生產運營管理方案

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生產運營管理方案范文第1篇

關鍵詞：企業；運營管理；戰略選擇；環境

1運營管理及戰略研究概述

1.1運營戰略決策

所謂運營管理戰略就是指根據企業所處市場環境以及企業產品特點，為企業的發展制定運營管理方案。企業制定運營管理戰略的主要目的就是希望能提高企業在市場上的競爭實力，從而保證企業實現長遠經營的目標。企業運營管理戰略包括三種不同的類型，第一種是總成本領先戰略。所謂總成本領先戰略就是指企業在發展過程中和對手相比在生產成本上具有一定的優勢，相比于對手而言，自己的成本是最低的，以此獲得產品市場份額。這種運營管理戰略簡而言之就是利用價格優勢獲得市場。總成本領先戰略具有生產規模大、生產數量多的優勢。但采用這種運營管理戰略必須要加強對企業內部的管理，不斷提高企業管理的質量，這樣才能在保證產品質量的前提下最大限度地降低生產成本；第二種是差異化戰略。所謂差異化戰略是指企業在發展的過程中比較重視創新，即生產出具有自己特色的產品，利用和其它競爭對手之間的差異占領市場。采用這種運營管理戰略時也要控制產品的成本。為了實現差異化運營管理戰略，企業內部的部門之間必須共同努力，從而使得企業生產的產品和其它同類產品相比具有獨特的優勢，可以在某一方面有優勢也可以是多方面都有優勢，例如，產品的功能比較強、質量比較好、設計比較獨特等。但是采用差異化戰略需要注意一個問題就是前期產品研發過程中需要投入的資金比較多，會使企業的生產成本增加。但是產品的獨特性也會使得消費者愿意花高價錢購買；第三種是目標集聚戰略。所謂目標集聚戰略就是通過大量的調研將市場進行細分，然后確定企業針對的消費群。即企業只針對市場中具有某些特點的特殊消費者生產產品。企業在采用這種運營管理戰略后，相比于競爭對手而言，會具有更大的發展潛力。但是采用這種運行管理戰略對企業本身的要求比較高，通常情況下企業已經占據一定的市場份額后才能采用目標集聚戰略。在實施目標集聚運營管理戰略的過程中也需要涉及到總成本領先戰略和差異化戰略。不同類型的企業在采用目標集聚運營管理戰略時側重點有所不同[1]。例如，如果企業是以提供服務為主的，就應建立以顧客為中心的目標集聚運營管理戰略，不斷提高企業的服務質量；如果企業是以生產制造產品為主的，則應將重心放在提高產品質量上，增加企業的市場競爭力。

1.2運營戰略決策對企業管理的重要性

第一，可以對資源進行合理配置。企業無論處于哪一階段，其資源都是有限的，如果不做好資源配置工作使得企業在發展過程中遇到資源不足的情況，就會影響企業的進一步發展。但是，這一問題是企業在發展過程中都會遇到的。企業在發展到一定程度以后，會對現有的經濟效益不滿，會繼續尋找新的獲得更高經濟效益的途徑。但此時企業的資源往往是有限的，沒有人力、物力、資金的支持，企業的發展就會面臨一定的風險。在這種情況下，企業就需要對自己現有的資源進行重新分配，將資源用于能為企業帶來更高經濟效益的項目中。企業在進行資源優化配置時，需要明確企業發展的目標，即企業資源優化配置需要有運營管理戰略的支持。由此可見，運營管理戰略對企業實現優化資源配置具有一定的積極作用。第二，為企業決策提供正確的指導。有人曾經說過，企業管理的過程中就是不斷決策過程。無論是企業內部的生產過程還是對外投資過程都是企業不斷決策的過程。由此可見，決策將會影響到企業的發展。而企業所有的決策都應以企業的運營管理戰略為標準進行。只有符合企業運營管理戰略的決策才能有利于企業的長遠發展。第三，可以增加企業的凝聚力。企業的運營管理戰略關系到企業未來的發展，同時也和每一個員工的切身利益相關。企業運營管理戰略的制定主要就是為了實現企業長遠發展的目標[2]。如果企業實現了長遠，企業員工的生活也得到了保證。即制定企業運營管理戰略可以將企業發展的目標和員工個人目標統一起來，讓所有員工都有了共同奮斗的目標，增加了企業的凝聚力。

2企業外部環境分析

任何一個企業都不是獨立存在于社會中的，它與周圍的環境有著千絲萬縷的關系。周圍的環境可以為企業的發展提供機會，同時也會限制企業的發展。通過實踐可以證明，企業所處的環境對企業的影響要遠遠超過某個組織對企業的影響。而企業自身又無法改變環境，相比于環境而言，企業是渺小的。在這種情況下，企業只能通過改變自己來適應環境，讓客觀存在的環境條件為我所用。大量的理論研究證明，企業所處的外界環境對企業發展的影響往往要比企業內部管理對企業的影響大，但是這種影響可能是間接，并且是在短時間內難以發現的。因此，企業選擇和實施運營管理戰略前應對所處的環境進行分析和研究。

2.1政治與法律環境

政治與法律環境即國家的方針、政策、法律法規，政府的行為將對企業產生重要影響。現階段，我國正處于體制改革的關鍵時期，很多政策的變化都比較大，還存在制度建設不完善的問題。在這種情況下，企業的經營是需要面臨著一定的政治風險。為了降低企業經營中的政治風險，企業應采取一定的措施。第一，要全面了解國家的政策、方針，在進行某項投資前要根據國家的規定進行詳細的風險評估；第二，在項目實施的過程中也應隨時關注國家相關政策、法規的變化，避免出現違法行為。例如，我國在2009年出臺了《中華人民共和國食品安全法》，加大了對食品衛生的監管，規定了禁止使用的食品包裝材料的物質名單，這些對于從事食品加工的企業而言就是比較大的政治環境變化，企業需要根據相關政策的變化進行生產內容調整。

2.2經濟環境

企業在研究經濟環境時應從兩方面入手，分別為宏觀經濟環境以及微觀經濟環境。其中，進行宏觀經濟環境分析和研究應主要分析國家的整體經濟發展的情況，例如，國民生產總值增長速度、國民收入變化等，這些指標的變化能反映國家經濟發展的水平和速度。這為企業制定運營管理戰略提供了大的方向。進行微觀經濟環境分析和研究應主要分析企業所在地區經濟發展的情況。包括企業所在地區消費能力、消費者的偏好、產品銷售情況等。通過研究這些指標，企業可以判斷自己未來發展的空間大小以及企業未來發展的前景。

2.3社會環境

社會環境包括企業所在地區居民的受教育程度、文化水平、、價值觀念、風俗習慣等各個方面的因素。企業所在地區居民的受教育程度將決定居民的需求層次，從而為企業生產產品提供參考依據。企業所在地區的習慣會影響消費者對產品的選擇。例如，在回民聚集的地區則不適宜從事與豬肉加工相關的行業。企業所在地的風俗習慣可能會使居民養成固定的消費習慣，如果企業生產的產品和居民的消費習慣相符，則有助于企業占領市場。

2.4技術環境

企業對技術環境的分析也應從宏觀和微觀兩個方面入手。第一，要分析宏觀技術環境。即國家在相關領域的技術研究情況如何，技術水平是否達到國際水平，國家是否支持該領域技術的發展。研究宏觀技術環境對于企業的長遠發展具有重要意義；第二，要分析微觀技術環境。即要分析企業所在地區相關技術發展的情況，該地區是否能為企業的發展提供專業的技術人才。研究企業所處地區的技術環境對于企業決策具有重要的參考價值。

3企業內部環境分析

企業內部環境分析主要包括三個方面的內容。首先，是要進行企業內部資源分析。企業是由資源組成的，不同類型的資源具有的作用不同，企業之間的競爭可以看作是企業資源的競爭。所謂企業資源就是指企業所擁有的，能為企業創造價值的生產要素。企業的資源可以分成三種，分別為無形資產、有形資產、組織能力。企業應在制定運營管理戰略前明確企業擁有的資源數量，主要清點企業的無形資產和有形資產。其中，無形資產包括專利、發明、馳名商標等。而有形資產則指實物資產和財務資產。此外，企業還應對自己現有的組織結構的合理性進行分析。企業的組織結構將會直接影響企業生產的效率和企業管理的水平。企業應根據自身的特點構建合理的組織結構。明確企業各個部門的職責范圍。企業的組織結構不是固定不變的，會隨著企業的發展而不斷調整變化以適應企業的發展節奏[3]。其次，是企業組織能力分析。第一，要判斷企業產品的設計與開發是否符合消費者的需求。不同的企業生產的產品不同，產品生產周期以及產品質量都會有比較大的區別。企業應根據自己所處的行業以及市場需求情況對此進行判斷；第二，要判斷企業采購的原材料是否能滿足企業的生產需求。企業生產的產品不是單一的，即使是同一類型的產品還是具有一定的差異性，需要的原材料種類以及數量也會有很大的不同。在這種情況下，企業應制定詳細的采購計劃，確保采購的原材料種類和數量能滿足生產的需求；第三，要判斷企業的運營能力是否能滿足銷售需求。這就涉及到企業的運營管理水平的高低，如果企業運營管理水平比較高，則應根據銷售情況制定合理的生產計劃。但現在很多企業仍采用經驗式的管理模式，沒有科學合理的生產計劃。最后，是對企業市場份額以及市場地位進行分析。企業應根據產品的銷售情況以及其他同類產品的銷售情況，判斷企業在市場上占有的份額，這對企業制定運營管理戰略具有一定的幫助。

4企業運營管理戰略的選擇和實施

4.1企業運營管理戰略的選擇

企業運營管理戰略的選擇是建立在合理分析的基礎上，即需要根據對企業外部環境和內部環境的分析制定運營管理戰略方案，再利用合理的分析方法和分析工具對所有的運營管理戰略方案進行評價，選出其中最優的方案。這是企業進行運營管理戰略選擇的步驟，但因為不同的企業所面臨的情況不同，在具體使用時還應結合企業的實際情況進行調整。

4.2企業運營管理戰略的實施

第一，完善企業組織結構。調整現有的企業組織機構，使其更加完善是保證運營管理戰略順利實施的基礎性條件。首先，要改變組織結構的形式，使其符合企業發展的需要。其次，要明確各個職位的權責范圍，提高員工工作的積極性。最后，還應建立嚴格的考評和監督制度，加強對員工的管理。第二，加強財力保障。企業運營管理戰略的實施需要大量的資產投入，如果在運營管理戰略實施的過程中出現資產投入不足的情況將嚴重影響運營管理戰略實施的效果。因此，企業應增加融籌資的渠道，為運營管理戰略的實施提供財力保障。第三，加強人力資源保障。首先，要加強企業人力資源的管理，為員工制定合理的職業生涯規劃，從而加強員工對企業的認同感，自愿為企業長期服務。其次，要加強對員工的培訓。運營管理戰略的實施是為了實現企業長期發展的目標，企業發展的過程同樣是企業成長的過程，這就需要提高員工的綜合素質以滿足企業發展的需要。最后，要制定合理的激勵制度。要對員工的表現進行量化的考核，準確評價員工的工作能力，并給予物質獎勵，促使員工更好地完成工作。第四，要加強對運營管理戰略實施過程的控制。戰略控制的方法主要是預算、審計、現場控制等。戰略控制過程包括確定評價標準、評價工作績效、評價信息反饋以及糾偏等幾個環節。

5結語

企業運營管理戰略的選擇和實施不僅會影響到企業在市場上的競爭實力，同時還會影響企業的長遠發展。目前，我國很多企業還沒有認識制定運營管理戰略的重要性，也沒有實質性的運營管理戰略，從而影響了企業的發展。因此，我們應加大在相關方面的研究力度，為企業制定運營管理戰略提供理論參考。

參考文獻

[1]徐悅.ERP信息管理對企業戰略管理的影響[J].通訊世界,2013(13):40-41.

[2]田利軍,鄭曉紅.奧凱航空公司財務戰略選擇分析[J].財會通訊,2015(5):78-80.

生產運營管理方案范文第2篇

【關鍵詞】企業運營 管理措施 對策 探討

關于運營管理這一概念最早是從企業產品生產轉化而來的，自其產生至今，已經有二十幾年的歷史，企業生產對于運營管理的概念認識不斷加深，其認識領域已經逐漸從有形實物跨越到無形服務類管理之中，其本質就是將原始的生產資料轉化為無形的服務及有形物質產品，通過創造無形價值為有形物質提供附加值。在近幾年，管理界又將有形與無形管理進行了深入的延伸，將用戶的理念及認識角度加入，在用戶的指導下定義運營管理的方向。

一、以某化工企業為例，闡述運營管理出現的問題

（一）公司生產規模同管理人員間的矛盾

某化工企業是一家從事基礎化工產品生產與制造的企業，雖然生產規模和產值不大，但是產品種類覆蓋較多，主要包括硫酸、苯酚、氟化氫制品、氟化鋁、電石、液氯鹽酸、工業用碳酸鈉等產品。但是，目前其生產過程的產品附加值過高，產品生產的能耗、成本同先進的企業相比均較低，有些生產線已經劃歸為國家強制類產品，隨時面臨淘汰的局面。基于公司目前的運營情況，參與生產及管理工作的人員眾多，現有職工人數4000余人，尤其是管理層所占的比重同公司運營管理規模嚴重不匹配，存在嚴重的管理過剩現象，雖然公司對于管理層進行過幾次整合，但是迫于種種原因，改革一直不徹底，由于管理過密，在事物處理過程中存在扯皮、推諉的現象，普遍存在辦事效率低下，績效工作落實不徹底等情況。

（二）具體的生產運營管理中出現的弊端

對于企業來說，尤其是涉及能源、化工企業，其企業理念就是在盡可能降低能耗、成本的基礎上，極大地提高生產效率及產品的質量，為企業最大創造價值，提高產品的企業產品的核心競爭力。對于節能減排這一階段，主要落實的步驟為：引入先進的生產線，革新生產方式，再者，就是提高管理人員的管理能效，進行科學管理、合理調配。由于該化工企業對于上述兩者的重視程度不夠，尤其是在管理方面，注入的精力和資金不足，導致公司發展潛力不足，后備力量缺乏，在生產方面，雖然一些產品的產量得到單純性的提高，但是，是在高耗能的基礎上的，同一些先進的企業相比，存在重大不足。比如，該公司的PVC合成材料生產車間經過幾次技術革新，其產量從3kt/a增加到30kt/a，但是，其生產線存在嚴重缺陷，由于資金投入有限，關鍵設備的嵌入水平存在巨大缺陷，導致生產線的實際運營能力不能達到設計效果，加之生產管理制度制定、落實不嚴格，生產力分配不合理，存在嚴重浪費的現象。

二、根據具體管理問題相應解決措施

（一）將信息技術及現代管理理念引入化工企業管理中

現代的運營管理理念，要求管理者可以對企業的整體運營做出合理規劃和安排，然而，合理優化的安排，是建立在對于基礎數據進行統計分析的基礎上的，由于企業的生產具有不確定性，所以，企業的產品質量已經不僅僅由企業的產能決定，還受產品投入、交易過程、甚至產品供應鏈問題，為了在紛繁復雜的眾多因素中準確把握運營管理的核心要素，利用計算機，通過信息技術突破管理瓶頸是管理者需要面對的問題。近幾年，在企業中廣泛使用的有CAIN，CAM， FMS等運營模式，在國內的企業管理上得到了極大地應用，從根本上提高了企業的科學化管理水平和能力，加強了企業在國際產業界的核心競爭力。

（二）化工企業運營管理理念的革新

由于全球經濟一體化的影響，我國已經被推入市場經濟的浪潮中，由于現代化的生產線，加之全新的生產管理理念，導致一些陳舊的管理運營模式已經無法滿足如今的企業發展需求，尤其是化工這一行，產品原料及加工工藝隨時更新，加之可持續發展、低碳經濟的指導，導致化工企業的管理更加困難，既要保證最大程度的經濟效益，又要確保產業的持續發展，盡量將其對環境的影響降至最低。因此，必須更新其管理理念，重新分配組織管理模式和結構，管理的傾向點，應該向全面管理、重點優化的角度走。比如，在之前的泰勒時代，管理工作主要著力于人們的管理動作，通過規范每個人的管理行為，達到管理優化的各個擊破，到了后期的福特時代，則在之前的基礎上注重人們的交流與配合，流水線式的分工合作運營模式開始露出萌芽，確保生產全過程的連續性和完整性，保證資源和能耗的最大程度利用，在當今管理手段來講，由于準生產時代的來臨，管理行為有了一定的彈性，更加注重管理過程的長遠利益，將持續發展的科學發展觀很好的融入進來。針對化工企業來說，具體可以從以下幾點切入，首先，必須保證生產過程的實時聯通，不能像以往每個生產環節彼此割裂，每個環節必須在生產方案進行前，制定相應的可行性分析，并且由管理運營部門負責協調統一，保證生產效率；再者是，必須把環保理念納入企業績效測評中，在評估企業生產力的同時，必須考慮到其產品附加值的大小，即其對環境影響的程度檢驗；最后，就是充分利用計算機技術，對于一些涉及到管理范疇的參數，必須經過嚴格的計算機統計、處理分析，保證制定的管理運營方案切實可行，杜絕主觀臆測和人情關系的存在。

參考文獻：

[1]季建華，邵曉峰。運營管理[M].上海人民出版社，2004.

[2]萬志堅.企業物流管理[M].廣東經濟出版社，2005.

[3]（美）威廉廠·史蒂文森.運營管理[M]機械工業出版社，2002.

生產運營管理方案范文第3篇

關鍵詞　市郊鐵路，城市交通，運營管理

我國34 個100 萬人以上的大城市中，已形成鐵路樞紐29 個。一些樞紐經過技術改造，加上生產布局和運輸徑路的調整，功能發生了變化，使一些深陷城市包圍的線路或區段運行密度驟減。如上海地區的南何支線、新日支線，南京地區的浦梅線、寧棲線，金華地區的浙贛線部分和武漢地區的原京廣鐵路漢口城區段等。由于鐵路運輸本身屬于軌道交通，具有安全性好、不受氣候影響、運輸能力大、速度快、運行正點率高、有利于環境保護、可持續發展能力強等優勢，加上我國大城市常規地面交通供需矛盾日益突出，市郊鐵路參與城市交通的時機已經成熟。當前我國市郊鐵路參與城市交通運營還存在著許多問題，如運營管理體制、資金籌措、相關政策、技術裝備、運能安排、盈利方式和市場競爭等。其中最重要的問題還是運營管理體制問題。

1 　國外市郊鐵路運營管理體制

建立適合各地具體情況的運營管理體制，是使市郊鐵路盡快參與城市交通的關鍵。世界各主要城市的市郊鐵路運營管理體制形式多樣，但主要都是由資金來源所決定，即由投資主體決定運營管理體制。

(1) 國有國營

英國倫敦、法國巴黎和俄羅斯莫斯科采取此種方式。三地參與城市交通的市郊鐵路仍為國家所有，由國家出資建設并進行運營管理。

(2) 國家與地方所有，國家經營

德國漢堡采取此種方式。市郊線路的修建由城市和聯邦鐵路共同負責，聯邦鐵路負責車站和線路部分，城市負責隧道部分;運營管理由德國聯邦鐵路負責。

(3) 地方政府所有，地方經營

美國紐約和加拿大多倫多采取此種地方國有的方式。紐約的市郊(城市) 鐵路由長島鐵路公司和北方鐵路公司進行運營管理，它們同屬紐約城市運輸管理局。多倫多的市郊鐵路由安大略州政府所屬的交通管理局進行運營管理。

(4) 民有民營，私有私營

日本東京采取此種方式。東京公共交通中的市郊(城市) 鐵路在民營化后，隸屬東日本旅客運輸公司，在60 年代初實現了高架和地下化，與長途客運和貨運分離，經營效果較好。

2 　國內市郊鐵路現有運營管理體制

我國市郊鐵路屬于鐵道部所有，運營管理由鐵道部所屬的鐵路局、鐵路分局執行; 而城市交通則是由地方政府負責建設管理。這樣的格局造成了市郊鐵路參與城市交通在運營管理體制上的問題。目前我國一些城市已將市郊鐵路納入城市公共交通系統之中，各有不同的經營管理體制，但基本上仍是國有國營的方式。如: 北京地區鐵路資產所有權屬于鐵道部，投資主體只有鐵道部，資產經營管理由鐵道部下屬的鐵路局、鐵路分局執行。

廣州地區采取地方政府積極主動參與的新型“國有國營”模式:廣州市政府主動參與廣深鐵路的廣州站—南崗站間修建第4 線改造工程，使其成為市郊客運專線;由廣州市政府提供優惠政策，并由鐵道部廣深公司負責運營管理和出資建設。

對于市郊鐵路之外的一些城市軌道交通，其運營管理體制大致有“ 地方國有、地方經營”和“ 地方國有、合作經營”兩種方式。

地方國有、地方經營是當前城市軌道交通普遍采取的方式。武漢城市輕軌交通、上海地鐵2 號線一期工程、廣州地鐵1 號線、深圳地鐵一期工程，其建設資金不再由中央政府全部承擔，而是采取以地方政府出資為主，多元化投資、多渠道集資的方式。

北京地鐵八通線及西直門—東直門城市鐵路采取的是地方國有、合作經營模式。為此，分別組建了北京地鐵京通發展有限責任公司和北京市城市鐵路股份有限公司。前者由北京市地鐵總公司、北京城建集團、北京輕軌京通發展中心等單位組成;后者由中關村科技發展股份有限公司、北京市地鐵總公司、北京城市開發集團公司等組成。

3 　我國市郊鐵路運營管理體制比較

通過對國內外主要城市市郊鐵路運營管理體制的分析可知，我國主要城市所采取的運營管理體制和國外主要城市所采取的不盡相同，這是由我國鐵路的地位和作用所決定的。我國發展市郊鐵路應注意以下幾點。

(1) 鐵路國家所有。我國主要城市附近已建成或即將建成比較完整的鐵路樞紐，部分樞紐有一定的能力可以提供給城市交通使用。作為具有重要戰略意義的鐵路，其資產完全屬于國家所有，這就決定了運營管理體制中的所有制形式。

(2) 資金來源。市郊鐵路參與城市交通，涉及到線路及有關設備的建設和改造。在國家和地方政府財力有限的情況下，完全依靠政府投資已經不太可能，必須依靠社會的力量，實行多元化投資，多渠道集資，吸引社會資金。

(3) 地方政府的支持配合。由于城市交通屬于地方政府主管，市郊鐵路的改造必須得到地方政府的支持配合。其運營管理離不開地方政府的政策導向、政策支持和資金支持。

(4) 市郊鐵路納入城市交通整體規劃。系統地看待市郊鐵路參與城市交通，將市郊鐵路納入城市交通整體規劃之中，明確市郊鐵路在城市交通中的地位與作用，充分發揮其運輸能力，緩解城市交通矛盾。

(5) 運營管理的市場化程度。市郊鐵路參與城市交通的多元化投資結構要求其運營管理體制按照現代企業制度，組建有限責任公司或股份有限公司負責運營管理。這樣既能保證國有資產的增值， 也可以保護其他投資方的利益。

根據我國的實際情況，有以下4 種運營管理體制可供選擇，它們分別是:國有國營、國有地營、國有合營、地有地營。其特點和優缺點如表1 所示。

從表1 可知，由于我國鐵路資產屬于鐵道部所有，既有市郊鐵路參與城市交通，其線路和設備國有的形式難以改變。為了使市郊鐵路能成為城市交通網絡中的一個有機組成部分，必須結合城市實際，探討合適的運營管理體制。

4 　實例分析

目前成都市道路的增長跟不上城市交通需求的增長，而地鐵、輕軌等大容量城市軌道交通的建設還有待時日。而成都地區已建成較完整的鐵路樞紐(成都鐵路樞紐布置見圖1) ，除了完成鐵路運輸任務外，能力還有部分剩余，可以為城市交通提供一部分運力。這為市郊鐵路參與城市交通提供了良好的條件。

圖1 　成都鐵路樞紐

轉貼于

成都鐵路分局正在論證開行“公交列車”，初步確定其走向為:沙河堡(或成都東) —成都站—天回鎮—新都—青白江，主要考慮的是客源組織問題。該線路途經成都市成華區、金牛區、郫縣、新都縣和青白江區。客流來源分析如下:由于城市總體規劃的需要，成華區的工廠都向青白江區等遠郊區縣搬遷，而大部分職工居住在市區，通勤職工成為主要客源;成都客站是特等鐵路客站，客流量大，需要大容量、快速的城市交通滿足其換乘需求。換乘旅客成為第二類客源;隨著成都市城市的擴大，衛星城逐步發展起來。來往于居住地和城市中心的衛星城居民成為第三類客源。最后，市郊列車的開行還會產生一定的轉移客流量。除了客源問題外，困擾成都市郊鐵路參與城市交通最主要的還是運營管理問題，主要有以下幾個方面。

(1) 開行方案問題。成都鐵路部門認為“ 公交列車”最多每天在上下班高峰期開行一次，每次載客1 000 人以上。這與城市對軌道交通大容量、高密度、高速度的要求不符，也不利于有效緩解城市交通矛盾，甚至會使居民為趕上每天一次的“ 公交列車”造成新的交通問題。但是，若以完全公交化的方式開行市郊列車，則會對鐵路正常運輸造成一定的影響。

(2) 站點設置問題。從成都鐵路樞紐圖可以看出，當前成都樞紐的站點設置完全遵從鐵路站點設置方案，站間距一般在6 km 以上。而對于城市公共交通來說，如果站間距過大，不能吸引居民出行， 對城市交通矛盾的緩解作用不大。

(3) 具體操作問題。旅客的換乘、進出站手續的簡化以及減少對鐵路長途旅客運輸的干擾等都是成都“公交列車”開行需要解決的問題。

上述正是我國市郊鐵路參與城市交通時存在的問題在一個地區的具體表現。解決這些問題需要從運營管理體制著手，根據各個地區的具體情況，采用不同的體制。在成都地區建議以“ 國有合營”體制為基礎，建立適合具體情況的市郊鐵路運營管理體制。

成都市郊鐵路運營管理體制可以采用如下形式:既有鐵路資產為成都鐵路分局所有，成都市政府積極參與，并吸引社會投資，共同組建公司進行運營管理。這種運營管理體制包括以不同形式參與的三方:成都鐵路分局、成都市政府和社會經濟實體。成鐵分局以既有線路設備以及工程技術協助方式投資，成都誦政府以提供線路設備改造資金、財政補貼及優惠政策等方式投資，社會經濟實體以資金方式投資。線路及其附屬設備資產屬于國有(成鐵分局擁有既有線路和設備，成都市擁有其投入資金所改造的部分) 。三方投資組建的運營管理公司，負責具體運營管理工作。成都市郊鐵路運營管理公司組織結構如圖2 所示。成都市郊鐵路運營管理公司主要由技術部、運營部和經濟部三個部門組成。

(1) 技術部: 由成鐵分局派出工程技術人員對公司進行技術協助，研究有關技術問題，并負責技術設備的改造和日常的維護管理。

(2) 運營部:制定實施成都市郊鐵路運行方案， 并負責日常運營工作。與成鐵分局和成都市有關部門密切合作，在協調好與正常客貨運列車銜接的基礎上，盡量滿足城市居民出行需要，做好與城市其它交通方式的銜接和換乘工作。

圖2 　成都市郊鐵路運營管理公司組織機構

(3) 經濟部:負責公司經濟運轉情況，協調各投資方的經濟利益。市郊鐵路參與城市公共交通，其公益性遠遠大于經濟性。但如果不保證投資方的經濟利益，會使投資方喪失投資信心。成都市政府可以根據其公益性的特點，給予一定的優惠政策和財政補貼，扶持其發展。

當然，市郊鐵路參與城市交通所遇到的不止運營管理體制一個問題，還需要我們結合實際情況， 創造性地加以解決，使市郊鐵路成為城市交通系統的有機組成部分，滿足城市可持續發展的需要。

參　考　文　獻

1 　金辰虎，張靜. 中國應如何發展市郊鐵路(一). 城市軌道交通研究，1999 ， (1) :25

2 　車紅坤，金辰虎. 北京地區市郊鐵路管理體制改革探討. 城市軌道交通研究，2000 ， (2) :7

生產運營管理方案范文第4篇

關鍵詞：加油站；HSSE；運營管理；問題；對策

HSSE管理體系（健康、安全、安保與環境），作為被包括廣泛油品零售企業共同使用管理工具，旨在保障公司在業務快速發展過程中實現安全生產，是企業可持續發展中的必然選擇。加油站的運營管理是指通過對加油站實施專業化、標準化與信息化管理，以提高加油站的經濟效益和綜合管理水平，在安全經營環境下，實現股東、管理者、員工、顧客以及社區利益的最佳組合的各項管理工作的總稱。包括綜合管理、綜合服務、綜合形象及綜合效益四個部分，是將人力資源、資產、資金管理、班組建設、企業文化、信息化等要素融為一體的經營活動。

一、加油站運營管理優化-組織文化優化

HSSE管理體系中明確將組織文化分為5個階段，即病態階段、被動階段、計算階段、主動階段和自我完善階段。通過對組織文化的提升和改進，來實現更加可靠、穩定、長效、安全的經營環境和持續發展的組織目標。目前國內加油站組織文化整體處于計算階段，正在向主動階段發展。1.構建加油站組織文化建設體系框架建立以“改善關注員工行為和提高加油站管理者領導力”為目標的加油站員工組織文化建設體系框架，旨在通過將組織文化建設基因融入加油站的核心管理活動中，達成組織文化建設的過程和管理目標，實現組織文化的增值。體系框架通過使用標準工具和文件引導員工了解、接受、傳播和實踐、改進加油站組織文化，將加油站網絡共性、延續性和個性相結合，形成適合各自加油站的，并具有一定特色的組織文化。2.設計以“主動干預”為核心的組織文化建立以“主動干預”為核心的加油站組織文化，與其說是公司規章，不如說是企業智慧，它和許多其他的寶貴經驗一起，共同組成了加油站的安全之道、發展之道，指引加油站的健康持續發展。建立以“主動干預”為核心的加油站組織文化是加油站發展的必然訴求和現階段組織文化建設的重要階段和必經的過程。包括三個核心內容：個人職責、個人結果和個人行動干預。3.建立以“家文化”為載體的組織文化建立以“家”文化作為載體的組織文化，就是將加油站視做一個家庭，加油站的管理者、班組班長就是家庭中的“家長”，企業制定的經營管理內控制度就是家規家法，要通過增強“家長”的責任意識和管理能力，以身作責帶動家庭的所有成員遵章守紀、愛崗敬業，提升對企業各項制度的理解力和執行力，實現企業經營效益提升、精細管理提質和全面發展提速的最終目標。

二、加油站運營管理優化-員工管理優化

目前國內加油站人員管理采用的還是傳統的“管”的方式，例如用權利、用命令、用懲罰等手段“鎮住”員工，試圖讓員工感到害怕而去服從，結果自然是：管住了員工的身體，卻沒管住員工的心。1.員工人力配置優化通過加油站服務能力測算公式，計算出人力配置數據，基于零基定員法的計算要求，統計加油站高峰期、低谷期、非峰谷期、便利店基數等數據，得出科學的人力需求配置方案。2.員工崗位職責優化引入SOD模式（不相容職務崗位分離）。就是對不相容職務必須嚴格實行崗位分離，即將不相容職務分別交給不同人員，甚至不同部門擔任。通過建立不相容職務崗位分離制度，設置合理的業務流程，在明確崗位職責權限的基礎上，對上述五種不相容職務實行崗位分離，形成互相協作，互相制衡，互相監督的機制，從而避免在加油站經營管理過程中可能出現的差錯和舞弊行為。3.員工獎金分配制度優化核心內容在于增加二次獎金分配，并引入班組競爭機制，同時賦予了加油站經理更多的自，便于靈活處理人員管理問題。二次獎金分配是一個重要杠桿，能真實地反映出一線員工的勞動強度和工作表現，營造加油站和諧的良性競爭氛圍，充分調動員工的積極性，提高加油站的經營管理水平。

三、加油站運營管理優化-精準銷售運營優化

從加油站銷量=道路車流量×車輛拐入率×單車加油量這個公式可以看出，加油站的銷量提升涉及道路環境、軟硬件設施/設備、油站員工素質/效率等多方面，是多種因素共同作用的結果。實施精準銷售運營優化，從開始就把項目建立在以用戶為中心的基礎上，通過完成用戶畫像，確認用戶在尋找選擇加油站、經歷加油過程、再次選擇加油等諸多過程中的痛點，結合加油站所暴露出表象及潛在的問題，制定改進措施，實現銷售穩定持續增長的優化目標。實施基于HSSE管理體系的加油站運營管理優化是一項綜合、復雜的項目，他要求項目實施者要充分考慮到“人”的因素，堅持以人為本的理念，避免單純追求以“短平快”的為主的短期行為，要將油品零售行業趨勢及加油站的中長期發展結合起來，制定科學、合理、有效的加油站運營管理優化方案。以堅實的數據采集、挖掘和分析研究為基礎，參照當今先進的管理經驗，銷售策略，采用結構化、流程化、系統化的實施方法，保證加油站運營管理優化項目的順利開展。加油站運營管理優化注重結果，但更加注重過程，強調全員參與，統一理念，通過運營管理優化項目的開展，為企業今后發展奠定更加堅實的基礎。

參考文獻

[1]中國石化集團公司安全監管局.中國石化HSSE管理體系建設理論與實踐[M].中國石化出版社.2013：120-280.

生產運營管理方案范文第5篇

    1.運營戰略決策概述

運營戰略是指企業根據選定的市場和產品特點進行有關決策的規劃、程序等。運營戰略的作用就是在一定的區域內獲取最大的優勢支持企業的經營戰略。企業運營戰略可以范圍總成本領先戰略、差異化戰略以及目標極具戰略等。總成本領先戰略是指企業在某個領域內使得自己的生產成本低于對手，進而獲得市場上領先的戰略地位，主要是得到價格競爭優勢。企業在總成本戰略目標下就有一定的規模優勢、產量大的優點，企業在采用總成本領先戰略中要求企業能夠嚴格控制費用，最大限度的減小研宄陳本，為了達到這目標需要高度重視管理，雖然在管理中也不能忽視質量以及服務，但是低成本企業仍然能夠獲取高效益。

目標積聚戰略是一種細分市場戰略，這種戰略目標的前提條件是企業能夠以更高的效果為市場的特殊顧客提供服務，一般采用目標聚聚戰略管理的企業也具有超越同行企業企業的發展潛力。企業在采用目標積聚戰略管理中一般會將自己的經歷集中在某個領域中。這些公司可以采用低成本戰略，也能夠僅僅采用差異化戰略，采用低成本戰略中，將資源進行細分。大部分的服務企業的經營活動就是提供的服務，因此在制定服務運營戰略中需要以顧客為核心，確定競爭重點，為用戶提供良好的服務。需要指出的是這些運營戰略都能夠使用在制造業以及服務業，提高企業競爭力。

2.運營戰略決策在企業管理中的重要性

2.1合理配置資源

運營戰略決策有利于企業合理配置資源。企業不管是在轉移的過程中，還是在擴張的過程中，企業擁有的資源通常是有限的，缺乏資源會限制企業的發展，任何企業在發展過程中都會遇到這個問題。企業經過一段時間的發展，會對現有的經濟狀況不滿足，會努力尋找新的經濟增長點。在尋找經濟增長點的時候，會遇到很多機會，但企業由于資源有限，沒有足夠的資金、人力、設備等條件去嘗試每一個機會，同時每一個機會都存在著一定的風險。這時候企業就要面臨選擇，選擇那些可以為企業帶來經濟效益的項目進行投資，優化配置企業的各種資源。企業首先要認識自身的優勢和不足，分析競爭對手的優勢和不足，同時還要對競爭環境進行分析，把握環境的變化，在此基礎上制定企業的戰略決策，合理配置有限的資源，在回報率高的項目上要多多投資，給企業帶來更多的經濟效益。

2.2指導企業作出正確的決策

運營戰略決策的制定有利于指導企業作出正確的決策。企業管理看似非常復雜，其實在實質上它就是一個決策的過程。不管是安排企業正常的生產計劃，還是企業對外的投資行為，都離不開決策，決策貫穿于企業管理的各個環節。企業的發展是由一個個決策推動的，一個決策是否成功直接關系到企業的健康成長，因此在戰略決策制定中必須要和企業的長期生產和利益需求相符合，只有符合企業利益的決策才是好的決策，才是成功的決策。企業的各級決策者，不管是中層領導還是董事會成員，制定決策時還與企業的戰略決策相互配合，制定符合公司長遠發展的決策，這樣才能使企業不斷提高自身的市場競爭力，促進企業在激烈的市場競爭長期穩定的發展。制定了企業的戰略決策，可以對企業各級做出的決策進行指導，統一各級目標，團結在整體利益周圍，提高企業的凝聚力和競爭力。以戰略決策為依據，企業各級才能制定正確的決策，保證企業取得長遠的發展利益。

3.運營戰略在企業管理中創新發展途徑

3.1運營戰略的構建重心

運營戰略是運營管理中最重要的一部分，傳統企業的運營管理并未從戰略的高度考慮運營管理問題，但是在今天，企業的運營戰略具有越來越重要的作用和意義。運營戰略是指在企業經營戰略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業的總體戰略目標。運營戰略可以視為使運營管理目標和更大的組織目標協調一致的規劃過程的一部分。運營戰略涉及對運營管理過程和運營生產管理的基本問題所做出的根本性謀劃。由此可見，運營戰略管理的目的是通過企業整體發展資源的整合，確定好企業戰略發展方向，按照企業總體戰略目標和有效的長期發展規劃，處理好企業戰略的研宄內容，確定生產管理運營的標準，提出系統化建設的方案，有效組織問題，改善產品選擇與建設的難題，根據設施布置，生產管理運營等組織情況，合理解決競爭優勢問題。在運營戰略的性質上看待所有問題的解決要結合具體情況，通過根本性的謀劃，確定生產管理經營的要素，確定長遠發展目標和重點內容，樹立好企業發展制度。

3.2運營戰略管理的職能調配

運營戰略管理思路要結合企業整體戰略體系，確定企業的管理職能，職能管理主要解決的是運營管理職能的劃分，要包含企業在市場中獲得的競爭優勢與地位，運營戰略一般分為兩類。第一是結構性的戰略發展，其中包括設施選址，運營能力，縱向集成和流程選擇發展方向。第二是基礎性戰略，包括勞動力的數量和技能水平、產品的質量問題、生產管理計劃和控制以及企業的組織結構等時間跨度相對較短的決策問題。企業的運營戰略是由企業的競爭優勢要素構建的。競爭優勢要素包括:低成本、高質量、快速交貨、柔性和服務。企業的核心能力就是企業獨有的、對競爭優勢要素的獲取能力，因此，企業的核心能力必須要與競爭優勢要素協調一致。

4.結束語