商業銀行的商業模式

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商業銀行的商業模式范文第1篇

要：制度產品供給的規模偏好、追求規模經濟的成長動力、追求信貸規模擴張的收益最大化成為國內城市商業銀行規模擴張的重要動力。通過分析可以發現，跨區域經營背景下的異地分支機構擴張及金融市場上的主動負債是城市商業銀行規模擴張的兩個重要途徑。隨著城市商業銀行規模的增長，主動負債逐漸成為其重要資金來源。然而，一味追求規模擴張并不等于持續的價值創造，建立適應自身市場定位及戰略目標的商業模式才是獲取競爭優勢的關鍵。

關鍵詞：城市商業銀行；規模擴張；路徑分析；商業模式

Abstract：Scale　preferences　of　system　supply，pursuit　of　economies　of　scale　and　revenue　maximization　of　credit　expansion　are　important　driving　forces　for　the　expansion　of　domestic　city　commercial　banks.　Through　analyze　the　mode　of　expansion　of　city　commercial　banks　in　recent　years，we　can　find　that　expansion　of　off-site　branch　and　liability　from　financial　markets　are　two　important　ways.　And　with　the　growth　of　scale　of　city　commercial　banks，liabilities　from　financial　markets　gradually　become　an　important　channel　for　expansion　of　city　commercial　banks.　However，blind　pursuit　of　scale　expansion　does　not　mean　the　sustained　value　creation.　In　the　increasingly　fierce　competition　of　banking　sector，the　establishment　of　the　business　model　to　adapt　to　their　own　market　positioning　and　strategic　objectives　is　the　key　to　gain　competitive　advantage.

Key　Words：city　commercial　bank，scale　expansion，path　analysis，business　model

中圖分類號：F832.35

文獻標識碼：B

文章編號：1674-2265（2012）12-0065-05

一、城市商業銀行已成為國內金融業不可或缺的力量

2012年6月，網易財經了“2011年中國金融500強”名單。在中國金融500強名單中有101家城市商業銀行（以下簡稱“城商行”）上榜，上榜城商行總資產達到9.05萬億元、占國內城商行總資產的比重為90.68%；平均資產規模超過800億元、中位值超過500億元；101家上榜城商行除位于四川的達州商業銀行位列第320位外，其余100家全部位列前300位，占中國金融前300強的比重達到1/3；北京銀行以9564.99億元的總資產排名第19位，超過廣發銀行，成為20強中的一員；上海銀行和江蘇銀行分別以6558億元及5141億元位列第21位和第24位。可見，城商行已經成為中國金融行業一支重要力量。

二、城商行規模擴張式發展的利益訴求

在利率尚未完全市場化的背景下，更大的規模意味著更多的政策紅利，特別是對處于成長壯大期的城市商業銀行而言，規模更是其最重要的考量目標之一。目前，一定程度上“規模為王”的發展思路還在主導著許多城商行，這個特征在股東的利益訴求及地方政府的政績要求上表現尤為突出。同時，就城商行本身而言，一定的規模是政府及同業認可的重要標志，更大的規模意味著更高的地位，這種基于高增長速度及規模擴張的游戲規則及利益平臺進一步強化了股東及地方政府對城商行的資源投入力度。對于絕大多數城商行而言，規模逐年擴張已進入既定發展路徑，它們認為只有沿著這一路徑發展下去才是經營成功的標志。在此背景下，寧波銀行2011年資產規模的下滑在業界成為一個重要新聞就不足為奇了，這也是至今為止唯一報憂的城商行。

三、城商行的跨區域經營及金融市場業務情況

下面選取幾家有代表性的城商行，通過剖析其年報信息來展示城商行規模擴張的路徑。

（一）跨區域經營是城商行規模迅速擴張的重要手段

2009年4月，中國銀監會下發《關于中小商業銀行分支機構市場準入政策的調整意見（試行）》，規定符合條件的中小商業銀行設立異地分支機構將不再受數量指標控制。由此國內城商行開始大規模推進跨區域經營，城商行異地分行數量明顯增加①，跨區域經營從此成為城商行規模迅速擴張的重要手段。許多城商行在自身管理能力及相關資源允許的條件下積極謀劃跨區域經營，逐步突破城商行區域經營限制，并利用寶貴的跨區域分行牌照推動同城支行開設。以異地分行為中心，建立“異地分行—異地同城支行”二級鏈式規模擴張模式，在經營規模上實現快速擴張，從而領先于其他尚未實現跨區域經營或跨區域經營有限的城商行發展。

1.　北京銀行異地分行資產規模堪比大型城商行。北京銀行于2006年成立第一家異地分行天津分行，隨后又在上海、杭州、深圳等一線城市或省會城市設立八家異地分行。其中，2007年成立的上海分行目前已成為一家下設9家同城支行、資產規模達到656.68億元規模的分支機構，接近溫州銀行全行的規模（2011年溫州銀行總資產為670.63億元），而深圳、西安兩家分行的資產規模也超過400億元，并已分別設立了4家及3家同城支行。截至2011年底，北京銀行九家異地分行資產規模達到2754.55億元，超過寧波銀行全行資產規模，與南京銀行（2817.92億元）相近，占全行總資產的比重超過28%；2012年上半年，九家異地分行的總資產規模增長了約56%，達到4132億元，占全行資產規模的比重達到37.53%，較上年末增加近10個百分點，異地分行的貢獻可見一斑。

2.　日照銀行以跨區域經營為契機實現規模擴張。截至2008年底，日照銀行存款規模約為130億元，雖然在日照地區市場份額居于首位，但相對于國內其它地級市城商行，日照銀行存款規模還較小，且增速也不快（見圖1）。然而，在接下來的兩年，日照銀行很好地把握住了城商行跨區域經營的黃金期，跨區域設立了兩家異地分行，成功實現了存款規模的飛速增長：2009年4月，日照銀行第一家異地分行——青島分行正式開業。到2010年末，青島分行的本外幣存款余額突破60億元，貢獻了2009年及2010年全行存款余額增長的34.29%；時隔一年，第二家異地分行——濟南分行開業。當年年底濟南分行存款余額即達到33.15億元，貢獻了當年全行36.83%的存款余額增長。截至2010年底，兩家異地分行的存款余額合計93億元，超過2006年日照銀行全行的存款余額，占2010年底全行存款余額的比重達到30.56%。成功跨區域經營為日照銀行規模的迅速擴張提供了重要發展機遇。截至2010年底，日照銀行存款余額突破300億元，資產規模超過378億元②。

2011年是日照銀行規模擴張的第二個轉折期。當年，銀監會全面停止城商行異地分行設立審批。受此影響，日照銀行當年未新設立異地分行。反映在規模擴張上，2011年存款余額僅增加了23億，增速降到近六年最低，遠未達到2010年末制定的25%的增長目標。受負債低增長的拖累，當年資產僅增長不到5%。

3.　跨區域經營受阻，城商行尋求異地支行擴張。始于2011年的城商行跨區域經營審批收緊到目前仍無解凍跡像。關于城商行異地分行設立的量化評估標準至今尚未出臺③。因此，很難判斷監管層何時會重啟城商行新設異地分行的審批。即使未來監管層重啟跨區域經營審批，相關條件的設定將會更加嚴格，通過跨區域經營實現規模擴張難度將加大。

然而，正如前面的分析，通過跨區域經營業已建立起來的異地分行將會成為實現跨區域經營的城商行“異地分行——異地分行同城（異地）支行”二級鏈式規模擴張的有力武器。通過新設異地分行下轄同城或異地支行，城商行同樣可以實現現有約束條件下的規模擴張，而這一路徑儼然已成為特定政策環境下許多跨區域經營城商行的默認擴張路徑。2011年12月，哈爾濱銀行新設了成都雙流支行等5家異地支行；2011年北京銀行全年新增分支機構17家，其中除南昌分行外，新增異地分行下轄同城支行11家、異地支行1家，共計新增異地分行下轄支行12家，占當年新增支行數量的75%；2012年成功更名為廣東南粵銀行的湛江商業銀行，2012年把重點放在異地同城支行的布點建設上，該行已規劃廣州番禺支行等14家異地支行網點　。

（二）金融市場業務是城商行規模擴張的第二渠道

毫無疑問，在政策允許的條件下，機構擴張是城商行規模擴張的首選路徑。然而，單一的規模擴張路徑容易招致增長困境，規模增長不具可持續性。如何在機構擴張、從而吸收更多的存款這一被動負債資金來源之外尋求第二規模增長渠道，是城商行規模穩步增長面臨的重要問題。本文通過對城商行規模擴張歷程中負債結構的分析發現，隨著城商行規模擴張及同業交流日益頻繁，來自金融市場的主動負債逐步成為這些城商行的重要資金來源。

商業銀行金融市場業務主要包含五類，即證券投資組合管理、代客資金交易、以債券和黃金等為交易對象的自營交易、證券承銷業務，以及以短期流動性管理為目的的貨幣市場拆放與回購交易。以國內某中型城商行的金融市場業務為例，該行金融市場業務就包括融資業務、同業業務、債券業務等在內的五大類常見金融市場業務。其中的融資業務就是城商行規模擴張的一項重要金融市場業務。

融資業務中的同業拆借所形成的同業拆入款項以及同業存款，賣出回購金融資產形成的主動負債都是城市商業銀行融入短期資金的重要途徑，是城商行主動負債的重要來源，也在一定程度上為城商行做大規模提供了重要手段。隨著國內金融市場的快速發展及商業銀行發展金融市場業務的戰略需求，金融機構之間的資金往來日趨頻繁，同業負債業務日漸成為城商行資金來源的一個重要渠道，特別是同業存款中的結算性款項，券商、基金、期貨等第三方存管和托管業務在銀行體系的沉淀資金不斷上升，由于其成本較低（采用活期存款利率）和具備一定的穩定性，已成為眾多銀行青睞的資金來源。下面以兩家代表性城商行的負債規模及其結構變化來展示城商行規模擴張的第二渠道。

1.　廣州銀行：資金來源日趨多元化，資產規模迅速擴張。經歷2007—2010年的規模快速擴張，廣州銀行資產規模2011年末增長至2060億元，年復合增長率超過23.45%。在這一資產規模快速擴張過程中，負債來源日趨多樣化，除吸收除居民及企業存款外，其他負債來源成為資產規模迅速擴張的重要推動力。

2008—2011年間，廣州銀行存款年復合增長率約為10.22%，同期來自同業及其他金融機構存入款項以79.51%的年復合增長率迅速增長，這一項資金來源由2008年的63.12億元激增至2011年末的365.14億元，在負債中的占比由2008年末的6.12%提高至2011年末的18.76%；與此同時，賣出回購金融資產從無到有。2009年達到46.40億元，2009—2010年年復合增長率達到131.73%，至2011年末達到249.16億元、占比達到12.80%。上述兩項來自金融市場的主動負債占比從2008年的7.64%提升至2011年的31.56%，逐漸成為廣州銀行的重要資金來源。吸收的存款在負債中的占比則由2008年的92.36%降至2011年末的65.52%（見圖2）。分析表明，來自金融市場的主動負債對廣州銀行負債擴張貢獻逐年提升：2009—2011年三年間，同業及其他金融機構存入款項、賣出回購金融資產對廣州銀行負債增長的貢獻度分別為19.14%、59.80%和78.01%。上述兩項主動負債對負債增長貢獻度迅速增長，而同期存款貢獻度則由82.35%降至28.84%。

2.　廈門銀行：主動負債成為規模擴張的第二路徑。與廣州銀行這樣的大型城商行類似，中小城商行也在積極尋求主動負債來擴張自己的規模，主動負債逐漸成為中小城商行資金來源的重要渠道：

廈門銀行在規模擴張的過程中同樣經歷了負債結構多元化、金融市場主動負債逐漸成為規模擴張的重要生力軍，而存款對規模擴張的貢獻則逐漸下降。2007—2011年五年間，廈門銀行的負債規模從171億快速增長至670億，年復合增長率超過40%。增長最快的2008—2011年間，年復合增長率超過63%。在這期間，包括同業存款及賣出回購金融資產在內的主動負債實現了111%的年復合增長，在負債中的占比從13.3%上升至28.2%，而同期存款年復合增長只有51%，其占比則由85.17%降至67.41%。

可見，無論是大型還是中小型城商行，在規模擴張過程中，包括同業存款及賣出回購金融資產在內的金融市場主動負債都成為其規模擴張的重要手段，成為其規模擴張路徑中不可或缺的重要變量。

四、規模擴張背景下的發展模式思考：規模為王還是模式制勝

經營及盈利模式的單一化使城商行嚴重依賴于傳統存貸款業務。為了維持利潤的可持續增長，一定的規模擴張成為重要手段。制度產品供給上的規模偏好④進一步成為倒逼城商行持續擴張的重要推動力。

（一）規模擴張不等于價值創造

仍以北京銀行為例。2012年上半年九家異地分行貸款余額占全行比重達到40%⑤，可是創造的利潤僅占20.39%；即使考慮設立時間，以成立時間相近的上海和天津兩家分行為例，上海分行資產規模730.85億元，創造的利潤總額為3.36億元，而規模僅有396億元的天津分行同期利潤總額則達到3.63億元。因此，機構的擴張、從而實現規模擴張并不代表價值創造能力的增加。因為不同資產的價值創造能力是不同的，資產越大并不代表價值創造能力越高。對于商業銀行而言，配置于不同區域的不同資產所能創造的利潤具有質的差別，資產創造價值不僅考驗其規模大小、是否能夠達到規模經濟，它還考驗創造價值所需花費的成本大小。一味不計成本的追求規模擴張，最終可能導致價值創造能力的大幅下降。

（二）商業模式制勝：建立可持續的盈利模式

價值創造貴在可持續，短期利潤增長并不能代表長期的價值創造能力。只有構建與自身定位、戰略目標、客戶群體相適應的商業模式方能建立起可持續的盈利模式。正如管理學大師德魯克指出的那樣，“現代企業之間的競爭不是產品的競爭，而是商業模式的競爭”。

1.　商業模式助推城商行競爭優勢的培育。對于商業銀行而言，商業模式是其經營活動的基本模型和藍本，是指導其創造價值的完整商業邏輯框架。成功的商業模式所產生的差異化營運可以為城商行創造一整套屬于自己的系統、流程和資產，有效避免競爭對手的復制和模仿，使其具有“異質性”，從而獲得競爭優勢。

當前，以小微金融為信貸發展轉型主題的國內商業銀行越來越重視小微金融產品的開發。因此，單從產品的差異化上很難區分不同城商行的商業模式。因為無論是從其產品的構成要素還是客戶及市場定位都難以達到差異化的發展標準，而且即使在產品趨同的市場競爭中，營運的差異化并不代表產品差異化。但是這種一整套的由系統、流程及資產構成的全價值鏈整合性營運模式的差異化，更能創造出難以被競爭對手所模仿的競爭優勢。比如以差異化、專業化的信貸調查技術解決小微信貸中存在的信息不對稱難題，諸如“三品”、“三表”等專有信貸調查技術，以及專業化的培訓及績效考核模式，這些小微信貸的專業化營運模式都已成為這些技術擁有者獲取市場競爭優勢的重要因素。

2.　不同商業模式下的優秀城商行代表。在小微信貸方面，地處浙江臺州的臺州銀行是典型代表之一。這家連續四年榮獲“全國小微企業金融服務先進單位”的城商行以其創新的信貸調查技術來解決小企業貸款信息不對稱問題。通過以客戶賬戶現金流測算技術“測”客戶經營現金流、以客戶財務數據分析技術“算”客戶資產負債賬、以客戶信息交叉檢驗技術“驗”客戶信息可靠性，基本能夠真實地摸清客戶真實經營信息，有效地解決小微信貸調查中存在的信息不對稱問題。臺州銀行這一商業模式為其帶來了可持續的盈利模式及發展能力：臺州銀行單戶融資額在500萬元以下的中小企業貸款客戶占比超過99%，金額占比超過85%。2008—2011年，全行總資產收益率分別為2.74%、2.46%、2.67%和2.60%，達到同業平均水平的2倍。與此同時，其不良貸款率從2008年的0.43%降至2011年的0.33%，成本收入比從26.73%降至25.69%⑥。

南京銀行則以發展資金業務、構建債券市場特色商業模式在差異化競爭中培育競爭優勢。南京銀行是國內最早設立“資金營運中心”這一獨立專職營運機構的城商行，“資金營運中心”全面負責全行資金業務的日常交易、投資、管理等工作，實現資金業務的專業化、高效率運作。正是憑借在這一領域的先發優勢及后天經驗的積累，南京銀行在債券交易、債券結算、債券做市及債券承銷等各個方面均位于國內商業銀行前列，更是領先于國內其他城商行⑦。

注：

①2009年共有27家城商行設立了36家分行、2010年則有45家城商行設立了59家分行，即使在跨區域經營審批受限的2011年仍有至少28家跨省分行、55家省內分行正式開業（2011年開業的異地分行多為2010年獲批籌建的）。上述數據來源于城商行網站、《金融時報》等公開年報披露信息。

②數據及相關信息詳見日照銀行官方網站及年報。

③《第一財經日報》的報道，銀監會主席助理閻慶民于2011年5月底透露，銀監會正在就城商行設立異地分支機構擬定新的評估政策，各城商行正在進行自我評估，6月底或出階段性數據，之后還將進行復評和抽評，最早8月底或有結果。但至今，具體的量化評估標準還未出臺。

④如部分金融市場牌照對商業銀行網點的要求、商業銀行資本金規模制約其對同一借款人的貸款余額規模、證券資金清算及基金托管業務資格的規模要求等等。

⑤詳見《北京銀行2012年半年度報告》。

⑥數據來源于臺州銀行2008-2011年各年年報。

⑦豐富的債券交易經驗及高素質的交易團隊使南京銀行能夠對債券市場走勢做出及時研判，通過主動的資金交易、規模及結構調整獲取市場超額收益。截至2011年末，南京銀行資金業務實現營業收入54.90億元，較上年同期增長94.09%，占全行營業收入的比重達到39.24%，較上年同期增加5.32個百分點。

參考文獻：

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[4]朱建武.中小銀行規模擴張的動因與行為邏輯分析[J].財經理論與實踐，2007，（7）.

[5]程愚，孫建國等.商業模式、營運效應與企業績效——對生產技術創新和經營方法創新有效性的實證研究[J].中國工業經濟，2012，（7）.

[6]陳一洪.城商行小企業金融產品開發探析——兼對北京銀行“小巨人”產品體系的案例分析[J].內蒙古金融研究，2012，（4）.

商業銀行的商業模式范文第2篇

一、商業銀行迎來新舊模式的轉折點

商業銀行屬于經濟主體之一，是金融體系的骨干力量。商業銀行在依賴實體經濟的同時又服務于實體經濟，并隨著經濟發展方式的變革而轉變。20032013年是中國經濟迅猛發展的十年，商業銀行借助這一趨勢，實現了自身的跨越式發展，并形成了與經濟增長方式相適應的經營方式。

(一) 傳統經濟發展模式下的銀行經營邏輯

過去十年，中國經濟發展速度迅速提升。中國加入WTO 使被低估的要素紅利獲得前所未有的釋放，中國瞬間成為了世界矚目的制造工廠，Madein China的標簽琳瑯滿目，紅利的改革措施大幅度增加了市場需求。此外，土地批租和分稅制度促進了政府的資金積累，政府通過有效使用這些資金投資于基礎設施和開發房地產，極大地滿足了城鎮化過程中的居民需求。在三駕馬車：投資、消費、凈出口的帶動下，以要素驅動型投資和成本競爭型出口的粗放型增長方式，很大程度上決定了整個市場重要的金融需要。對于政府和企業部門兩方面來說，由于要素投入所產生的邊際回報率依然持續增長，投資規模擴大能夠提高回報率進而促進經濟快速增長。政府部門希望通過放大債務從而促進投資，刺激社會需求;而企業的投資支出也迅猛發展，杠桿率迅速放大。政府的金融需求和企業的金融需求，大部分表現為直接的簡單的固定資產投資的資金、流動資金和房地產開發融資。對于單個部門而言，居民人均收入每年持續上升，但居民的個人理財意識和投資意識都有待增強，個人投資消費依然以定期存款和保本理財等簡單的金融產品為主，而信貸需求大部分集中在以下三方面業務：住房貸款、信用貸款和信用卡業務。

這種金融環境的特點是：需求多、類型少。因為商業銀行相對于客戶而言，銀行處于一個較為穩定的賣方市場，即客戶對金融需求多，但銀行給予的金融供給較少。因為在這種環境下，銀行通過借助利率監管、利差固定的政策紅利和業務牌照的優勢，能夠安全穩定地獲得超額收益。大部分客戶由于受到自身理財觀念和理財意識的約束，一般金融服務就能滿足其簡單需求。因此，銀行一般不會以客戶為本位，而是以自身為本位，采取資本投放、規模擴大、銷售引導、利潤考察的粗放型經營方式，表現出需求側驅動的特點，造成與粗放型的發展方式相吻合的傳統經營邏輯局面。

(二) 傳統經濟發展模式下的銀行管理邏輯

發展模式和管理模式一般都是相匹配的，粗放型的發展模式一般是對應粗放型的管理模式。這種管理模式一般有如下五個方面的特征：(1) 以追隨策略為主的戰略管理，商業銀行業務類型大體相似，從而大多存在白熱化競爭;(2) 產品和業務成為企業管理的核心，職能式組織架構占領主要方面;(3) 以規模的大小和結果的好壞作為績效的評估標準，以短期內的業績提升作為衡量經營好壞的標準;(4) 對員工約束和物質補貼雙管齊下，大力激勵具有營銷才能的人才，知識的力量被嚴重低估;(5) 以傳統信貸審批和信用風險管理為重點的風險管理，缺乏人為控制風險的觀念，并且沒有建立綜合性的風險管理系統。

傳統商業銀行在經營管理過程中，追求多而不追求精，即對數量多少的重視遠遠高于質量的高低。雖然當前有很多銀行提倡智慧經營客戶至上的理念，可是還沒有在整個銀行系統中獲得全面實施。當經濟增長模式轉變，經營行業環境和客戶的金融需求也同時轉變時，傳統商業銀行的發展模式一定會遭遇各種問題，如供需不平衡問題，這種情況也勢必會導致經營理念和管理邏輯的變化。

二、當前商業銀行面臨的主要矛盾和問題

隨著市場經濟、銀行經營環境、互聯網技術的發展或改變，客戶持續升級的金融和非金融需求與銀行有待提高的管理和服務能力之間的矛盾，慢慢升級成為所有商業銀行即將面對的主要矛盾。

(一) 商業銀行傳統模式的終結當下，保障銀行過去存在的各種紅利已經悄然消失，對商業銀行局部要素效率的提高、去產能、降低成本、補短板提出了新的挑戰和要求。

(1) 經濟紅利大幅度降低。從整體而言，經濟增長速度減緩;從部分而言，實體經濟的衰落程度在加速。由于拉動型經濟模式遇到了產能太多、債務增高的問題，傳統部門有效信貸需求不充分。

(2) 制度紅利悄然消失。大量股份制銀行和國有銀行股改上市之后，公司的管理制度所帶來的促進效能也基本呈現耗盡的趨勢。同時，由于很多民營銀行加入到競爭的隊伍當中，以往的牌照紅利也逐漸消失。

(3) 成本優勢逐漸削弱。存貸利率上限的取消意味著商業銀行過去的低成本負債優勢遭遇了困境，資金成本提高成為了不可倒流的趨勢。更多的是，知識性資本、穩定資產、技術開發等一系列成本逐漸提高，成本增加也導致了壓力的增加。

傳統模式的完結，意味著商業銀行必須迅速進行自身的產能清倉。在商業銀行傳統的需求側被動運營方式下，來自需求側的產能過剩、債務堆積勢必造成低效資產過多，這就意味著銀行需要迅速轉變觀念，快速出清低效能資產。同時，要加快推進減少成本支出速度的工作。在利潤增長的條件下，有效管理利潤是當務之急。接著，運營效率和管理方式也需要進行變革。追隨戰略和簡單模仿已不再具有市場空間，銀行管理水平也不太可能通過制度紅利和后發優勢來提高。

(二) 客戶金融需求的深刻變化

(1) 產業經濟的變化。建立在傳統的分工模式和資源優勢下，以產能增長為主要標志的投資促進型、出口引導型經濟模式，將慢慢地被產業升級、技術進步、整體要素集中投入所帶來的新消費拉動型經濟模式替代。產業經濟的供給側結構性改革，對商業銀行的經營效率、管理手段、服務意識有了新的提升。

(2) 金融環境的改變。金融行業的發展日新月異，正在形成全方位、多層次、寬領域的綜合性金融交易局面。互聯網金融、民間金融、產業資本等新的金融形態正在融合變化更新。因此，在這種情況下，商業銀行需要重新建立新的商業合作關系，在新的金融環境下共謀發展。同時，商業銀行要意識到傳統的商業模式已經不能適應時代的發展，建立新的商業模式迫在眉睫。更重要的是，產業鏈的每一環，商業銀行都要倍加注意，要從全局的視角看待問題。

(3) 技術手段的進步。在互聯網思維的推動和大數據模式的影響下，傳統的金融渠道和工具手段獲得了前所未有的升級。同時，國家信息化進程迅速，各種新技術快速涌現。在新技術的作用下，客戶的商業模式、發展方式、金融需求都將產生長久而深刻的變化。

(三) 商業銀行面臨的核心問題

(1) 思想觀念和文化落后。目前很多商業銀行還是追求數量而不注重質量，追求速度而不追求服務，容易發生忽略客戶的情況，對知識資產、人力資源的重視不足，缺乏互聯網合作精神，對新時代下的技術革命還不能迅速適應。

(2) 戰略意識和管理水平有待提高。銀行競爭白熱化，管理手段缺乏創新。很多銀行的戰略計劃沒有得到嚴格執行;管理水平更是停滯不前，協調能力和服務能力低下，效率低，屬于粗放型管理方式。

(3) 產品創新及服務意識低，服務能力差。商業銀行一般站在自己的角度思考問題，很少站在客戶的角度去思考問題，這就導致了不能根據客戶需求制定金融產品。同時，綜合性金融體系建設缺乏建設性措施。

(4) 金融體制及組織發展滯后。大量的商業銀行沒有建立新的合作關系，而是十分依賴關系型營銷，沒有充分的客源支持，更沒有完善的業務規劃，員工數量多，銀行資產龐大，但組織結構不分明，沒有運營動力。

(5) 創新能力有限，轉型升級受阻。商業銀行過去處于一個相對保守和安全的金融環境，隨著金融環境的變化，創新能力成為了核心力量，但銀行沒有鼓勵創新的政策直接導致產品升級速度慢，與客戶需要的升級速度形成了鮮明對比。

三、推進商業銀行供給側改革的對策

商業銀行的供給側改革，并不是在傳統金融環境下進行的，而是在國家供給側的背景下，通過改變過去粗放型的經營方式，提高銀行效率，培育先進的金融理念和金融文化，實施改革創新。尤其是針對管理和組織架構的改變，提高產能供給，提高辦事效率，促進新型金融體系形成，為實體經濟的發展提供強大后盾，完成銀行的全面變革，促進國家十三五發展戰略實施。

(一) 商業銀行供給側改革的整體思路

供給側結構性改革的基本含義為通過提高供給質量，優化資源配置效率，合理利于產業資源，促進產業結構變革，提高全要素生產率，從需求角度出發，提高供給對于市場需求的適應性和靈活性，提高供給效率，從而更大程度滿足市場主體需求，維護經濟社會持續快速健康發展。商業銀行業推進供給側改革，要充分理解這一內涵，并以創新、協調、綠色、開放、共享為要求，以去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板為任務，大力提高商業銀行供給體系的質量和管理效率，切實將措施落實到下面幾個方面。

1. 優化金融資源配置。為了調整產品結構，減少金融資源的濫用、過剩、浪費等問題，大力支持產業改革和重組;運用先進的運營理念，使用先進的融資工具，減少金融成本和降低杠桿率;加大對金融創業群體、微型企業、新型經濟的支持力度，發展綠色金融，促進普惠金融，促進金融資源的配置和經濟轉型的方向一致，從低效向高效流動，促進經濟轉型，完善資產構成。

2.深度關注新形勢下客戶需求的轉變，提高金融創新的能力，提升金融服務，刺激新的金融需求。金融行業環境的變化，技術手段的不斷進步，使得銀行必須站在全局的高度，加快向咨詢型、互聯網技術型、融智型的方式轉變，滿足高層次、高階段的金融需求。從金融環境方面來說，要滿足客戶金融和非金融的需求，加快建立綜合性金融系統;從技術手段的層面來說，銀行要提高使用先進技術手段的能力，全面提高員工使用互聯網和金融計算的能力;從商業模式來看，銀行應當重新搭建新型的服務平臺，增強服務意識，提高服務能力，轉變傳統思維，建立完善的產業鏈和服務鏈。

3.持續提高銀行的運營能力和管理水平，提高銀行從事人員業務處理能力，構建強而有力的支持保障系統，提高生產全要素，促進商業銀行改革進程。傳統的銀行業務模式一般是簡單直接的線條模式，急需通過改革形成縱向、橫向、綜合型、交叉性模式。商業銀行應當重新調查市場狀況，了解市場空間，探索新環境下的金融需求。同時，銀行應該構建靈活性強、合作能力高的管理體制，對客戶的需求和市場的變化兩者的矛盾進行協調。在科學技術日新月異的大背景下，還要儲備高科技高智商人才，尤其是聚集了解多行業知識和具備跨行業工作經驗的綜合型人才，改進前中臺一體化的營銷服務框架，構建高效的管理機制，制定科學的激勵制度，籌劃強而有力的支持保障系統。

4. 不斷提高商業銀行核心競爭力。在策略運營、金融渠道、創新模式、組織管理、技術研發等方面，逐漸與國際管理水平一流的銀行系統接軌，促進商業銀行戰略升級。我國對內提倡經濟的轉型和升級，對外提倡建立相對開放的經濟模式，供給側就是在這種背景下提出的，故將全球化競爭、全方位開放、人民幣國際化融合在一起是其應有之義。為適應全球化的競爭要求，促進產業鏈的變革并實施再度分工，保障金融環境的穩定和安全，需要提高商業銀行核心競爭，使商業銀行的工作效率和管理水平都走在世界的前列。

(二) 商業銀行供給側改革的布局與節奏

促進商業銀行的供給側改革，意味著在當前階段，商業銀行的經營者需要創新發展理念和探究創新模式。供給側改革需要綜合考察商業銀行的硬件條件和軟件條件，制定與自身相適應的策略，掌握合適的尺度，科學引導以及系統決策。從思想觀念的角度來看，要從外到內、從上到下形成本質性的轉變，增強供給活力和提升服務意識。同時，要改革管理機制，提高管理水平，構建全面、科學、系統的商業模式，為銀行供給側改革奠定基礎。

1. 轉變經營理念和培育服務文化。

商業銀行員工需要切實充分理解國家十三五規劃對供給側改革的解釋、含義、內涵與外延，并且深刻了解這種改革的意義。在買方市場主導下建立以客戶為大前提的評估機制，力求做到讓顧客滿意和放心。只有真正尊重和了解客戶的真實狀況，才能提供科學的金融供給，提高運營能力，構成有效精確的良性循環。

2.激發市場端的供給活力和提高服務水平。

探索事業部制改革、建立特色化轉型方式，緊緊追隨區域化政策方針，提升區域經濟競爭力，建立專業化的專家隊伍，挖掘客戶深層次的需求，提供專業設計與客戶需求相貼近、相一致的金融解決方案。實施激勵政策，適度誘發各個部門之間的良性競爭，保持人才隊伍的服務熱情以及提高創造力。對于產業鏈而言，商業銀行應該以國家政策為導向，對新型產業進行支持和鼓勵，努力踐行創新的觀念和思路，挖掘產業鏈的價值和增強客戶的依賴性，保持商業銀行的專業性和提高客戶對銀行的信任與認同，發揮實體經濟的支持優勢。同時，在形成產業鏈的過程當中，要形成相鄰的供應鏈，構建一系列網絡關系，把握產業鏈的盈利方式和交易狀況，優化金融資源配置，提高產業鏈商業價值。

對于以服務特色經濟、打造區域經濟、發展金融平臺為目標的商業銀行分行，要能夠根據區域性行業特征和居民收入狀況、金融需求等要素來考慮和計劃金融解決方案。合理引導企業優化產業鏈和建立新的合作關系，對地方支柱產業鏈要不斷給予支持和深入拓展，聯合PE產業基金等實現經營性資本參與;為客戶提供符合區域經濟特征、客戶生命周期的資產管理、消費金融支持以及創業型金融支持。

3.實現中后臺的管理變革和機制

商業銀行的商業模式范文第3篇

關鍵詞：持續經營；內部控制權；資本充足率；激勵

一. 銀行持續經營兩時期模型的引入

眾所周知，商業銀行在中發揮著重要作用。其基本的作用可歸結為：引導資金流向，創造貨幣供給。另一個為人所知的事實是商業銀行的高負債經營，其自有資本金在整個銀行資產中所占的比例很小。于是在銀行的經營過程中不可避免的出現了脆弱性和銀行能否持續經營的問題。本文主要介紹了一個兩時期的銀行持續經營模型，并對其經濟意義給出了說明。

模型的建立主要了Mathias Dewatripont 和Jean Tirole最初的兩時期模型，但有很大的擴展。

（一）.模型的假設和前提：

1.兩時期假設，01，12；

2.用V 代表在第一期末可驗證的績效，包括在時期1到期的貸款價值和其他資產的凈資本收益。 為第二期期望績效， 為在時期1仍未實現（未收回）的長期資產價值；

3.用U代表不受經理人控制的外部信號（如市場利率、不動產價格、監管水平等）；

4.用e 代表經理人（銀行管理者）的努力程度， 為高努力程度， 為低努力程度；用k代表經理人在努力過程中所付出的成本， 為高努力成本， 為低努力成本，并假設 0（因為努力程度很低時，幾乎不用付出什么成本）；

5.用c代表繼續經營，s代表停業；

商業銀行的商業模式范文第4篇

關鍵詞：城市商業銀行；跨區域經營模式；分析

中圖分類號：F832.33 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）08-000-01

隨著金融業的快速發展，跨區域經營也成為我國城市商業銀行的最佳選擇。城市商業銀行，我們也稱之為城商行，它在區域經濟發展和中小融資方面發揮著重要的作用。本文圍繞跨區域經營這一主題展開了敘述，為它的發展提出了一些建議。

一、我國城市商業銀行跨區域經營的動因

城商行的跨區域經營是我國隨著外貿市場的拓展的產物，是擴展服務功能，提高對外開放能力和競爭能力必須的手段。其發展有著內外兩方面的原因：

首先，我國銀行業市場結構和中小企業融資需求矛盾是城商行跨區域經營的外部環境。改革開放以后，我國的中小企業迅速崛起，對我國經濟的發展起到了巨大的促進作用。它們創造的價值也占到了我國生產總值的一般以上，同時也為我國的就業提供了更多的崗位。另外，中小企業人才濟濟，他們發明的專利也占到了全國的66%，研發的新產品占有全國新產品的八分之八十。所以說中小企業在我國的經濟發展、就業崗位的提供、創新產品的研發方面發揮出了巨大的作用。

其次，地區經營管理的局限性與進一步發展的矛盾成為城商行跨區域經營的內部環境。我國的城商行大多是是在原來的城市信用社的基礎上發展起來的，在組建之初就有著巨額的不良貸款。這就造成了城商行資本匱乏，內部管理嚴重混亂，所以當時的經營模式主要以單一城市經營制為主。然而隨著近幾年的資源引入，公司的管理模式和結構也發生了巨大的變化，城商行也得到了迅猛地發展，出現了不少的優秀單位。部分發展較好城商行的多項經營和監管指標也達到了股份制商業銀行的中等水平。甚至有些低級城市的城商行，由于本地資源的優勢，加上高效、靈活的經營模式，它在市場中已經占有了極高的份額。隨著當地經濟的迅速發展，地域的限制也成為優秀城商行發展的關鍵制約因素。

二、我國城商行跨區域經營中存在的問題

2009年銀監會對我國城商行的分支機構地域限制公布了開禁令，為城商行的發展提供了有力條件，但是城商行的跨區域經營中還存在著不少的問題，主要表現在：

（一）城商行的跨區域經營增加了同行間的競爭力

目前，大中城市陸續進駐了跨區域城商行，這些新增加的城商行對于原有的城商行就造成了巨大的沖擊。因為每個城市的空間是有限的，新成員的加入勢必造成市場的重新劃分，也就必然加劇了市場同行之間的競爭。

（二）跨區域經營的城商銀行經營模式必將增加風險控制的難度

跨區域經營以后，使得原有的兩級管理體制增加到三級發展管理模式。管理層次的增加，必將加大內部管理制度完善、風險管理強化的難度。其原因在于：一方面，操作風險加大。跨區域經營增加了管理鏈長度，降低了內控有效性，必將增加風險出現的頻率。另一方面，信用風險加大。由于城商行的異地管理網點少，對部分企業的貸款管理顯得心有余而力不足。加之對當地的各方面信息掌握不及時、不全面，增加了有效管理和控制的難度。這些都導致了貸款風險損失的記錄不同程度的加大。

（三）城商行跨區域經營增加了經營難度

城商行由于其優質的服務、良好的信譽，在當地有著良好的口碑，具有巨大的而無形資產。另外當地政府也為了發展本地經濟，大力支持城商行的發展。但是當城商行進行跨區域經營以后，失去的當地的人脈和政府的支撐，其經營難度增加了很多。

三、促進我國城商行跨區域經營的有效策略

（一）城商行應該堅定地走跨區域經營的道路

城商行的跨區域經營有利于打破當地經濟水平的限制，有利于擴大經營規模、降低分散經營的風險。從近幾年的經營效果來看，城商行跨區域經營以后，從存款規模、經濟效益和品牌形象方面，都得到了很大程度的提升。所以說城商銀行的跨區域經營是正確的選擇。

（二）加大營銷體系的創新步伐

由于銀行產品沒有具體的物質形態，所以對于它的推銷應當在宣傳上多做工作。尤其是城商行進入異地市場以后，營積極利用各種宣傳渠道，提高其在當地的知名度。另外可以通過當地已有的城商行清算系統，實現跨行的通存通兌，提高網點的覆蓋面的延伸。此外，網點的限制在于零售業務中更加明顯，因此可以通過超市、加油站、房產中介等潛在客戶集中的非傳統營銷渠道，實現網點的迅速擴張。

（三）創新現有的營銷模式

不同于其他的企業，銀行經營的各類產品是缺乏物質形態的，且其面臨的客戶涉及著各個行業，只有讓市場充分的了解這些產品，才能夠得到客戶的認同。為了彌補現階段網點不足的問題，城市商業銀行必須要做好異地網絡的建設工作，完善網上銀行的服務模式，在當地有影響力的報刊、電視上推出自己的廣告，讓更多的消費者可以知曉。此外，各個城市之間的商業銀行也可以成為合作伙伴，實行跨行通存通兌，提升銀行網點的覆蓋率。針對車貸、房貸等個人消費貸款業務，銀行網點的限制較多，這就可以利用地方商戶、房產中介等進行營銷，讓銀行的網點實現迅速擴張。

總之，跨區域經營的城商行存在著巨大的潛力，我們應探索出更多、更有效的手段，來促進它的發展，營造一個積極、健康的企業文化。

參考文獻：

[1]孫啟偉，劉天威.跨區域發展戰略對商業銀行市場績效影響的實證研究[J].金融發展研究，2009（06）.

[2]牛模劉夢.關于收緊城商行跨區域經營審批的思考[J].內蒙古金融研究，2011（05）.

商業銀行的商業模式范文第5篇

關鍵詞：商業銀行；利潤中心；再造；模式

一、 引言

商業銀行的利潤中心再造是指為適應金融市場不斷發展，商業銀行改變原有的總―分―支層級管理模式，通過內部組織結構變革，將經營性職能部門打造成以利潤為導向、以價值創造為核心的相對獨立的組織單元。這種組織單元充分依托母行的平臺與經營優勢，不僅作為銀行內設部門管理，更多是被視為獨立的經營機構。

從管理會計的角度，利潤中心（Profit Center）是責任中心的一種，是指擁有產品或勞務的生產經營決策權，既對成本又對收入和利潤承擔責任的責任中心。在集團內部，利潤中心視同一個獨立的經營個體，能夠編制獨立利潤表，對利潤形成的動因有控制權和決定權，以其盈虧金額來評估經營績效，是對利潤負責的責任中心。

我國商業銀行在總行層面基本都設立了經營性質的職能部門，從組織結構理論上講屬于U型結構（一元結構或單一型結構），那么對這些經營性的職能部門到底該如何進行組織的優化與模式的重構呢？一個改革的重要方向就是向利潤中心模式進行再造。從國內外商業銀行實踐看，對于經營性職能部門的再造主要有三種并列的模式：U′型模式再造（Unitary Structure，U-form），即改進的U型結構，當前在商業銀行中多表現為部門制利潤中心模式；M型模式再造（Multidivisional Structure，M-form），即向多元結構或稱多分支模式的再造，當前在商業銀行中表現為事業部模式；H型模式的再造（Holding Company Structure，H-form），即分權控股公司模式，當前在商業銀行中表現為控股子公司模式。

二、 商業銀行利潤中心再造的模式與路徑

利潤中心再造的關鍵就是進行權責利的劃分與匹配，本文構建“權、責、利坐標軸”來探討再造中的不同模式與路徑。

1. 從U型到U′結構的再造――部門利潤中心模式。U型結構中的主要運營單位是各種職能部門，如銷售部門、財務部門和生產部門等（見圖2）。威廉姆森認為在一些中等規模的企業內，按照職能進行分工有利于擴大規模報酬，同時也可以實現勞動力分部門管理，以便對企業各部分實施控制。然而隨著部門的輻射擴張，U型結構更容易導致“有限理性”和“累積失控效應”，因此需要對其進行利潤中心化的再造，即從U型再造為U′型的結構。圖2中，財務部門和工程部門通常為成本中心，而生產部門和銷售部門可以再造為一個整體的利潤中心，即成立一個利潤中心化的運營部門。

威廉姆森認為U型職能部門再造后的U′型的設計方案應涵蓋以下幾個方面：首先可識別企業內部可分離的經濟活動，即確定哪些U型結構部門可以向U′結構進行再造；其次賦予U′結構單位以準自治的身份（通常認為具有部門利潤中心的性質）；其次監控U′部門的效率表現，并提供激勵；最后將現金流分配到收益率高的U′部門內，使其變為戰略經營單位。

圖1中，部分授權與職能部門責任的交點就是經營性職能部門（商業銀行傳統的內設部門）向部門制利潤中心模式進行再造。商業銀行部門制利潤中心的經營和管理的職責主要或全部在總行層面，即以總行為主、分行為輔，或完全集中在總行層面開展的業務。再造后的利潤中心對內作為總行一級部門，對外為經營性直屬機構，專門經營特定金融業務和產品線，總行直接開展營銷和服務，獨立核算且以利潤為主要考核指標。比如工商銀行對金融市場部、資產托管部、貴金屬業務部、票據營業部、公司業務二部、養老金業務部、資產管理部、投資銀行部、私人銀行部等9個一級部門成為實體或模擬利潤中心的再造。

部分授權：部門利潤中心對內是總行相對獨立的經營機構，與傳統內設部門相比，利潤中心獨立核算，且脫離系統管理職能。所謂系統管理職能是指，由于部門利潤中心全部或主要集中在總行層面，即對分行不需行使條線業務管理權（業務指導、計劃制定等的權利）和系統行政管理權（系統內部的考核、人財物資源配置、人員聘用等的權利）。總行對部門利潤中心是高度集權，僅賦予其在業務上的一般經營決策權。

職能部門責任：部門利潤中心直接經營分行無法辦理的或者適合總行直接經營的業務，利潤中心職能部門不同于商業銀行以往的傳統內設部門，部門利潤中心以利潤為主要經營目標，對利潤形成的過程和結果負責，主要以盈虧金額來評估其經營績效。同時部門利潤中心還共享全行的營銷渠道和資源，并兼負產品研發與創新，人才培訓等成本中心的職責。

2. 從U型到M型結構的再造――事業部模式。威廉姆森認為不僅需要對U型部門實施多部門化，還需引入更多的層級，即從簡單層級結構到復合型層級結構（如圖3中成立了不同的運營部門A和B）。由此當運營部門中按產品、地區或品牌劃分子部門之后，M型結構就順應出現。早在20世紀20年代初，杜邦公司以及通用汽車公司率先設計出多部門的M型結構。這一組織創新以半自治的運營部門替代了U型企業結構下的職能部門，并在每個半自治的運營部門中再按照職能來劃分子部門，因此可以把這些運營部門描述為小規模的、特殊的U型結構。圖3中，運營部門A是一個整體的M型結構的利潤中心，其內設有生產部門、銷售部門、財務部門、工程部門等U型職能部門。同時還要求總部管理層具備內部控制機制和內部資源分配能力，即需要成立針對M型結構的最高協調辦公室，內部控制機制可以評估運營部門的業績，內部資源分配能力有利于把資源分配給收益率高的用途上。

回到圖1中，可以尋找到從U型到M型的交點，即中度授權與條線經營責任的交點。這個交點就是職能部門向M型結構再造的點，現階段商業銀行的M型結構主要表現為事業部制（Multidivisional Division）的模式。事業部通常表現為在總公司領導下設立多個事業部，各個事業部有各自獨立的產品和市場，在經營管理上有很強和自主性，實行獨立核算，是一種分權式的管理結構，又稱為“聯邦分權化”或“戰略經營單位”。如我國民生銀行從2007年開始組建了地產、能源、交通、冶金四大行業金融事業部和貿易金融、投資銀行、金融市場三大產品事業部。

中度授權：當商業銀行總行管理層持續并廣泛參與部門經營事務時，M型結構就會徹底破壞。這一過程中，總行無法區別戰略性問題和運營問題之間的不同，因此有效的部門化要求總行管理層保持適當的距離，這就要求總行要分權給事業部。當然，總行對事業部的分權并不是分全部的權利，雖然總部一般不參與運營部門內部激勵機制的執行，但其間接影響仍然是巨大的。總行可以通過制定雇工政策，包括選拔標準、內部培訓、晉升等，來保持高層目標和事業部的行為保持一致。

條線經營責任：事業部的條線經營責任指既對條線業務（主要以產品、客戶和渠道條線來劃分）的全部經營管理活動和盈利狀況負責，也對本部門的管理負最終責任。這種責任體現在兩個方面，首先是總行對事業部的責任。總行將運營決策的職責分配給各個（基本上是自我管理的）運營部門（即事業部）。事業部內部具備完整的組織架構。事業部內部既設置前臺營銷管理部門，也設置風險、人力、內控、財會等中后臺部門，對內行使一套完整的系統控制管理責任。

3. 從U型到H型的再造――控股子公司模式。威廉姆森認為有些部門化的企業實質上是控股公司，因為他們缺乏必要的控制機制。H型（Holding Company）結構就是一種松散的分部門化結構，即這是一種缺乏必需的內部控制機制的部門化企業，其分部往往通過子公司的關系附屬于母公司，總部對各運營的單位的控制非常有限而且不成系統，因此H型結構有著高度的自治權。圖1中，高度授權與獨立法人責任的交點就是職能部門向控股子公司模式的再造。商業銀行控股子公司模式是母行將相P業務拆分出來，設立獨立子公司，子公司的組織管理、風控體系、財務會計均獨立于母行。例如國際上先進的私人銀行所采用的組織模式多是控股子公司制。國內的商業銀行主要通過投行、租賃、基金、保險等綜合化經營組建附屬子公司機構。

高度授權。母行對控股子公司高度授權。母行將具體的業務管理和行政管理權限全部交于子公司，但母行有權對控股子公司的經營情況進行審計和核查，并提出整改意見。子公司按照公司治理方式進行系統管理，具備健全的組織架構、清晰的職責邊界、同時具有獨立的風險管理、內部控制、激勵約束和信息披露制度。

獨立法人責任。控股子公司可以以自己的名義獨立進行各類民事經濟活動，同時子公司要遵守母行統一的財務管理政策。控股子公司與母行實行統一的會計制度，母行要對控股子公司經營計劃、財務會計、資金調配、對外擔保以及關聯交易等方面進行監督管理。

三、 結論及建議

1. 對不同模式的比較分析。

（1）對部門制利潤中心模式的分析。相對于商業銀行傳統的內設部門模式，向部門利潤中心再造的主要優勢：首先有利于提升市場競爭能力。部門利潤中心直接面對市場，具有高度生產經營決策權，對市場反應更加靈敏直接，有助于激發部門活力，提高資產運作效率和產品競爭力。其次有利于提升營銷平臺等級。通過總對總營銷，平臺等級較高，切入效果更好。最后有利于發揮總行政策優勢。部門利潤中心直接參與經營，有利于提高總行對市場的識別，充分發揮總行的政策優勢，提升產品研發能力。

不足在于：首先是總行盈利壓力大。系統管理職能剝離后，業務拓展壓力主要集中到總行，總行直接經營并維持盈利壓力增大。其次是條線管理職能弱化。利潤中心作為一個獨立經營機構，如何與分行有效配合并形成合力難度較大。最后是權責不完全對等。與高度的經營決策權相比，部門利潤中心一般僅具有有限的人、財、物權限，可能會造成權責利的不一致。

（2）對事業部制利潤中心模式的分析。事業部模式具有如下優勢：首先是有利于提高客戶服務能力。事業部按照業務流程進行職責分工，職能單位橫向聯系順暢，降低了條線內部交易成本。事業部擁有獨立的產品和市場，能夠更好地提供多樣化、差異化的產品設計及解決方案，決策將更貼近客戶及市場需求。其次是有利于提高責權利的結合程度。事業部制具有高度自主的經營決策權、人財物資源配置權和人員任用考核權，能夠較好地落實責任約束機制、權力保障機制和利益驅動機制。最后是有利于提高管理的專業化程度。總行職能定位從日常操作性業務向制定事業部長期戰略與規劃轉移，專注于加強對事業部經營的監控和考核，組織跨部門的溝通與協調。同時，事業部獨立經營決策，讓專業的人來做專業的事，有利于提高事業部經營管理效率。

不足在于：首先是機構龐雜。總行與事業部的職能機構存在重復設置和建設問題，可能造成人財物的浪費，增加銀行的管理和組織成本。其次是易產生條塊矛盾。事業部與分行之間存在互相競爭和滲透，可能導致銀行內部由于利益沖突而出現內耗。

（3）對控股子公司模式的分析。控股子公司模式具有如下優勢：首先有利于拓寬業務。子公司受銀行監管政策約束相對較少，業務經營范圍擴大，有利于開拓新的業務領域和業務品種，全行收入更加多元化。其次有利于發揮市場導向。實行以市場為導向的經營機制，可同時為客戶提供一站式金融服務，市場響應速度更快、更及時，有利于提升市場競爭力和價值創造力。最后有利于采取更加靈活的激勵機制。實現市場化的用人機制和管理模式，有利于調動員工積極性和創造性，更好地激發業務經營的活力。

不足在于：首先是總部控制可能弱化。母行需按照法律和公司章程來行使對子公司的控制權，控制方法和控制范圍弱于事業部模式。其次是加大管控風險。子公司具有獨立法人資格，往往不能有效及時傳導總行戰略規劃與政策制定。最后是增加稅務成本。母子公司業務經營和內部利益劃轉時需要獨立納稅，可能導致增加稅務成本。

2. 建議。這三種利潤中心再造的模式可以進行演化和優化組合，如部門制利潤中心可以發展成事業部制、事業部制也可以發展成控股子公司、部門制利潤中心也可以直接發展成控股子公司制。在圖1中，將權與責的交點連成一條線，即利潤中心再造模式中的利的再造。這個“利”主要是涉及財務管理的控制體系，包括核算報告體系、預算管理體系、利潤分成體系、績效管理體系和資源配置體系。

首先，應建立完備的核算報告體系。獨立建賬核算是利潤中心再造的前提和基礎，只有獨立建賬，才能準確核算再造后部門的經營業績。對再造部門既要按集（下轉第75頁）團統一的財務制度建立單獨的財務會計賬，又要根據集團管理需要編制單獨的管理會計賬，兩者缺一不可。

其次，建立精準的預算管理體系。需要在準確核算的基礎上，將利潤中心的再造部門作為獨立預算單元，下達精準的預算目標。需要建立“財務會計+管理會計”雙維預算，同時下達財務會計利潤計劃和管理會計模擬計劃。

第三，應建立清晰的利潤分成體系。利益分成是推行利潤中心再造的關鍵，只有合理分配再造部門與其他聯合營銷主體之間的利益，建立健全利益分成機制，才能推進再造的順利實施。利益分成要堅持責權利一致的原則，明確利益分成各環節的操作流程和管理規范，厘清各方在聯合營銷過程中的貢獻，按貢獻大小明確分成比例，準確反映再造部門的經營業績。

最后，應建立有效的績效考核。有效的績效考核是推行利潤中心再造的必要條件，對再造部門的考核，要以利潤創造、風險管理和市場競爭力為主，注重結果考核，引導其提升價值創造力、風險控制力和市場競爭力。

參考文獻：

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