時候，要明白自己目前身處何處？企業(yè)未來幾年內(nèi)會怎樣演變？自己在這幾年內(nèi)的工作將發(fā)生哪些變化？這些變化對自己的工作能力具有挑戰(zhàn)嗎？如果了解到企業(yè)未來的走向，則可在適當(dāng)?shù)臅r候為自己做好定位；如果正處在自己事業(yè)的十字路口，則可以通過詢問“我下一步要做什么？”來得到答案。
三、技能人才工作績效目標(biāo)和考核
技能人才工作績效目標(biāo)和考核，就是將企業(yè)的營運計劃與技能人才個人工作計劃相結(jié)合的一種辦法。企業(yè)營運計劃揭示要達(dá)到的企業(yè)使命，在下一年度要做的事項，各分企業(yè)協(xié)助總企業(yè)達(dá)成營運計劃的分目標(biāo)。
因為一個人的價值觀會直接影響其工作品質(zhì)及工作經(jīng)驗，所以只講求工作成果是不夠的，也就是說，技能人才如何做（工作態(tài)度、工作方法）和要做什么都是非常重要的。在具體的實施過程中，不但要將工作要項列出來，而且要與主管確定如何徇工作績效。每人的工作績效應(yīng)該依據(jù)對企業(yè)營運計劃的貢獻(xiàn)程度和個人的工作績效而定。技能人才工作績效目標(biāo)及考核，其主要目的，在于幫助技能人才達(dá)成工作目標(biāo)，也幫助達(dá)成企業(yè)營運目標(biāo)，同時，也是決定薪資的要素之一，但不是全部，技能人才薪金如何，要考慮目前的薪水與擔(dān)任同類工作其他同事薪水的比較；現(xiàn)職工作上尚能調(diào)整的空間。影響薪水的另一原因是企業(yè)的支付能力。企業(yè)必須考慮同行業(yè)、人力市場以及物價因素后，以企業(yè)財務(wù)狀況決定調(diào)薪預(yù)算。
在進(jìn)行技能人才績效標(biāo)的考核時，應(yīng)注意以下事情：將考核的內(nèi)容對技能人才做一個徹底的詳盡的說明。對技能人才詳細(xì)地說明考核的功能，評定的內(nèi)容，評價的基準(zhǔn)，評分方法以及評定后處理技巧。應(yīng)設(shè)法排除評定者的各種偏差（寬大化傾向，主觀化傾向，片面化傾向）。對評定結(jié)果的分析與平衡做一番檢討。靈活地運用評定結(jié)果。
從以上可以看出，技能人才工作績效目標(biāo)及考核是個人發(fā)展與企業(yè)營運計劃之間的橋梁。
四、激勵因素在技能人才培養(yǎng)方面的作用
“激勵不總是錢”，激勵技能人才的積極性不光用錢，其他激勵因素同樣有效。錢是有效的激勵因素。在激勵的過程中，錢是必須的，但是如果沒有贊許、參與和溝通的配合，錢也一樣無法使技能人才愉快并保持較高的效率。愉快的技能人才就是生產(chǎn)力，技能人才的積極性就等于生產(chǎn)率。積極性是一種動力，但無法度量，而生產(chǎn)率可以用完成任務(wù)的多少來衡量。調(diào)動技能人才積極性的方法有很多。美國的一項調(diào)查顯示，技能人才的擁有權(quán)對企業(yè)的業(yè)績有下面影響。為了對有能之士作出回報及激勵，高薪及獎金等雖然必不可少，同時可考慮技能人才對企業(yè)的擁有權(quán)，若技能人才本身也是企業(yè)的投資者，其歸屬感必然較強(qiáng)，決策的考慮也較全面。
個人工作發(fā)展計劃范文第3篇
一、指導(dǎo)思想進(jìn)一步加強(qiáng)員工績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理的銜接，按照分公司經(jīng)營管理的需要，結(jié)合分公司卓越目標(biāo)管理、分公司經(jīng)營業(yè)績考核的實施，完善員工績效管理體系，加強(qiáng)對員工業(yè)績、行為、能力的全面管理，改進(jìn)執(zhí)行體系，健全績效回報體系，提升績效管理執(zhí)行能力，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)落實。
二、進(jìn)一步完善員工績效管理體系㈠員工績效模型員工績效管理是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的、基于行為和能力的戰(zhàn)略性管理工作，即關(guān)注執(zhí)行結(jié)果，又重視執(zhí)行過程和執(zhí)行能力，其目的是通過對員工業(yè)績、行為、能力的全面管理，客觀衡量員工對組織的直接和間接貢獻(xiàn)，并通過持續(xù)的能力開發(fā)，不斷提升人力資本價值，促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展：業(yè)績：即員工的工作成果，主要從工作成果的質(zhì)量、數(shù)量、成本和時效等方面加以衡量，體現(xiàn)的是執(zhí)行結(jié)果和對企業(yè)的直接貢獻(xiàn)。
行為：即員工在工作中的行為表現(xiàn)，主要是指對組織績效有關(guān)鍵影響的行為因素，涉及到內(nèi)部溝通、團(tuán)隊協(xié)作、團(tuán)隊管理、工作態(tài)度等方面，體現(xiàn)的是執(zhí)行過程和對企業(yè)的間接貢獻(xiàn)。
能力：即員工履行工作職責(zé)所需具備的能力，包括專業(yè)技能和基本素質(zhì)（表達(dá)能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等），體現(xiàn)的是執(zhí)行能力和人力資本價值。
㈡執(zhí)行體系
⒈業(yè)績管理：與“員工績效模型”中“業(yè)績”部分相對應(yīng)，通過績效計劃的形式進(jìn)行管理，主要流程包括績效計劃的制訂、績效計劃的執(zhí)行、績效計劃的評估三大環(huán)節(jié)。各部門要根據(jù)本年度部門的KPI指標(biāo)，按崗位分解制訂員工年度績效計劃。（必要時還要制訂員工月度計劃）。績效計劃根據(jù)崗位分為關(guān)鍵績效指標(biāo)（可量化）和工作目標(biāo)。并依據(jù)崗位的不同劃分關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的權(quán)重。職能部門在制訂員工績效計劃時，主要是建立工作目標(biāo)，依據(jù)是崗位職責(zé)和全年的工作重點。各部門對每個崗位的績效計劃都應(yīng)確立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。員工的直接主管是業(yè)績管理的主要責(zé)任人。
⒉行為管理：與“員工績效模型”中“行為”部分相對應(yīng)，通過建立行為評估體系，定期進(jìn)行評估的方式進(jìn)行管理。三級經(jīng)理的行為管理由人力部負(fù)責(zé)，一般員工的行為管理由所在部門負(fù)責(zé)。
⒊能力發(fā)展管理：與“員工績效模型”中“能力”部分相對應(yīng)，在對員工進(jìn)行績效分析的基礎(chǔ)上，通過實施能力發(fā)展計劃、績效改進(jìn)計劃、績效指導(dǎo)，把員工的能力培養(yǎng)落實成為具體的培訓(xùn)、交流以及工作改進(jìn)行動。員工的直接主管是能力發(fā)展管理的主要責(zé)任人。
㈢評估體系
⒈評估內(nèi)容員工績效評估是對員工業(yè)績、行為、能力的全面評估，是對員工直接貢獻(xiàn)、間接貢獻(xiàn)的綜合評價，具體實施時分成業(yè)績評估、行為評估兩部分：
⑴業(yè)績評估：是對員工工作業(yè)績的評價，主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營的角度進(jìn)行評估，與“管理體系”部分中的“業(yè)績管理”相對應(yīng)。業(yè)績評估一般以績效計劃為依據(jù)，由員工的直接主管在與員工溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行。⑵行為評估：是對員工行為、能力的綜合評價，主要從內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度進(jìn)行評估，與“管理體系”部分中的“行為管理”、“能力發(fā)展管理”相對應(yīng)。行為評估一般由員工的上級和同事評估。
⒉績效衡量員工績效水平采用績效得分和績效等級的方式衡量，績效得分以百分制（滿分100分）衡量，績效等級按照正態(tài)分布的原則劃分成4個等級。
⑴衡量標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)績評估、行為評估中的單個評估項目（指標(biāo)、目標(biāo)）的評價，一般也采取百分制（滿分100分）衡量：
①以量化衡量的考核項目（關(guān)鍵績效指標(biāo)），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的前提下根據(jù)實際情況確定。
②不能量化衡量的考核項目（工作目標(biāo)），也采用相應(yīng)的打分方式確定。
⑵績效等級員工績效等級按照正態(tài)分布的原則劃分成評估結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、欠佳4個等級。
⒊年度評估年度績效評估是對員工全年表現(xiàn)的綜合評估，業(yè)績評估一般占70%，行為評估一般占30%。
年度評估的結(jié)果應(yīng)當(dāng)實行正態(tài)分布。分公司三級經(jīng)理為一隊，一般員工按部門劃分（企管和社管分開），嚴(yán)格按優(yōu)秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布時實行四舍五入。特殊情況：部門年度績效為合格的，本部門優(yōu)秀比例為零；人數(shù)在5人(不含5人)以下的部門，當(dāng)部門年度績效為優(yōu)秀時，可產(chǎn)生1個優(yōu)秀；當(dāng)部門年度績效為欠佳時，至少有1人為欠佳。凡年度出現(xiàn)違規(guī)（章）、違紀(jì)被公司通報的，視情節(jié)嚴(yán)重情況，個人績效等級直接進(jìn)入合格或欠佳。
⒋中期評估中期評估主要是指中期績效計劃的評估，也是對全年績效計劃實施的過程和結(jié)果進(jìn)行逐月考核總結(jié)，一般以月為周期進(jìn)行。中期評估一般以業(yè)績評估為主，可以把業(yè)績評估結(jié)果作為中期評估結(jié)果。中期評估與月績效獎掛勾。㈣回報體系整合各項人力資源政策，建立以員工績效為基礎(chǔ)的，薪酬福利、職業(yè)規(guī)劃、職位晉升、培訓(xùn)交流、勞動合同管理等各項激勵政策相結(jié)合的全面激勵機(jī)制。
三、進(jìn)一步改進(jìn)業(yè)績管理執(zhí)行體系：在主體流程統(tǒng)一的情況下，進(jìn)一步完善和簡化業(yè)績管理執(zhí)行體系，優(yōu)化績效計劃制訂、執(zhí)行、評估的過程管理：
㈠指導(dǎo)思想
⒈管理流程統(tǒng)一化：即不管采取哪種管理模式，都必須遵循和體現(xiàn)績效計劃的制訂、績效計劃的執(zhí)行、績效計劃的評估及回報三大環(huán)節(jié)。
⒉溝通的原則：不管采取哪種管理模式，都必須以雙向溝通為基礎(chǔ)。
⒊管理周期靈活化：以部門負(fù)責(zé)人的年度計劃為基礎(chǔ)，根據(jù)實際工作需要，在不增加過多的額外工作量的前提下，實行年/月相結(jié)合的管理周期，加強(qiáng)對目標(biāo)實施的精細(xì)化管理。
⒋操作方式個性化：以實際工作需要為導(dǎo)向，推行目標(biāo)管理、工作要素評價、量化考核等多種管理模式，根據(jù)崗位特點實施個性化的管理。
⒌同類（職位、層級、工作性質(zhì)等）員工的管理模式及管理周期統(tǒng)一化。
⒍格式標(biāo)準(zhǔn)化：在不影響實際工作的前提下，盡量做到展現(xiàn)形式（如計劃及評估表格等）的統(tǒng)一，最終的評估結(jié)果（評估得分、評估等級）應(yīng)該轉(zhuǎn)換成統(tǒng)一的模式。
㈡管理方式
1、三級經(jīng)理實行年度（月度）計劃管理，分公司下達(dá)的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)即為營業(yè)部經(jīng)理的年度（月度）績效計劃，營業(yè)部年度（月度）經(jīng)營業(yè)績評估結(jié)果即為營業(yè)部年度評估結(jié)果。
2、其它人員其它人員的績效管理，在現(xiàn)行管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化執(zhí)行體系，實行更為靈活的操作模式和管理周期，指導(dǎo)思想如下：
（1）、目標(biāo)管理（現(xiàn)行管理模式）根據(jù)員工的工作職責(zé),主管與員工在雙向溝通的基礎(chǔ)上，制訂、實施年度（月度）績效計劃（KPI、工作目標(biāo)，以及績效標(biāo)準(zhǔn)），并由主管根據(jù)績效計劃對員工進(jìn)行評估。
（2）、工作要素評價由部門在年初根據(jù)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見的基礎(chǔ)上直接制訂全年（月）的考核方案，確定全年（月）的工作內(nèi)容、考核項目、績效標(biāo)準(zhǔn)（執(zhí)行過程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行變更、調(diào)整）,以此作為全年（月）的績效計劃，由主管按照崗位職責(zé)、考核方案與員工進(jìn)行日常的工作溝通，并以月周期進(jìn)行評估。
⒊量化考核對工作成果容易量化評價的崗位，由部門在年初根據(jù)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見的基礎(chǔ)上直接制訂全年的考核方案，確定全年（月）的考核指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)（執(zhí)行過程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行變更、調(diào)整），以此作為全年（月
）的績效計劃，由主管按照崗位職責(zé)、考核方案與員工進(jìn)行日常的工作溝通，并按月進(jìn)行量化評價。
⒋其他管理模式各部門也可以根據(jù)實際工作需要把工作要素評價、量化考核有機(jī)結(jié)合起來，也可以創(chuàng)新其他管理手段，但要符合公司績效管理工作的基本原則，評估打分的方式、考核的體系和標(biāo)準(zhǔn)，都可以根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)程及實際工作需要制訂，但要注意整體的一致性和平衡性。
四、完善員工行為評估體系
㈠評估內(nèi)容：總結(jié)歸納對組織績效有關(guān)鍵影響的行為因素及能力要素，逐步形成針對不同類型職位的行為評價體系，實施分類管理。⒈三級經(jīng)理：三級經(jīng)理行為評估可以按照以下方式：
⑴領(lǐng)導(dǎo)評價：占年度績效評估的20%，由分公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評價，評價內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)能力、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面；
⑵團(tuán)隊協(xié)作：占年度績效評估的5%，由分公司有協(xié)作關(guān)系的三級經(jīng)理進(jìn)行評價，評價內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、溝通協(xié)作、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面；
⑶團(tuán)隊管理：占年度績效評估的5%，由相關(guān)員工進(jìn)行民意測驗評，評價內(nèi)容主要是團(tuán)隊建設(shè)、內(nèi)部溝通、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面。以上評估依據(jù)：三級經(jīng)理行為評估標(biāo)準(zhǔn)。
2、其他員工：評估的主要內(nèi)容為能力發(fā)展和團(tuán)隊協(xié)作，由部門領(lǐng)導(dǎo)和有協(xié)作關(guān)系的部門評價。評估依據(jù)：員工行為評估標(biāo)準(zhǔn)。
㈡評估方式：行為評估主要以滿意度測評的方式進(jìn)行評價，由相關(guān)考評人員按三級經(jīng)理及一般員工行為評估打分表要求項目進(jìn)行打分。以百分率的形式度量，再按行為評估占30%對打分結(jié)果進(jìn)行折算。
㈢評估周期行為評估主要以年度為周期。㈣實施行為評估后，要將原來績效計劃中主要涉及個人行為因素的內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)、目標(biāo)（如團(tuán)隊協(xié)作滿意度、部門員工滿意度等）分離出來，納入行為評估體系進(jìn)行統(tǒng)一管理，分公司將按省公司要求，逐步對行為評估體系及基礎(chǔ)管理工作進(jìn)行完善。㈤從20*年開始，績效管理，要改變原來績效管理與傳統(tǒng)人事考核并行的二元管理模式，把組織考核的有關(guān)內(nèi)容整合到行為評估體系中去。
五、加強(qiáng)員工能力發(fā)展管理
㈠實施員工年度能力發(fā)展計劃年度績效計劃制訂完成后，主管應(yīng)該根據(jù)績效計劃、分公司年度培訓(xùn)計劃，結(jié)合員工的實際情況以及上年度績效評估情況，與員工討論制訂年度能力發(fā)展計劃，并在年終績效評估時對年度能力發(fā)展計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行評估。
㈡加強(qiáng)績效指導(dǎo)及績效改進(jìn)管理進(jìn)行月度/年度績效計劃評估時，主管應(yīng)該對員工進(jìn)行針對性的指導(dǎo)，與員工溝通制訂績效改進(jìn)計劃，績效指導(dǎo)落實為具體的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)行動，并在下一個評估周期對績效改進(jìn)情況進(jìn)行評估。
㈢結(jié)合績效管理加強(qiáng)員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)要以員工績效分析為基礎(chǔ)，以績效改進(jìn)為目標(biāo)，和年度能力發(fā)展計劃、績效改進(jìn)計劃密切結(jié)合起來，為員工的能力培養(yǎng)和績效改進(jìn)提供必要的培訓(xùn)支持，并把績效改進(jìn)情況作為評估培訓(xùn)效果的依據(jù)。㈣將員工能力發(fā)展納入行為評估體系：
⒈通用評估內(nèi)容：個人能力提升及績效改進(jìn)情況；個人培訓(xùn)的學(xué)時和培訓(xùn)成績。
⒉管理者評估內(nèi)容：員工能力發(fā)展計劃、績效改進(jìn)計劃的制訂、執(zhí)行及評估的情況；員工對績效管理的滿意度；員工對培訓(xùn)的滿意度（管理者能否保證員工參加必要的培訓(xùn)）；管理者下屬員工的培訓(xùn)學(xué)時和培訓(xùn)成績。
六、健全績效回報體系分公司在規(guī)范員工績效管理的基礎(chǔ)上，逐步整合薪酬福利管理、職位管理、員工職業(yè)發(fā)展管理、內(nèi)部競聘、中層干部考核、員工培訓(xùn)、勞動合同管理等各項規(guī)章制度，建立以員工績效為基礎(chǔ)的全面激勵機(jī)制。
㈠薪酬福利
⒈年度績效獎金根據(jù)員工的年度績效水平，確定年度績效獎金，并逐步拉開不同績效等級績效獎金的差距，具體標(biāo)準(zhǔn)每年根據(jù)人工成本情況確定。
⒉崗位工資根據(jù)員工的年度績效水平，對崗位工資實行浮動管理，績效等級為優(yōu)秀、良好的員工崗位工資按照一定比
例上浮，具體的浮動政策及浮動比例每年根據(jù)人工成本情況確定?？冃У燃墳榍芳训陌凑找韵略瓌t處理：
⑴三級經(jīng)理績效等級為“欠佳”的，從次年4月開始，崗位工資按照比所在崗位職級低一級的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，執(zhí)行期限1年，次年績效等級在“合格”以上的，恢復(fù)所在崗位職級待遇。連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，按照職位調(diào)整政策進(jìn)行職位調(diào)整。
（2）其他員工績效等級為“欠佳”的，按照一定比例下浮崗位工資，具體的浮動政策及浮動比例每年根據(jù)人工成本情況確定；連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，如留在原崗位試崗學(xué)習(xí)，崗位工資按照比標(biāo)準(zhǔn)職位職級低一級執(zhí)行。
⒊月獎根據(jù)中期評估（每月考核）情況，按獎金考核辦法核發(fā)員工的月獎。
㈡職業(yè)發(fā)展：
⒈職業(yè)發(fā)展規(guī)劃按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步完善“H”型職業(yè)發(fā)展路線和各專業(yè)的職位體系，并在人才隊伍建設(shè)規(guī)劃的基礎(chǔ)上實施員工職業(yè)發(fā)展管理：
⑴對績效水平為良好以上的核心崗位骨干員工，根據(jù)其個人特質(zhì)進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)；
⑵優(yōu)先為績效水平較好的員工提供培訓(xùn)機(jī)會，參加高層次培訓(xùn)的員工，績效等級須在良好以上，行為評估結(jié)果須在本部門平均水平以上；
⑶優(yōu)先為績效水平較好的員工提供交流鍛煉、交流學(xué)習(xí)的機(jī)會，跨單位、跨部門進(jìn)行交流鍛煉的員工，績效等級原則上在良好以上，行為評估結(jié)果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。
⒉職位晉升按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步建立以員工績效為基礎(chǔ)的員工晉升制度，從員工的業(yè)績、行為、能力三個維度對員工晉升實施規(guī)范化管理。在人力資源改革的過渡時期，可以采取競聘的方式管理員工晉升，但必須明確對績效水平的要求：
⑴一般員工晉升高職級職位，績效等級須在良好以上，行為評估結(jié)果須在本部門平均水平以上；
⑵參加三級經(jīng)理職位竟聘的員工，前兩年的績效等級須在“良好”以上，行為評估結(jié)果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。㈢職位動態(tài)調(diào)整建立職位動態(tài)調(diào)整機(jī)制，根據(jù)員工的績效水平，對員工職位實施動態(tài)管理。⒈三級經(jīng)理績效等級為“欠佳”的，給予黃牌警告，連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，免去其三級經(jīng)理職務(wù)，由所在單位（部門）安排工作，可以：
⑴直接調(diào)整到三級經(jīng)理以下的職位（不含三級經(jīng)理職位），與同類崗位其他員工一樣進(jìn)行管理；
⑵參加三級經(jīng)理以下職位（不含三級經(jīng)理職位）的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇。
2、其他員工公司改制上市前進(jìn)入公司，并且在公司連續(xù)工作的員工，按照如下原則處理：
⑴連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，可以：①直接調(diào)整到比原職位職級低的其他職位；
②參加其他比原職位職級低的職位的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇；
③留在原職位試崗學(xué)習(xí)，期限一年，試崗期間與普通在崗員工一樣進(jìn)行考核，待遇按照薪酬調(diào)整政策確定。
⑵累計三年績效等級為“欠佳”的，作待崗處理。㈣勞動合同管理：公司改制上市后進(jìn)入公司的員工，要在績效管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行勞動合同管理：
⒈連續(xù)兩次或累計三次年度績效等級為“欠佳”的，解除或終止勞動合同。
⒉勞動合同到期時，綜合考慮當(dāng)年的績效水平以及前兩年的績效水平?jīng)Q定是否續(xù)簽，整體績效水平處于同類員工的平均水平以下的，不再續(xù)簽勞動合同。
七、提升績效管理執(zhí)行能力
㈠加強(qiáng)績效管理落實情況的監(jiān)控分公司班子、人力資源管理部門要從部門管理、管理者行為兩個方面加強(qiáng)對績效管理落實情況的監(jiān)控，并納入部門負(fù)責(zé)人的績效評估：
⒈部門管理對績效管理的理念、流程、政策在各部門的落實情況進(jìn)行跟蹤評估，確?？冃?/p>
管理制度有效落實到各部門的日常管理工作中去。
⒉管理者行為
⑴管理者應(yīng)該把績效管理作為改進(jìn)部門績效和員工績效的工具，而不是一種懲罰手段，并在實際工作中體現(xiàn)這一原則。
⑵管理者對員工表現(xiàn)的評價必須客觀公正，評價必須以事實為依據(jù)，以公司規(guī)章制度為準(zhǔn)繩，不能憑主觀判斷，特別是對員工的待遇、發(fā)展、勞動關(guān)系等有實質(zhì)性影響的評價，必須有確鑿的事實依據(jù)，關(guān)鍵事件還應(yīng)當(dāng)有詳細(xì)記錄，必要時應(yīng)由管理者、員工雙方簽字確認(rèn)。
㈡加強(qiáng)管理者培訓(xùn)各級管理者的執(zhí)行能力是績效管理能否成功實施的關(guān)鍵，為提升管理者對績效管理理念、體系的理解和執(zhí)行能力，分公司擬在20*年7月以前完成中層管理人員的績效管理執(zhí)行力培訓(xùn)，并把績效管理執(zhí)行能力納入中層管理人員的行為評估。
㈢建立IT支撐系統(tǒng)為規(guī)范工作流程，提高工作效率，實現(xiàn)績效計劃制訂、實施、評估等工作的閉環(huán)管理，省公司將在EIP系統(tǒng)上建立員工績效管理系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)績效管理主要工作流程的電子化，以及員工績效管理數(shù)據(jù)的集中化管理。EIP績效管理計劃從今年三季度開始試用，現(xiàn)結(jié)合員工績效管理實施的需要，對系統(tǒng)的應(yīng)用提出如下基本要求：
⒈計劃評估及時化：在績效管理系統(tǒng)正式運行后，分公司對于績效計劃的制訂和評估以及其他關(guān)鍵工作都會提出明確的時限要求，并對違反時限要求的人員作扣分處理。
⒉目標(biāo)任務(wù)精細(xì)化：要對工作目標(biāo)（任務(wù)）進(jìn)行比較具體的描述，提出工作目標(biāo)（任務(wù)）的績效標(biāo)準(zhǔn)，并對影響目標(biāo)（任務(wù)）實現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素進(jìn)行分析。
⒊工作記錄詳細(xì)化：對于績效計劃制訂和執(zhí)行中的關(guān)鍵事件（關(guān)鍵性進(jìn)展、表現(xiàn)較好或較差的事件等），以及重要的正式、非正式溝通，主管及員工都應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的績效計劃書中作詳細(xì)的記錄。除此之外，各級管理者及員工還應(yīng)當(dāng)充分應(yīng)用績效管理系統(tǒng)的工作日志功能對主要工作進(jìn)行記錄，作為評估和管理的依據(jù)。
⒋績效評估客觀化：對于工作目標(biāo)（任務(wù)）的評估，要以制訂績效計劃時確定的績效標(biāo)準(zhǔn)和工作記錄為依據(jù)，并綜合考慮各種影響因素（特別是員工不可控的因素）做出客觀的評估結(jié)論。
⒌績效分布正態(tài)化：為做到客觀評估，除員工績效等級正態(tài)分布外，各級管理者還要進(jìn)一步提高對績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的管控能力，在對員工的工作目標(biāo)（任務(wù)）進(jìn)行評估時就要做到正態(tài)分布，避免出現(xiàn)工作目標(biāo)（任務(wù)）評估等級清一色的“優(yōu)秀”或“良好”的不合理現(xiàn)象。
⒍績效指導(dǎo)具體化：各級管理者要根據(jù)工作需要和員工的特點，給員工指出工作中存在的問題并提出改進(jìn)建議，員工要根據(jù)建議制訂行動計劃，做好行動記錄，并對改進(jìn)情況進(jìn)行自評，管理者要根據(jù)員工的改進(jìn)計劃做好跟蹤評估。
八、爭議處理員工對績效管理的過程、績效評估結(jié)果，以及本部門績效管理的實施問題持有異議，可以書面向人力資源管理部門提出申訴，申訴處理的原則如下：
個人工作發(fā)展計劃范文第4篇
一、為什么離開原來的公司?為什么辭去原來的工作?
解釋：他想了解你對原先公司的看法，和離職的原因，是否因為個人工作不好被公司開除?是否因為和上級關(guān)系不和被公司開除?
二、為什么選擇這個行業(yè)?
解釋：意思讓你回答對行業(yè)的相關(guān)認(rèn)知，你不認(rèn)知這個行業(yè)，你就會選擇這個行業(yè)?而你的認(rèn)知的多或少反映出你在作出選擇時的頭腦清晰度。
回答：酒店是最能體現(xiàn)個性化、人情化服務(wù)的一個綜合場所，它不僅要求職工需要一定的職能技巧，更要求職工具備接人待物應(yīng)有的心態(tài)，我認(rèn)為我在酒店行業(yè)會更加鍛煉自己。
三、為什么辭去原來的工作
回答：原先的公司是XX樣的一個公司，公司的福利待遇都相當(dāng)不錯，我在公司已任職二年之久，離開公司我也挺懷念的，但我一直想圓我的大學(xué)夢，所以不得不在去年七月份辭去工作去讀書去了。(理由可以很多，但要選擇一些物理性的原因，而非自身與公司之間的原因)
四、在本公司的目標(biāo)是什么?
解釋：即想問你在酒店里你有什么樣的發(fā)展計劃。想優(yōu)化自己到何種程度，不要講些客人就是上帝什么空洞的話，那些書本上有，給人不真實。
個人工作發(fā)展計劃范文第5篇
解釋：意思讓你回答對酒店的相關(guān)認(rèn)知，你不認(rèn)知這個行業(yè)，你就會選擇這個行業(yè)?而你的認(rèn)知的多或少反映出你在作出選擇時的頭腦清晰度。
回答：酒店是最能體現(xiàn)個性化、人情化服務(wù)的一個綜合場所，它不僅要求職工需要一定的職能技巧，更要求職工具備接人待物應(yīng)有的心態(tài)，我認(rèn)為我在酒店行業(yè)會更加鍛煉自己。
二、為什么離開原來的公司?為什么辭去原來的工作?
解釋：他想了解你對原先公司的看法，和離職的原因，是否因為個人工作不好被公司開除?是否因為和上級關(guān)系不和被公司開除?
回答：原先的公司是XX樣的一個公司，公司的福利待遇都相當(dāng)不錯，我在公司已任職二年之久，離開公司我也挺懷念的，但我一直想圓我的大學(xué)夢，所以不得不在去年七月份辭去工作去讀書去了。(理由可以很多，但要選擇一些物理性的原因，而非自身與公司之間的原因)
三、為什么選擇本酒店工作(注：5星級)?
解釋：對酒店有何認(rèn)識?對本工作有何認(rèn)識。
回答：貴酒店是XX省口碑最好的一家酒店之一，對貴酒店的工作環(huán)境及員工形像素質(zhì)讓我向往，我好想在這樣的酒店環(huán)境里充分的鍛煉自己，看到酒店招聘有我適合的工作，我不可以失去這么好的機(jī)會。
四、在本酒店的目標(biāo)是什么?
