企業的生產運營管理

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企業的生產運營管理范文第1篇

關鍵詞 生產型企業 運營資金 管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

一、引言

運營資金是企業流動資金中最活躍的部分，對于大部分企業而言，運營資金和流動資金的概念是等同的，在數值上為流動資產與流動負債的差額。一般情況下，運營資金特別側重于流動性最強的現金及現金等價物。對于生產型企業而言，占用流動資金的主要是存貨（包括原材料、在產品、半成品、燃料等）、往來款項等。改革開放以來，我國的市場經濟得到了迅猛發展，企業一方面進行規模化擴張，依靠規模經濟降低成本占領市場，增加競爭力；另一方面企業紛紛加強內部管理，依靠改造流程降低成本、保證品質、強化服務來提高競爭力。而企業的擴張與競爭，都離不開資金的支持。資金管理在企業發展中的地位極其重要。企業的財務管理，特別是資金管理必須從理念和實務上采取措施來應對。

二、企業運營資金管理的現狀分析

（一）對企業運營資金管理的認識還不夠。

當前，一些企業對現金的管理重視不夠，沒有樹立現金與利潤同樣重要的觀念，對于現金流入流出的動態管理與控制管理落后，沒有意識到現金也是有成本的，持有適當的經營需要的現金，對于管理人員的經營管理知識的培訓很少。由于生產型企業的運營資金及其占用其價值鏈較長，分散于多個部門和崗位，周轉周期相對較長，涉及到的崗位也較多，故在資金管理觀念方面的缺失更為突出。一些工作人員把資金管理、資金結算與清算就當作是一類普通的財務工作，沒有意識到強化運營資金管理也是提高企業資金效益的重要工作。某些崗位如材料、生產線、銷售線的員工甚至根本沒有認識到存貨對于運營資金的占用問題。

（二）運營資金周轉率低，使用效率不高。

由于生產型企業的運營資金流轉價值鏈貫穿于企業的材料、原料、燃料購入，生產過程到銷售過程，其周期較長，客觀上使運營資金項目的使用效率下降。而由于市場競爭，導致生產型企業不可避免地存在著大量的往來款項、其他貨幣資金也客觀存在。長期存在的往來款，發生壞賬的可能性大大增加，沒有及時清算的資金也會占用企業大量資源。如果企業沒有制定合理的標準生產周期，企業對于營銷部門的銷售周期也沒有合理的調研，導致有意無意地延長了資金周轉時間。

（三）資金存量較大與相對分散并存。

企業運營必須有足夠的流動資金支持。生產型企業一般都屬于資金密集型或重資產型行業，對于資金占用是較大的。而對于我國企業特別是規模較大的企業而言，不同程度地存在著資金過度分散的問題。就生產型企業資金而言，由于工序、環節較多，客觀上存在著若干分散的資金余額沒有得到統籌安排與利用。而由于種種原因，許多單位還無法在資金結算中心開立內部賬戶，巨額資金以體外循環的模式進行流轉，這既導致了資金積存額大，沒有得到充分利用的問題，也可能給資金監管帶來不利，如企業對于各車間、部門、分支機構的資金調劑或安排沒有相對清楚準確的了解。

（四）整體資金結構不合理影響運營資金效率。

企業配置長短期資金的結構一般有保守型、穩健型、激進型三類，而一些生產型企業，由于企業擴張（如生產線建設、廠區擴建等）等原因，往往對于資金結構沒有進行合理的配置，如較多的生產型企業采用了激進型的資金配置模式，即將短期的運營資金占用投入了長期性的資金需求。這樣可能導致運營資金短缺，或支付較大的融資費用，增加資金管理成本，以至于嚴重到影響正常的企業生產經營；也有的生產型企業采用了保守型的資金配置模式，即用長期資金來源解決短期的資金需求，而對于較高投資回報率的項目投資不足，這樣造成資金浪費。

三、企業改進運營資金管理對策

（一）強化生產型運營資金管理的認識。

企業管理層應強化企業對運營資金管理的認識，并且要把這樣的理念貫穿到整個企業的生產經營工作中去。通過平時的宣傳與崗位培訓，強化各部門、各車間、各崗位的運營資金管理意識，例如歐美企業中不光注重自己的管理，還注重重要供應商的生產能力和財務狀況，以保證自己的原材料的供應和實現供應商對存貨的管理，使企業生產無后顧之憂，存貨占用資金最小化。充分發揮資金導向，成本先行的管理理念，在日常工作中，要善于在做好日常結算、資金清算基本工作的基礎上，由點到面，由外及時，逐步總結出適合本企業的資金管理模式，并針對一些共性的資金管理問題提出系統性的防范意見。當然，這個過程是隨著企業管理水平提升，人員素質提高逐步實現的。

（二）改革資金管理模式，促進集約化管理的實現。

要注重全流程全價值鏈的運營資金管理，深入細化關鍵點。首先，從資金賬戶設立就要嚴格管理。雖然較多的單位目前對于賬戶開立、注銷都有相關的規定，但是目前賬戶管理相對混亂仍然是不爭的事實。在賬戶管理方面，首先就必須堅持現有的開立賬戶相關規定，堅持審慎開立的原則，控制賬戶的管理成本，下屬單位不得擅自以任何理由未經正常的審批流程就進行開戶行為，盡量減小資金分散的可能性。其次，資金結算所要與協議銀行完善《賬戶監管協議》等類似文件，確保資金及下屬相關單位的資金集中管理規范、合法，要求銀行確保各單位的資金安全性，同時結算所根據不同性質需要具有相關的權限，根據資金用途、額度的有效監控。最后，企業財務（資金部）要明確資金管理的權限與職責，充分發揮起在企業內部的資金監控、管理的作用，對于資金異常流動有預防性控制和檢查性控制，占用資金過多且回報率較低的投資項目、高于保險儲備量的存貨等占用的流動資金，要及時提出管理建議，并由內部審計部參與負責督促消化。

（三）做好資金規模與配置的協調。

首先，要明確運營資金的規模。企業財務（資金）部要根據企業的日常經營情況、企業本年度銷售情況，配置合理的運營資金規模，并同時受企業編制的年度資金預算約束。運營資金占用額不是越大越好，也不是越小越好，關鍵是要根據企業生產經營的規模與營銷、擴展規劃綜合掌握確定。一般來說，流動負債的成本是低于長期負債的，如果企業合理控制運營資金規模，則可以將部分流動負債投入長期性的資金需求中，這樣也可以適當控制整體資金成本。如對于傳統型或競爭激烈的企業，由應優先采用穩健型或保守型的資金配置。對于高新技術或具有競爭力的企業，或者急需升級改造的企業，則可以在充分考慮風險的前提下采用激進型的資金配置。

（四）提高運營資金效率，促進企業整體管理水平。

首先，要加快資金周轉速度。要做到企業的流動資產與流動負債的之間的差額額與銷售規模配比，企業的資金管理才真正的發揮了作用。同時，資金結算部門要動態關注各子單位，整體資金的周轉速度（周轉率），根據歷史數據與考核指標來明確科學合理的周轉指標。其次，要認識到資金管理是一個系統工程，必須作為一項系統工程來抓，實現資金管理帶動企業整體管理，以促進企業價值最大化的實現。當前，我國企業運營資金管理模式偏向于企業內部自身的管理，強調在生產經營過程中，在保證資金安全和生產經營活動需要的同時，通過對企業流程的改造，技術的更新等等來降低資金的占用量，加速資金的周轉。再次，資金管理與成本管理要有機結合起來。資金與成本是一對相輔相成的要素，成本的發生最終都需要資金或資金的等價物去支付。因此，做好資金管理的前提就是對成本管理進行科學的管控。具體來說，首先要考慮量入為出，在確保資金平衡的情況下，才選擇有利的投資項目，或者充分考慮“以銷定產”，盡量避免產品或庫存的積壓；最后，在資金的支付方面，要基于嚴格的成本核算、計量，然后嚴格按進度或相關約定支付款項。例如海爾就是利用現代的信息技術和發達的物流，加速企業的資金流的增速與增值，以零營運資金管理模式，追求企業價值的最大化，使企業在 20 多年的時間，從虧損一百多萬元的集體小廠，發展成為擁有白色家電，黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌。在 2004 年世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的 100 個品牌》報告中，海爾作為唯一的中國品牌入選。

四、結論

運營資金管理是企業管理的一個重要組成部分。對于生產型企業而言，要對企業各方面、全流程有針對性地進行分析，對現行資金管理體系進行改進和升級，并適時開發出新的體系，努力爭取做到物流、信息流與資金流的同步，以信息流與物流的加速來實現資金流的加速，減少資金的占用成本，增加企業的投資資本回報率，靈活選擇資金結算方式和運作流程式，實現全企業資金流轉的暢通和及時，減少資金在各環節滯留的時間，實現信息共享，并且高度透明，用有限的資產創造出最大的收益。

（作者單位：致同會計師事務所（特殊普通合伙）遼寧分所）

參考文獻：

[1]周靜. 零營運資金管理策略分析[J]. 財會通訊（綜合版）. 2007（10）

企業的生產運營管理范文第2篇

隨著我國經濟的快速發展，現代企業想要在競爭激烈的市場發展下去，必須改善自身的管理水平，生產企業從傳統的物質產品生產制造逐漸擴展到非織造性的服務活動，物流運營就屬于這一部分，因此加強生產企業的物流運營管理，能夠有效的提高生產企業的經濟效益，本文將立足于我國生產企業物流運營管理的現狀，探討生產企業物流運營管理的策略，以供相關從業人員借鑒學習。

一、我國生產企業物流運營管理的現狀

1.出貨管理混亂

我國大部分生產企業在物流運營管理方面都存在一定的問題，其中最常見的就是出貨管理混亂，根本原因在于缺乏科學的出貨管理制度，受資金的限制，大部分企業的出貨管理一直處于較低的水平。一方面，是由于生產企業管理層對于出貨管理的重視度不夠。另一方面，相關管理人員專業水平不足，導致生產企業低效運營，從長遠來看，這不僅影響到生產企業的健康發展，還會造成一定的經濟損失。[1]

2.?營管理流程低效

運營管理流程低效也是生產企業物流運營管理中的常見問題，我國很多生產企業都是在09年經濟危機之后開展產業轉型的，這導致傳統的運營管理策略很難適應當今的發展要求，由于缺乏足夠的經驗，企業在制定物流管理的運營策略缺乏可操作性，從而導致運營流程繁瑣、低效。運營管理流程的低效，不僅會影響生產企業物流運營管理的正常運營，還會引發融資困難、流動資金不足等問題，給生產企業帶來不可估量的損失。[2]

3.管理觀念落后

管理觀念落后也是一個不容忽視的問題，由于缺乏科學的觀念，在生產企業物流運營管理的過程中，長期存在著產品質量把控不嚴、供應鏈競爭力薄弱等問題，這會影響到生產企業的市場口碑，從而造成生產企業融資困難。管理管理落后的具體表現在，管理者不清楚如何確保產品適時、適量的投入市場，從而導致貨物囤積、缺貨的情況發生。因此相關工作人員在制定生產企業物流運營管理措施時，需要充分考慮到以上的三種現象，并針對這三個問題，提出解決措施。

二、生產企業物流運營管理措施

1.區域規劃

合理的區域規劃，是提高生產企業物流運營管理水平的重要基礎。此外，加強生產企業的區域規劃，還能有效的提高生產企業物流管理的效率，從而有效的節省時間和人力，達到控制運營成本，增加生產企業經濟效益的效果。首先，要對生產企業內部的倉庫、生產車間、廠房等區域進行科學的區域規劃，確保在各部門的配合下，物流運營管理有條不紊的進行，其次，要建立各部門之間的溝通渠道，使各部門之間的聯系更加緊密。[3]

2.存庫物流出貨管理

存庫物流出貨管理是生產企業物流運營管理中最重要的一環，也是最有必要加強的部門，為了提高倉庫物流出貨管理的高效性，應該建立完善的倉庫物流出貨管理機制，并安排專人負責，定期檢查倉庫物流出貨管理制度的落實情況，同時，加強倉庫出貨的全過程管理，包括供應商的選擇、物料競價選擇以及成品庫存，從而減少資源的浪費，充分發揮物流運營管理的作用。除此之外，物流運營管理部門還應該加強相關人員的管理，做到人盡其用。物流運營管理人員要做好成品、備品物流出貨的詳細記錄，從而使倉庫物流出貨工作都在嚴格的監督下有序的開展。

3.流程改善

剔除與現代生產企業發展不和諧的部分，也是提高生產企業物流運營管理的重要途徑，生產企業要積極借鑒先進經驗，并開展大規模的實踐活動，尋找物流運營管理工作的不足，提出解決辦法，從根本上提高生產企業物流運營管理水平，流程改善的目的，是提高生產企業產品的質量、交貨的速度，因此相關工作人員需要從以往的工作經驗出發，根據企業業務流程的現狀與發展要求，來改善物流運營管理工作的流程，從而做好流水線規劃與人員的安排。

4.人力資源管理

人力資源管理是提高物流運營管理水平的重要手段，通過加強管理人員的培訓，從而提高相關部門的整體水平，減少因為專業水平不足引起的問題，在知識經濟的時代，專業人才是生產企業可持續發展的保證，這一點在物流運營管理工作上也同樣適用，企業高層要重視這個問題，加強物流運營管理部門的資金投入，從而吸引專業人員參與到生產企業的物流運營管理工作當中。為加強團隊的建設管理，還應該從生產企業的文化上入手，完善物流運營管理的用人制度，并促進績效管理，從而調動起員工的積極性，為企業實現其發展目標奠定基礎。[4]

企業的生產運營管理范文第3篇

關鍵詞：醫藥制造 運營管理 思考 實踐

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）10-062-01

運營管理是企業發展到一定體量和成熟度以后的必要管理手段。企業的運營管理有廣義和狹義之分。狹義的運營管理是指生產運營管理，致力于生產管理的精細化、系統化、專業化。廣義的運營管理指企業各個系統的統籌、協調、指導、監督，實現對上支持決策、對下考核跟蹤的目的。它的主要作用是：一是推動公司層的決策落地，避免決策被曲解和逐層弱化，對決策執行情況進行過程跟蹤和評估。二是為公司決策層提供決策依據支撐，通過對外部與內部環境進行調查、研究，對各類數據進行整合、分析，使公司領導能夠科學、快速地做出決策。因此，運營管理的兩大核心作用是對領導層決策的推動與支撐。

一、目前醫藥制造型企業運營管理的現狀

目前醫藥制造型企業（特別是總部定位為投資管理型的企業）在運營管理方面存在兩個極端：一是沒有運營管理意識，企業仍處于拍腦袋決策、拍桌子管理的業務導向型管理模式；二是具備運營管理意識，但運營管理部成了行政部、總經辦、信息部的雜交體，運營管理部名不符實。

二、對醫藥制造型企業總部層面運營管理的思考與實踐

（一）醫藥制造型企業的兩個屬性

醫藥制造型企業主要包括兩個屬性：首先是制造業屬性，核心是圍繞效益與效率的過程管理，關鍵信息應包括產品質量、生產成本、產品毛利、產銷平衡、現金流等。其次是醫藥行業屬性，其中包括四個方面：一是醫藥行業屬于政策敏感性行業，醫藥企業必須時刻關注政策環境的變化和對企業的直接和間接影響；二是藥品生產經營具有較高的認證門檻，必須嚴格遵守GMP和GSP管理規范，特殊管制類藥品還要遵守更為嚴格的管制要求；三是制藥企業（特別是制劑企業）一般生產品種較多，必須關注品種結構組合的影響；四是制藥行業為對科技創新要求較高的行業，對技術和產品的創新管理也是企業關注的重點。

（二）對醫藥制造型企業總部層面運營管理的思考和實踐

結合上述醫藥制造型企業的屬性特征，為了切實能夠充分發揮運營管理在醫藥制造型企業總部層面的作用，避免使管理流于形式，筆者在工作實踐中總結了以下幾點。

1.準確定位。根據運營管理的作用和各企業的實際情況，可以將總部層面運營管理定位于信息整合、計劃跟蹤與決策參謀。信息整合，就是要立足于公司層面，關注動態過程，打破信息孤島，統籌、整合、分析公司層面與經營管理相關的各個方面的信息。計劃跟蹤，就是要依據戰略規劃、年度經營計劃和決策層布置的階段工作，動態跟蹤、評估落地情況。決策參謀，就是要隨時關注外部與內部環境變化，對外關注行業的新趨勢、先進企業的經營模式、競爭對手的新動態，對內關注企業的戰略方向、結構問題、效益問題和效率問題等。

2.構建體系。構建一個標準化的企業運營管理體系，是使運營管理能夠達到預期效果、杜絕管理真空區的重要保障。

（1）構建基于關鍵指標群的報表體系和報告體系。按照時間節點劃分，可以設立月度、季度和年度三個層次；按照分析維度劃分，可以設立運營效益、運營效率、運營結構、運營風險、其他重要事項五個維度，在每個維度中建立關鍵指標群。本文對月度報告關鍵指標群進行列示如下：

通過對以上關鍵指標的預算與實際對比、同比、環比、與行業和對標企業對比等分析，評價企業當前的運營狀況，找出存在的運營問題，并分析問題的外部與內部原因。

（2）構建與所屬全資及控股企業、總部其他部門之間的溝通體系。與所屬全資及控股企業之間建立起公司運營管理的組織架構，規模較大的或較為重要的所屬企業應設立運營管理部門，其他所屬企業應設置運營管理崗位。參照前述報表體系和報告體系，設計符合所屬企業的報表和報告模板，同時組織召開月度運營分析會，針對運營問題發函溝通。

由于運營管理涉及企業經營管理的方方面面，只有掌握充分的企業各方面管理信息，才能做出全面、正確的決策。因此，總部運營管理部除與所屬企業建立溝通機制以外，也必須與總部其他職能部門（包括財務部、人力資源部、科研部、質量部、總經辦、安全環保部等）之間建立起快速、有效的互動溝通機制。具體可以通過運營例會、運營信息報告、ERP等形式建立溝通。

3.提升能力。通過上述所知，運營管理部是掌握企業綜合信息融合與應用的重要平臺和樞紐，為充分發揮其職能，運營管理部門的人員必須具備較高的綜合素質能力。主要有以下幾項：執行能力，能夠對公司決策進行快速、有效跟蹤，不拖不推；溝通能力，能夠與各專業部門、各企業進行高頻率順暢溝通，不卑不亢；專業能力，能夠熟悉公司運行狀況和生態環境，具備必要的行業、工業制造、財務、管理學等知識；分析能力，能夠在大量數據信息中篩選關鍵信息并從中找到關聯或規律，并能夠準確確定調研分析課題；敏感度，能夠及時感知外部及內部環境的變化，提早應對；忠誠度，對所掌握的公司內部各類信息要進行高度保密。

參考文獻：

[1] 劉平文.經營分析與企業診斷[M].廈門大學出版社，2014

[2] F.羅伯特?雅各布斯，理查德B?蔡斯.任建標譯.運營管理（原書第14版）[M].北京：機械工業出版社，2015

企業的生產運營管理范文第4篇

[關鍵詞] 服務 運營 管理 重要性

知識經濟時代，全球經濟活動中一個共同的趨勢是服務業所占的比重越來越大，并上升為國民經濟的主導產業。人們把對物質產品的關注逐漸轉移到生活質量上，這就給金融、保險、公用事業、健康、教育、娛樂等服務業注人了新的活力。因此深人研究并發展與服務經濟緊密相關的運營管理理論，用其指導電力企業服務運營管理實踐已成為當務之急。下面分別對服務運營管理的定義、分類、重要性進行探討。

一、服務運營管理的定義

在經濟學中，“服務”這個行業往往不是通過“是什么”，而是通過“不是什么”來定義的。在歷史上，經濟學論文中曾經將那些不屬于“產品生產”的一切經濟活動定義為“服務生產”。所謂“產品生產”包括制造業和建筑業，也就是那些屬于第一產業的行業，比如農業、林業、漁業和礦業。其實，服務和產品本來就是完全不同的兩個概念，關于二者的區別，在近年來的研究中已經有了比較系統的概括。一般認為服務和物質產品的區別包括以下這些：

1、服務是無形的，而物質產品是有形的。

2、服務的生產和消費是同時發生的。

3、服務要求提供者與客戶之間擁有更緊密的關系。

4、服務是不能儲藏的。

以上這些特點使得電力企業服務運營管理更具有挑戰性，同時也要求管理者擁有與傳統管理實踐不同的思路。

另外，我們也需要給電力企業“運營”下一個定義。傳統的教科書將“運營”定義為“轉換流程”，也就是將“輸人”轉換為“輸出”的過程，也就是說，將人、原材料、技術等等結合起來，形成有效的服務或者產品的過程就是“運營”。

總的來說，服務運營管理的定義是很廣泛的，它不僅包括服務性企業的運營管理，也包括其他任何組織中所存在的服務運營。產品的科技含量越高，其所有生產經營中的服務性活動，例如展示、配送、維護保養、使用指導、培訓、安裝等，以及由這些活動所創造的價值就越多，這些制造性企業不僅從服務性活動中獲利，而且也通過這些高品質的服務活動提高了企業的競爭力。

二、服務運營管理的分類

服務運營有一種著名的分類方法，叫做客戶聯系模型。在這種模型中，根據客戶聯系的重要性來為服務行業分類。高聯系程度的行業，或者稱作“純服務”行業，包括醫院、飯店和那些需要客戶在場才能提供服務的行業。在企業內部，高聯系水平部門和低聯系水平部門應該分類管理。例如，從客戶的角度來看，加強聯系可以同時提高服務水平的部門，包括導購部門，而非聯系部門包括隔離程度比較高的內勤部門，都應該包括在高聯系部門中。反過來說，那些極端麻煩的客戶因此會降低低聯系服務業的工作效率。在這種情況下，必須采取一些減少聯系的方式，比如采用預約系統；或者干脆采用無需與客戶直接聯系的方式，例如電話自動應答系統。

另一種將服務運營進行分類的方式是施米諾在1986年提出的服務流程矩陣。施米諾根據兩個不同的方面來區分服務行業：聯系和個性化的程度高低，以及勞動力集中程度的高低。這種方法中一共有4個類別，分別是服務工廠、服務商店、大規模服務、專業服務。其中“服務工廠”同時具有較低的聯系和個性化程度，以及較低的勞動力集中程度。 “專業服務”，例如律師、咨詢師，將高度個性化的服務和很高的勞動強度結合在一起。最后是“大規模服務”，例如零售和批發，勞動力與資本的相對比例高于服務工廠，但是客戶個性化程度并不比服務工廠高。

從理論上來說，上述4個類別中的每一個都會遇到其服務流程有的挑戰。服務工廠和服務商店的流程中都存在大量的資本投人，因此資本運作和機遇的選擇就顯得異常重要。固定資本一旦投人就很難更改，為了盈利，必須最大程度地利用已經投人的部分，因此，對于管理者們來說，最大的挑戰就是如何應對難以滿足的需求高峰。服務商店和專業服務企業的困難則與高度的聯系和個性化程度有關，例如質量控制。

這種分類方法在很多方面都和前面討論的客戶聯系模型有很多類似之處，當我們根據問題的類似程度來對服務行業進行分類時，同一個板塊中的其他行業有很多可借鑒之處。施米諾提出了服務流程矩陣的另一個用途：企業經常伴隨著時間變化改變自身的定位。當他們在矩陣中的定位發生變化時，他們將面對不同的挑戰，由此采用不同的管理方法。

三、服務運營管理的重要性

在每一個發達國家中，服務業都在國家經濟中占據了十分重要的地位。按照國際公認的定義，一個國家服務業的產值占GDP 的比重超過50％時，就認為該國家已進人服務經濟時代。美國等發達國家早在30 年前就進入了服務經濟時代，而目前美國經濟中屬于“服務”領域的內容已高達80％左右，而且他們的分量只會越來越重。人們把對物質產品的關注逐漸轉移到生活質量上，這就給金融、保險、公用事業、健康、教育、娛樂等服務業注人了新的活力。

實際上，不僅服務業在一國經濟中所占的比例越來越大，而且制造業所創造的產值中也有越來越多的部分是由它們的服務性活動所創造的。因此，制造業企業也需要加強對服務運營的管理。這從另一方面說明了研究服務運營管理的重要性和緊迫性。

雖然服務運營管理在經濟領域中的地位如此重要，經濟學家們在過去還是疏忽了對它的研究，也正因為如此，那些有志于研究這個領域的管理者們將獲得更大的競爭優勢。其原因之一在于：以往許多傳統的運營管理工具和技術都是建立在產業革命和制造業的基礎上，雖然其中的一些如項目管理、流程分析和存貨管理對于服務領域來說同樣適用，但是當應用到服務領域中的時候，它們的結構和重點就和生產領域中完全不同了。

在一個企業的運營部門中，“人”確切的定義是那些切實產出產品和提供服務的人。而運營部門往往比其他任何一個部門都雇用了更多的人。因此，服務運營管理重要的一個原因就是它龐大的規模。如果一個人想成為服務運營系統里一名成功的管理者，他必須了解如何管理公司中最龐大的部門里所有的員工。

電力企業服務運營管理重要的另一個原因和它的傳統定義“轉換流程”有關，運營的核心內容應該是“完成一件事”―― 也就是產生產品和服務的過程，不論一個人在這個流程中的位置如何，他必須切實完成產生產品或者服務的工作。一位銷售人員必須將不同部門的人和資源組織在一起，去完成一次廣告活動；財務部門必須執行貿易指令；會計必須每天對賬，到月底的時候完成本月的賬本，而上述活動都包括了服務過程。

企業的生產運營管理范文第5篇

關鍵詞：財務運營管理 預算 內部控制

1、概述

企業經濟活動就是通過合理配置各項資源,以獲得企業價值最大化及長期穩定的發展。隨著社會富裕程度的提高和個性化需求,企業為了延續生命更好地發展必須與時俱進的開發新產品,推出多品種、高質量的產品來滿足顧客的需要。為了在激烈的市場競爭中生存和發展,現代企業的管理者不斷運用各種管理工具管控成本,提升效益,諸如精益生產、6西格瑪管理、綜合平衡計分卡管理和項目管理等等,使得企業對于投資的需求、投資回報率及企業將來的獲利能力等關注度不斷躍升。在企業管理活動中財務運營管理處于核心地位,是企業管理的一個重要組成部分。

財務運營管理是組織企業活動,處理財務關系的一項經濟管理工作,財務運營管理主要包括預算、核算、成本控制、收益管理等方面內容。搞好財務運營管理,必須要完成兩項工作,一是要組織好本企業的財務活動;一是要處理好本企業與各有關方面的財務關系。在企業經營活動中,財務預測、計劃、決策、風險控制以及監督環節,能夠全方位、立體化地對企業生產經營進行管理與控制,企業財務運營管理水平的高低,對企業的發展狀況有著直接影響。充分利用財務的工作,發揮財務的效能,對于企業內部管理的提升,幫助企業戰略決策和戰略目標的實現,有著不可估量的作用。

2、財務運營管理的基本職能

財務運營管理是通過會計人員的核算和監督來進行的,傳統的財務會計基本職能是核算和監督。財務運營管理職能可分為核算、管理、決策三大類。

財務核算,是財務運營工作的基本環節,它是履行其它兩項職能的前提。所謂核算職能就是真實、準確、完整和及時地以會計記帳方式把企業發生的經濟業務記錄下來,向管理層等報表使用者報送財務報告。

財務管理,是以資金為介質實現財務運營管理,作為企業管理的一個重要組成部分,其意義在于實現企業的經營目標,力爭獲取利潤最大化。

3、企業實際中財務運營管理出現的問題

在企業實際中的財務核算,由于企業財務運營工作模式是根據基層上報數據形成原始憑證、匯成報表,財務人員對數據的準確性核實不夠,又受基層單位票據上報延遲的時間差影響,加上企業財務人員往往與經營生產實際脫節,不熟悉產品的組成和流轉,不免發生往來賬串戶、成本誤轉等疏漏,以致經營者無法從報表和數據中獲得有價值的信息,漸漸不關注甚至不信任財務報表,而因為數據欠缺準確,監督職能也就無法到位。另外,由于財務分析不全面,或者財務指標分析局限于理論層面,與實際工作貼合不緊密,因此企業對財務運營管理工作未能很好地利用,甚至有的經營者對財務工作認識片面,只簡單地將其當成報稅和對外報表的工具,財務人員的工作不能獲得增值,企業也未能很好地從財務運營管理工作中受益。

企業實際工作中出現的上述問題,一方面固然是財務部門因素,另一方面也是因為經營者對財務運營工作的認識不足。企業應當鞏固財務運營管理的核心地位,通過財務流程的改善,提高財務運營管理水平,充分發揮財務的功用,實現企業的健康發展。

4、利用財務運營管理,改善提升企業經營管理

財務運營管理活動涉及到企業經營管理工作中的各個環節,企業各部門幾乎都會與資金發生聯系,財務運營管理通過資金的脈絡可能延伸到經營的每個領域,每個部門都需要接受財務管理部門的指導,受到其監督和制約;經營活動產生的收入成果和成本費用,都將歸結為利潤的多少。以利潤最大化為目標的財務運營管理,能夠滿足企業穩定經營的需求,為企業提供多方面的監管和支持。因此,財務運營管理實踐工作的加強有助于企業提高資金使用率和經濟效益,實現企業長遠發展。如何利用財務運營工作來改善企業經營管理呢？從上述財務運營管理出現的問題來看碟,要做好以下幾個方面的工作:

4.1 重視財務運營管理的核算基礎工作

(1)財務機構和人員:根據企業實際經營需要,合理設置財務機構,健全崗位配置,完善責任會計制度。

(2)財務核算流程:制定合理流程及規定,保證所發生經濟業務的原始單據盡快流轉到財務部門,保障核算的及時性;財務部門與各部門按月核對存貨、往來、費用等數據,確保原始數據的準確性;將不盡合法的票據非正規票據（收據、白條等）列入完整的賬務體系,以反映真實的經營狀況。

4.2 健全全面預算管理

(1)建立全面預算,一是要做好財務預算管理的事前預測工作,運用以歷史數據資料為基礎的彈性預算方法,對不同方面采用不同的預測方法。對銷售預測,可以把歷年的數據資料同當前的市場需求運用概率分析的方法,得出最優的銷售預期值;對成本支出環節的預測,應按管理歸口,對歷年資料進行系統分析,結合目前市場環境合理預測。二是預算的過程中,要綜合考慮企業的實際情況和市場環境,按照可操作性強的原則進行編制,預算要與市場適應。

(2)健全全面預算,一是在預算的制定中注意自上而下--自下而上--再自上而下的順序,強調與各部門進行充分及時的溝通和協調。二是在預算的執行中,要強調預算的剛性化,在預算總額不變的情況下可以增減單項費用預算,并及時糾正偏差。通過業績評價發現實際與預算的偏差,分析差異原因,讓預算執行單位對問題引起足夠的重視,并進行整改。偏差如果是因為不可抗力造成的,要及時調整。

4.3 強化內部控制

企業的營運資金管理對于企業財務安全和正常生產經營具有舉足輕重的作用。存貨和應收賬款是營運資金占用的主要形式。運用授權管理、不相容職務分離和崗位輪換等措施強化內部控制和財務運營管理,建立健全內部控制制度是確保企業財產不受侵蝕的重要保證。

4.3.1 存貨控制

存貨主要包括原材料、在制品、產成品、寄外成品等。

(1)對供應商可采取上線結算方式,以減少企業在制品和原材料資金占用以及相關的質量風險;(2)關注存貨流轉的數量控制。設定最低安全庫存,采取限額領料限額發料,嚴格執行超定額領料審批制度及過錯賠償制度。建立成品入庫數量與生產投入數量之間的勾稽關系,核實差異原因,提高投入產出率。(3)建立二級財務核算,在車間記錄實物的領用、入庫數量和金額,按月與財務賬目核對,從中發現問題,解決問題。(4)定期清查盤點,查明差異,及時處理。

4.3.2 應收賬款控制

完善崗位考核制度,責任到人。企業應根據顧客回款周期計算月度（或季度）到期未回款,按到期未回款的一定比例對責任人進行綜合考核。

4.4 開展增效、降成本工作

制定增收節支計劃,從挖潛開源兩方面入手。增收節支計劃要能支撐預算目標的實現,從最直觀的角度嚴格成本及費用控制,降低企業支出,保障企業利潤空間。例如,通過適當的資金調配,保證原材料采購資金,以規模效應及優惠的付款條件降低采購成本或對材料采購及外部加工費加強管理,在保證質量前提下降低供應商價格等。

在成本的控制中可以采用標準成本法,在企業建立標準成本模型。年度銷售合同的評審中,對照標準成本,低于企業規定的毛利率時,通過向供應商轉移降價損失以保證企業的整體利潤水平。

4.5 加強資金調控力度

制定年度目標時,根據企業規模、發展潛力、風險控制度等因素確定企業總體資金規模,按月度及中期調控資金。每月底以前銷售部門報出當月回款計劃,各部門報出下月資金使用計劃,財務部門負責關注銀行貸款的到期項等融資事宜,預計當月現金流量及現金流動時間。如遇市場格局的調整、大額投資及項目建設等,必須與企業現金凈流入及融資進度緊密結合。通過以資金為紐帶的綜合調控,做到整個企業發展的有序,規避經營風險和法律風險。

4.6 發揮財務分析的作用

善用會計報表的分析和指標,利用指標監控企業的財務運營現狀和經營優劣。企業經營中會逐步形成自己的償債能力指標、獲利能力指標、經營能力指標的合理值。企業在日常經營中應圍繞財務運營指標規劃經營行為,用指標指導日常經營行為,力求指標達到最佳平衡點;合理確定公司各項財務指標的最優值,并以此為參考系來計劃并規范各部門的經營行為。

總之,企業在效益角逐激烈的市場經營竟爭中,越來越深刻地認識到財務運營管理的重要性。在現代企業經營中積極正確地發揮運用財務運營管理,有助于企業改善效益提升管理水平。企業的財務部門和財務人員,則應當不斷更新知識結構和理念,以服務的心態,主動深入企業實際,提供實用的分析報告和決策意見,參與到企業管理之中,與企業經營者共同追求企業價值最大化,滿足各方利益要求,實現企業長期的可持續發展。

參考文獻