企業戰略規劃意義

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企業戰略規劃意義范文第1篇

關鍵詞：人力資源；戰略規劃；意義

在激烈的市場競爭中，企業為了尋求發展，需要從企業的外部環境和條件出發，根據企業自身的實際情況，在明確企業的目的、經營宗旨和目標的基礎上，制定出切實可行的總體發展戰略，并根據主客觀條件的變化，對戰略目標和戰略措施進行必要的適時調整，才能登高望遠，把握戰略全局，充分發揮企業的競爭優勢。從企業戰略管理的不同層次上看，企業的職能戰略是由人力資源、市場營銷、技術開發、生產制造、財務管理等戰略構成的。在這些戰略中，人力資源管理戰略是核心戰略。

人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂。它是企業在一定時間、空間條件下，勞動力數量和質量的總和。人力資源戰略是實現企業發展戰略目標重要的支撐系統。人力資源戰略通常泛指在企業未來的發展中，人力資源開發與管理的總體方向、工作目標和主要任務，而人力資源戰略規劃是依據其發展方向和目標的定位，將其細化為一個具有科學性和可行性的工作計劃。因此，人力資源戰略規劃是企業在對其所處的外部環境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展目標出發，對人力資源的開發、利用、提高和發展所做的總體預測、決策和安排。

當前，人力資源戰略規劃受到企業家的普遍關注，成為企業發展的熱點和焦點問題。原因是，首先世界經濟的全球化以及變幻莫測的外部環境給企業帶來了巨大的挑戰和壓力，迫使企業不得不以全新的視角來審視和思考未來。其次企業在今后的發展中如何把握事關全局的關鍵性工作，需要明確地指出戰略的重點是什么。企業的決策者必須懂得全局的規律性東西，學會指導和把握全局，才能有效地指導各個階段的局部性工作。最后，現代企業除了受到外部環境的壓力，還面臨自身的各種資源如何有效開發與利用的問題。特別是當涉及企業發展的重大戰略問題時，企業不可能超越現有物資資料的占有情況，也不可能超越現有的財務實力和人力資源現狀，盲目地做出某種超現實的設想。

因此，從上述實行人力資源戰略規劃的原因可以看出，人力資源戰略規劃具有勢在必行的重要意義：

第一，有利于企業明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點，即明確哪一項工作是真正值得投入，需要密切關注的。

第二，有利于界定人力資源的生存環境和活動空間，企業的管理可以分成內外兩部分，對內管理的目的是如何在現有的組織架構下，獲得生產和工作活動的高效化；對外管理的目的是如何在所處的環境下選擇和拓展自己的生存發展空間。人力資源戰略不僅要重視前者，更多的是考量后者。事實證明，很多企業的成功并不完全是靠高水準的內部管理，而是使企業保持了人才競爭的優勢，因此，它的制定有利于界定人力資源的生存環境和活動空間。

第三，有利于發揮企業人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位。企業人力資源管理的職能包括吸引、錄用、保持、發展、評價和調整六個方面。這些職能之間相互制約、相互影響、相互作用，在企業價值鏈的運行中發揮著積極的主導作用。但是這種主導作用的正常發揮，有賴于正確的策略和勞動人事政策的指引。企業必須根據人力資源戰略的要求，對一定時期內的工作重點以及與之配套的勞動人事政策做出明確的規定，才能使人力資源職能部門明確工作目標，把握正確的工作方向。

第四，有利于保持企業人力資源長期的競爭優勢。企業人力資源戰略規劃核心是從全局發展的要求出發，著眼于企業人力資源的未來，從而增強和保持人力資源競爭的優勢。

企業戰略規劃意義范文第2篇

關鍵詞 汽車 大液晶顯示 汽車儀表 印刷企業 戰略規劃

隨著科學技術創新水平的不斷提高，全球市場競爭的不斷加劇，信息化數據的不斷完善，人們對產品及相關服務的期待以及要求也隨之升高，企業面臨的生存環境變得更加復雜?？梢哉f，企業外部環境的變化對企業的生存與發展起到了至關重要的作用。

面對日趨激烈的市場競爭，面對日新月異的創新技術，企業在努力提高自身能力的同時，也需要尋求戰略轉型的可能性，才能在各方面保持優勢，從而在激烈的市場競爭環境中生存下來以致長盛不衰。很多企業在遇到技術創新的變化、客戶需求的變化，全球化競爭加劇的外部環境背景下，往往僅僅采取降低產品價格的方式去維持訂單。做得略好點的企業會在降低價格保持市場份額的同時開發新產品，但是仍然不可避免地打起了產品價格戰，以至于眾多小微型企業往往無法在激烈的價格戰中生存下來。但是降低價格也往往會產生以下兩方面的問題：第一，企業利潤降低從而可能降低產品的質量與服務；第二，隨著企業盈利水平的降低而營運成本的升高，企業將面臨財務上的困難與風險。長虹電視機曾經是中國著名的電視機生產企業，在20世紀80年代末期，由于當時的市場競爭環境相對溫和，市場技術創新能力不足，長虹電視機通過發動價格戰的確使其擁有了將近30%的相對市場增長率。然而，當邁入

21世紀以后，隨著國內外競爭對手的不斷涌入，以及電視機技術的不斷創新升級，當長虹電視機再一次發動價格戰的時候，銷售量卻幾乎沒有增加，但是利潤卻所剩無幾，導致企業存貨不斷增加以至于一度面臨財務困難，EPS（每股盈余）及企業的凈利潤也一度出現了負增長。

由此可見，當企業面對全球化的市場競爭、顧客的需求與期待不斷提高、科技不斷創新升級的時代，如何能正確地進行戰略決策，迎合時展趨勢進行戰略轉型，將對企業的生存與發展起到至關重要的作用。

在現代經濟不斷發展的當下，汽車制造業對中國經濟乃至世界經濟的增長都起著至關重要的作用。近些年以來，作為汽車制造產業的重要組成部分之一的汽車儀表生產行業也在不斷發展壯大。從世界經濟格局來看，我國的汽車儀表生產企業無論是橫向的規模化發展還是縱向的技術化升級都具有廣闊的發展空間。

隨著科學技術水平的不斷提高、人們追求優質生活的愿望更加強烈以及全球環境污染日益嚴重，汽車行業的發展將越來越向著智能化、環保新能源化的方向發展。據了解，至21世紀50年代，世界上可能將近有3/4的汽車將逐步被智能化、新能源化的新一代汽車所取代。在不久的將來，由于智能化、新能源化新一代汽車的使用，汽車零部件也將會逐步升級換代，而汽車儀表盤就是其中重要的一個組成部分。汽車儀表盤經歷一個多世紀的傳統指針式貼花的繁榮，將隨著智能化、環保新能源化汽車對于儀表盤顯示的特殊要求，而逐漸轉向大尺寸顯示屏的時代。汽車儀表印刷企業幾乎都存在“產品無法匹配大尺寸顯示屏的需要”這一問題，它們將面臨嚴峻的考驗。

一、汽車儀表盤印刷企業面臨的挑戰

汽車儀表盤作為駕駛者開車時重要的平臺和駕駛依據，它的可靠性可以說是保證汽車得以安全行駛的決定性因素。在電子技術快速發展，汽車逐漸向智能化、新能源化趨勢發展的時代背景下，汽車行業更是緊隨世界潮流，其所使用的儀表已逐漸由傳統指針貼花式儀表向大尺寸液晶顯示儀表（如圖1）轉變。而且大尺寸液晶顯示儀表所帶來的優勢，如顯示多元性、反應速度快、敏感度高，涉及的領域也越來越寬等，直接影響了指針式儀表企業的發展。所以，如果將所有的指針儀表盤改成液晶屏幕以后，其將完全代替傳統儀表。那么作為給傳統儀表生產印刷貼膜（即汽車儀表標度盤）的企業（如圖2），將面臨倒閉的風險。汽車儀表印刷企業必須在大尺寸液晶顯示儀表時代來臨之前做好戰略規劃。當然，由于大尺寸液晶顯示儀表技術還需要進一步完善（在使用過程中經常會受到溫度，環境等影響，會有誤差或者出現故障）、生產成本還非常高以及人們長期對指針式儀表形成的視覺感官適應，指針式儀表也不會馬上就被取代。

二、戰略規劃

（一）集中化戰略

集中化戰略即汽車儀表印刷企業利用自己的印刷優勢，在保證現有市場份額的情況下，集中企業力量在摩托車、商用車（客車、貨車）領域提供儀表印刷產品和服務，進而建立起競爭優勢戰略。據了解，摩托車、商用車（客車、貨車）等的儀表標度盤只需提示簡單的車速、油量、轉彎提示等信息，它們不需要像汽車那么好的液晶顯示屏。

（二）多元化戰略

多元化戰略即儀表盤刻度企業利用自己的印刷技術結合當下新型高科技技術，在共享現有資源及業務平臺基礎上開發新的產品。具體可以從以下幾方面入手：第一，生產家電（洗衣機、微波爐等）上面的裝飾貼膜（如圖3）。微波爐、洗衣機等家電作為日常生活的必備用品，他們一般不需要價格昂貴的全液晶顯示觸摸屏，只要能滿足簡單需求即可，即簡單的外表功能裝飾膜，而且需求量較大。第二，生產手機、家電、工程電氣產品里需要的柔性線路板（如圖4）。其中，手機作為現代生活中更替最快的必需品，其所需的柔性線路板是模擬儀表盤刻度企業很好的發展方向。第三，加大與工業型企業的合作。在工業環境，如常見的冶煉、油田、加工、航空甚至航天工程中，并不會使儀表盤直接處于最惡劣的環境中。例如，在冶煉這道工序中不可能讓儀表直接掛在鍋爐旁。但即使這樣，使用碳鋼做的電子儀表在上千度的高溫下也會發生變形，所以在極端環境中，傳統模擬儀表盤具有不可比擬的優勢作用。

（三）低成本領先戰略

低成本領先戰略主要是避免規模不經濟，并且爭取在供應鏈（生產、采購、管理、物流等各方面）縮減成本以達到比競爭對手更低的成本價格以及能持續不斷地降低成本的目的，實現經驗學習曲線效應，充分考慮價值鏈中各種活動之間的鏈接，尋求與其他業務單位的共享機會從而與同行展開競爭。

如果使用大尺寸液晶屏，目前的價格基本是在好幾千元甚至上萬元，而傳統的指針式儀表盤一般價格在幾百元。在實際應用中，整車廠光買液晶屏不等于買整個儀表。除了儀表，還有控制芯片、制版等，甚至是基于特定操作系統的軟件，這些授權都是有成本的。

所以面對成本低這一巨大優勢，許多整車廠特別是國內低端車的整車廠還是會選擇傳統的指針式儀表盤。因此，我們要充分發揮這一優勢，降低成本，和原材料商及整車廠實現“三贏”。

（四）技術創新戰略

對于指針式儀表來說，雖然其擁有造價成本低廉以及適用性范圍廣等優勢，但我們不得不承認，大尺寸液晶顯示儀表是當今世界儀表的發展趨勢。所以，作為一家傳統儀表盤印刷企業，要想在汽車儀表高速發展的時代下求生存，就必須進行技術創新。想實現技術創新就要讓技術研發部門爭取找到或開發出更便宜、更好的材料，來生產現在只有昂貴材料才能達到要求的標度盤。

又或者我們可以針對液晶儀表盤出現的光效果（藍光）問題，開發匹配大尺寸液晶儀表顯示屏的防藍光護眼及硬化保護功能，以有效地解決液晶式儀表帶來的藍光損害車主視力及液晶屏幕脆弱的問題。

三、結語

指針式汽車儀表所擁有的用戶適應性及成本優勢，是液晶式汽車儀表所沒有的。所以，雖然使用液晶顯示儀表是大勢所趨，但指針式儀表還是會在我們的生活中占據一席之地。

當然，無論哪種風格的儀表盤都是高科技發展的成果，而非一朝一夕所能達到的。隨著光學、電子技術的迅速發展，特別是計算機技術在儀表中的廣泛應用，儀表盤朝液晶化和智能化方向發展是不可逆的趨勢。所以我們要取其精華，適應新潮流做好戰略規劃，方能令企業在競爭全球化、科技創新日新月異的今天使企業更好地生存和發展下去。

（作者單位為上海儀電電子印刷科技有限公司）

參考文獻

[1] 張明.汽車電子儀表系統開發的探究[J].中國科技博覽，2015（06）.

企業戰略規劃意義范文第3篇

關鍵詞：人力資源戰略 規劃

企業間的競爭也就是人才的競爭，已經是公認的事實。而圍繞“人”產生的許多問題也越來越讓企業主感到困擾。一方面由產業的多元化發展與環境變化的增加使得企業對于專業化人員的需求不斷提高，但卻經常發現內部員工的能力落差很大，使得企業的規模擴張受到限制，缺乏合適的人才支撐，知識型員工的個人發展訴求變得日益強烈，各層次員工發展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對核心人才的吸引，培訓投入持續但不見到員工能力的提升等相關的情形。這些問題如果不能得以解決，就會影響企業的發展進程，削弱企業的競爭能力，最終導致企業戰略目標無法實現。信息時代，企業生存環境瞬息萬變，如何增強自身的應變能力，充分了解“人”的因素對企業可能的影響，及時采取相關的措施與方案是人力資源戰略規劃重要的功能。完善的人力資源戰略規劃體系能夠幫助企業發現現有人力資源與未來發展需要的差距，通過分析產生差距的原因，明確未來人力資源開發培養的方向和途徑以及面臨的潛在風險，并且設計和調整相應的政策和制度，以保證及時適應未來的環境變化，為實現人員的合理配置和有效使用創造條件。

一、何謂人力資源戰略規劃

人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一，很多企業相當重視對人力資源的整體規劃，希望通過有效的人力規劃，使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展，保證企業中長期發展戰略的實現。因此，人力資源規劃具有戰略。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點，對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇（2002）認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應，是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃，它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向，包括各種不同的行動方案和活動，涉及相關的職能部門以及日后的執行成效，最終有效地提升企業總體競爭力。

惠調艷等（2006）認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎，為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據，從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃，企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性，最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

周歡（2007）則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略，又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員，最終獲得人力資源的有效配置。

綜合以上學者的定義與分析，本文認為人力資源戰略規劃的意義為：“企業為達成經營目標，將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展，進行一系列的管理與控制，在過程當中給與支持與協助，透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值，最終達成組織的任務。”

二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標

企業組織制定人力資源戰略之時，必須要考慮到人資單位參與經營戰略（Business strategy）制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成，這種單向連結的方式稱為順向戰略（downstream strategy）。如果是以參與協助經營戰略的擬定，將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合，這樣的方式可稱為逆向戰略（upstream），人力資源單位才是真正的戰略伙伴（strategic partner），而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎（李漢雄，2002）。

要形成人力資源戰略就需要從企業遠景（vision）以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人（stakeholders）的承諾，連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler（1994）在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念，這五個P包括： 哲學（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、執行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。

由5P的概念來看，就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針，在指導方針引導之下，企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略（upstream strategy）的角度來看，人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢（Strength）與劣勢（Weakness），配合企業外部市場的機會（Opportunity）與威脅（Threats）提出企業戰略規劃的建議，例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟（strategy alliance）、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等，這些都是人力資源戰略主動的作法。

那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢？本文認為，在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標：

1.根據企業戰略發展目標，制定人力資源發展戰略

企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求，這包括人員的能力，知識管理能力，不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態，都需要有相應的人員要求。因此，人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。

2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險，提出因應方案

人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃，要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析，為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。

3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估，進行人力資源職能發展規劃

人力規劃的重點是人才的供需平衡，通過規劃，管理人員努力讓適當數量和種類的人，在適當的時間和適當的地點，從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成：確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。

4.建立核心人員職業發展體系，打造企業核心人才競爭優勢

企業對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要，其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以，集團總部需要根據企業發展的客觀需要，明確集團核心人才的范圍和選拔標準，從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。

5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善

為了實現企業人力資源發展戰略，保障未來人力資源的有效供給，落實核心人才職業發展規劃等，人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立，主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度，諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

總結以上的五項重點，作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示，可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。

三、人力資源戰略規劃的流程

當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后，需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架，并以此框架進行流程規劃說明，如圖2所示。

1.檢視企業的戰略與目標

企業戰略及目標是企業經營的總體方向，所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標，才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。

2.決定人力資源目標

確定企業整體戰略及目標后，人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析，依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標，都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。

3.內外部的環境評估

環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素，都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時，對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素，都需要經過審慎的評估。

4.擬定人力資源戰略

人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合，有效協助企業達成目標。

5.發展人力資源方案

當確定人力資源的戰略之后，戰略方案就會被提出并確認。方案的項目可以依據人力資源管理功能劃分，如人力規劃、人才雇用、評估、薪酬訓練與發展等方向來考慮。茲整理人力資源相關項目的戰略管理議題，如下表2所示。

6.執行人力資源方案與評估執行成效

在人力資源規劃戰略所形成的方案，最終還要在方案執行階段付諸于具體實踐。方案執行階段的關鍵問題在于必須確保要有專人負責既定目標的實施，并且這些人要擁有保證這些目標實現的必要權力和資源。關于執行過程進展狀況的定期報告，以確保所有的方案都能夠在既定的時間里執行到位，并且方案執行的初期成效與預測的情況是一致的。

四、如何有效執行人力資源戰略

企業對人力資源應有足夠的認識和高度的重視，人是企業發展的核心，是企業存在的基礎。所有的價值活動都是以人為載體從事相關的研發設計、生產制造、包裝出貨、銷售并提供服務，這些都與人息息相關。因此，做好人力資源戰略規劃，才能夠使企業更好地生存和發展。如何實現人力資源戰略規劃的有效執行，本文提出以下論點作為參考。

1.經營管理者需要認知人力資源戰略性規劃與企業戰略的依存性

企業的核心競爭力是人，人是知識、技術、創新與行為的所有載體，是企業生存和發展的基本而又最重要的動力。Ulrich（1991）提出企業戰略與人力資源戰略的相互依賴關系以及所構成的人力資源戰略管理與企業競爭戰略與人力資源戰略彼此影響，如圖3所示。只有善加運用組織所有的人力資源，發揮人的潛能，企業才能在激烈的競爭環境當中生存。企業戰略與人力資源戰略的依存是高度相關的，做好人力資源的戰略規劃，與企業戰略相互結合，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

2.人力資源戰略規劃制訂要符合企業整體發展戰略

企業人力資源戰略規劃，應根據企業戰略規劃的總體目標及階段要求來分步制定。企業戰略發展在不同的階段對人力資源的戰略也會有不同的要求，負責進行人力資源戰略規劃管理者應當要隨時針對戰略需求進行動態調整，要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術水平、產品開發和市場的開發、客戶服務質量、服務度等各方面的要求。

3.維持企業內部的人才與適當引進外部人才

企業要著重開發企業內部人力資源以及適時的引進外部人才，維持組織人力資源的需求。內部人員對企業熟悉但有時候比較欠缺新的經營管理理念，外來人員雖然在剛進入新的組織初期對運作缺乏熟練度，但可以給企業帶來新觀念、新技術。適當地引進外部人員可以讓組織引進不同的做法帶動能力更新與提升。因此，要充分認識到內外部人才的互補關系，要重視和善于利用企業外部人才為己所用。

4.建立以知識管理為基礎的人力資源管理活動

在知識經濟的環境下，對于以知識能力為主要競爭優勢來源的企業而言，如何做好知識管理，有效激勵組織內部成員對于知識的吸收、創造、累積與維持，無疑是最重要的管理活動。由于知識本身是無形的，因此知識管理活動應著重在人力資源管理活動上面。人力資源為組織核心的戰略性資源，再加上資源本身所具有的內隱性（implicit），不若外顯性（explicit）知識可透過信息系統加以儲存與管理，故人力資源管理者在知識管理上扮演著非常重要的角色。在大部分的組織里，知識仍然是權力的來源，對于訊息掌握越高，權力就越集中。分享知識就像是分享權力，如果沒有任何激勵措施去促使員工分享知識，員工仍會不愿意和他人分享所知，人資管理人員應該可以協助組織透過管理制度的訂定，促進及獎勵員工分享知識，建立以知識管理為基礎的管理活動，使人力資本的使用更有效果。

綜上所述，21世紀是知識經濟時代，一個人才主導的時代。無論任何企業或是組織，擁有高水平、高素質的人才梯隊，就能夠贏得競爭的優勢。合理的人力資源戰略規劃不僅有利于人力資源的合理配置和動態平衡，而且有利于企業戰略目標的實現。同時，優質的人力資源稀缺性和現階段員工較高的流動意愿，進一步強化了人力資源規劃的戰略地位，企業必須將其作為戰略制定和實施的重要組成部分。除此之外，人力資源戰略規劃必須與企業人力資源管理的其它體系，如績效評估體系、薪酬體系、培訓開發體系、招募任用體系等相互配合，通過這些系統的運作與配合使人力資源戰略規劃的結果得到具體的落實，力爭人盡其才、才盡其用，實現企業人力資源的合理配合和有效開發。所以對人力資源管理應站在戰略的高度。吸引人才、留住人才、培養人才是人力資源戰略管理的重點。所有的企業理論，無論是現在還是未來，都不能脫離人來談戰略規劃，這也說明人力資源戰略規劃對于提供企業的競爭優勢扮演著重要的角色。

參考文獻

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[5]周歡，王衛民.基于人力資源的戰略管理[J].企業家天地，2007（12）：137-138

[6]惠調艷，朱悅，楊蓬勃.知識型企業人力資源戰略規劃研究[J].商業現代化，2006（5）：220-221

企業戰略規劃意義范文第4篇

戰略屬于軍事名詞，其是指對戰爭全局進行籌劃與指揮，根據雙方軍事情況，運用好軍事力量與資源，從而?@得戰爭中的優勢。戰略管理運用到企業管理中，是指在競爭激勵的市場中，企業想要提高自身競爭力，需要合理利用資源，在制定發展目標時應高瞻遠矚，做好預測規劃，把握全局，為企業帶來更好的發展機遇。

很多企業管理者都缺乏戰略性思維，制定的戰略管理也比較滯后，這極大的限制了企業的發展。為了長久的生存，需要分析企業的內外部環境，確定戰略目標，規劃與落實戰略方案，并對戰略實施過程進行控制，實現全過程管理。企業戰略管理具有全局性、長遠性、環境適應性、競爭性等特征，需要將企業全局看作戰略管理的對象，還要從全局角度制定戰略管理目標。戰略管理一般是對企業未來5年進行統籌與規劃。企業所處的環境具有開放性特點，存在較多無法控制的外在因素，只有順應時代的發展，才能促進企業的發展。加強戰略管理是為了提高企業的競爭力，在制定戰略管理方案時，應以提高企業的核心競爭力為主要目標。

二、國有控股運輸企業戰略管理的重要性

戰略管理是國有企業有效的管理形式，其對企業未來的發展方向有著重要的指導意義，其還涉及到國家對國有企業頂層設計的諸多內容，管理者一定要重視這項工作，提高戰略管理意識，結合企業發展現狀，用長遠的眼光看待企業發展與經營利益。市場經濟在不斷發展，運行體制也在不斷改革，在資源自由配置的社會背景下，國有企業需要實現資源的優化配置，還要提高管理水平，參與到國際資源的分配，從而引進更多的優質資源。國有控股企業在國際化的市場上想要提高自身競爭力，面臨的環境更加復雜，競爭對手實力也更強，只有學習市場競爭法則，并對發展模式進行調整，規劃戰略發展目標，提高創新能力，才能適應當前市場環境。

國有控股運輸企業是國家宏觀經濟戰略的載體，承擔著民族產業的責任，而且在市場經濟中占有重要地位，在與國外企業競爭國際市場地位時，需要多學習發達國家同行業企業戰略管理經驗。中石油運輸企業是國有企業主力軍，企業戰略目標與經營方式會受到政府意志以及國家政策的影響，為了提高經濟效益，需提高戰略管理水平。

三、戰略管理常見問題

（一）缺乏戰略思想

很多國有企業并沒有認識到戰略管理的重要意義，在制定發展目標時只看重眼前的利益，缺乏長遠的發展目標。當前市場環境變化較快，只有加強戰略管理，才能明確企業發展的方向，但是由于企業缺乏戰略思想，所以企業發展較為緩慢。

（二）趨同現象嚴重

很多企業在制定戰略管理方案時，一味模仿其他企業模式，忽視了企業自身的特點，運輸企業經營產品比較特殊，如果照搬其他行業的戰略發展模式，則可能出現適得其反的效果。不同的行業有著不同的戰略思想，而且經營產品也有著較大差異，當前企業戰略趨同現象嚴重，不利于企業健康、長遠的發展。

（三）戰略管理與企業戰略混淆

很多企業在制定戰略管理時，都是以短期利益為導向，這是戰略管理與企業戰略概念混淆、忽視企業戰略核心定位的表現。

四、加強國有控股運輸企業戰略管理的措施

（一）做好戰略定位

加強戰略管理，首先應該做好企業戰略定位，明確企業未來的發展方向。在當前市場經濟體制中，企業的發展決策會受到政策的影響與制約，只有根據當前形勢實行戰略管理，才能降低企業出現經營風險的概率。企業戰略定位可以為企業發展決策制定目標，還可以提高企業的競爭力。當前國有控股運輸企業所處的經濟環境具有周期短的特點，只有根據市場變化確定戰略定位，才能在競爭激勵的市場中取得一席之地。

（二）確定戰略目標

企業在發展的過程中一定要有一個長遠的目標，在確定戰略目標后，可以凝聚企業力量，凝聚人心，是企業全體員工都朝著一個方面、一個目標共同努力。戰略目標應具有長遠性，一般是5年以上的發展目標，對員工有著鼓舞作用，可以提高員工工作的積極性，在一個目標完成后，再確定下一個5年的戰略目標，從而保證企業長遠的發展下去。只有確定戰略目標，企業上下才能眾志成城、萬眾一心，朝著設定的目標不斷努力、前進。

（三）制定戰略規劃

企業的發展離不開戰略規劃，在設定戰略目標后，不可能馬上實現，在實施的過程中，需要加強控制與調整。戰略規劃是對企業奮斗的過程進行規劃與管理，有利于實現資源的優化配置，從而促進目標盡快達成。企業想要擠進世界500強，首先要了解這一目標的標準，然后在根據企業自身狀況制定出切實可行的發展計劃。在企業發展的過程中，可以先確定一個短期的目標，循序漸進，培養核心力量。企業快速發展離不來優秀的人才以及先進的管理體制，要為企業培養人才，還要不斷的擴大規模，這樣才能提高企業的經濟效益，才能將目標變為現實。戰略規劃是對企業發展目標不斷完善的過程，在將具體的發展目標具象化后，對員工有著鼓舞作用，在不斷努力的過程中，應對發展戰略進行進一步的調整，最后保證最終戰略目標的實現。

（四）戰略保障

在制定戰略目標后，還需要加強經營管理，相關工作人員需做好預算編制與管理，還要控制經營成本，加強對流動資金的控制。企業穩定發展離不開企業文化的建設，也離不開技術開發、投資決策等策略，這些都是企業發展的戰略保障，只有做好這些基礎工作，才能保證企業戰略核心能力得到充分的發揮。

（五）戰略決策

企業在各個階段的發展都離不開正確的戰略決策，在做出重大決策時，應保證企業各個部門的參與，以便形成科學的決策。戰略決策不能只靠領導一個人的經驗，在制定決策前應做好資料的收集與分析，根據行業發展狀況制定合理的戰略決策，還要考慮多方面的利益，咨詢專業機構，共同協商。戰略決策可以為企業創造更好的發展機遇，可以幫助企業在市場競爭中取得勝利，所以，企業領導一定要重視戰略決策，其不但關系著戰略管理的成效，也關系著企業發展的成敗。

企業戰略規劃意義范文第5篇

關鍵詞：煙草工業 戰略管理 SBP

中圖分類號：C934 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973（2012）012-137-02

目前，我國大型的煙草公司約為20家左右，它們在我國煙草行業中占據著十分重要的地位。此外，我國改革開放不斷深入，加之我國加入WTO過渡期已經結束，這些大型煙草公司面臨的競爭壓力越來越大，如果不做好相關工作，時刻都有被擠下歷史舞臺的可能。因此，我國煙草工業企業必須抓好戰略管理工作，方可有效提升自身的競爭力，從而獲得一席之位。

1煙草工業企業戰略管理的意義

煙草工業企業戰略管理體系的制定與建立，屬于一個比較系統的工程，因此需要較為深入與細致的分析。對于一個煙草公司而言，制定完善的管理體系對于公司的發展有著非常重大的意義。

（1）戰略規劃對公司的決策有著關鍵的支持作用。對于一個公司而言，每天都會進行很多決策，但并非每個決策都是最優的。煙草公司有了完善而清晰的戰略規劃與定位后，能讓公司的決策范圍有所限定并且也在某種程度上簡化了決策。

（2）戰略規劃能將員工的共識凝聚在一起，從而為公司服務。一般而言，一個公司的戰略計劃往往關系著公司的使命、愿景及未來的具體發展目標等，而完善的戰略規劃使得這些變得更加具體與現實，體現出了企業的價值觀，從而促使企業員工有著明確的方向與目的，凝聚他們的共識，強化他們的歸屬感，從而更好地為整個企業服務。

（3）戰略規劃能推動公司業務的發展與進步。公司的戰略規劃制定之后，其自身的關鍵資源就能很好地向核心產品及重點市場傾斜，此外還能同各個部門之間高度協調，實現運營的高效化，從而推動整個公司的進步與發展。

（4）戰略規劃對于公司的未來發展有著一定的指導與引導作用。總的來說，一個企業的戰略規劃相當于其發展的行動綱領，在完善的戰略規劃的指導與引導下，一個公司能很快走上發展正軌。隨著戰略規劃的不斷實行，公司能做到每一步都有的放矢，則能通過環境的不斷適應加強自身的構建，從而發展其核心與競爭優勢，更好地服務于自身的發展。

2煙草工業企業戰略管理存在的問題

當前，我國煙草工業企業戰略管理主要存在以下問題：

（1）整體戰略管理的意識較為薄弱。

這些年，我國煙草行業一直在努力朝著市場化的方向發展與改革，其中有些企業也越來越關注戰略規劃的研究，但是我國煙草行業長期受到了計劃經濟與煙草壟斷的影響，使得大多數的煙草工業企業公司在戰略管理的意識上依舊很薄弱。比如，一些企業在對于生存發展的內外部環境的判斷與分析上缺乏必要的準確度，大部分還處在感性決策上；某些企業的管理者只注重短期目標，缺乏了中長期目標，從而使得企業在發展中處在一種“朦朧”的狀態；一些企業對于公司的核心能力的認知不到位，而且也沒注重核心能力的培養；一些企業沒有建立有效的戰略評價與反饋機制等。這些都表現出了煙草工業企業在戰略管理上的意識薄弱，從而阻礙了企業的發展與壯大。

（2）品牌戰略過于同質化。

從目前來看，一些煙草公司除了注重整體發展戰略之外，大部分已經開始了品牌戰略的發展。但相關調查發現，我國大部分的煙草公司在發展品牌戰略的時候，太過同質化。比如，大部分煙草公司其品牌發展戰略中幾乎都包含了“做強”、“做大”、“做精”等字眼。雖然每個企業公司都擁有自身的目標與品牌，在很大程度上也成為了當前我國煙草行業的主導與核心，但這種品牌戰略的同質化制約著煙草公司的發展?！白鰪姟?、“做大”等，從字面上看，本身并不復雜，但是每個煙草公司都賦予了其一定的含義，這就是使得每個公司的戰略選擇各不相同，但這樣的戰略選擇其實只是一種理想狀態，對于大部分的煙草公司而言都是不能完全實現的。換句話說，對于“做強”與“做大”而言，兩者之間存在著矛盾，是先“大”還是先“強”，對于一個煙草公司的戰略決策有著十分重大的影響。此外，企業的戰略中包含了一個非常重要的因素，即差異性，不同的企業應制定適合本企業的且不易被模仿的戰略。當前，“做強”、“做大”的口號太多，能真正實踐的卻很少，因此企業品牌戰略同質化不能過大，應有自身的特點，且要認真去踐行，方能將企業做大做強。

（3）戰略的制定與執行不符，且執行力不夠。

對于一個煙草工業企業而言，如果擁有了優秀的戰略卻沒有強有力的執行力，那么其優秀的戰略也只是紙上談兵，完全沒起到效用。因此，對于一個煙草企業，要想真正得到發展，在制定出了優秀的戰略之后必須踐行，加大執行的力度。當前，我國大部分的煙草工業企業已經意識到了戰略的重要性，并且已經采取了一定的措施在挽救，只是在戰略執行力上依然認識不夠，尤其是管理層的執行力還很欠缺。這種情況下，制定出的戰略往往與執行力不符，從而導致了戰略實施中出現了很多困難，阻礙了企業的發展。

3煙草工業企業戰略管理的建議

通過上述分析，本文將提出以下三個方面的建議，希望有助于煙草工業企業的戰略管理。

3.1企業需重視戰略管理，必須構建完善的戰略管理體系

不論何種公司，其管理層的思想與行動對于公司的發展起著十分重要的作用，往往關系著公司的發展前景與命運。我國大型的煙草工業企業并不多，因此需加強相互之間的交流與融合，促進我國煙草行業的發展。各個煙草公司必須重視戰略管理，還要構建完善的戰略管理體系，務必確保公司在戰略的制定、實施及評價三個方面形成一個完整且能動態調整的整體。這樣不僅能促進自身的做大做強，而且對于整個煙草行業的發展也有著積極的作用，使其適應內外部環境及市場的變化與調整，從而提高我國煙草行業在國際上的競爭力。

3.2企業需要找準定位，從而建立差異性的競爭優勢

隨著我國改革開放進程越來越深入，煙草工業企業在國內外的競爭壓力也逐漸增大，因此煙草工業企業必須認真分析當前國內國際形勢，要明確自身面臨的挑戰與機遇，還要分析自身的優勢與劣勢及所擁有的資源與能力，以此作為基礎，從而找準自身的發展定位，注重核心能力的培養。此外，還應注重差異性的競爭優勢培養，也就是要突破品牌同質性的瓶頸，發展屬于自身獨特的產品，從而提高在國內乃至國際的競爭力。

3.3企業需要建立“戰略-預算-績效”閉環體系，保障戰略的真正實行

對一個企業而言，戰略制定之后，其執行力就變得尤其重要。煙草工業企業若制定出了較為完善的戰略后，就應踐行戰略計劃。從目前來看，當前較為實用的一種閉環管理體系為“戰略-預算-績效”（即SBP），其主要指的是通過資源的配置（B）與績效的銜接（P），確保戰略（S）的落實，而戰略的落實也能反作用于資源的配置與績效的銜接，起到了導向作用。SBP閉環體系中，其銜接的主線為措施規劃，主要通過部門的年度工作計劃來實現戰略驅動資源的配置與績效的考核，促進戰略的真正落實。煙草企業在戰略與預算上的相互匹配，能確保資源的配置真正作用在重點的品牌與規格上，從而實現獨特的發展；而戰略同績效的匹配，能保障部門的工作不會偏離戰略的方向，從而保持一種穩定的增速發展下去。

4結語

當前，國內外的競爭越來越嚴重，煙草工業企業如何才能在內外部競爭中脫穎而出，已經成為了大部分煙草企業都在努力探索的問題。煙草企業要提高競爭力，就應有完善的戰略規劃，并且努力踐行戰略，在必要的時候進行企業的轉型，適應社會的發展，從而真正提高競爭力，在國內外爭得一席之地。

參考文獻：

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