企業年度經營計劃

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業年度經營計劃范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

企業年度經營計劃范文第1篇

一、計劃和預算管理工作取得的主要成績和經驗

1、初步建立了經營計劃與財務預算密切結合的全面預算管理體系。

過去很長一段時間，我們不清楚經營計劃和財務預算的辨證關系，不是把計劃當作預算，就是把預算當作計劃，有時還出現計劃與預算相互矛盾、兩張皮的現象。在出臺XX年編制辦法時，我們反復強調要弄清楚經營計劃和財務預算之間的區別與聯系，要明白經營計劃是對來年各項經營管理工作的事先安排，而預算是完成各項經營計劃工作需要消耗的各種資源和取得的各項經營成果的貨幣表現，只有先制訂周詳的經營計劃，才能編制科學的財務預算。正是基于這種認識，我們把全面預算管理工作分解為經營計劃和財務預算兩個有機的組成部分，以年度經營計劃和財務預算控制書的形式下達各單位，作為各成員企業年度經營工作的行動指南和奮斗目標。

2、提出了“以歷史數據為基礎，以市場預測為導向，積極發展，留有余地”的預算編制原則。

公司的發展離不開現有的基礎和條件，搜集和整理公司經營的歷史數據，從中找出各主要經營指標的發展趨勢是我們制訂年度預算的基礎；與此同時，還要搜集利用市場信息對相關指標進行預測，作為制訂年度預算的重要參考；在此基礎上，持續發展、不斷向上也是我們制訂預算的一個基本要求，反映在預算指標上，就是銷售收入、經營利潤和人均勞動生產率指標要不斷增長，不能下降；但是增長也有一定的幅度，不能盲目制訂高不可攀的經營指標。XX年，集團公司按照上述原則審批下達了大多數成員企業的年度預算指標，從上半年的執行情況來看，既是實事求是的，也是先進合理的。

3、重新修訂了以預算指標完成情況為基礎的工效掛鉤考核辦法。

由于原工效掛鉤考核辦法以銷售收入作為計提各單位工資的基礎，當銷售收入增加、毛利和利潤下降時，計提的工資反而增加，不利于保護公司和股東利益。因此XX年集團公司對原工效掛鉤考核辦法作了全面修訂，將計提工資的基礎由銷售收入改為邊際貢獻額，促使各單位從關心自身利益出發千方百計降低直接經營成本，增加經營毛利和利潤。同時為了加強經營管理工作，增加了綜合管理考核內容，用綜合管理系數調整各單位的應發工資總額，使工效掛鉤考核辦法更趨于完善。

4、預算分析工作制度化，深圳國禎環保公司預算分析深入、細致，很有指導意義。

為了監督檢查經營計劃和財務預算的執行情況，今年上半年集團公司和各成員企業都不同程度地開展了月度、季度分析工作，在總結成績和經驗的同時，分析存在問題，研究解決辦法，取得了一定成效。特別是深圳國禎環保公司，在環保公司總部的指導下創立了一套詳細的經營計劃和財務預算分析模式，每個月都對所屬各運營廠和深圳國禎總部的生產量、銷售收入、市場拓展、經營成本、經營利潤、人員變動、制度建設、固定資產更新改造和投融資活動等工作情況進行詳細地總結和分析，發現問題及時提出整改措施并限期改正，很好地促進了公司的生產經營活動，提高了經營管理水平，保證了生產經營計劃和財務預算的順利完成。

5、不少成員企業開始重視市場開發工作，阜陽能源公司大膽創新，市場開發工作取得突破性進展；房地產公司可供銷售的住房銷售率一直維持在90％以上。

市場營銷工作是企業一切工作的核心和龍頭，決定著企業的生存和發展。今年上半年，大多數成員企業開始重視市場營銷工作，銷售形勢有了可喜的變化。表現較好的有阜陽能源公司和房地產公司。天然氣公司從阜陽能源公司分離出去后，阜陽能源公司就剩下一個加油站和液化氣經營兩項業務，按照以往的經營實際，年銷售收入達到6000萬元已經很不錯了。但能源公司不滿足現狀，在液化氣業務的外購外銷上大做文章，想方設法把液化氣批發業務做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在經營方法和經營業績上都有了明顯突破，提前4－5個月完成年度經營計劃和預算目標已成定局。房地產公司一直把為客戶創造價值當作自己的行動指南，在項目規劃、設計、建造、銷售以及售后服務等各個環節都注意為用戶所想，滿足用戶的需求，突出了“藍色雅典”小區的自然、園林、舒適、安全、方便、現代等特色，成為阜陽市首屈一指、家喻戶曉的高尚住宅小區。特別是及時成立的售后服務中心，為用戶解決了很多本應該由物業管理公司解決的問題，在用戶中形成了一傳十、十傳百的良好口碑，為“藍色雅典”項目創造并保持了90％以上銷售率的銷售奇跡。

6、集團公司工程預算管理工作成效顯著。

近年來，集團公司在房地產公司和天然氣公司工程建設上推行工程預算管理工作，取得了成功的經驗，保證了工程建設質量和工期，降低了工程建設成本。其基本做法是：“優化設計、科學預算、依制招標、規范簽證、嚴格驗收、三級決算”。 【1】

以下內容與本文上半年計劃和預算管理工作總結相關，可查閱參考：                

【返回 欄目列表】

二、計劃和預算管理中存在的主要問題

1、全面預算管理制度不健全，缺乏經營計劃和財務預算編制細則。

全面預算管理制度是一個有機的體系，至少應包括全面預算管理綱要、經營計劃編制細則、財務預算編制細則、計劃和預算分析指南、計劃和預算獎懲制度等內容。我們由于缺乏經驗，學習得也不夠，集團公司至今尚未建立全面預算管理綱要，對于經營計劃和財務預算的編制、檢查分析、考核兌現等還沒有明確具體的要求；去年底出臺的“XX年經營計劃和財務預算控制書編制辦法”還有很多不完善的地方，如對經營計劃的編制要求不夠具體、全面，預算表格也有不適應管理要求的地方，缺乏切合實際的經營計劃和財務預算編制細則等。

2、對全面預算管理仍然存在著認識不夠、執行不力的現象。

雖然我們一再強調全面預算管理在加強企業管理、提高企業經營管理水平和經濟效益中的基礎作用，但仍有少部分成員企業對全面預算管理的重要性認識不夠、對集團公司關于全面預算管理的要求執行不力。主要表現在如下方面：（1）少部分成員企業總經理不關心預算管理工作；（2）計劃和預算的編制、執行、檢查分析仍然局限在公司財務部等個別部門；（3）在編制階段仍然存在著用計劃代替預算、或用預算代替計劃的現象；（4）有的不按集團公司的統一要求編制計劃和預算，不注意歷史資料的搜集、整理，對市場信息把握不夠，缺乏市場趨勢分析，造成預算執行中實際與預算嚴重背離，預算差異巨大；（5）部分成員企業不重視預算指標的分解，不是根據企業自身的發展規律分解制訂月度、季度計劃指標，而是把年度指標簡單除以12作為月度計劃指標，使指標反映的經濟活動失去了客觀性；（6）少數成員企業預算口徑與財務口徑不一致，形成財務指標與預算指標相脫節的不正常現象，預算考核失去基準；（7）部分成員企業不能按時上報經營月報，或上報的數據不準確。

3、計劃的引導作用和預算的促進作用沒有很好發揮。

年度經營計劃是我們各項工作的行動指南。但有些成員企業年度經營計劃批準之后便束之高閣，忽視計劃的存在，不按計劃安排工作，對計劃執行情況不檢查、不分析。有的只看到了預算的控制作用，沒看到預算還有促進工作的一面，如片面強調節約支出，而對預算安排的市場推廣費、產品促銷費、研究開發費也嚴格控制，該花的不花，看似節約了開支，實質上卻限制了市場營銷和技術創新工作，不利于企業的發展。

4、預算分析和計劃相脫節，缺乏符合實際、行之有效的分析模式。

今年以來，雖然集團公司和各成員企業都不同程度地開展了計劃和預算分析工作，但分析的深度和廣度不夠，一般僅停留在預算數字的分析上，缺少對年度經營計劃的檢查、分析，在分析活動中，普遍存在著計劃與預算相脫節的現象；集團公司和多數成員企業都缺乏符合實際、行之有效的分析模式，不利于各單位及時、全面地編寫分析報告，開展分析工作。

5、預算獎懲制度不健全，考核的敏感度不強。

部分成員企業缺乏明確的預算獎懲制度，計劃、預算執行的好壞與員工的薪酬待遇沒有聯系，造成相當一部分人員對公司計劃和預算漠不關心；預算考核和獎懲的及時性不夠，上半年幾乎沒有開展考核和獎懲兌現工作，預算完成情況的好壞對員工待遇影響的敏感度不強，員工既不能及時享受到企業經營好時的喜悅，也不能及時感受到企業經營差時的切膚之疼，沒有把企業利益與員工利益緊緊地聯系在一起。

6、集團公司工程預算管理工作未能覆蓋所有成員企業。

由于各種原因，集團公司工程預算管理工作未能覆蓋所有成員企業，集團公司在工程項目管理上的職能作用未能充分發揮。

三、改進計劃和預算管理工作的措施

1、集團公司經營管理部要充實人員，提高素質，在學習理論、總結經驗的基礎上盡快制訂集團公司全面預算管理綱要、經營計劃編制細則、財務預算編制細則、計劃和預算分析工作指南等制度，完善全面預算管理制度體系，為科學編制XX年年及以后年度經營計劃和財務預算控制書、改進計劃和預算管理工作做好制度準備。

2、提高認識，加強執行力度。為此要做好如下工作：（1）再次重申各成員企業總經理一定要在思想上、行動上充分重視計劃和預算管理工作，要親自領導編制、執行、分析檢查、考核獎懲等計劃和預算管理工作的全過程；（2）集團公司和各成員企業要組織開展全面預算管理知識和管理制度的學習培訓工作，提高大家的理論水平和工作能力；（3）要注意搜集整理歷史資料和市場信息，建立歷史資料數據庫和市場信息數據庫，為制訂計劃和預算打好基礎；（4）要發動全體員工參與到計劃和預算管理中來，預算的分解要與

  2  

企業年度經營計劃范文第2篇

2011年年度經營計劃年度經營計劃，是指在戰略的指引下，按照企業的經營方針，結合企業內外部環境，分析企業如何支配企業源來達到預期經營目標而制訂的一系列行動方案。年度經營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執行的組織經營計劃，主要側重點在于營銷，實現贏利的需求，就必須兼顧組織環境，執行效率等客觀因素。“經營=組織工作X生產工作X營銷工作”能夠有效提升企業運營效率的年度經營計劃，必然是考慮到組織工作，生產工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標分解計劃。不但要探討如何制定各掊門的工作目標，還要研究如何實現目標。年度經營計劃，將引導企業成功走出依據經驗制訂計劃的風險陷阱，讓企業依據邏輯，依據數據，依據科學完善經營體系，實現最關鍵三個轉變：從經營機會到經營能力的轉變！從經營產品到經營品牌的轉變！從經營個體到經營組織的轉變！一位優秀的總經理是思考者而非執行者，他需要考企業未來的生存模式和經營形態，同時需要合理地調配各種資源——資金，產品結構，組織結構等，在某一段時間內實現的戰略規劃。企業內部，系統層級的工作必須由總經理主導，只有總經理才有足夠的權力及能力協調好復雜的戰略規劃問題，系統層級的工作是宏觀且長遠的經營行為，決定企業的生存狀態。計劃層級總經理是制定年度計劃者，而非執行者，總監是企業的計劃層級管理者，主要工作任務是根據戰略目標生成實現目標的計劃，并保障這些計劃得以實現。總監主要實現兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據企業的戰略要示，分析出具體的執行策略，也就是做計劃；二是“管理”職能，要能夠有效的監督，管理，控制計劃的落實。項目層級總經理根據市場環境和公司資源的綜合評估結果制訂戰略目標：五年內公司要成為行業內第一。營銷總監根據這個目標設定五年中每一年的工作計劃，第一年將市場占有率擴大為40%。根據這個計劃，部門經理就必須擬定出一系列工作項目，比如說提高產品終端覆蓋率，提升經銷商滿意度，改進產品性能或包裝，降低零售價格等。。。。

這些項目依次完成之后，市場占有率擴大40%的計劃將補實現。項目層級的管理者是部門經理，主要工作職責是制訂，管理并監控工作項目的完成情況。項目層級是企業最重要的管控層級，從項目的執行數量和質量上就可以清晰地評估企業計劃的實施情況。任務層級任務層級對執行者的管理素養要求不高，更偏重于執行能力。活動層級活動層給是企業管理中最細致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。由于活動層給的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數管理者往往忽視對該層級工作的管理。“管理是一種實踐”，對行為過分苛責必然使管理的藝術性蕩然無存，把人管理成機器設備并不是管理的目的。用項目管理描述年度經營計劃不同層級的管理者：總經理是一個公司的系統管理者，總監是計劃管理者，部門經理是項目管理者，主管是任務管理者，普通員工是活動管理者。現在很多企業經營出現問題，其實是忽略了項目層級的管理內容，很多企業都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達到任務層級中：比如說某企業計劃把年銷售額提升2人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴大生產，加大促銷力度等，于是，該企業在算清楚達成計劃 的生產成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產產品，鋪天蓋地地進行促銷活動。可是到年底一算帳，無論計劃是否完成，企業的利潤都非常低。銷售額的提升并不等于利潤也相對應的提升這就是缺少對項目層級管控的結果，正常情況應該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進行一次系統的，詳細的市場調研，根據調研結果，生成若干的經營策略，再次，各個部門根據已生成的經營策略擬定達成指標的一系列工作項目，最后，根據工作項目分解出合理的工作任務。在此過程中，企業領導者是通過對工作項目的考評來監控年度經營計劃的實施情況，而不是盲目的監管任務層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。年度經營計劃并不是口號，企業管理者要根據經營目標，制定出一系列支持目標的項目，再有效的管理這些項目確保其順利實施，只有這樣才能完成計劃。計劃也才是有意義的，很多企業管理者因為沒有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目，或是沒有意識到經營管理的重點，所以被迫管理任務層級的工作，由此造成企業資源的極大浪費，以及企業市場前景的自我毀滅。項目管理的具體內容項目以一套獨特而又相互聯系的工作事務為前提的，有效地利用資源，為實現一個特定的目標所做的努力。項目的六個主要特征項目主要特征 A、明確的目標 其結果只可能是一種期望的產品，也可能是一種所希望得到的服務等 B、獨立性質 項目與項目之間相對獨立 C、資源成本的約束性 每一個項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的 D、項目實施的一次性 每個項目只進行一次 E、項目的不確定性 項目的具體實施中，外部和內部因素總是會發生一些變化，因此項目存在不確定性 F、結果的不可逆轉性 結果確定在項目結束時 項目管理所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃，組織，指揮，協調，控制和評價，以實現項目的目標。按照傳統的做法，當企業設定了一個項目后，至少會有好幾個部門參與這個項目，包括財務部、市場部、行政部等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須時行協調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。

立項目的五個核心內容立項目的目的是將客戶需求，具體的關鍵問題和策略落實為可操作的項目。客戶并不單單指企業外部的服務客戶，還要建立企業內部客戶的概念。比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達到市 場部的預期，這個項目就是失敗的。五個問題 五個核心內容 A.做什么？ A.項目名稱 B.做到什么程度？ B.項目目標 C.誰來做？ C.項目經理 D.什么時間做？ D.時間計劃 E.需要多少資源？ E.資源需求 核心一：每個項目都要用一個具體的項目名稱，給項目命名不是一件簡單的事情。項目名稱要簡單，清晰地表達核心工作，明確而無歧義。核心二：項目目標，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務。項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義。并且以最終實現的目標。目標是什么？企業要知道調研的結果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費者對售后服務中未滿足的需求，消費習慣以及價值取向等。只有把這些具體的目標量化出來，才叫做制定好了項目目標。核心三：每個項目必須有專門的項目經理，并且只能有一名項目經理。項目經理就相當于企業法人，要對整個項目負責到底。很多企業想提高效率而同時設立兩個項目經理是不科學的，因為多人管理往往產生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。項目的管理者不僅僅是項目執行者，他還參與項目的需求確定，項目選擇、計劃直至項目收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業處理跨域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。核心四：時間計劃立項過程中常被管理者忽視的就是時間問題。“時間待定”是絕對不可以出現在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時間規劃，什么時候開始，什么時候截止。核心五：資源需求要清晰地列出項目的資源需求。資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調整，至少項目經理無權更改項目對資金的需求，假如實在需要追加項目預算，則需要上升到總經理層面進行二次審批，否則，公司年度的整體預算就不能得到有效控制。立項的步驟第一步：分層根據市場調研的結果生產成本年度經營策略之后，企業各個部門上根據每一條經營策略或經營目標，提出本部門應該完成哪些工作才能執行經營策略或完成經營目標。分層是項目全集的過程，工作項目并不是憑空產生的，而是根據本年度需求分析出來。策略/需求 XX部 XX部 XX部 項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3 任務一 任務一 任務一 任務二 任務二 任務二 任務三 任務三 任務三 第二步：打包：打包是工作項目剪輯的過程。根據各個部門工作項目的重要性以及緊迫程度，部門總監適當合并或增刪某些項目，以求用最少的資源保障經營策略順利實施。以體現工作中的公平原則，項目的工作量大小應該接近。所以在確定項目時若遇到過大的項目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項。若遇到過小的項目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項，或是與同一級相關的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項。第三步：確定項目名稱和項目目標項目目標是項目最終狀態的體現，能反映項目最終完成的一種明確狀態，有可衡量性。量化分為兩種形式：一、一種狀態的描述（如：XX時間內完成營銷政策制訂報告）二、有明確的數據指標（如：XX產品市場占有率提高3個百分點）通常用如下格式表達[項目目標] 在 年 月 日前，完成/提交 ; 標準為：1、、、、、、、、、、、、 2、、、、、、、、、、、、要以點形式清晰表達標準的關鍵指標，指標最好唯一，三條以內為宜，否則項目評估就會非常復雜。第四步：確定項目經理、資源需求和項目排期一位出色的項目經理大約可以同時監管3-6個項目，時間排期要注意平衡每個月度的項目管理，以平衡預算支出和項目經理精力。項目時間跨度以3-6月為宜，項目排期時必須注意市場規劃和項目間的邏輯關系。

企業年度經營計劃范文第3篇

年度計劃的主要內容 依各個公司的不同，實際情況亦隨之有別。基本而言，一般項目列于表1.3.1。這些項目每一計劃均很重要，其中尤以年度利益計劃是最基本的計劃。

經營計劃制定程序

(一)首先，公司要了解企業存在的價值是什么?要從最原始簡單的獲利，進而提高到對地區社會有所貢獻，提高員工的生活水平及提供更好的商品給消費者等根本思想。?

(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的優劣點，例如銷售能力欠佳，技術人員研究開發能力強等。?

(三)"觀外情"，了解自己公司周遭的外部環境有何變化，包含消費者習性的改變，政府法令變遷，勞工及環保等問題是否會為公司本身創造出可能的機會與威脅。?

(四)在明確掌握外在環境的機會與威脅及詳細明了本身之優缺點后訂立一個非常清楚的目標及方針，同時盡可能地數量化。?

(五)明確目標之后尋找可能的執行計劃方案。?

(六)徹底執行計劃方案。?

(七)檢查成果并改進。?

經營計劃的構架 經營計劃的構架則如表1.3.3，表1.3.4所示。

做成計劃，有一個重要的關鍵，那就是目標和對策之間的關系。不論何種企業都有基本目標，有了基本目標便有基本計劃，而這個基本計劃便設定了各部門或各功能的個別目標以及個別計劃。同樣地，有了長期目標便有長期計劃，這可作為年度(短期)目標、短期計劃的基礎，也可和更具體的、短期的目標計劃相聯系。?

企業年度經營計劃范文第4篇

（一）經營計劃是物資企業經營活動的主要內容。

經營計劃是物資企業經營活動的主要內容，是經營管理重要職能。

是物資企業經營與管理的媒介，其內容一般包括物資流轉計劃、財務計劃、勞動工資計劃、物資運輸計劃等。這些計劃還可以進一步分解和組合，并因時期長、中、短不同而有所區別；綜合計劃和部門計劃也各有差異，但一般以綜合計劃為其主要表現形式，并以部門計劃為補充。盡管長、中、短期計劃有差異，但都是在一定的企業付諸戰略下確定經營目標，并且以利潤計劃為中心，首先確定銷售規模和品種計劃，在根據銷售確定購進和庫存計劃，由購、銷、存構成物資流轉計劃。為完成物資流轉規模和結構，需要運輸計劃、勞動工資計劃、資金計劃的支持，而這些計劃又決定了成本費用計劃。資金計劃包括資金籌集和資本形成（投資）計劃，它為擴大流通規模、調整經營結構而進行科研及整個企業改造創造條件。最后，資金、成本綜合為資金利潤率（資產報酬率）反饋到原來的利潤計劃。總之，各種計劃相互聯系、相互制約，共同構成了物資企業經營計劃體系。

（二）物資企業財務計劃的概念和內容。

物資企業財務計劃的概念和內容。它屬于物資企業的綜合性經營計劃。它是根據物資經營的規模和數量，在收支平衡的基礎上，保證物資企業經營活動順利進行而合理安排資金、費用和利潤的計劃。它主要包括三部份內容。①資金計劃。它包括資產、負債和所有者權益總額，連動比率，流動比率，資產負債率以及流動資金變動等指標。②流轉費用計劃。包括物資流通費用金額、流通費用水平、流通費用降低程度和速度、流通費用降低后的節約額。③利潤計劃。包括利潤額、利潤分配和營業利潤率、資本金利潤率。

以物資經銷2006年的財務預算為例，就此來說明物資企業的財務計劃是如何編制的。根據公司下達的經濟責任制指標，物資經銷分公司對編制2006年財務預算所做的說明：

一、 收入分析：

預測2006年實現稅后凈利潤800萬元，需完成全年收入5800萬元。其中，大宗料業務收入4600萬元，進口業務600萬元，國內采辦業務600萬元（含緬甸項目，辦公用品采辦等200萬元；生產用料400萬元，供應公司內部服務。）

1、大宗料銷售服務：2006年天津分公司鉆完井工作量與2005年基本持平，大宗料業務產值、利潤與2005年基本持平。

2、進口服務業務：2005年實際進口服務收入120萬元，2006年有望得到450萬元。保稅庫業務5月份獲批，6月下旬啟動，力爭在2006年度完成產值150萬元。

3、國內采辦業務：公司內部生產用料采辦服務，以及緬甸采辦項目和基地集團內部采辦服務，產值600萬元。

二、 成本分析：

物資經銷分公司是供應公司新組建的單位，成本與2005年相比實際發生如下變動。

1、人員比2005年增長12人，人員工資及附帶成本都將增加。

2、國內采辦業務是公司降低成本的策略之一，2006年主要業務為供應公司提供內部服務，預測實現的銷售收入400萬元僅為虛擬收入，增加的只是當年的人工成本，其發展目標著眼于基地集團內部采辦業務服務，實現外部創收。

三、利潤：

1、大宗料業務收入4600萬元，實現稅前利潤620萬元。

2、進口業務收入600萬元，實現稅前利潤500萬元。

3、國內采辦業務收入600萬元，實現稅前利潤80萬元。

稅后利潤共計：1200*0.67%=804（萬元）

物資經銷2005、2006銷售收入對比統計圖

（三）勞動工資計劃。

勞動工資計劃是指根據企業經營業務發展的需要，在國家勞動政策的指導下，合理安排員工和工程總額的計劃。其主要內容是，在保證不斷提高服務質量和勞動效率的前提下合理規定物資流轉額同企業員工人數的比例。行政管理人員與業務人員的比例，企業員工人數同工資額的比例。其重要指標有：流動效率、年員工增加額、年末員工人數、員工工資總數、平均工資額、工資支持率等。

（四）其他經營計劃。

企業年度經營計劃范文第5篇

市場計劃書指南

1. 市場計劃書基本結構

雖然實際中市場計劃書的結構將根據你的具體情況而稍有改動（比如銷售產品和進行服務不同，以及針對企業還是消費者，或者盈利公司還是非盈利機構），但基本架構是有一定標準的。 1.0執行概要3.7 市場計劃 2.0 情況分析3.7.1 服務及服務市場2.1 市場分析3.7.2 定價2.1.1 市場統計2.1.2 市場需求2.1.3 市場趨勢2.1.4 市場增長2.2 SWOT分析2.3 競爭分析2.4 服務2.5 成功的關鍵2.6 重要項目2.7 渠道2.8 宏觀情況 3.0 市場策略3.1 任務

3.2 市場目標3.3 財務目標3.4 目標市場3.5 產品及服務定位3.6 策略結構

3.7.3 促銷3.7.4 服務3.7.5 分銷渠道3.8 市場研究 4.0 財務，預算和預估 4.1 盈虧平衡分析 4.2 銷售預估

4.2.1 類別A預估4.2.2 類別B預估 4.3 費用預算

4.3.1 類別A預算4.3.2 類別B預算

4.4 銷售及費用同市場策略的聯系 4.5 邊際效益 5.0 控制

5.1 執行進度 5.2 市場組織 5.3 計劃變動

2. 市場計劃書基本報表

市場預估：按類別分析您的市場及未來5年市場的增長 銷售預估：預計未來產品及服務的銷售

費用預算：預計在哪些項目上花費多少資金 進度表： 具體項目，執行人，開始及完成時間，以及每個項目上的費用和監督 市場計劃書圖表 通過圖表可以形象的說明數字以及增長趨勢。

3. 市場計劃書應包括下面11個圖表：

目標市場 目標市場增長 市場預測 銷售年度預估 銷售月度預估 費用預算（月度） 費用預算（年度） 日程進度 盈虧平衡分析 銷售收入與費用對比（月度） 銷售收入與費用對比（年度） 市場計劃書的 當您完成了市場計劃書，您應當考慮如果進行展示，因為這是非常重要的。盡量將市場計劃書的文字，圖表部分以吸引人的形式進行展示。

我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載

智慧接觸，網聚精彩－智網

另外封面的制作以及目錄也是關鍵。相關的資料可以以附注的形式附在市場計劃書之后。

4. 撰寫經營八步曲 ——內容表概要

一、構想 二、目標

三、市場分析

1.整個市場的概況2.所要追求的市場

3.對購買人，例如經銷商、分銷商、業務代表，會立即產生的影響

4.競爭情況–––現在的和預期的5.定價情況–––現在的和預期的6.政府的影響–––現在的和預期的7.類似產品或服務的歷史

8.估計平衡點，也就是應銷售多少才能收支平衡

四、生產

1.設備要求2.設施要求

3.原料、勞工，以及物料的要求和來源4.質量管理、包裝、運輸等等的要求5.初期階段的方案

6.進度–––誰做何事、何時完成7.預算

8.預計成效

9.意外計劃 五、行銷

1.采用的推銷和廣告方法

2.準備強調的產品或服務優點3.初期階段的方案

4.進度–––誰做何事，何時完成 5.預算

6.預計成效 7.意外計劃

六、組織與人事1.組織結構2.初期階段3.進度4.預算5.預計成效6.意外計劃

七、資金流動與財務預算1.現金流動狀況，即初期階段的資金進出狀況

2.預算損益表3.預算平衡表

4.在組織規劃中采取何種人事與來控制資金流動 八、所有權 1.資金需求摘要

2.企業形態–––合伙、公司等等 3.籌資和借債方案 4.預測投資人收益

5. 撰寫經營計劃八步曲（二）——構想

把一個創見寫成白紙黑字，是一個非常重要的發展階段。就性質而言，新創見（new ideas）是需要、興趣、能力、挫折、樂觀，以及許多其他因素混在一起的模糊組合。幾乎沒有一位企業家能在某一天清晨醒來，腦中就清楚顯出某一種新東西。立刻沖印照相機、永無故障電腦、可換底網球鞋、滑翔翼、速食餐廳和微電腦，都不是靈機一動就完全構思完成的。

在多數情況中，剎那間浮現的靈感需要經過某些鼓勵之后，才會變成預感。預感則要經過反復推敲之后，才能成為討論的題材。討論的題材則要經過溝通和研究之后，才能穿度“盲目的臆測”階段而“成形的”創意。而一個創意則又歷經艱辛的工作過程，才能成為可以據之成立新企業的“概念”（concept）。

只要有了一個經過良好發展的概念，龐大的企業帝國即可據之建立。然而單一的產品或服務，并不足以保證這家企業可以列入《幸福雜志》的五百家大企業之林。

從以下實例中可以看出“一種產品與服務”與其“可能的構想”之間的不同。 產品或服務 可能的構想

我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載

速食漢堡包 大制造的餐廳食品

兼職秘書服務 極限工作負荷、變動成本的勞工 微電腦軟件成品 電子印刷

更好的捕鼠器 建筑公司的嚙類動物控制

小型汽車零件經銷商的存貨控制 為經過選擇的縱向市場提供硬件與軟件成品 太陽能加溫游泳池 國內能源運輸裝置 馬車（歷史性實例！） 運輸推動器（！）

造紙機原料控制系統 制程工業的生產力改進

可換底網球鞋 衣物原料回收

上面這份清單并沒有一點不正經。所有負責各種產品或服務的企業家，不可能一開始就把基本創意提升到構想階段。問題是值不值得先從顧客的角度思考他們的產品或服所代表的含義。

把一個構想寫成白紙黑字，還有一個極具說服力的理由。這就是借著撰寫經營計劃，可以降低可能有的困惑，誤解和膚淺的程度。經過合理修飾過的構想，可以使得新公司的第二個產品或服務，要比第一個更完美。

6. 撰寫經營計劃八步曲（三）——目標

經營計劃應該包括兩種層次的目標。第一是企業家長期利益（意愿、目標）。第二是運作目標–––銷售額、利潤、市場占有率、獲利率。這兩種層次的目標需要深入闡述。

計劃撰寫人的長期目標是什么？大部分的人都想賺足夠的錢過舒服的日子。然而在三年之內賺到一百萬美元的利益，與在一生之中每年都能賺六萬美元，是截然不同的兩回事。這兩種目標雖然并非對立，但卻有所不同，知道自己所要追求的是什么，非常重要。否則閱讀這份經營計劃的人，就不知道要從何種角度加以評價了。撰寫經營計劃八步曲四–––生產

在擬定生產經營計劃時，應明確哪些問題？ 涉及到哪些制程，又要如何取得？

為了支持或帶動有效的營運，需要何種設備？

決定了以上兩項之后，則設施的要求又是什么？

原料、勞工、物料和外購零件的來源？在公司中由誰監視這些來源？ 進貨檢查、質量控制、包裝、運輸和維護，要如何管理？ 有關生產之各種進度，應該如何？

針對以上各項，則應該有怎樣的預算–––也就是各種費用支出的時間與幅度？

當營業額較預期增長的速度快時，應該如何？當較慢時，又要如何？

一般來說，年輕企業越精簡越好。積壓在設施、存貨，以及其他固定成本上的錢，會使管理人員在調整計劃上，以及在適應變動上大受局限。而在這同時，使得顧客感到滿意則最為重要。全世界最佳的行銷方案也會變得一文不值，如果它創造的需求因為質量、成本，或交貨問題而使顧客不滿意的話。能精明地分配有限的資源，才能顯示出管理人員的創業能力。

撰寫經營計劃八步曲五–––行銷

要運用何種推銷與廣告方法？

將采用何種方式–––獎金制度、包裝革新，來促使所選擇的配銷管道產生更大效能？ 要強調產品或服務當中的何種特征和效益？ 它們如何可以對抗競爭產品？

授權之核準應如何管理？

由誰參與定價之決定？定價決策之基礎–––成本、加值、對顧客之價值？ 要設置哪幾種的產品或服務部門，以及哪一種的估測計劃？

為求促使營運繼續得到增長，需要進行何種水平的研究發展活動？ 預計會遭遇競爭者何種的反應？又要如何適應？

關于行銷的各種活動，誰要負責何種工作，又應何時完成？

我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載

針對以上各項，應該有何種預算–––也就是各種費用支出的時間與幅度？

當營業額的增長速度較預計快時，應該如何？當較慢時，又要如何？

在對市場所做的預測中，永遠會有猜測成分。這就是為管理階層對于選定加入的行業，應該具有廣泛經驗的原因。管理階層的經驗越廣泛，就越不會發生出乎意料的事。在鋼鐵業具有廣泛經驗的人，到酸乳酪（養樂多）行業應征工作時，就不能算是具有適當經驗的人。

撰寫經營計劃八步曲六–––組織和人事

事是人創出來的，而且只有適當的人才能創出正確的事。企業家應甄選適當的人才，將之安置于適當的職位上，并視之為一種持續性過程；理想上說，這一過程應該在經營計劃撰寫之前，或開始撰擬時開始的，以便能把執行這份計劃管理團隊考慮在內。在一企業中，至少有四個階層的活躍分子：董事會或顧問、一般管理人員、職能性專家，以及主要干部。有些人能夠在一個階層上有所貢獻。

董事常是任意選定的，而非根據組織的需要，這是錯的。夠資格的、有興趣的、有見識的董事，能夠對一個公司的經濟生存能力發揮指導作用。將董事會適當運用，可以將變為顧問小組，而非只是基于法律需要的附屬單位。因此最高階層的主管應該給公司提供廣闊的視野。

優秀的管理是大多數增長性公司得以成功的主要因素。“管理”在這里的定義是：通過別人而達到成效。在任何企業中，幾乎所有杰出的管理團隊都會有一個，或者一個以上的教練。這些教練要對成效負責，但是必須通過部屬或同事去追求成效。在小規模公司中，大部分的主要干部一方面要扮演管理人員（教練）的角色，一方面也要扮演實際工作者的角色。在這種情況中，兩種角色之間很容易模糊不清。

在模糊不清的情況下，管理工作常常會因為日常工作的壓力而甩在一邊。組織則能把管理人員置于其位，給他激勵，并且允許他在追求目標的過程中，把部分時間花在規劃和對別人的督導上。

撰寫經營計劃八步曲七–––現金流動與財務預算

一個新企業在它的產品或服務受到市場廣泛承認和肯定，而能孳生利潤之前，要完全依賴初期的資金。需要初期資金的時間和額度，主要要按經營計劃中的生產、行銷、組織和技術來決定。

新企業家對于必須在新公司中“放棄”多少股份，要遠比新公司需要多少錢才能成功起動，更為掛慮。這是一種倒退式想法。事情合理的順序應該是：首先建立一種基本觀念，也就是：“我寧愿要大餅中的一小塊，而不是一大塊。”其次，認為你并不是在“放棄”什么，而是在“推銷”公司中的某一部分。最后如果有需要，就要招徠購買人（投資人），并且借著談判而以最好的價格售出。

公司部分股權的出售價格，要取決于：

公司的經營需要多少錢、投資報酬率的大小、管理團隊的背景、經營計劃的良窳。

個別分子之間的合作精神、要做購買決定時的世界情勢。

在完成股權轉移的正式交易之前，顧慮必須放棄某些股份，完全是不切實際的。詳細的現金流動預算表，是決定新企業資金需求的基本工具。

在現金流動預算表中，包括三個基本要素：現金收入、現金支出，以及發生的時間。這種預算的概貌如圖： 現金流動預算表

期間 一月 二月 三月 共 期 日期

現金收入 1售出單位 2發貨單位

3單價

4售貨凈額 5銷貨收入

6銷貨折扣與傭金等 7現金凈收入現金支出 8銷貨成本 (1)采購 (2)原料

我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載