商業企業戰略規劃

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商業企業戰略規劃范文第1篇

隨著煙草行業經營條件與市場環境的頻繁變化，全面預算管理中存在的問題和不足表現得越來越明顯，使得全面預算管理體系亟待優化。本文就煙草商業企業全面預算管理的預算編制和績效評價環節進行深入探討，以期為煙草商業企業全面預算管理提出針對性的改進思路和方法。

二、煙草商業企業全面預算編制存在的問題

（一）預算編制存在短視行為。很多煙草商業企業在編制預算時傾向于追求短期利益而忽視企業的長期發展目標，從而導致預算編制階段成為全面預算管理的“黑箱”。導致這一現象的原因主要有：1.預算編制目標與戰略目標相偏離。一方面，有些煙草商業企業的戰略目標不夠明晰，預算無法遵循；另一方面，有些煙草商業企業盲目聚焦于經營活動產生的短期收益，無視未來長期的發展目標。對有些煙草企業而言，預算目標成了不同級別管理者以及各部門負責人之間的一種博弈工具，沒有考慮到資源的最佳配置以及對預算執行的后續管控工作，偏離企業的長期發展目標。2.預算編制指標不盡科學合理。價值創造是企業進行預算管理的重要前提，所以預算目標要綜合體現出預算的基本屬性。許多煙草商業企業編制的預算指標通常就是財務核算中的會計指標，基本上都來自于企業過去的財務報表，具有嚴重的滯后性，而且財務報表中數據的可信度也是一個問題，這樣自然會導致企業只將目光聚焦在短期的經濟效益上。

（二）全面預算編制松弛。預算松弛主要表現為預算編制者低估收入，高估成本和費用，夸大完成預算難度等現象。導致煙草商業企業預算松弛的原因主要有以下三個方面：1.煙草商業企業經營環境的不確定性。環境的復雜多變性導致了在預算執行過程中實際業績與預算指標的偏離，上級不能充分了解下級在具體預算執行過程中出現的偶發狀況和不可預見因素，這樣以預算指標完成情況來評估業績時，預算執行者就必須承擔全部責任。基于這一點考慮，下級就會編制較易完成的預算指標，留下足夠大的空間和彈性以防備環境變化對業績產生的不利影響。2.煙草商業企業管理壓力的傳遞。許多煙草商業企業的管理層對業務信息了解不充分。在全面預算管理目標確定過程中，下級預算方案上報后，上級會根據整個部門或整個企業的目標和資源配置情況對預算進行調整。如果員工非常努力完成甚至超額完成了預算指標，則上級在下次對預算指標進行協調和平衡時，就會在以往預算指標的基礎上加碼，以期下級更出色地完成任務，故為了防備額外的預算壓力，下級往往選擇寬松的預算指標，由此引發預算松弛問題。3.價值鏈與業務鏈未深度融合。觀念上，不少煙草商業企業的管理層和業務部門認為預算只是財務部門的事，預算編制的參與度不高。視角上，業務部門與財務部門往往存在偏差，業務部門主要從發展需求出發，更加注重資源投入，容易產生“多申報”的想法，有的甚至逐漸形成“把資金切塊，形成自留地”的粗放做法；財務部門則必須從承載能力考慮，更加注重資源統籌平衡，講求投入產出效益。如果雙方無法協調一致，將造成能力與需求不匹配，可能導致盲目擴大規模以致財務狀況惡化，這也是形成預算編制松弛的重要因素。

三、煙草商業企業全面預算管理績效評價中存在的問題

（一）評價指標問題。1.缺乏非財務指標。現有的煙草商業企業績效評價指標體系仍偏重財務指標，以傳統的財務數據為評價基礎，注重短期利益；偏重對財務數據的分析，對企業創新和內部流程管理的評價指標重視不夠；缺乏對其他利益相關者的評價指標，忽視了人力資本和客戶關系對企業發展的重要性。從而弱化了財務指標的監控作用，影響企業的創新能力和可持續發展能力。2.缺乏動態指標。現有評價指標體系沒有充分考慮環境變化對企業業績評價指標權重的影響，從而形成預算剛性，難以適應動態的內外部環境變化。目前，許多企業采用了經濟增加值的評價指標（EVA評價體系），盡管該體系從評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系四個角度來解讀企業績效管理，但是EVA作為單一的創造價值能力指標，也難以在綜合績效評價中發揮更大的作用。

（二）與全面預算管理始點脫節，未形成閉合。理論上，全面預算管理是PDCA循環過程，在經過編制、執行、調整各環節之后，最關鍵的是依靠預算考核和評價使整個預算管理體系形成閉環運作，績效考評結果應真正發揮其管控效力，為下一次的預算編制提供基礎和標準。而目前許多煙草商業企業未能使下一預算期間的資源分配與本期的預算執行績效相銜接，前端所有環節便是“開口”的，無法發揮績效評價及價值引導的作用。

四、煙草商業企業全面預算管理改進的思路與方法

為了解決在預算編制和績效評價中存在的問題，煙草商業企業可以重塑以戰略為導向的全面預算管理體系。戰略型全面預算管理是在總結實踐經驗的基礎上，運用新的管理理論對原有管理工具進行修正和完善，吸收現代企業管理、業績考評、責任會計、管理控制等思想與理論而形成的管理工具。它并不是預算編制技術上的重大突破，而主要是通過影響管理者和員工的思想和行為，在預算的執行和控制過程中，將企業戰略目標、長期計劃和員工的個人目標聯系起來，進行全過程的互動管理。戰略視角下，預算編制及績效評價的改進方法應側重以下五個方面。

（一）以戰略決策為依據。戰略視角下，煙草商業企業全面預算的編制必須以戰略為先導，即預算的起點與戰略對接，實現預算目標與戰略規劃和經營計劃相銜接。預算是對戰略目標和戰略規劃的分解，它服務于戰略規劃，并以戰略規劃為起點。戰略規劃首先分解為各項詳細的計劃，如銷售計劃、資金計劃等，而全面預算就是在這些計劃的基礎上，通過合理的資源配置，制定各項詳細預算，最終形成財務預算表。

（二）優化預算編制的參與機制。從博弈論的角度講，預算制定的過程實質上是參與各方博弈的過程，預算制定的結果體現了參與各方的博弈結果。煙草商業企業可以增加不同層級參與編制預算的機會，體現“以人為本”的思想，從側面增強內部團結性、集體榮譽感等，并且參與式預算也便于不同層級之間的溝通交流，便于上級充分了解企業各部門的現實情況以及發展前景，同時預防下級提供不真實信息，一定程度上降低預算松弛度。

（三）實現價值鏈與業務鏈的深度融合。煙草商業企業要注重從業務維度編制預算，加強財務預算與前端業務之間的關聯性，打破業務與財務之間的部門壁壘，實現預算的價值量與業務指標之間的融合，借此協調預算安排與業務發展之間的目標沖突，提升預算編制的參與度，保證編制的科學性和精確性。

（四）剛柔相濟，兼顧靈活性。剛性強調制度化的硬性規定，柔性則提倡人性化的靈活調整，二者互為補充。為了更加有效地實施全面預算管理，煙草商業企業在編制預算的過程中，既要以上期預算為基礎進行編制以減少工作量，又要考慮到部門性質的差異和企業內外部環境的變化，快速有效地適應彈性變化，避免預算僵化。例如可以對各部門預算設置一定的松弛系數，把預算指標設置為在一定的波動區間，保證預算編制的適應性，也可以引入預算偏離度進行動態的編制。

（五）綜合評價與考核預算執行結果。針對全面預算管理績效缺乏有效的分析評價標準問題，煙草商業企業可以借鑒美國思騰思特咨詢公司的做法，將價值評價（EVA指標體系）和平衡計分卡（BSC）結合起來。其特點是BSC將置于EVA的頂端，并將BSC布局傾向于長期EVA增長，EVA平衡計分卡仍然從四個方面施以不同的權重來加以評價企業績效。由于平衡計分卡兼顧了財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，實現了“戰略制導”的績效管理，EVA和BSC的有效結合使得績效評價既關注企業創造的經濟增加值，又平衡了各種非財務指標。

五、結語

商業企業戰略規劃范文第2篇

2001年底的萬達突然發生重大改變，當年萬達沃爾瑪購物廣場在長春開工標志著萬達正式向著商業地產的領域開始進攻，也開啟的萬達商業地產的跨時代開始。萬達集團的重要業務構成分別為：商業地產，高級酒店，文化產業，連鎖百貨，旅游度假，成為一個以商業地產的企業。

【關鍵詞】商業地產；訂單式商業；成本模型

一、企業戰略管理概述

企業戰略是企業戰略管理學科的核心概念，學者和戰略家們歷來都非常重視對企業戰略的研究，在企業戰略理論研究的發展中形成了眾多流派，因為對企業戰略概念的表述也不盡相同。它主要具有全局性、前瞻性、長遠性、風險型、競爭性①主要特征，安索夫②認為，戰略指在不完全信息條件下決策的規則。企業戰略包括四個要素，即產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢、協同作用 。

同時，在研究企業戰略管理時 我們應該著重于企業環境 ，企業戰略發展方法以及如何實施 實施后帶來的成果等方面 。

二、 企業戰略管理決策的主要影響要素

隨著高新技術的蓬勃發展，互聯網大環境的大繁榮，科學技術所對企業發展所起到的影響也越來越不容忽視，對企業戰略的影響主要表現在以下幾個方面 ：首先它可以促使企業開闊新的市場 ，市場不單單指銷售市場，還包括技術市場，潛在市場等；有助于對客戶的多樣需求進行全面系統的分析，特別是因為高新技術的發展 大數據時代的到來，云技術的應用，需求分析比以前要容易的多；最后一點也就是提供更加高質量的服務，通過優質服務來獲得顧客。

縮短現有商品的 生命周期③，提高新產品研發的速度。是相對于前文所提到的比政治環境、經濟環境和技術環境社會文化環境更容易對企業決策帶來長期與根本影響的。

三、萬達的商業模式轉變之路

在房地產發展的道路上。2001年萬達的開發路徑還一直是集中在住宅上，赫赫有名的萬達星海人家 、萬達長春明珠、大連明珠、江南明珠、萬達河濱印象等一系列上乘之作，都是那一時代的杰作，袈裟萬達迄今為止任然延續著住宅開發路線。今日可能同樣可以像與萬科這樣的王牌企業齊名。

2001年底的萬達突然發生重大改變，當年萬達沃爾瑪購物廣場在長春開工標志著萬達正式向著商業地產的I域開始進攻，也開啟的萬達商業地產的跨時代開始。萬達集團的重要業務構成分別為：商業地產，高級酒店，文化產業，連鎖百貨，旅游度假，成為一個以商業地產的企業。帶來轉折的主要三大產品分別為：訂單模式，多盒子純商業組合，城市綜合體。

四、萬達第三代商業模式發展戰略SWOT分析

（一）前兩代產品經驗總結

通過前2代產品的開發與運營，萬達開始自我調整，王健林先生總結出了八點關于開發商業地產的心得：1.資金的籌集與投放2.尋求合適的人才3.租售不一，主要是只租不售4.確定5.明確商業定位6.規劃及設計7.商業物管8.承受壓力

（二）第三代商業模式SWOT分析

1.優勢

（1）多功能的城市開發（2）大型市民廣場的開放（3）建造地標性的建筑（4）人才的供給（5）提供區域性就業崗位（6）員工之間的友好相處（7）主動承擔環境義務（8）參與慈善事業

2.劣勢

（1）資金壓力（2）產業的方向太亂（3）與小商戶的關系惡化（4）人才的不足和流失

3.機遇

萬達的第三代盒子的實行，使他的轉型取得完美成功。自此他的商業帝國初步建立，也可以被各大的企業所效仿。

（1）商戶優勢

眾多的國際知名商業企業之所以入駐萬達來自其獨樹一幟的“訂單式商業”，主要的沃爾瑪、美凱龍等不僅對萬達商業圈消費人群的黏性有幫助，同時也進一步構成了萬達商業廣場的核心優勢。

（2）政策優勢

萬達身為國內成熟的商業地產集團對其與各地政府之間關系的處理也起到極大的幫助。因此各地政府對于萬達的入駐都變現出歡迎的態度，愿意給予較好的政策優惠來吸引萬達進駐。以激活區域商圈，增加就業、增加稅收、城市的進一步發展。

（3）房地產結構調整

近兩年中國房價依然穩中有升，此態勢在今后的10年內都會保持不變，主要是因為中國近來城市化的進程正在逐步加快，所以萬達的資金鏈在萬達第三代產品中的--住宅項目的良好銷售結果下有了極大的保障。

4.威脅

（1）城市副中心、新區發展不確定性

（2）業態老化，被模仿、被跟風 。萬達的商業其實是很容易被模仿的，如果他還不進行有效的戰略管理，有一天他的地位說不定會被替代。

（3）市場空間有限，一個城市的資源能量是有限的，由此城市的市場發展也會受到限制，而萬達的進駐初期可能會收獲一定效益，但這并不代表這種效益會持續下去。

五、對萬達集團企業戰略管理的建議

鑒于上述對萬達集團發展模式的分析，下面講從以下幾個方面提出有關企業戰略管理方面的建議。

（一）科學理論

了解戰略成本管理這一概念的重要性。首先就是要推動科學的管理理論和企業內部改革的共同進步，不光是要強調科學的理論，還要運用這一理論去推動企業內部改革的進行。雖然新興互聯網經濟發展勢頭強進，多樣化的信息平臺不斷更新，但這并不代表企業經營就不需要戰略成本管理的指導和輔助，傳統經濟的逐漸弱化也并不是說傳統的企業戰略管理方法不再不適用，反而更應該去加強對科學管理理論的學習，這樣不僅有助于經營決策者做出正確的決策，更為舊的企業形態的轉變起到了推波助瀾的作用，“互聯網+”的大環境下，企業的戰略管理顯得尤為重要。至于企業體制改革，我們則更應該用一個全面的眼光去看待，懂得合理的運用企業管理策略，而這不僅適用于體制陳舊的傳統經濟，對于體制混亂的新興經濟更具有重要的意義。只有這樣，一個企業才能實現長遠富足的發展。

（二）整體經濟范疇

建立一個新鮮有活力的企業戰略機制，發展新的經濟聯系。互聯網的快速發展已經超出我們的想象，傳統經濟正在逐漸的轉型，傳統與現代的結合也正在催生一種新的經濟模式，我們正處于轉型的重要階段。當前萬達所面臨的問題就在于如何講自己的商業帝國長期的運營下去，他現在已經達到了一定的高度，但如果不進一步發展，也很有可能就停滯不前。哲學史上的矛盾觀 我認為很適合他的下一步發展戰略。所謂的整體經濟范疇的精妙之出也在這里，它一方面要求要符合整個社會的發展潮流，一方面又迫切要求個性的存在。我認為如果能夠很到的做到這一點，對于企業的長遠發展是很有意義的 。

六、結論

企業戰略管理是一個企業能否取得成功的關鍵因素，尤其是在互聯網蓬勃發展的大環境下。一個企業只有制定出符合本企業的戰略發展模式，才能在競爭火熱的市場經濟中占得自己的一席之地。萬達的例子相信可以給很多企業帶來一些思考 ，從一個房地產企業發展到今天的萬達商業帝國 ，正是因為它在發展中思考，制定出了符合時代也更是符合自己的企業發展戰略。它的即時創新 ，果斷又有謀略的行事方式，是他更夠取得成功的一個重要原因 。

注釋：

①五大特性

②[1918-2002]戰略規劃大師

③[1918-2002]戰略規劃大師

參考文獻：

[1]王也.成本分析角度下的成本管理-----基于萬達集團和淘寶案例的啟示[J]. 2015.

[2]張慧. 基于核心能力的企業戰略管理研究[D]. 現代經濟信息，2012年.

[3]尹鶴松. 企業戰略管理決策要素研究 [J]. 2013年.

[4]譚白英 熊莎莎 [M] 武漢大學出版社 2013年.

商業企業戰略規劃范文第3篇

關鍵詞：煙草行業預算管理問題解決思路;

中圖分類號：F8 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2015）-10-00-01

一、煙草行業全面預算管理存在的問題分析

（一）全面預算管理理念有待提升。一是對全面預算不夠重視，認為預算不過是一項日常管理，甚至認為預算不過是財務部門的事，造成預算權威性不夠，業務人員參與度不深，全面預算管理的全面性未能真正落實。二是全面預算編制的指令性色彩依然濃厚，行業各省級公司大多根據總公司下達的卷煙和煙葉生產銷售計劃量并圍繞稅利目標進行預算編制，以市場為導向以支持行業戰略目標實現為預算管理出發點的理念未能有效體現。

（二）全面預算管理體系和模式有待改進。一是一套完整、有效的組織體系尚待建立和明確，總公司、省級公司、地市級公司（卷煙廠）在全面預算管理體系中的職責、權限、角色、功能等尚未完全明確和理順，全面預算管理的推進缺乏制度及組織保證。二是全行業范圍內統一的全面預算管理指標及定額體系尚待建立和完善。目前，由于行業沒有制定和下發統一的全面預算管理指標及定額體系，各省級公司根據各自對全面預算管理的理解和認識自行開展工作，造成全面預算管理指標及定額五花八門，既造成了數據口徑不統一，也給總公司對各省級公司的管控造成了非常大的難度。

（三）全面預算管理手段有待創新。一是缺少一套完全適應煙草行業全面預算管理特點的全面預算管理軟件，造成編制、審批及分解落實工作量大，預算周期與業務發展計劃不匹配，預算執行時間嚴重滯后于生產經營進度。二是尚未徹底解決業務運作、會計預算、資金結算及預算管理一體化的問題，各業務板塊和軟件之間各自為陣，相互孤立，造成預算管理對業務運作、會計預算、資金結算無法做適時預警和控制，從而造成預算過程控制不力，超預算、預算外業務事項及款項支付的現象時有發生。

二、加強煙草商業企業預算管理的幾點建議

（一）提高預算管理認識，統一預算管理思想。要實行好預算管理，首先應提升公司領導層、決策層和執行層對財務預算管理的認知程度，從公司發展的高度來提高關注預算管理的力度，進而全力安排好公司的預算管理工作。煙草商業公司近階段的實踐也證實，公司領導層、決策層、執行層對財務預算管理的關注程度決定了施行財務預算管理的力度，決定了預算管理的成效。

（二）把財務預算管理目標與企業戰略目標高度統一起來。公司應當依據職業開展的整體需要，依據本公司的實踐情況，制定公司短、中、長時間開展戰略規劃，并以此為輔導編制預算，盡力戰勝短期行為。財務預算管理過程有必要圍繞公司戰略的擬定、施行、控制的一系列程序采取有效措施，財務預算只要這么定位，才能有生命力。因而，煙草公司要實行財務預算管理，有必要依據市場環境和公司實踐，在公司戰略目標的框架下，掌握財務預算管理的正確目標和方向。

（三）必須重組企業管理流程，以適應財務預算管理的需要。預算管理是一種體系的管理，它涉及煙草公司內外各種管理要素和經濟特點，屬于一種多要素的、動態的、綜合的體系。它以公司的安排形式和工作流程為根本，從大局出發，歸納剖析公司安排體系與外部環境的習慣聯系以及公司內部各條線之間的聯系、公司系統結構與工作流程操控、業務流程各環節之間的聯系，進而構筑預算管理的操作方式，并經過預算管理來實現公司的財務管理目標。

（四）必須嚴格規范、扎實推進各項基礎管理工作。要根據公司本身的工作特點和管理需要，從采購、出售、網建、運轉、商場、機關等各個方面加強其基礎管理作業。在基礎管理過程中中，賬目的管理在其間起關鍵作用，要真正搞好財務預算管理作業，有必要切實加強財務賬目管理工作，特別是要嚴格遵守國家的財經法律、法規，堅決不能做假帳。

（五）建立健全預算管理制度。煙草商業公司在實施財務預算管理時，首先必須依據財政部擬定的對于公司實施財務預算管理的有關文件，聯系本公司的實踐，擬定本公司的《財務預算管理制度》，明確規定預算管理的意圖、準則、內容、管理體制、組織機構及其職責、權限、預算管理的業務流程、預算目標、預算編制辦法等等;然后，依據《財務預算管理制度》的請求，擬定預算編制、批閱、執行、調整、監控、評估、查核等各個環節的具體工作規程，將全部預算管理進程納人制度化、程序化、規范化的方向上，充分發揮預算管理委員會的功能，然后保證財務預算機制的有效運轉。

（六）把握預算管理的重點環節。一是預算編制必須堅持“面向市場、靠近實踐、突出重點、顧全大局、留有余地”的準則。預算的編制是預算管理的起點，預算編制不科學、不合理，則全部預算管理就無法到達應有的意圖。二是預算履行的進程管理，必須堅持“合理放權、責權對等、信息監察、進程查核”的準則。預算管理計劃要切合公司的管理文明、管理理念以及干部職工的行為習慣，給單位、部分恰當的權利，做到“控得住、放得開”。三是預算查核必須堅持“公正、公正、公平”的準則。為了保證預算各主要指標的完成，必須擬定標準的預算查核辦法，根據各職責部分對預算成果施行績效查核。

綜上所述，全面預算管理是利用預算對企業內部各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。預算執行結果是煙草行業各層次業績考核的重要依據，因此通過全面預算，可以是個體業績目標與整修行業協同一致。

參考文獻：

[1]林曉莉.煙草商業企業全面預算管理控制研究[J]. 會計師，2013，（22）.

[2]楊林波.淺析商業批發企業分公司預算、績效考核一體化的全面預算管理[J].商業會計，2013，（02）.

商業企業戰略規劃范文第4篇

關鍵詞：對標 應用 措施 管理

0 引言

隨著世界經濟一體化速度的加快，中國煙草行業也越來越多地面對國際競爭的挑戰。自2003年實施工商企業分離后，中國煙草行業不斷改進管理模式、提升管理能力，企業規模逐年擴大，但跟國際煙草行業巨頭企業相比，中國煙草行業的劣勢還比較明顯，主要表現在企業大而不強、技術水平低、市場運作能力弱等方面。2009年，中國煙草總公司借鑒西方企業對標管理的成功經驗，在行業內大力推行對標管理，制訂了對標指標與實施方案。對標管理對于提升管理、挖潛增效、控制成本有著重要的作用，在中國煙草行業有著廣泛的應用空間。

1 對標管理相關理論概述

對標管理（Benchmarking）也稱標桿管理，是在20世紀70年代末由施樂公司首創，后經美國生產力與質量中心系統化和規范化，它與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

1.1 對標管理的內涵 對標管理是指企業將自己的產品、服務、工作流程與管理模式等同行業內或行業外的標桿企業做比較、借鑒與學習他人的先進經驗、改善自身不足、從而追趕或超越標桿企業、創造優秀業績的良性循環過程。對標管理認為大多數組織都有相通之處，因此可以尋找在某些活動、功能、流程等環節上表現優異的頂尖組織，以其績效及實踐措施為標桿，通過資料收集和比較分析、仔細研究其取得優良績效的原因、并將自己企業的績效與這些標桿企業進行對比，樹立學習和追趕的目標，并進而重新確定提升企業績效水準和競爭能力的計劃、執行該計劃并檢測其執行結果，以使組織能更客觀地評估其績效，持續改進，縮小和對手的距離。

1.2 對標管理的作用 對標管理能引起各大企業的如此重視并風靡世界，其根本原因在于它能給企業帶來巨大的實效。對標管理為企業提供了明確的奮斗目標，以及追求不斷創新的思路，是發現新目標以及尋求如何實現這一目標的一種手段和工具，具有較強的可操作性。筆者認為，對標管理對企業有以下幾方面突出的作用。

1.2.1 評估和提高績效的工具。對標管理是一種辨識世界上最好的企業實踐并進行學習的過程，通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業可以明確本企業所處的地位以及需要改進的地方，還有達到的途徑，企業通過努力可以使績效提高到最佳，對標管理是一種評估工具、提高績效工具。

1.2.2 增進學習和持續創新的工具。對標管理為企業建立一種動態測量各部門的現狀及目標，持續改進薄弱環節的方法，形成增進學習和持續創新的文化氛圍，使企業成為學習型組織，使員工保持持續創新的原動力。

1.2.3 實行全面質量管理的工具。對標管理是任何全面質量管理活動的主要內容。企業要想知道其他企業為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必然要遵循對標管理的概念和方法。

1.2.4 制定企業戰略的工具。一是通過對標分析，從歷史數據中可以挖掘出企業自身管理上存在的優勢與不足，通過提煉與歸納，上升為企業未來發展的戰略規劃；二是通過企業間戰略對比，企業可以發現和選擇更適合本企業發展的新戰略，明確戰略目標，超越競爭者。

2 對標管理在中國煙草企業中的應用評析

中國煙草總公司針對行業特點，進行了全行業對標培訓，設計了對標指標體系，定期工業企業四大類四十項指標、商業企業三大類十七項指標，分別有行業平均值、先進值和同期值，下面就對標管理在應用中遇到的問題、應用的內容和關鍵作如下分析。

2.1 應用對標管理容易存在的誤區 由于煙草行業引入對標管理的思想較晚，在實際操作中，實施對標管理還存在以下幾方面誤區。

2.1.1 思想認識不到位，內部溝通不夠。有不少企業在開展對標管理時，領導決心很大，但來自員工的抵觸情緒，造成執行不順暢，效果不理想。因此，對標管理首先要提升認識上的高度，不但要領導重視，更要全員參與，對標管理最終的執行者是員工，要讓員工認識到或看到將來會發生什么，而不是等到要執行時才想到員工，最佳的實踐不能靠強加，要靠引導、靠有效的溝通。對標管理同時需要企業內部各方面的參與協作，宣傳發動、管理者達到目標的信心及充分的計劃、培訓和部門之間的交流等。

2.1.2 短期行為，任務觀點。有不少企業認為，對標就是比較差距，把對標管理當成了一次性工程、階段性任務。為了對標而對標，這種短期行為和任務觀點將直接影響對標管理的效果。對標管理是企業的長效管理，是一個持續的、螺旋上升的過程，只有把對標管理變為企業的日常管理活動，并致力于持續改進，才能促進企業不斷的進步和發展。

2.1.3 標桿找不準，學不到東西。不少企業在選擇標桿企業時缺少針對性，如果學習中國的企業就選海爾、聯想、華能，如果學習國外的企業就選擇GE、IBM、微軟。但真正針對企業特點和行業實際的東西反而沒有學不到，學到的東西大多又不符合企業的實際情況，結果往往是學不像、行不通，丟掉了企業自身固有的特點和優勢。

2.1.4 過分看重指標數據和排序。從工作實際來看，對標指標多是定量指標、數據性指標，企業作為對標主體，關注指標數據和排序，屬于正常范疇。但過于將注意力放在指標數據的排序上，將精力投入到指標數據的美化上，就喪失了對標管理的意義了，對標管理是一個動態閉環管理過程，數據只能作為分析依據，排序只是用作參考。對標管理要真正明白數據的真實來源，真正深入了解數據后面所反映出的管理上的問題，真正做到透過數據看管理、優化管理流程、細化管理標準，才能切實提升企業管理能力，提高企業核心競爭力。

2.2 對標管理在中國煙草企業中的具體應用

商業企業戰略規劃范文第5篇

【關鍵詞】國有企業;資金管理;風險控制

一、國有企業資金管理的特點

(一)國有企業資金來源特點。國有企業通常是國家參與投資或控制的企業，因此國有企業的資金來源除了一般企業的資金來源外，還會獲得一部分國家投入資金。一般情況下，國有企業的資金來源主要有四種:一是企業在剛剛創立的時候國家投入的資金以及企業在后來的發展過程中累積的資本投入，稱為資本金投入;二是企業通過融資平臺或金融市場獲得的融資，稱為內外部融資;三是企業在經營發展過程中通過產品買賣等正常經營手段獲得的現金流入;四是國家財政撥款，這也是國有企業特有的資金來源渠道，主要用于國家基礎設施建設等與國家利益相關的項目。(二)國有企業的資金管理優勢。國有企業因其自身的國家參與投資、管控特性，在資金管理方面也呈現出自身的優勢。首先，國有企業有比一般企業更為豐富的資金來源，因為國有企業除一般商業經營外，會參與建設國家大型基礎設施項目，從而獲得國家財政資金的支持，獲得的資金額度也會隨著項目的大小有所區別，項目越大便能獲得越多的國家財政支持。其次，國有企業因為有國家作為支撐，在銀行系統評分中也更具有優勢，由此在融資等方面也更容易得到銀行的支持，相比于其他商業企業額度也會更大。最后，由于國家參與投資與管控，國有企業也會更加重視對資金監管系統的建設與完善，相關資本監管機構也會對其進行更為嚴格的監管，由此，國有企業的資金風險也就相對減小了。

二、國有企業資金管理面臨的主要風險

(一)經營資金鏈彈性不足引發的資金風險。1、國有企業經營資金鏈的主要內容。國有企業從創立到發展成熟會經過初創期、發展期、成熟期三個階段，企業會根據每一個階段的發展情況制定不同的企業發展戰略，不同發展階段下企業的經營資金來源以及資金鏈的彈性都會呈現出較大的變化。從初創期走向成熟期的過程中，企業的經營資金來源會由股東集資逐漸轉變為企業經營的收益現金流入。而企業的資金花費在初期主要是投入開辦企業的費用，而在后期則轉變為企業經營運轉的成本以及企業想要擴大經營范圍引起的再投資部分的費用。2、經營資金鏈彈性不足引發的資金風險。對于任何一個企業而言，生產經營的現金流入都是企業資金的主要來源之一，也是企業資金能否順利運轉的關鍵。同時，經營現金流入還是判斷企業財務杠桿使用程度的重要標準。判斷企業的經營資金鏈是否具有足夠的彈性需要企業綜合考慮企業正常的經營資金流入、供應商資金支付、股東資金再投入空間以及企業日常的經費需求等幾方面，需要綜合權衡企業各個資金需求的時間和空間轉化要求。如果未能處理好幾者之間的關系或對某一方面的因素沒有充分考慮，都會引起企業的資金風險。(二)金融風險預判不足引發的資金風險。隨著國有企業的不斷發展和經營規模的不斷擴大，其資金需求也越來越大。當國有企業發展進入成熟期之后，除國家基礎設施建設項目能夠得到國家資金支持外，商業項目開展的資金來源大部分只能依賴于向金融機構進行融資。在向金融市場獲取融資時，企業需要對可能發生的金融風險進行預判，主要預判風險包括市場風險、行業風險、信用風險、流動性風險和政策風險以及其他風險等。然而，當前大部分國有企業剛從發展期轉入成熟期，對金融市場的融資手段主要依賴于商業銀行貸款和發行企業債券等較為傳統的融資手段，這些融資手段相對而言都比較穩妥，并沒有對企業金融風險的預判提出過高要求。但已經進入成熟期的國有企業，隨著業務發展，資金需求的日益增大，其融資額度也會越來越高，這就對企業融資風險的預判提出了要求，如果預判不足，就可能引發融資周轉資金鏈緊張甚至斷裂的風險。(三)資金周轉效率低下和資金成本過高引發的風險。資金成本是指企業在獲得和使用資金過程中付出的成本，一般情況下，企業的資金成本主要有兩個方面的內容，一方面是企業在獲得資金也就是向金融市場融資過程中支付的費用;另一方面是企業日常經營周轉過程中占用的資金，如企業應收賬款以及庫存積壓等。國家有關部門對國有企業的資金管理和資金成本管理一直有明確要求和規定，在2015年就曾明確提出“開源節流、增收節支”的要求。但縱觀當前我國國有企業的資金成本管理，情況并不樂觀。根據相關調查顯示，當前國有企業在向金融市場進行融資時，需要支付大約7%—25%的成本，甚至還會更高。且企業在不使用商業折扣或使用銀行貼現等情況下，經營過程中的資金成本會遠遠高于實際利率。這些都會導致企業的資金取得成本偏高。與此同時，企業的資金占用現象也較突出，由此引發的資金周轉效率低下、資金占用成本較高等情況都會引發企業的資金風險。(四)項目投資成本預算難引發的資金風險。國有企業的項目投資成本預算難主要是針對于大型項目而言的，也是由大型項目的特性決定的，大型項目一般具有投資金額大、建設周期長、對施工技術的要求較高且項目合作方多等特點，這些都對項目投資的資金成本預算提出了挑戰。如果資金成本預測不合理，會導致項目成本上升增加投資風險或項目建設后期資金不足而項目難以進行的情況。大型項目的投資成本預算會受到多方因素的影響，需要企業綜合考慮項目總投資額與投資期、項目回報率、凈現金流等因素，同時企業管理層必須充分重視對資金成本的管控，在項目建設過程中，需確保建設期資金流入與建設進度相匹配，當經營現金流入未能達到預期目標時，需確保企業有足夠的償還能力以應對。如果企業未能綜合考慮以上因素而進行大型項目的投資，就可能會引發企業資金管理風險，最終對企業經營和利益造成損傷。

三、國有企業資金管理風險的防控建議

(一)財務管理與企業管理決策相結合。國有企業的資金管理說到底是涉及面更廣、層次更深的財務管理工作，在資金管理風險防控上，財務管理必須發揮其應有的作用。企業資金管理工作涉及企業生產經營的方方面面，因此財務管理工作也要涵蓋企業的各個環節。在資金風險防控方面，企業高層管理者應讓財務管理人員參與其中，具體而言，一方面企業財務管理人員要參與企業的階段性戰略規劃和項目投資決策，企業的財務管理和資金管理要與企業戰略發展規劃、企業年度資金預算、企業成本控制和風險管理工作等相結合。另一方面，企業財務人員在參與項目投資決策時，應充分發揮其財務管理職能，對其中應用到的資金數據做好調查和測算以方便管理層參考與決策，同時，利用自己的專業知識素養對管理層的決策和資金管理風險控制給出專業建議。(二)建立并完善資金風險預警系統。建立并完善資金風險預警系統是國有企業防范并應對資金風險的有效手段。科學、合理的資金風險預警系統能夠最大化地避免風險的產生，在風險發生時也能夠做到及時、積極地應對。企業在建立資金風險預警系統時，要綜合考慮企業整體的情況，讓企業各個部門和員工都參與其中。具體而言，企業在建設資金風險預警系統時，要充分考慮企業內外部環境，內部環境主要考慮企業自身運營資金的流動規律，企業的發展規劃和投資規模以及企業的資金來源渠道等，外部環境需考慮金融市場環境、合作伙伴評估以及國家相關政策等。在對內外部環境有了一定的了解和掌握后，以以往出現過的企業資金管理風險作為參考，以當前企業資金流轉的環節與特點為基礎，并根據各個風險點的具體表現形式，對資金管理風險進行等級劃分，并針對不同等級制定相應的應對措施，最終建立起一套集預防與應對于一體的風險預警系統。(三)強化資金管理細節，依托數據管理工具進行管理。據相關數據表明，隨著我國國有企業的不斷發展壯大，企業貨幣資金流量的總體額度與流動速度呈現出了階梯式上升的趨勢，這樣的發展趨勢在給國有企業的發展帶來更多機遇的同時，也給國有企業的資金管理帶來了更大的挑戰。在加強了整體的資金管理與建立資金管理風險防控系統之后，企業還需不斷強化資金管理的細節，從根本上實現對資金管理的整體提升。同時，在大數據時代企業要充分運用好數據管理工具，企業可以通過數據管理工具對影響企業資金管理的企業資金存量、外部資金成本價格、外匯市場變動情況、債券市場與資本市場等數據進行收集、并利用數據管理工具進行整理、分析，最終將其轉化為具有實際意義的數據，使其成為企業資金管理和相關決策的依據和參考，最終為企業的資金風險管理服務。

【參考文獻】

［1］朱晉．淺議國有集團企業資金管理運作［J］．國際商務財會，2013(06)