戰略采購的核心

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戰略采購的核心范文第1篇

【關鍵詞】核心競爭力；采購外包

1 企業采購外包的必要性

在當今經濟一體化的背景下，企業分工越來越細，一方面，大而全的國際公司因其運營成本龐大，內部流程臃腫繁沓，無法靈活而快速的應對市場的變化而漸行漸緩，另一方面，企業向專業化國際公司轉型的趨勢已經越來越明顯。對于一個專業化的國際型企業來說，發現并保持企業的核心競爭力才是使企業在瞬息萬變的市場競爭中立于不敗之地的法寶。對于一些零售業和制造業企業來說，產品的價格無疑是其賴以生存的核心競爭力，降低成本是所有企業的必修課，因為企業的采購成本往往占其銷售額的50%以上，控制成本的實質是控制采購成本。

如果一個國際型企業在發展中發現自己的核心競爭力不是采購，就可以將采購部分進行外包處理。采購外包是指企業在關注自身核心競爭力的同時，將全部或部分的采購業務活動外包給供應商的業務。沃爾瑪作為全球最大的零售商的采購外包成功案例足可以說明在控制成本方面，采購外包是很好的一步棋。

2 沃爾瑪采購外包案例

2.1發包企業“沃爾瑪”和接包企業“香港利豐”背景分析

2010年1月28日，作為全球最大零售商沃爾瑪宣布該公司將啟動一項新的全球采購戰略，沃爾瑪將與國際專業采購公司香港利豐訂立采購協議，成立合資公司，并計劃首個財年將20億美元大單拋給利豐集團，由利豐為沃爾瑪全球采購商品，幫助沃爾瑪節約采購成本，為顧客提供品類更豐富、價格更低的商品。

美國人山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州創建了沃爾瑪百貨有限公司。經過四十多年的勵精圖治，如今的沃爾瑪公司已經變成了美國最大的私人雇主同時還是世界上最大的連鎖零售企業。1991年，沃爾瑪年銷售額一舉突破400億美元，躍居成為全球大型零售企業之一。1995年沃爾瑪銷售額保持持續增長，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。

沃爾瑪成功的原因有很多，但提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，并實現了價格最便宜的承諾無疑是最重要的原因之一。不僅如此，沃爾瑪還向顧客提供世界一流服務的新享受。只要你走進世界上任何一家沃爾瑪，都可以親身體驗到賓至如歸的購物樂趣。再次，沃爾瑪推行的“一站式”購物新概念深入人心。顧客可以在最短的時間內以最快的速度就可以選購到所有需要的商品，這種快捷便利的購物模式契合了現代快節奏生活方式并成功地吸引了現代消費者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，積極縮減廣告開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻毫不吝嗇、廣施善緣。在公益活動上長期大量投入以及活動本身所具的獨到創意，使得沃爾瑪的品牌知名度大幅提高。

在沃爾瑪的經營管理過程中，成本控制無疑是確保其他管理策略成功實施的最重要的一環。如何能最大范圍內有效的降低采購成本無疑成為了沃爾瑪管理層的重要議題，而在尋求各種成本控制的方法過程中，采購外包無疑能讓人眼前一亮。

經過選擇與比較，此次沃爾瑪選擇了香港利豐集團作為采購接包公司。該集團于1937年成立，是香港馮國經家族的利豐集團旗下上市旗艦公司，該公司也是全球主要的供應鏈管理公司之一，業務范圍涉及40個國家及地區；美國市場占利豐總營業額約60%，其次為歐洲占30%，余下的則分布在日本、澳洲等地。利豐主要是透過私營的利和經銷集團開展多元化的經銷業務，并收購英之杰集團的亞太區品牌推廣業務，為跨國客戶提供一站式經銷服務。利豐的三大核心業務包括：生產制造，市場推廣及物流配送使得利豐在亞洲區為業務伙伴提供全面性綜合分銷服務，經過100年及三代管理層的專注經營，利豐集團已經成為一個國際性大型跨國商貿巨頭；經營出口貿易、零售和經銷批發三大核心業務。

2.2沃爾瑪采購外包的動因分析

眾所周知，沃爾瑪在中國的業務主要分為兩個部分，一是零售體系，即大賣場；另一個是采購體系，也就是沃爾瑪全球采購辦公室。沃爾瑪此前全球采購的主力供應商是美國進口商，在商品流通過程中由于中間進口商本身賺取的利潤直接導致沃爾瑪的采購成本增加，為了進一步降低成本，沃爾瑪設立了全球采辦中心，力求讓海外沃爾瑪商店的買手能夠逐漸越過美國進口商，直接向中國本土供應商下訂單采購。但由于種種原因，沃爾瑪總部買手仍然通過美國進口商直接下單給工廠，進口商與工廠也都沒有變，相反還多了一個全球采辦在中間接洽，徒增運營費用。

全球采辦運營費用的增加意味著采購成本的提高，對于沃爾瑪商品在市場競爭力無疑是非常不利的一個因素。只有通過整合采購供應鏈效益，控制成本，加大直采力度才是降低成本行之有效的途徑。沃爾瑪采購外包業務勢在必行。

2.3沃爾瑪采購外包的執行

沃爾瑪從2007年便開始對全球采購體系進行變陣了。同年10月，沃爾瑪全球采辦裁員250人；2008年7月，沃爾瑪全球采購質檢工作外包，導致國內4個辦事處的180名員工被裁。隨后，沃爾瑪還關閉了新加坡、菲律賓、斯里蘭卡、土耳其的采購部門。

2009年10月份，沃爾瑪公司宣布以新成立的4個全球采購中心（GMCs）為核心的統一的全球采購架構。沃爾瑪全球采購總戰略的核心將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購。現在，沃爾瑪公司自有品牌年采購額超過1000億美元，在這些商品中，直接從制造商采購的比例不到五分之一。如果轉向直接采購，5年內在整條供應鏈上可節省5%～15%的成本。

沃爾瑪正是看到利豐集團作為香港歷史最悠久的出口貿易商號之一，可以做到利用供應鏈管理有效地節約成本，通過共享設備、減低庫存等手段，減少占用客戶的資產，極大的減少間接采購的成本，實現利潤最大化的發展前景，沃爾瑪最終決定將采購業務委托給第三方的利豐來經營。

沃爾瑪與利豐公司此次達成戰略同盟，簽署了一系列非排他性協議，不包括對額度或運輸的規定。作為采購商，利豐公司還將組建成立專門管理沃爾瑪業務的新公司，為沃爾瑪搭建一個專門的采購平臺。 根據協議，利豐采購的并不僅僅只是中國的商品，也不是單一的某一類商品，而是為全世界的沃爾瑪商店采購所需要的商品。利豐這次為沃爾瑪采購的產品名單，幾乎是遍及沃爾瑪店內所有產品。作為合作戰略的一部分，沃爾瑪還將把部分現有采購業務與利豐新成立的一個子公司合并。事實上沃爾瑪是與利豐簽署了轉包合約，利豐承包創建的子公司最終會成為沃爾瑪自有全球采購業務的一部分。

2.4沃爾瑪采購外包的效益

沃爾瑪和利豐的戰略合作為雙方都帶來了巨大的收益，受沃爾瑪采購協議刺激，自該公告第二天，利豐 （00494-HK）便逆市漲8.51%。2 0 1 0年首個營運財年，利豐就預期采購超過20億美元的商品。新的子公司WSG將提高它在沃爾瑪業務中所占份額，而且在運營的第一年，就能形成為美國零售巨頭沃爾瑪采購價值高達20億美元的產品的能力。而沃爾瑪與利豐合作，可以彌補沃爾瑪全球采購戰略中的薄弱環節，通過利豐的專業水平和強勁資源，幫助沃爾瑪在商品采購價格上更具競爭力，同時還會提升沃爾瑪自有產品設計，發展沃爾瑪綜合采購能力，沃爾瑪表示這一嘗試最終或能為其每年節省數十億美元。業界一致認為，這種合作模式是沃爾瑪采購戰略的一次回歸，未來沃爾瑪將可能與更多國際采購公司成立合資公司整合采購業務。

3 沃爾瑪采購外包分析

沃爾瑪的核心競爭力是價格優勢，而利豐集團的核心競爭力是為專業化高效的供應鏈管理。

沃爾瑪是全球最大的跨國零售商，選擇利豐集團作為其采購商，是強強聯合和服務外包的成功典范，也充分顯示了沃爾瑪現代化的經營理念，將采購業務委托給第三方來經營，充分利用世界最優秀的采購商資源，充分節約成本，充分發揮沃爾瑪的核心競爭力，。而利豐最大的優勢便在于它遍布全球的、高效分工與合作的供應鏈管理。始終堅持以顧客為中心，以市場需求為原動力；專注于核心業務，建立核心競爭力；與各企業緊密合作，共擔風險，共享利益；講求供應鏈的信息化運作；講究系統整體效率的提升；實現按需生產，以減少存貨積壓的風險；盡量降低在采購、庫存、運輸和環節之間的成本。

4 沃爾瑪采購外包帶給我們的啟示

沃爾瑪和利豐戰略合作成功案例帶給很多的啟示。第一、只有專注才能獲取更大的成功，專業化能有效的降低成本，產生規模經濟效益。通過采購外包，沃爾瑪將不擅長的業務外包給擁有強大采購供應鏈管理的利豐集團進行操作，從而能將更多的注意力投入到零售和為客戶提供更好的產品和銷售服務的業務中，結果是顯而易見的。第二、在采購外包業務中，選擇合適接包公司的重要性。當一個國際型公司發展到某一階段時，無法繼續承攬其業務上下游上所有的業務，就應該選擇保留核心競爭力的業務，將非核心競爭力業務外包，但在選擇合適接包公司時應選擇那些將你舍棄的業務視為核心競爭力的公司，如沃爾瑪選擇的正是擁有強大的全球采購能力的利豐貿易公司，這樣才能得到強強聯合和雙贏的效果。第三、采購外包同時也是一把雙刃劍，在降低成本的同時也給企業帶來控制失衡，核心競爭力丟失等問題，所以如何制定采購外包戰略是十分關鍵的一步。

【參考文獻】

戰略采購的核心范文第2篇

一、采購戰略的地位

為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。

在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰略的意義

在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。

三、采購戰略的制定

1.采購戰略制定的基礎

在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰略的內容和實施步驟

根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。

(1)資源戰略制定

在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。

(2)供應商戰略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰略制定

再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的發表。

戰略采購的核心范文第3篇

關鍵詞：采購管理 供應鏈 核心競爭力

隨著我國國民經濟持續快速的發展，我國的房地產行業近幾年保持著較快的發展速度，隨著房地產行業的發展，工程項目物資采購管理顯得越來越重要。其好壞直接關系房地產企業工程質量的好壞和企業利潤。但是我國工程項目傳統的采購模式中存在許多不足，已經不能適應當前世界市場經濟發展的形勢。

一、我國工程項目物資采購的管理現狀

工程項目采購的流程不僅因企業而異，而且在同一個企業內部，不同工程項目的材料采購流程也會存在一定差異，主要表現在采購來源、采購方式，以及采購對象等細節上。但總體上來說采購流程主要有以下幾項：

1、在項目施工組織設計完成以后，施工企業材料員根據項目進度計劃及項目材料清單，制定材料需求總計劃和分計劃報材料采購部門，并根據現場需求情況開具領料單。

2、材料采購員根據材料計劃通過議標或公開招標確定供貨單位。

3、確定供應商后雙方簽訂采購合同，按合同約定，督促廠商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或專業工程師到現場會同監理工程師、使用方人員驗收貨物的數量和質量。

4、供應商交貨驗收合格后，開具發票要求買方付款。采購部門核對發票內容后要填寫掛賬單，并轉交財務部門。

5、財務部門根據轉來的采購發票、倉庫部門出具材料入庫驗收合格單及公司相關部門簽發的付款申請單，審核無誤后辦理材料款掛賬及付款手續。

二、我國工程項目傳統采購管理模式的特點及缺點：

1、典型的非對稱信息博弈過程

傳統采購活動的首要任務是選擇供應商。在采購過程中，采購方為了能從多個具有競爭性供應商中選擇最佳供應商，往往會保留部分私有信息，因為供應商得到的信息越多，供應商的競爭籌碼越大，對采購方也不利。

2、驗收檢查時質量控制難度大

在傳統采購模式中，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的方法。驗收檢驗是采購部門一個重要的事后把關工作，且控制難度大。

3、供需關系競爭多于合作

在傳統的采購模式中，供應方和需求方之間的關系是臨時的短期合作，競爭多于合作。而且在公開招標中許多供貨商都是通過降低投標價格中標，因而供貨商為了眼前利益，降低產品質量，甚至會利用市場的突然變化和采購方暫時的困難要挾對方。

4、采購周期長，響應用戶需求能力遲鈍

一方面是由于采購提前期長，另一方面因為采購經過計劃收集、公開招標等過程，因而采購期較長，而且由于供需雙方合作的臨時性，在項目出現變更材料增加或減少時，供應商不一定根據采購方的實際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費用或談判的籌碼，且談判過程將影響項目工期，如果重新采購將更加影響工程項目的工期。

三、基于供應鏈管理的工程項目采購管理策略

作為工程項目管理上的一個環節，采購管理將受制于工程項目供應鏈約束因素的制約，不僅包括工程項目內部供應鏈約束因素，還包括工程項目外部供應鏈約束因素。工程項目的采購管理如何在多樣化、個性化的需求市場與復雜的、多變的供應市場之間建立一種協調的物流供應通道，以供應設備物資能夠及時、準確滿足客戶需。

戰略層面上的采購管理是指工程項目的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業戰略的高度考慮如何選擇供應商和與其建立什么樣的戰略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購業的供應需求，摒棄那種為了生產供應需求尋找貿易伙伴的做、法。戰略層面的采購管理應著重于以下幾個方面：

（1）材料資源的集成

由于技術的進步、需求的多樣化以及日趨激烈的競爭市場，企業依靠自身的資源能力很難參與市場競爭，這就需要工程項目采購管理通過資源集成，借助外部資源保持競爭優勢。

（2）信息集成與共享

信息集成與共享是工程項目采購管理實施供應鏈管理的先決條件，供應商的節點企業只有在信息集成與共享的基礎上，才能對變化的需求市場做出協調一致的快速反應。

（3）提升建筑企業核心業務能力

建筑企業提高競爭力的主要途徑是建筑企業核心業務能力的培養和核心業務的開拓，工程項目采購管理從外部獲取資源并通過供應商介入工程項目的技術并發與設計來提高自身的核心能力，是一個行之有效的方法。

四、基于供應鏈管理的工程項目采購管理措施

1、與供應商建立戰略合作伙伴關系

建立合作伙伴關系是實施供應鏈管理的前提，在這種關系之下，房地產企業與供應商在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利。戰略合作伙伴關系強調合作和信任。體現了房地產企業的項目內部與項目之外的資源集成與優化的思想。合作關系對于采購中供需雙方的作用表現在：

（1）供應商方面

增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享：增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩定；成功的客戶有助于供應商的成功；高質量的產品增強了供應商的競爭力。

（2）采購企業方面

增加對采購業務的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動。降低采購費用，建立互惠互利的合同是鞏固和發展供需合作關系的根本保證。

2、供應鏈合作伙伴的維持機制

供應鏈上的企業都是獨立經濟利益的實體，在機會主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業可能隱瞞信息，破壞供需合作關系，損壞伙伴企業的利益，從而為本企業贏取更大利益，因此，對采購管理應集中在買賣雙方如何建立和維護互利合作關系上。

①設計好的合作機制

當供應鏈上的兩個企業建立合作伙伴關系時，首先應設計并建立一個好的合作機制來約束和監督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來。

②加快采購的周轉率，推行準時（JIT）采購策略

③實行多個項目的聯合采購

供應鏈管理的思想可以應用于單個項目，而如果其應用在多個項目之中，則更能體現供應鏈管理思想潛在的價值。

房地產企業工程項目供應鏈管理在國內還是一個比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購管理的大概方法和相關措施，并沒有對相關的手段和步驟進行深入的研究，可以說這只是對供應鏈環境下的工程項目采購管理的初步探討。需要在實踐中進一步修正和完善。

參考文獻：

戰略采購的核心范文第4篇

但是，凡是本土品牌，幾乎全部是虧損的，當然，有一些虧損顯然是故意的。本土連鎖業價格往往處于劣勢，產品結構沒有特色，拖欠供應商貨款更嚴重，員工待遇低、士氣低落……

藥店連鎖方面還沒有來自國外和沿海的品牌進入，所以暫時還無法對比；但本土品牌仍然幾乎是全部虧損，盈利的僅僅是極少數。

一、 國外和沿海的零售商在成都成功的背景與原因：

連鎖在成都得以高速增長，那么多的企業在成都的成功都大于它們在其總部所在地的成就，是有其必然性的：

1、 成都的社會商品零售總額遙遙領先于中西部其他城市，而與東部幾個最富裕的城市旗鼓相當；人民富裕、未來預期良好，所以購物沖動、消費大膽。

2、 連鎖作為生命力極強的業態，對企業與個人的核心能力具有放大作用，容易吸引到專業人才；成都作為全國大學生比例僅次于北京而居第二名的城市，工作人員素質高；

3、 在消費者購物過程中扮演決策工具的“品牌”，正快速從制造商品牌轉移為零售商品牌；與此相應，零售商之間的競爭，正在快速演變為以各自的核心供應商為后盾的企業鏈之間的競爭；沒有企業鏈的散兵游勇將很快消失；國外和沿海的零售商都帶著當地供應商的支持而來，比較以下幾大連鎖企業的產品結構就一目了然了。當地供應商的力量對比，影響著各自服務的連鎖零售的能力。

4、 本土連鎖企業不尊重該業態的基本規律，操作上處處違背基本規律；它們競爭能力的低下給了國外和沿海的零售商以機會；

5、 連鎖業態仍是暴利行業；雖然本土連鎖企業都在感嘆利潤微薄，但在經驗豐富者眼里，零售業尤其是藥品連鎖仍然是暴利行業；正因為如此，國家才限制外資進入；

二、 本土連鎖企業虧損的原因：

1、 顧客戰略問題：本土連鎖企業缺乏顧客定位戰略；不能依據顧客戰略規劃選址、采購等，選址隨意，商品結構雷同；競爭點集中于價格等低層次位置；招商動機不純；擴張就不以銷售利潤為目的；

2、 品牌問題：本土部分老店，品牌老化，而且品牌缺乏個性化、生動化；一些新的連鎖企業，盲目參與價格戰，缺乏品牌威望；一些制藥企業熱衷于開設連鎖藥店，但制藥企業開設的連鎖藥店是不適當的品牌延伸，命中注定是要滅亡的（對比兩樂為什么淡化與麥當勞、肯德基等的關系，就可猜到食品尤其是藥品的制造商品牌向零售業延伸的危險性）；

核心能力：連鎖藥店在服務上、品牌號召力上與本地的低價藥房差距不大；又沒有核心供應商，商品結構居然與低價藥房雷同；因此沒有核心能力對抗低價藥房的價格戰；服務內容老化，沒能迎合社區化或中產階級興起等趨勢，未能抓住醫患沖突下公雇需求（幫助社區病人監督醫院大處方等職能）等機會；缺乏明確的服務對象和打造服務品牌的機制，如培訓鏈、人力資源戰略等，人力結構不合理，技術服務人員少；藥店沒有市場細分使人員技能不專業；員工與企業的關系普遍沒有理順；幾個日用百貨連鎖機構，采購上實行＂進場費導向”，誰給進場費誰就進店，誰給的多誰就占據最佳貨架。很快，沒有了特色，沒有了核心競爭能力，沒有了顧客定位，目標顧客愿意購買的品牌、品種減少或不知放到了什么位置，顧客購物越來越找不到感覺，只好減少光顧頻次，減少購買量；連鎖店的壓款政策加上＂進場費導向”，削弱了對供應商的議價能力，進貨成本居高不下。成都本土的＂大型連鎖超市”，售價居然還高于街邊的夫妻店，如果不是仗著＂融資能力”，資金流早就斷流了。

員工待遇不合理，軍心不穩，資源流失。連鎖店是服務行業，終端務人員的服務質量與態度，是企業競爭能力的主要體現之一。成功的連鎖店，由于貫徹＂顧客導向”，必然會給予終端服務人員以合理的物資待遇、長期有效的培訓、適當的處理顧客抱怨的授權、能提高顧客轉換成本的關鍵人才制度等。

顧客戰略不明的企業，則從＂成本”角度考慮較多。員工工資只剛過市政府的＂最低底線”，員工普遍視之＂跳板”，人員經常性流動；企業深受基層員工流動頻繁之苦之后，采取收取壓金等倒行逆施的對策；員工沒有授權，顧客一些很容易解決的抱怨幾乎都無法及時回應；員工對企業的不滿不時地轉移給顧客；久而久之，顧客就只好離去了。

3、 核心能力的發展方向問題：對加盟商的吸引力或承諾點是“批量采購提高議價能力、降低進貨成本”等針對供貨商的功能，缺乏針對顧客的功能；單店的利潤模式以廣告費、進場費等為興奮點，背離顧客戰略；加盟店與總店的關系不正常；

4、 物流成本高：把＂采購”當做＂肥缺”，一般由親信(通常沒有專業知識)擔任；分店越開越多，＂安全庫存量”也就成倍成倍地放大；缺乏“經濟批量”、“零庫存”等管理工具，僅“安全庫存需求加大”一條，就足以吞噬掉批量采購所節約的采購成本；新產品采購不以戰略規劃為導向而以進場費等為導向，必然導致盲目采購品被迫下柜，重復工作；由于采購經濟批量設計錯誤，貨物效期管理難，退貨則傷害與廠方關系，不退貨又難以消化；

5、 交易成本高：不明白采購結構與顧客定位的關系，沒有采購戰略顧問、物流總監等崗位，沒有核心供應基地；與供應商的對接成本非常高，關系始終停留于交易層面，僅因供應商業務員經常流失就引發大量重復勞動；對帳等“不能創造價值的工作”占用了企業大量資源；

6、 不善于利用行業專家的力量，沒有顧問班子，重資金而輕策劃，重“做實事”而輕“先謀后事”。

三、 關于成都本土連鎖業的對策與思路

1、 戰略導向：從顧客戰略入手，評估各個細分市場的價值，每個企業爭取成為一個依據自己核心能力而所選定的細分市場的專家；以顧客戰略為依據，針對競爭對手，規劃“地址”與“采購結構”，建立起顧客導向的“企業價值鏈”，使企業形成超越一般零售單店的能力；以核心能力為基礎形成對加盟商、目標顧客的特殊吸引力和經營特色；＂核心供應商”(那些能見證本店經營特色的供應商)不能收進場費；而那些有可能淆亂＂目標顧客定位”的商品，即使繳納＂進場費”也不得進入。

2、 設計差異化的品牌規劃與傳播，刻意地包裝、傳遞，提升品牌威望，把吸引加盟的主要競爭點從“價格”轉移為“品牌威望”，提高對加盟商的號召力和凝聚力；用零售企業自身的品牌信任降低顧客的價格敏感性，輕松地抵抗平價超市；推行“會員制”等“提高顧客轉換成本”的制度，提高利潤率；

3、 培訓：對連鎖業態來說，培訓是企業之間最重要的競爭點，是決定企業核心能力的關鍵因素，也是成都各競爭對手的軟肋之所在；通過特殊的培訓，可以使品牌威力發揮到極致；與制度革新一起，完成企業的“加盟商滿意工程”、“員工滿意工程”與“目標顧客滿意工程”，極大提高顧客的回頭率；

4、 策劃：零售業的生命在于“折騰”，在于不斷推出“吸引眼球”的策劃；沒有創意，就不得不死，或趁早轉讓給別人做；藥品屬于高關心度產品，沖動購買的因素較小，策劃具有特殊性；應該針對競爭對手，針對目標顧客，整合包括核心供應商在內的社會資源，以品牌戰略和顧客戰略為原點進行連續策劃，使顧客流量持續上升；

5、 團隊建設：作為服務性企業，基層員工的權力、心態、能力，直接決定對顧客的回應的效率與質量，顧客的流量與回頭率；以企業戰略為原點的關鍵業務流程、員工工作分析、績效管理、績效考評、員工職業生涯規劃、培訓體系、薪酬設計，將直接決定企業的業績。企劃部、培訓部、物流部要作為核心部門來建設；區分關鍵崗位、關鍵人才…

6、 降低交易成本：實行核心供應商制度，對與企業定位相關的核心供應商實行“管理無縫對接”，導入管理會計的一系列工具，降低交易成本。

戰略采購的核心范文第5篇

關鍵詞：能源型企業；物資采購；物資管理

中圖分類號：F274文獻標識碼：A文章編號：1009-5349（2016）05-0061-01

近兩年，隨著經濟形勢不斷下行，國際油價持續低迷，能源企業受到很大沖擊。無法扭轉經濟大勢的情況下，能源企業要想保留核心競爭力，勢必要加強企業管理，向管理要效益。能源企業前期投入大，資產成本高，在當前經濟形勢下，企業收益率大幅降低，降本增效是企業持續發展的有效途徑。物資消耗是企業成本的重要組成，加強物資采辦和物資管理是降本增效的有效手段。

一、能源型企業物資管理的目的和意義

能源企業不同于一般的生產型企業，物資設備為專用設備或特種設備，單位價值高、使用環境特殊，供應商選擇范圍受限，采購成本較高。物資管理是企業管理的重要內容，通過對物資進行有效管理，以降低企業生產成本，加速資金周轉，促進企業盈利，提高企業競爭力。物資管理已經成為現代企業經濟管理的重要組成部分，成為企業成本控制的利器，成為企業生產經營正常運作的重要保證，成為企業發展與壯大的重要基礎。加強物資管理對于能源型企業意義更為重大。

二、能源型企業物資管理手段

（一）采購成本的控制

首先，提高招標率。能源型企業由于其專業設備的特殊性，設備物資的議標采辦方式比例較高，這種采辦方式下，采購方缺乏定價權。必須世界范圍內加強調研尋找合適的供應商參與競標，從而提高招標率，加強物資采購的競爭力。

其次，降低采購成本。對于進口物資設備應尋找滿足要求的國產替代產品，在保證生產經營正常進行的情況下，降低采購成本。嚴格采購預算管理，編制預算要根據企業經營目標，以物資設備需求為依據，以資金預算為保證。能源型企業的管理人員應該對國家的宏觀經濟形勢和影響產業發展的政策等進行調研分析，做好物資設備采購預算，為降低采購成本奠定基礎。

再次，加強設備全生命周期管理。能源型企業要研究同一類型不同廠家產品的全生命周期，不僅考慮采購成本，還要考慮使用過程中的零配件成本、維修成本、設備及備件的使用壽命等。

（二）物資管理控制

1.進行物資清理工作。

物資清理的首要任務是先搞清楚自己手中有多少東西，摸清企業物資庫存情況，實現賬賬相符，賬實相符，及時處置無動態庫存。以統籌倉儲資源，實施動態管理，有效實現資源共享，降低企業經營成本。

2.做好物資采購規劃。

企業物資管理人員應該對企業的物資情況做到心中有數，依據年度采購預算做好物資采購規劃。既保障生產經營所需，又保證合理的庫存量，做到采購的準確性、及時性、科學性。

3.合理降低庫存。

目前由于市場持續萎縮，導致部分生產準備物資無法按期消耗，新建或新購置的大型裝備導致庫存有較大幅度上漲。降低庫存意味著增加庫存周轉，從而提高現金周轉。企業應開展精細化定額管理，控制采購量，加大各下屬同業務類型公司間物資調配。

4.物資庫存考核。

根據能源企業的物資特性，除確定正確的庫存管理模式外，更重要的是對所確定的庫存物資區別對待，分類管理，也就是通常所講的 ABC 分類法。 制定庫存物資考核相關規定，對企業物資庫存情況開展考核，考核結果與工資掛鉤，推動和引導企業的庫存物資管理工作的優化。

（三）供應商戰略聯盟

戰略聯盟的定義是“伙伴之間就它們的共同利益形成的聯合、合作，或達成的協議”。戰略合作可以用來平衡采購部門通過與其他內部或外部合作者之間建立共同利益關系，加強組織的競爭優勢。采購方與供應商之間的合作關系包括雙方在共同利益的基礎上建立的共同、長期的合作關系，共享信息以及共享由這種合作關系帶來的各種風險和利益。能源企業篩選核心供應商簽訂戰略聯盟協議，以實現雙方互利共贏。根據采購物資的類型、規格和質量要求等選擇最適合的采購方式，例如對于油料、鋼材、通用產品等大宗的材料，可以采用集中采購、年度協議方式，提高議價能力。

三、結語

物資設備管理是能源型企業經濟管理的重要內容，加強物資設備的采購管理，控制和降低采購成本，強化物資的庫存管理和考核，降低倉儲成本，加快庫存周轉，提高現金周轉。采用適合的采購方式采購，既能保障企業物資需求，同時可以提高議價能力。與核心供應商建立戰略聯盟，實現雙方互利雙贏。做好物資設備采購管理，為能源型企業降本增效，度過當前的經濟寒冬，獲得健康可持續發展做出貢獻。

參考文獻：