國內(nèi)財務共享服務現(xiàn)狀

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國內(nèi)財務共享服務現(xiàn)狀范文第1篇

目前來看，由于在將哪些財務職能進行共享、何時財務共享以及實施步驟等問題上的考慮不周，能充分挖掘財務共享服務全部潛力的國內(nèi)集團公司卻不是很多。由于企業(yè)在制定共享服務計劃時做出非最優(yōu)選擇的例子屢見不鮮，因而管理層應該反思這些關鍵的計劃決策。當然，財務共享計劃的某些要素是個別公司獨有的，但許多要素對幾乎所有財務共享來說都是相同的。這些要素是任何單獨財務職能向共享服務轉型的基石。

一、 建立集團財務共享服務的路徑：先共享后改進

很多國內(nèi)企業(yè)高管認為，相關流程及支持這些流程的 IT 軟件必須經(jīng)完善的優(yōu)化后才可進行集中運營。例如，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已著手開發(fā)旨在應用財務系統(tǒng)或商業(yè)企業(yè)資源規(guī)劃 （ERP） 軟件的項目，但卻錯誤地認為在這些項目還未完成之前就對相關流程進行共享運營非明智之舉。有些公司希望等到所有的財務業(yè)務或流程都完全轉移到新的 ERP 系統(tǒng)為止，而其他公司則想等到總賬得到完全整合為止。

而一般來說，先將某個流程集中運營再不斷加以改進的“先共享后改進”模式所帶來的凈現(xiàn)值一般是“先改進后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新設計和自動化這些巨大工程通常要三四年時間才能產(chǎn)生持續(xù)收益，與此相比，集中運營能夠更快節(jié)約更多成本。在澳大利亞、日本和美國等龐大的高成本市場，這種收益差異尤為明顯。這些市場中的公司一般都擁有穩(wěn)定獨立的 IT 系統(tǒng)，規(guī)模也較大，足以形成一定的共享服務規(guī)模，并且得益于對共享服務有利的勞動法規(guī)。從國內(nèi)企業(yè)的長遠發(fā)展來看，共享服務也將會幫助其從執(zhí)行新《勞動合同法》后受益。

即使規(guī)模較小的國內(nèi)公司，同樣也能受益于“先共享后改進”的模式。我們看到，雖然一些公司實施了重大的集中計劃，但通過大幅減少對外部合同工和臨時工的雇用、對財務人員進行再培訓并調(diào)到其他職能部門，以及利用提前退休等方式，內(nèi)部工作機會并未因此減少。如果這些方法不適用，或者因為市場上財務專業(yè)人員太少或公司在該市場中的業(yè)務規(guī)模太小，那么一種更為循序漸進的“先改進后共享”模式也許更可取。當然，對于已經(jīng)形成清晰具體的過渡方案的國內(nèi)集團公司來講，它們完全可以在這兩種模式之間取得平衡，一方面將業(yè)務轉移到新的系統(tǒng)平臺，另一方面把財務和會計資源轉移到共享服務中心。

二、 集團財務共享的內(nèi)容：超越基礎性財務職能

鑒于不同財務業(yè)務重要性及實施難度的不同，我們認為財務職能一分為三，分階段實行會取得更好的效果。這三種職能分別是：

（1）基礎性職能：應付賬款管理職能，包括數(shù)據(jù)處理、付款、產(chǎn)品/服務提供商賬款對賬、合規(guī)審核；應收賬款管理職能，包括現(xiàn)金運用、債務掌控數(shù)據(jù)庫管理；賬單和發(fā)票管理職能，包括發(fā)票制作與發(fā)送、質(zhì)量檢查；工資管理職能；固定資產(chǎn)和折舊管理職能。

（2）管控性職能：財務報告，包括資產(chǎn)負債表分析、為外部報告、合規(guī)和內(nèi)部控制準備財務信息、控制與合規(guī)的監(jiān)控和執(zhí)行、法人實體控制；財務會計，包括總會計事項記錄與登記、總帳會計維護、合并與結算；管理報告，包括企業(yè)盈利能力、成本分配與管理、標準化報告編制、管理報告生成、審核與分發(fā)、預算、特別預測。

（3）戰(zhàn)略性職能：規(guī)劃分析，包括基本成本分析、集團財務計劃與分析的合并、戰(zhàn)略規(guī)劃和預算；稅收，包括季度報告、稅務會計、企業(yè)稅申報、交易稅；財務和成本管理，包括現(xiàn)金優(yōu)化、管理風險敞口和等額配比基金、公司內(nèi)部經(jīng)常賬戶監(jiān)控、監(jiān)督出資實體的資產(chǎn)、投資和收入、財務報告、貨幣敞口會計、資本模式報告等。

很多財務主管將財務共享限于商品和交易活動，認為只有此類基礎性任務才能集中執(zhí)行，其他對公司業(yè)務具有重大戰(zhàn)略性意義的職能，必須在當?shù)貓?zhí)行。但有些公司的做法則更為開明：例如，中興通訊公司旗下的一些分公司已經(jīng)成功地將多達45%到70%的財務業(yè)務集中運營。

集中運營的財務業(yè)務不僅包括與應收、應付賬款、工時和費用有關的典型財務工作，而且包括全部的會計和控制職能、決策支持和監(jiān)管活動以及稅務合規(guī)和財務現(xiàn)金管理等專門職能。此外，一些有遠見的財務總監(jiān)正逐漸使關注的焦點超越零碎的任務級集中運營。他們把集中運營作為從根本上重新設計財務運營模式的一種手段，重新思考哪些財務職能必須完全在公司總部內(nèi)部或附近執(zhí)行。美國一家全球性高科技公司的CFO走得更遠，他將公司所有財務職能的重要組成部分系統(tǒng)性地進行離岸運營，包括從采購到付款、訂單到現(xiàn)金、記錄到報告的流程、以及財務報告、規(guī)劃與分析、資金、固定資產(chǎn)管理和稅務。他相信憑借先進的通訊和工作流程技術，他的這種“終極”模式有可能使75%以上的財務業(yè)務在遠離公司總部或國家總部的地方執(zhí)行。如今，該公司已為其所在行業(yè)設立了很低的財務成本基準。

三、 財務共享服務業(yè)務地點應高度協(xié)同

許多公司仍然視集團總部所在地為符合其共享服務條件的唯一地點，雖然就集團管控及業(yè)務量內(nèi)容來講，完全合情合理，但對于真正尋求擴展共享業(yè)務的公司來說，顯然是不夠的。區(qū)域內(nèi)人力成本、稅收、網(wǎng)絡資源、高校支撐及區(qū)域業(yè)務發(fā)展前景都應該成為國內(nèi)企業(yè)選擇共享服務中心地點的比較因素，甚至是可能的破壞性事件也應當予以考慮，以保證業(yè)務不中斷。

建立起一套共享服務中心計分卡的評估模型，可以保證選址更為周全。當共享服務業(yè)務地點不止一處的時候，企業(yè)應當注意保持其財務流程不受地域限制，而依然高度協(xié)同。中興通訊在國內(nèi)的共享服務中心分別在深圳和西安，其深圳中心負責公司內(nèi)的商旅管理、數(shù)據(jù)處理業(yè)務，并對西安遠程提供高端流程優(yōu)化、制度管理、標準化管理、服務管理等各方面的管理支撐；而西安的共享服務中心主要以基礎、重復性高的業(yè)務運營為主，同時配備管理人員，負責公司內(nèi)的會計服務、會計檔案管理和集團子公司業(yè)務。這樣的定位和分配是在考慮了業(yè)務現(xiàn)狀、特點及公司整體管控要求后，做出的成功實踐。

四、 啟動并維持集團財務共享服務的關鍵要素

共享運營可以成為公司財務職能徹底轉型的基礎。成功的轉型可能要數(shù)年時間才能完成，這一過程中，需要投入大量資本和資源。開展此項工作的高管應密切關注執(zhí)行計劃中至少三個關鍵要素。

（1）新的考核文化。財務共享服務中心的建立，一方面會降低日?；A設施的運營成本；另一方面需要企業(yè)不斷地為這種創(chuàng)新而投資。因此，企業(yè)需要將在創(chuàng)新上的投資與降低運營成本的目標區(qū)分開來，以消除片面注重成本可能影響業(yè)務能力建設的風險。傳統(tǒng)的業(yè)務單元可以用利潤率、銷售量和市場份額來衡量業(yè)績，而財務共享服務中心對企業(yè)財務貢獻的對應指標則應是服務水平和價值創(chuàng)造，這將是企業(yè)考核文化的一次重大變革。但管理者們須牢記，企業(yè)文化是組織設計、各種技能和能力建設以及對優(yōu)秀員工進行獎勵的產(chǎn)物，不能強行改變企業(yè)文化。此時，就需要財務共享服務的推動者們激發(fā)突破性創(chuàng)意并設定目標；在工作開始時就目的明確，然后努力實現(xiàn)目標；創(chuàng)建能使組織完成任務并能自我激勵、自我完善的支持系統(tǒng)。

（2）風險分析。適當規(guī)模和廣度的轉型計劃并非沒有風險：財權共享的范圍涉及到集團內(nèi)部敏感的利益劃分，給項目帶來內(nèi)部阻力；集中運營的消息會增加公司的員工流失率，降低士氣，導致服務水平下降；信息在傳播過程中的安全問題、ERP系統(tǒng)的選擇與集成會直接影響財務共享服務的運作效率。即會使企業(yè)面臨管理風險、戰(zhàn)略風險和技術風險。公司應將這些風險作為共享服務計劃的一部分進行審慎評估。這種方法有助于形成本土客戶的合適預期，使公司得以制定適當?shù)娘L險減緩計劃。

（3）治理與變革管理。共享服務從來都不是簡單依賴于組織的偏好。對于任何轉型工作，高管們都應不斷地強化自身的投入，尤其是首席財務官個人應在整個財務職能轉型的高度傳達共享服務的遠景目標，并負責為集中計劃配備最優(yōu)秀的內(nèi)外部人才。在所有共享服務工作中，都應在現(xiàn)有治理結構上開展工作而不是增加更多的官僚機構，這一點至關重要。財務職能被集中后，管理者需打破現(xiàn)有結構，打造更專注于核心能力的新結構，建立與實施共享服務計劃協(xié)調(diào)一致的激勵機制和報告結構。但涉及集中運營的具體問題對金融組織來說經(jīng)常是新問題。例如，公司必須設計新的治理流程，以定期檢查共享服務中心的業(yè)務活動，評估服務水平并采取糾正措施，審查國內(nèi)業(yè)務部門與共享業(yè)務部門的財務費用，通過基準評測等方式發(fā)掘共享服務中心進一步提升業(yè)績的機會，以保證實現(xiàn)預期的成本削減目標。

國內(nèi)財務共享服務現(xiàn)狀范文第2篇

【關鍵詞】施工企業(yè)財務共享服務中心財務管理方法論

【中圖分類號】F234.3

財務共享中心所建立的模型可以提高效率，控制成本，加強內(nèi)部控制，信息共享，提高客戶滿意度，給資源管理帶來顯著效果，是施工企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，正不斷在眾多跨國公司和國內(nèi)大型企業(yè)中推廣。財務共享服務中心以解決施工企業(yè)所面臨的共性問題，提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化公司的經(jīng)營范圍，使施工企業(yè)專注于擴大其核心業(yè)務為目的。

一、財務共享服務中心在施工企業(yè)中運用的優(yōu)勢

（一）降低成本

運用共享服務中心處理，施工企業(yè)資源可高度集中。財務人員可以來自不同的業(yè)務單位或項目，但涉及的業(yè)務是相同的，施工企業(yè)就可以相對減少相同工作內(nèi)容的財務人員，即便在工作業(yè)務量增加的情況下仍然可以保持業(yè)務人員數(shù)量不變。共享服務中心使業(yè)務細化、標準化、簡化，一些職位較低級別的員工也能勝任，節(jié)約員工的培訓費用。

（二）提高服務質(zhì)量和效率

財務共享服務中心，使復雜的會計工作變得相對簡單和輕松，工作效率上升，工作質(zhì)量提高，工作分工進一步規(guī)范，從而使會計部門不再是傳統(tǒng)的“會計工廠”。

（三）促進施工企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展

財務共享服務中心使得每名財務人員專注于自己所涉及到的業(yè)務單元的非核心業(yè)務（后臺服務共享中心操作）的操作，提高了客戶滿意度。

（四）加快施工企業(yè)的標準化

財務共享服務中心可以將原來分散的活動資源不同的業(yè)務部門進行整合，為內(nèi)部服務流程的標準化和統(tǒng)一管理各種數(shù)據(jù)提供了一個平臺，幫助提高工作效率和提升服務水平。

（五）增強擴大施工企業(yè)規(guī)模的潛力

財務共享服務施工企業(yè)、人力資源、信息管理等功能都集中在客戶服務中心，可以幫助施工企業(yè)快速建立新的公司，增加了施工企業(yè)的柔性能力，增強了施工企業(yè)擴大規(guī)模的潛力。

二、構建財務共享中心模式的方法

（一）規(guī)范財務管理系統(tǒng)

財務管理體制的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在施工企業(yè)財務管理系統(tǒng)的建設標準，這也是財務共享服務模式的構建基礎。首先，根據(jù)集團層面的標準制定業(yè)務規(guī)范，對業(yè)務規(guī)范的標準化審核是財務共享服務實施的基礎。其次，在充分把握新標準的基礎上，組織各部門實施集中培訓。再次，連續(xù)監(jiān)測以保證標準化的安全實施。

（二）從分散管理模式向集中管理模式轉變

財務共享服務中心是一種典型的集中組織模式，它將通過服務器（共享服務中心）和客戶（施工企業(yè)會員單位）的分離模式，重新定位組和基本業(yè)務（子）公司的業(yè)務接口和業(yè)務之間的關系，并將從事本單位的財務人員的工作標準化，實現(xiàn)集中式的財務人員管理。集中的組織模式可以使服務器為多個客戶端提供服務，實現(xiàn)客戶到服務器的資源共享。

（三）以財務流程再造，業(yè)務和數(shù)據(jù)的集成來實現(xiàn)財務共享服務中心

實施財務共享服務中心的流程再造應遵循六個原則，即：施工企業(yè)的整體財務數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)共享；財務流程標準化；財務處理模塊；綜合財務信息系統(tǒng)；基本業(yè)務分離；財務分析。各派出機構統(tǒng)一加工可以使施工企業(yè)提高財務數(shù)據(jù)傳輸?shù)臅r效性和準確性，使擁有財務共享服務中心背景的總部更專注于財務分析和報告，為金融政策的制定、預算編制提供更多的依據(jù)。

（四）利用信息技術實現(xiàn)財務共享服務中心，提升整體能力和效率

財務共享服務中心最重要的是建立一個平臺，集金融系統(tǒng)所有的數(shù)據(jù)庫固化，包括財務流程；將信息系統(tǒng)中的成員單位固化，不得隨意變更，以確?？偛康膽?zhàn)略政策獲得有效執(zhí)行和實施。

三、利用財務共享中心提高會計反映職能

財務共享中心主要是通過改進內(nèi)部成員單位核算的服務質(zhì)量，進而提升會計工作的規(guī)范化服務來提高反映職能。主要從以下幾個方面著手：

（一）施工企業(yè)依據(jù)現(xiàn)行財務會計制度建設，重新梳理相關的統(tǒng)一的會計制度規(guī)定，基于共享中心人員特點的能力，分為不同的專業(yè)職業(yè)崗位。

（二）根據(jù)提出糾正其成員要求的建議，確保會計核算原始數(shù)據(jù)的合法性、合規(guī)性、合理性，從而增加了中心反映功能的份額。

（三）加強審查單位成員的工作，保證列支費用的合理性、真實性、完整性，以保證會計信息的質(zhì)量。

四、利用財務共享中心提高會計監(jiān)督職能

財務共享中心應以整體的預算和財務管理系統(tǒng)為基礎，在成員單位經(jīng)濟行為的監(jiān)督下，提高會計制度的合規(guī)性、合法性、完整性，并確保原始數(shù)據(jù)執(zhí)行的一致性。

（一）財務部門是直接獨立核算的成員單位，單位為免費服務的所有成員中，共享中心的工作人員工資支出由局來承擔，而不是與會員單位有經(jīng)濟交流，通過該系統(tǒng)的設計，保證了共享服務中心頂層中央監(jiān)督職能的有效性。

（二）運用先進的技術和手段，實施財務流程再造，開發(fā)適合本單位財務部門使用的資金系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)等，和所有會計成員單位實現(xiàn)線上共享，標準化的業(yè)務審批流程的實施加強了施工企業(yè)對項目成員單位的監(jiān)督，從而有效地控制了業(yè)務風險。

（三）通過使用管理會計系統(tǒng)對成員單位之間的財務數(shù)據(jù)進行分析比較的手段，將收集到的勞動分包單價、材料采購價格、設備租賃價格等數(shù)據(jù)進行縱向、橫向比較分析，為領導提供決策支持。

五、施工企業(yè)共享中心運行初嘗試

施工企業(yè)共享中心組織架構：以筆者所在的一航局為例，依據(jù)分子公司、項目部地域集中情況、運營成本、財務管理模式等因素的綜合考量，中交一航局將在局財務部下建設四個共享中心，分別為天津財務共享中心、大連財務共享中心、青島財務共享中心、秦皇島財務共享中心。這四個財務共享中心在服務輻射性、溝通管理便捷度上均具優(yōu)勢。

系統(tǒng)應用整體框架：財務共享系統(tǒng)應用整體分為三個層面，一是通過網(wǎng)上報賬平臺、資金系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)的應用及集成，實現(xiàn)對財務共享服務中心業(yè)務的全面支撐，并借助運營支撐平臺、運營管理平臺來管理財務共享中心運營情況。

二是通過主數(shù)據(jù)應用管理往來單位等基礎平臺數(shù)據(jù)，為共享中心業(yè)務運營提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑。

三是財務共享中心報賬系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)集成應用。這也是中交一航局系統(tǒng)應用整體框架中的重要部分。以業(yè)務系統(tǒng)為起點，利用網(wǎng)上報賬系統(tǒng)、資金收付的管理等實現(xiàn)與業(yè)務系統(tǒng)的協(xié)同，財務信息的采集來源于業(yè)務，真正實現(xiàn)財務業(yè)務一體化的管理應用。

目前，一航局業(yè)務部門應用的業(yè)務系統(tǒng)主要為用友項目管理系統(tǒng)。將項目管理系統(tǒng)的業(yè)務單據(jù)信息通過系統(tǒng)接口傳遞到網(wǎng)上報賬平臺，形成報賬單，以保證數(shù)出一門，信息共享。

為確保啟動后工作的正常、順利運行，試點單位一航局三公司選取了機關、第六項目部和船舶分公司三個有代表性的單位進行了軟件測試，并總結了測試過程中操作系統(tǒng)和業(yè)務層面中需探討和解決的問題，與項目組進行了溝通交流。

在籌備期間，由公司財務管理部負責完成非資金類業(yè)務流程與規(guī)范指引34項；完成備用金、上劃下?lián)?項；現(xiàn)金、銀行付款核算流程3項；會計檔案流程9項；其他應收、付款（內(nèi)部銀行類）內(nèi)部往來資金類業(yè)務核算4項。

2015年11月初開始，組織大連周邊地區(qū)部分財務主管及財務管理部部分成員對軟件平臺進行上線前最后一次測試，各測試成員認真將日常發(fā)生的每一筆會計業(yè)務在平臺上進行操作，以確保測試業(yè)務的全面性、精確性。期間，測試成員共提出25項核算業(yè)務需求和優(yōu)化建議，45條系統(tǒng)運行問題，并反饋給項目組。

截至目前，共建立部門規(guī)章制度9項，新研發(fā)報賬單2項，反饋各類問題112項，已解決68項，解決率達61%。首批17個成員單位28個賬套納入了共享中心任務池。

六、施工企業(yè)財務共享中心存在的不足

（一）金融焦點使財務和業(yè)務完全分離，財務人員只需處理大量的數(shù)據(jù)，一些財務人員沒有任何商業(yè)經(jīng)驗，對關鍵數(shù)據(jù)不敏感，這對于施工企業(yè)的發(fā)展是非常有害的。

（二）共享服務中心建立初期所需要的成本是巨大的，其中包括：金融服務中心的工作人員和財務人員的人員需求，掌握各主要部門的財政狀況并進行不斷溝通；第二，之前獨立運行的財務部門仍然需要保留，以保證完成日常財務工作，這使工資支出沒有減少反而增加顯著。

（三）需要花費大力氣建設大量的信息化管理系統(tǒng)和系統(tǒng)成本。財務共享的前提是讓原來的數(shù)據(jù)中心去處理龐大的原始數(shù)據(jù)信息，以達到專業(yè)化管理模式，這種管理模式的開發(fā)，經(jīng)營者和管理者都需要大量的成本，無疑會給施工企業(yè)增添額外的經(jīng)濟負擔。

（四）財務共享中心其出發(fā)點是要創(chuàng)建更詳細的財務工作，財務人員也許并不知道財務管理過程中的每一個步驟，只盡自己的本分責任。因此總是重復一個簡單的業(yè)務操作，進行大量的重復性的工作，最終會導致財務人員流動性增大，進而影響工作效率。

綜上所述，隨著國內(nèi)施工企業(yè)集團不斷的發(fā)展壯大，市場競爭國際化的日趨激烈，財務共享服務中心模式將會成為中國財務理論界和實務界關注的焦點，因此該管理模式也必然會成為跨國施工企業(yè)集團降低成本、提高效率的利器。同時，財務共享中心以其專業(yè)化的特性來提高工作效率、核算質(zhì)量、核算規(guī)范性、統(tǒng)一性等諸多特點，既發(fā)揮了財務共享的優(yōu)勢，又防止了財務管理與現(xiàn)場脫節(jié)，也是施工行業(yè)財務管理模式的一種創(chuàng)新。

主要參考文獻：

[1]蔣曉端.中小施工企業(yè)實施財務信息化的困難與對策[A].2008（9）：1-3.

國內(nèi)財務共享服務現(xiàn)狀范文第3篇

隨著中國經(jīng)濟的高速增長，中國企業(yè)以迅猛的速度實現(xiàn)著產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場擴張，產(chǎn)業(yè)集約化和集團化逐步顯現(xiàn)，在參與市場競爭中提升企業(yè)市場核心競爭力成為當前企業(yè)發(fā)展的主要內(nèi)容。財務部門作為企業(yè)進行經(jīng)濟業(yè)務的核心部門在企業(yè)日常經(jīng)營和戰(zhàn)略發(fā)展中扮演著積極、重要的作用，其職能就是真實的反映企業(yè)經(jīng)營狀況并為企業(yè)管理者提供客觀、詳實的企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)。筆者對于多年基層財務工作中面臨的企業(yè)在財務職能建設中的重復投入、效率低下和成本增加等問題進行了梳理、分析，并提出構建財務共享服務中心的設想。

二、財務共享服務中心及運作機理

財務共享服務中心，其標準的學術概念是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務拿到一個共享服務中心（SSC）來記賬和報告。

財務共享服務中心的原理就是將一個集團所屬的所有分公司、分支機構或其進行統(tǒng)一管理的公司的財務管理中具有事務性并具有統(tǒng)一模式的業(yè)務進行集中處理，從而達到集中管理，加強對財務資源整合，實現(xiàn)會計流程的標準化和簡單化，保證會計政策執(zhí)行的統(tǒng)一和業(yè)務處理的規(guī)范性，提升財務內(nèi)控管理水平的目的。

三、大型集團公司構建財務共享服務中心基礎條件分析

雖然財務共享服務在西方國家已經(jīng)得到了普遍的認同和應用。但是國外的經(jīng)驗并不適合中國企業(yè)的需要。中國企業(yè)無論在文化思維還是規(guī)章制度上均與國外存在較大差異，“拿來主義”并不能解決中國企業(yè)的實際問題。根據(jù)國內(nèi)、外財務共享服務中心的發(fā)展經(jīng)驗北方公司具備構建財務共享服務中心的基礎條件如下：

1.企業(yè)規(guī)模大，分支機構眾多

規(guī)模較大、分支機構較多的企業(yè)使對于集中管控分支機構發(fā)揮整體協(xié)同效應的訴求很高，分支機構眾多各自為陣的財務小流程使公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務業(yè)務愈加困難。財務共享服務機構的建立能夠發(fā)揮集中效應。通過財務共享服務中心的業(yè)務集中處理，實現(xiàn)了職能分工，管理和財務會計權責分離，總公司財務人員可以將更多的精力投入到市場分析和產(chǎn)業(yè)分析上來。

2.業(yè)務較為單一、流程統(tǒng)一且可復制

大型專門化集團公司主營業(yè)務同質(zhì)性高，財務業(yè)務流程固定，執(zhí)行統(tǒng)一的財會政策和業(yè)務規(guī)則，無差異化。大部分集團公司財務人員經(jīng)驗豐富，現(xiàn)代化技術掌握嫻熟，整體財務人員相對集中和專業(yè)化，使公司在構建共享中心時較易獲得專業(yè)人才和業(yè)務支持。極大的縮短共享中心籌建時間，減少由此帶來的對公司財務業(yè)務的沖擊。

3.財務信息化集中管理需求強烈

通過財務共享服務中心，進一步推進ERP系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營管理當中的應用，將現(xiàn)有企業(yè)信息化系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)進行有效對接。全面整合公司現(xiàn)有的資金集中管理和預算集中管理的財務管理模式，形成各系統(tǒng)業(yè)務集成和數(shù)據(jù)共享。實現(xiàn)內(nèi)部信息無障礙傳輸，更利于對公司經(jīng)營現(xiàn)狀的全面管控。

4.強化風控、加強內(nèi)控訴求較高

按照目前市場經(jīng)濟環(huán)境要求，大型集團公司特別是國有大中型企業(yè)應堅持“緊扣效益核心、立足轉型發(fā)展、重點提升管理、全面協(xié)同推進”的工作思路，緊密結合公司發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營實際，以加快推進轉型發(fā)展和完成績效任務為核心，以管理提升、全面對標為載體，以提高市場應對能力、企業(yè)盈利能力和科學發(fā)展能力為重點，管理提升和內(nèi)部風險管控已經(jīng)成為大型集團公司管理變革方面的主推動力，也是新的市場環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部挖潛、提升核心競爭力的關鍵因素。

四、構建財務共享服務中心面臨的問題及對策1.問題

（1）機構調(diào)整

財務共享服務中心模式是企業(yè)財務組織結構的深度變革，必將對企業(yè)財務管理的思想觀念、行事作風帶來沖擊。將原來的財務管理層級大幅壓縮，人員縮減，必將觸及分、子公司和部分財務人員的根本利益，對共享服務中心的建立和推廣產(chǎn)生巨大阻力。

（2）流程再造

財務共享服務中心建立后將徹底改變舊有財務工作管理模式，通過該模式促使財務人員轉型、核算和管理職能徹底分離，對人員職責、審批環(huán)節(jié)設定到業(yè)務操作流程都有著顛覆性的變革，流程再造和制度的修訂工作量較大。

（3）偏離實際

財務共享服務中心將執(zhí)行統(tǒng)一的財務政策和會計規(guī)則，難以準確把握分子公司的實際情況，難免偏離分、子公司經(jīng)營實際。

2.對策

（1）分步實施

應建立積極有效、籌劃到位的分步實施方案，明確企業(yè)目標和需求，由簡到繁、由易到難的扎實推進實施進度，加大財務人員理論培訓和宣傳，通過修訂制度進行組織架構逐漸轉變，逐步推進模式變革。

（2）共同推進

籌備初期，提前修訂和下達全公司統(tǒng)一規(guī)范的財務作業(yè)標準和流程制度，保證公司統(tǒng)一的制度全面應用到一線企業(yè)的業(yè)務中去，取消各分支機構的小制度。將流程再造和制度修訂與共享中心籌建合為一體，相輔相成，共同推進。

國內(nèi)財務共享服務現(xiàn)狀范文第4篇

財務管理模式應與企業(yè)戰(zhàn)略、公司治理結構和資源配置水平相適應。本文介紹W集團企業(yè)財務集約化現(xiàn)狀，通過對財務管控模式進行分析，探索有效進行財務管理，提升財務管控水平的方法。

【關鍵詞】

集團企業(yè)；財務共享服務；財務管理

企業(yè)集團是現(xiàn)代化企業(yè)為順應現(xiàn)代化經(jīng)濟發(fā)展的需要，在市場環(huán)境下形成的聯(lián)合體，企業(yè)集團中有眾多的子公司和分公司。企業(yè)集團一般都是分布在規(guī)模經(jīng)濟、資金密集型、高新技術等行業(yè)?？v觀世界500強中，企業(yè)集團集中在石油、電器、汽車、化工、食品煙草、辦公設備等領域。面對行業(yè)改革和轉瞬即逝的機遇，企業(yè)集團需要建立及時、準確、完整的以企業(yè)資源管理為核心的信息系統(tǒng)才能有效地掌握集團的信息。現(xiàn)以W企業(yè)集團為例，介紹該集團公司的財務管理模式。

1 W企業(yè)集團的財務管理概述

W企業(yè)集團是國內(nèi)大型的能源企業(yè)。該集團自2009年開始部署ERP成套軟件和財務管控系統(tǒng)。自上線初期，推行會計政策統(tǒng)一，即統(tǒng)一會計政策、會計科目、信息標準、成本標準、業(yè)務流程、組織體系。集中了財務資源即會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預算集約調(diào)控、風險在線監(jiān)控。財務管理整體規(guī)劃，分布實施。目前，該企業(yè)集團已運行ERP成套軟件和財務管控系統(tǒng)四年多，有效提升了企業(yè)財務管理水平和信息化水平。

W企業(yè)集團在各地市、縣均有分公司設立財務部門，單獨進行財務業(yè)務報銷和資金支付。同時，也有一些子公司為企業(yè)集團提供服務。

2 目前財務管理模式下存在的問題

2.1 在線監(jiān)控有待加強

隨著集團依法治企、風險內(nèi)控管理的不斷深入，對企業(yè)集團在線監(jiān)控要求不斷加強，必須提升在線監(jiān)控的實用性。為了有效防控經(jīng)營中的財務風險，企業(yè)必須從長期和短期兩個方面制定防控體系。集團總部可以通過信息平臺對所屬企業(yè)的財務數(shù)據(jù)進行分析、查證和分析工作。但是目前的在線監(jiān)控系統(tǒng)，對風險的識別相對較弱，主要原因在于稽核規(guī)則事項不夠實用和有效。財務集約化后，財務相關的數(shù)據(jù)成幾何倍數(shù)增加，同時，財務機構和人員大幅減少，因此，提升在線稽核水平尤為重要。

2.2 業(yè)務流程冗長導致管理效率低下

按照目前的管理方式，集團內(nèi)成員企業(yè)在采購、合同、付款等環(huán)節(jié)進行層層審批，流程過于復雜，有的流程經(jīng)過6-7個部門進行流轉，有的審批在同一部門4-5人審批，過于冗長的業(yè)務流程不僅不能加強內(nèi)部控制，反而使得很多審批流于形式，審批人希望下一步審批人把關，當前的審批人認為上一步審批人已經(jīng)認真審核。最長的單份合同審批流轉時間達到幾個月。

2.3 各業(yè)務部門協(xié)同效應比較弱

最近幾年建立了企業(yè)級的信息化系統(tǒng)，方便各業(yè)務部門共享信息。在企業(yè)信息化平臺中，系統(tǒng)集成度比較高，財務管理與電力企業(yè)的重要工作環(huán)節(jié)工作流程密切融合。但是，每到月末，各業(yè)務部門還需要和財務核對數(shù)據(jù)，比如人力資源部、客戶服務中心、發(fā)展策劃部、運營監(jiān)控中心等。信息共享程度有待提升，方便各業(yè)務部門在權限內(nèi)查詢相關數(shù)據(jù)信息，有效加強各部門及時了解信息，推進前端業(yè)務部門對所屬單位的管理。

2.4 財務定位模糊，財務管理理念有待加強

基礎能源行業(yè)是關系國計民生的基礎行業(yè)，安全生產(chǎn)是企業(yè)經(jīng)營的生命線。工業(yè)企業(yè)普遍存在“重安全生產(chǎn)，輕經(jīng)營管理”的現(xiàn)象。財務在企業(yè)的各項經(jīng)營活動中發(fā)揮著保障、支持、控制、反映和監(jiān)督等作用。由于集團企業(yè)推行財務管控的要求，財務報銷業(yè)務大幅增加，但是受到定員影響，企業(yè)的財務部主要精力放在會計核算上，對財務的管理職能體現(xiàn)較少。雖然信息化系統(tǒng)高度集成，但是隨著業(yè)務量的大幅增加，財務人員疲于應對，財務管理職能履行有待加強。

3 W企業(yè)集團適應戰(zhàn)略管理和經(jīng)營理念的財務管理方式選擇

3.1 財務管理理論支撐

財務管理分三個層次，第一個層次是財務運營管理，包括銷售收款、采購付款、費用管理、稅務管理、資金管理、關聯(lián)交易；第二個層次是企業(yè)績效管理，包括預算管理、投資管理、成本控制、財務分析、績效考核；第三層次是決策支持，包括財務戰(zhàn)略、財務管控模式、財務政策制定、財務信息化、財務合規(guī)性。三個層次財務管理職能不斷加強，附加值由低到高。

現(xiàn)代企業(yè)財務管理三層次

目前，財務資產(chǎn)部在財務運營管理中花費大量時間，業(yè)務類型相似，工作量非常大。由于人員和精力有限，企業(yè)績效管理方面部分關注，財務戰(zhàn)略管理就更少涉及。

為了解決以上出現(xiàn)的問題，W集團公司需要重新調(diào)整財務管理方式和定位財務部門職能。財務管理方式由財務集約化轉變?yōu)樨攧展蚕矸?，縮短會計核算鏈條，拓寬財務管理領域，相對分離財務核算職能和財務管理職能，提升財務核算質(zhì)量和水平，強化財務管理的廣度和深度，搭建共享服務平臺。

3.2 財務共享服務的實施基礎

W集團選擇財務共享服務模式，在實施上有一定的基礎優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在：

集團引導。W集團的母公司建議各下屬成員推行財務共享服務模式。

系統(tǒng)保證。企業(yè)級的ERP系統(tǒng)運營近五年，集團內(nèi)部的核算規(guī)則和參數(shù)設都已經(jīng)統(tǒng)一，企業(yè)員工能熟練使用信息系統(tǒng)，為建立財務共享服務奠定了有利條件。

人員保障。近幾年進行財務集約化，財務管理人員集中辦公，統(tǒng)一培訓，熟練使用ERP系統(tǒng)。

組織調(diào)整。W集團近兩年，進行了組織機構調(diào)整，管理層級大幅減少，機構更加規(guī)范。人力資源、財務、物資管理都已經(jīng)集約管理，專業(yè)化分工。

3.3 財務共享服務運用

財務共享服務是依托信息技術以財務業(yè)務流程為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，將集團內(nèi)部各成員單位的財務職能中能夠共享的服務劃分出來。在企業(yè)集團層面進行合并，作為一個獨立的專門運營組織為集團各成員單位提供共享服務。財務共享服務通過在總部財務部中設立財務專業(yè)職能中心，為整個企業(yè)提供更有效專業(yè)化服務和標準化的流程管理，優(yōu)化審批流程提升財務管控力度的目的，同時，財務共享服務中心依托全面的信息為財務管控持續(xù)改進提供決策依據(jù)。成立財務共享服務中心，大幅提升企業(yè)集團整合企業(yè)財務資源的能力。

集團公司財務資產(chǎn)部從具體的會計核算職責脫離出來，更名為計劃財務部，專注進行財務戰(zhàn)略管理，根據(jù)財務共享中心的數(shù)據(jù)進行分析和決策，對共享中心進行考核和管理，指導各單位財務改進工作；共享中心面向基層單位提供業(yè)務支持，為所屬單位提供會計核算、總賬管理、資產(chǎn)管理等。

實現(xiàn)財務共享服務，需要實現(xiàn)“四個透明”：財務流程透明化、財務制度透明化、財務系統(tǒng)透明化、財務結果透明化，有效支撐財務管理向價值管理轉變。財務共享是建立在企業(yè)ERP建設的基礎上，借助系統(tǒng)在業(yè)務流程中融入內(nèi)部控制活動，使得財務模塊和其他業(yè)務模塊更有效銜接起來。建立統(tǒng)一的信息平臺，使得財務處理標準化、規(guī)范化。集團統(tǒng)一的財務系統(tǒng)建設，使得集團實現(xiàn)財務共享，會計資料在規(guī)定的權限范圍內(nèi)實現(xiàn)共享。

國內(nèi)財務共享服務現(xiàn)狀范文第5篇

當今世界正發(fā)生著復雜深刻的變化，在經(jīng)濟全球化和一體化的主要經(jīng)濟形勢下，國際金融危機深層次影響繼續(xù)顯現(xiàn)，世界經(jīng)濟發(fā)展緩慢，各國經(jīng)濟發(fā)展面臨著嚴峻的問題。在實施走出去戰(zhàn)略的大背景下，國家進一步提出建設絲綢之路經(jīng)濟帶和21 世紀海上絲綢之路(簡稱一帶一路)的重大戰(zhàn)略決策。隨著《推動共建絲綢之路經(jīng)濟帶和21世紀海上絲綢之路的愿景與行動》的出臺以及戰(zhàn)略的實施，中國對外投資企業(yè)必然要進行戰(zhàn)略上的轉型來順應世界多極化、經(jīng)濟全球化、文化多樣化、社會信息化的潮流。在這樣一個時代背景下，集團企業(yè)如何建設、管理海外公司，配合集團企業(yè)戰(zhàn)略轉型的實施，使之成為可以長期依靠的重要競爭優(yōu)勢就變得尤為重要。如何低成本、高效率地整合全球資源，進行資源的最優(yōu)配置，建立一套有效的海外財務管理模式是集團企業(yè)財務管理的核心問題。海外財務管理是企業(yè)財務管理的一個分支，其基本內(nèi)涵與企業(yè)財務管理一致。但是由于公司面臨的海外環(huán)境更為復雜，在稅務政策、會計制度、法律法規(guī)上差異較大，決定了海外財務管理與一般的財務管理相比有著更加復雜的特點，也對海外財務管理提出了更高的要求。海外企業(yè)財務管理必須保證其整體性和一致性，并且在經(jīng)營和管理中要全面考慮法律、制度、匯率、稅率、國家風險等方面的差異。

二、海外財務管理的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)

財務管理水平的高低直接影響著海外企業(yè)的發(fā)展與成敗。國際環(huán)境復雜多變，海外企業(yè)在經(jīng)營管理中仍然面臨著很多問題，也對海外財務管理提出了更大的挑戰(zhàn)。海外財務管理最為關鍵的環(huán)節(jié)是資金管理。為了滿足海外業(yè)務的資金需求，最大化資金使用效率，集團企業(yè)需要對境外資金實行集中管理，然而海外機構所在國金融環(huán)境各異，母公司和東道國各項制度及監(jiān)管體制不同，這些都給資金的集中管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。如何對各海外機構建立適應本機構的資金內(nèi)控體系，在保證資金管控的同時又保證機構的高效運營，成為了資金管理中需要深入思考的問題。對于擁有眾多海外機構的企業(yè)來說，采用傳統(tǒng)的財務管理模式對所屬企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務進行會計核算和管理，每個業(yè)務單元設置相應的財務部門，這樣導致大量的人力和資源浪費在交易處理上，無疑是一種低效的財務管理模式。因此對于海外財務管理來說，降低財務管理成本，進行財務管理轉型迫在眉睫。另一方面，對于海外企業(yè)來說，外匯風險更是海外財務管理需要重點關注的問題。2015 年外匯市場出現(xiàn)大幅波動，給不少企業(yè)的海外財務管理造成了巨大的挑戰(zhàn)。邁入2016 年以來，外匯市場的波動更是受到前所未有的關注?？v觀企業(yè)，許多海外公司財務風險控制還存在很多問題，綜合風險觀念不強，因此建立一套完善合理的風險管理體制是海外企業(yè)財務管理的當務之急。隨著海外業(yè)務的快速發(fā)展，也對財務人員的素質(zhì)和能力提出了更高的要求。目前來看，我國國際化財務管理人才培養(yǎng)嚴重不足，需求和供給之間存在巨大的缺口，人才的短缺嚴重制約著海外企業(yè)的擴張和發(fā)展。因此，加快國際化財務人才隊伍建設是海外財務管理面臨的一個突出問題。

三、海外財務管理的優(yōu)化措施與途徑

(一)財務共享中心

面對日益嚴峻的競爭，對于集團企業(yè)來說，建立財務共享中心成為了降低企業(yè)營運成本的必然選擇。共享中心可以通過集中處理各個地區(qū)的財務和業(yè)務流程，減少財務職能的重復設置，把復雜的工作變得簡單，并且可以全盤掌握、快速處理整個企業(yè)的財務信息，降低企業(yè)營運成本，優(yōu)化人力資源配置。通過信息的共享可以提高財務信息透明度，大大提高了企業(yè)的整體效率。同時，也可以加強對財務的控制。財務共享中心作為一種新型的財務管理模式，能夠帶來巨大的成本節(jié)約，但是實施財務共享中心對于企業(yè)來說是一項重大變革，企業(yè)需要在戰(zhàn)略、組織與人員、業(yè)務流程和信息系統(tǒng)這四個方面加以關注和改造，才能保障共享中心實施成功。

1.戰(zhàn)略

轉向共享服務是公司的一項重要戰(zhàn)略，企業(yè)實施共享服務，首先需要有明確的戰(zhàn)略目標，并且制定符合實際情況、切實可行的戰(zhàn)略計劃。公司的管理者應當高度重視，成立專門的團隊進行調(diào)查，綜合公司現(xiàn)有規(guī)模和現(xiàn)實狀況判斷是否適合財務共享模式，是否具備了實施條件以及實施后可能帶來的價值和風險。同時，可以通過介紹成功案例，與員工細致溝通，讓整個企業(yè)組織和員工充分了解到實施財務共享服務的重要性和必然性，增強員工信心。

2.組織與人員

實施共享服務意味著組織變革和人員重組。將原有業(yè)務單元的一些部門重新整合到共享服務中心，不僅形成了一個新的內(nèi)部組織，而且使得企業(yè)原有組織結構、人員和業(yè)務流程發(fā)生了巨大改變。在實施過程中，人員需要重組和調(diào)動，員工情緒可能會因此發(fā)生波動，公司領導應該加強與員工溝通，妥善安置員工并對員工進行培訓，使所有的員工都能及時分享到項目實施帶來的成果。通過以上方式增強員工對共享服務的認知感和認同感，使其積極參與和支持項目實施建立新的服務導向的企業(yè)文化，確保共享服務實施順利進行。

3.業(yè)務流程

傳統(tǒng)模式下，各個子公司都有自己專門的一套業(yè)務流程，而建立財務共享模式需要整合、優(yōu)化業(yè)務流程，使業(yè)務流程標準化，保證共享服務中心的有效運行。標準化的業(yè)務流程既要滿足各子公司的實際業(yè)務需要，同時也要具備較強的可操作性，具體包括以下幾個方面：整合、規(guī)范各部門間的信息傳遞流程;整合海外報銷流程;整合財務報告編制中關鍵事項確認控制流程;建立統(tǒng)一標準化的財務報告數(shù)據(jù)模板，通過上述業(yè)務流程的改造，可以統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，從而整合出一套完整的報表數(shù)據(jù)，滿足公司內(nèi)外部多方監(jiān)管機構對信息披露的要求。由于公司海外機構眾多，各機構情況不同，需求也并不完全相同，因此，建立標準化流程的同時也要不斷優(yōu)化流程。

4.信息系統(tǒng)

財務共享中心的運作，需要各部門業(yè)務系統(tǒng)的協(xié)調(diào)配合，將包括會計系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、報銷系統(tǒng)和ERP 等在內(nèi)的多個業(yè)務系統(tǒng)進行整合。這必然需要完善的信息系統(tǒng)作為紐帶，這不僅為財務共享服務的實現(xiàn)提供了技術支持，更為充分發(fā)揮財務共享系統(tǒng)的高效率提供了強有力的技術保障。同時集團公司還面臨著各子公司系統(tǒng)、功能和流程的不統(tǒng)一，甚至有些海外子公司所使用的ERP 系統(tǒng)都不一樣，為了實現(xiàn)共享的目的，需要海外各子公司在統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺上運營財務核算業(yè)務，因此集團企業(yè)必須具備很強的二次開發(fā)能力。

(二)資金集中管理

資金集中管理是近幾年國際大型集團公司提高競爭力，增加效益的主要做法。在世界500 強企業(yè)中，實現(xiàn)資金集中管理的公司高達80%。國際大型石油公司通過借助先進的信息手段和金融體系加強資金的集中管理，在資金、債務、投資等方面采用高度統(tǒng)一的管理模式，這種集中管控能力是公司全球化經(jīng)營的保障。然而實施集中管理并非易事，本文針對目前海外公司資金管理方法、控制手段和資金運營等方面提出具體建議。

1.資金內(nèi)控體系建設

對于海外資金的有效管控是保證企業(yè)正常運轉的基本要求。目前大部分集團公司利用網(wǎng)銀及授權制度對境外機構的資金進行管控，在此基礎上集團公司還應該繼續(xù)加強對子公司資金內(nèi)控體系的建設，通過多種方式進行管理，如通過授權控制、文件記錄控制、不相容崗位分離控制、資產(chǎn)與文件保護控制、內(nèi)部稽查、定期輪崗等多位一體的方法保證資金內(nèi)控制度的執(zhí)行。對于授權控制，公司應設計多層級的授權管理體系，建立適合各發(fā)展階段子公司適用的管理模式，保證公司在管控資金安全的同時，也不會因管理的尺度造成運營效率的降低。

2.海外融資平臺

集團公司可以在香港、新加坡等金融中心設立全資子公司，充分發(fā)揮這類公司在資金運作中的優(yōu)勢，同時利用香港等公司設立海外融資平臺，如可以利用合同條款，將資金缺口體現(xiàn)在香港公司，利用香港公司的金融優(yōu)勢開展融資，以便獲得更多的融資方式以及享受境外較低的融資成本。在內(nèi)源融資有限的前提下，外源融資對企業(yè)的擴張和發(fā)展有及其重要的意義。集團公司未來的融資工作中應走多角度多層次的融資策略，將多項長短期融資方式(如票據(jù)貼現(xiàn)、融資租賃等)結合，繼續(xù)豐富公司的融資渠道，合理調(diào)整長短期融資比例，實施有效的融資策略。

3.信用保險

海外經(jīng)營風險較多，時有欠款難以回收的問題，為了規(guī)避資金回籠風險，海外企業(yè)可為符合條件的公司或項目通過采用信用保險的方式來保障企業(yè)應收賬款的安全。信用保險把債務人的保證責任轉移給了保險人，由保險人承擔賠償責任，當投保企業(yè)的欠款遭到延付時，仍然可以從信用保險公司獲得賠款。

(三)外匯風險管控

外匯風險是每個海外企業(yè)經(jīng)營中必須面對的現(xiàn)實風險，這也是海外業(yè)務財務管理區(qū)別于一般財務管理的最大特點。集團企業(yè)不斷擴展海外經(jīng)營的同時，應不斷提高外匯管理水平，從更寬的視角審視外匯風險的管理。

1.注意簽約幣種的選擇，減少風險敞口

海外企業(yè)在合同談判及簽約階段，應注重對合同簽約幣種的選擇，原則為收硬付軟。實際操作中盡量做到收、付、借、還幣種一致，將外幣風險敞口降到最小。另外，隨著人民幣國際化的逐步推進，在項目談判階段，可積極向客戶推薦使用人民幣跨境結算。在項目談判中，充分預估貨幣波動風險，并在報價中予以考慮，將部分風險轉移至客戶。另外，在合同中爭取簽訂保值條款，約定當計價貨幣波動超過一定的范圍時，改用參照貨幣計價結算或要求補充一定程度的匯率損失。

2.充分利用多種避險金融工具，防范外匯風險

海外企業(yè)要根據(jù)自身特點和國際形勢，選擇適當?shù)耐鈪R風險管理方法。首先企業(yè)在財務管理活動中要納入外匯風險管理理念，通過各部門的協(xié)調(diào)配合，全過程的管理外匯風險。財務部門作為匯率風險管理的主要部門，應建立專門的外匯風險管控體系，落實外匯風險管理政策。負責外匯核算的人員不僅要清楚了解本企業(yè)外匯業(yè)務部門的交易幣種、外幣匯率情況，而且要不斷地研究、探索國內(nèi)外先進的外匯風險管理的技術和方法，積極向公司高層提供規(guī)避外匯風險的信息。在規(guī)避外匯風險時，可以充分利用多種避險金融工具，在外匯市場中，如遠期合約套期保值、外匯期貨套期保值、外匯期權套期保值等。

(四)稅務風險管控

當前各國紛紛加強稅收監(jiān)管，中國企業(yè)在拓展海外市場的同時，也面臨者一定的稅務風險。對于海外公司較多的集團來說，國別不同、制度體系差異及文化差異等加大了稅務風險管理難度，再加上不同的國家稅制結構的差異以及會計核算體系的不同，對于海外稅務管理是一個巨大的挑戰(zhàn)。為了應對海外投資過程的稅務風險，企業(yè)首先需要提高稅務風險防范意識，加強對涉稅人員的風險教育，依法誠信納稅，將風險防范意識滲透到工作的各個方面;其次，海外企業(yè)應當注重投資運營過程中的關鍵風險點管理，從項目招投標、談判、啟動到運營各個環(huán)節(jié)，都需要嚴格把控。對于突發(fā)性以及非常規(guī)性的風險，則應該引導企業(yè)加強預防性控制;最后，企業(yè)應當加強國際化專業(yè)人才的培養(yǎng)，充分發(fā)揮稅收協(xié)定保護企業(yè)權益，有效協(xié)調(diào)國內(nèi)外稅收法律體系差異，完善海外合同管理，最終將企業(yè)稅務風險降到最低。

(五)國際化財務管理人才培養(yǎng)

海外經(jīng)營對我國企業(yè)財務管理人才提出了新的要求，國際化財務管理人才應該具有全球視野，了解主要國家的會計準則和法律體系之間的差異，并且需要掌握國際經(jīng)濟和金融等相關知識，可以在越來越復雜的經(jīng)濟環(huán)境下為企業(yè)提供專業(yè)的戰(zhàn)略性財務管理規(guī)劃。培養(yǎng)具備國際視野的復合型財務管理人才，不僅需要高校調(diào)整學科結構設置，還需要企業(yè)提供多種途徑滿足國際化財務管理人才后續(xù)教育的需求。企業(yè)應注重人才培養(yǎng)，搭建公司內(nèi)部的業(yè)務學習交流平臺，并且開展形式多樣的學習交流活動，做到理論與實踐相結合，為海外企業(yè)培養(yǎng)一批高素質(zhì)、高水平的國際化財務管理人才。