生產運營戰略

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生產運營戰略范文第1篇

關鍵詞：企業運營 戰略 管理

當今世界經濟發展呈現出市場變化迅速、科技發展日新月異、產品更新換代較快、市場需求復雜多變、競爭日益加劇的特點，企業為了適應目前的經濟環境，就必須重視研究和創建一個運營高效、適應能力強的管理系統，創造一個具有產品競爭力、市場競爭力的企業運營管理系統，來實現企業的戰略目標。為此，本文提出了此課題，并進行了分析和研究。

一、企業運營戰略的地位及作用

企業運營戰略在企業發展中具有相當重要的地位和作用。制定企業運營戰略并進行運營管理，就是確定企業的基本長遠目標，選擇實施的途徑，從而為實現企業戰略目標而展開內外部資源的分配的具體過程。企業運營戰略的內容主要有生產總戰略、產品的開發與設計、生產系統的設計和維護等。在運營戰略指導下，企業根據自身所具有的資源和鎖定的市場進行生產系統的運營，并以此為指導思想進行一系列的決策制定、內容及程序的制定，是有力支持和保證企業提高市場占有率、增強市場競爭力、實現不斷發展的戰略性計劃。

二、運營戰略管理的層次及協調

運營領域的戰略目標必須要切合實際，不可追求過高且不能實現的目標，要根據企業的自身狀況和市場情況量力而行。并且要和企業可以使用的資源以及市場銷售能力相配合。根據其性質和內容，可將運營戰略分為三個層次：

第一，和企業戰略有著密不可分的關系，影響著企業未來的經營方向的定位及決策，具體包括企業打算向市場提供何種產品或者服務，并采取何種生產方式、生產規模、投入與產出的計劃、對企業競爭力的定位等。第二，是對生產運營系統的設計決策，它主要對如何設計一個具有較高效率的生產運作管理系統、對已有資源進行配置和有效利用管理、生產工藝、技術運用、生產經營能力、生產組織管理等做出相應決策。第三，是日常生產運營決策，是在運營系統構造完成并具有相對完善系統功能情況下，對于系統的日常運行進行決策。如安排生產計劃、生產作業，進行生產管理、質量控制等。

在企業管理中，主要有三個功能領域，即運營管理、市場營銷和財務管理，它們的地位具有相同性，都處于一個層次。從具體的管理職能來說，市場營銷主要進行產品的市場開拓，負責產品銷售，將企業所生產的產品通過市場交換實現其商品價值，轉變成貨幣形式；而運營管理主要負責內部的管理，擔負將企業購買來的生產所需要的原材料通過一定的生產技術和設備轉變成產品或服務，表現為資金到儲備資金到生產資金到產品資金的鏈條模式；財務管理，負責企業的資金管理，進行資金的籌措、運用和核算。以上三個方面相互支持，相互促進，是一個不可分割的統一整體，構成企業的完整的管理鏈條。

三、企業運營戰略的定位及其效果

公司戰略定位對于企業發展起著決定企業盈利能力是否低于、等于或高于產業平均水平的重要作用，因此應當謹慎、慎重。一個企業的經營戰略定位恰當且正確，能夠有效地提高其在產業內的競爭優勢，提高競爭地位，實現企業的最大化經營效果。

企業產品的競爭力主要由產品的質量、成本和交貨期三個要素決定。運營管理的基本任務具體來說就是通過如何提高生產效率的前提下保證產品的質量，為消費提供優質的產品和服務，同時進行產品的成本控制，進行柔性生產，研究如何提高產品的生產效率，縮短生產周期。但是盡管如此，隨著市場競爭的加劇以及人們消費觀念和消費需求的不斷變化，競爭力的重點已經不僅僅局限于生產的質量、生產速度及成本，還有對企業研發新產品的能力、售后服務及其他相關標準都提出了較高的要求。因此，企業運營策略的定位就應該隨著競爭力重點的轉變而恰當及時地改變其內容和策略，以提高企業運營戰略的效果和水平。

四、企業運營戰略的評估及流程管理

對企業運營戰略進行評估，看企業運營系統的生產率的高低，首先主要決定于運營管理的有效性。一般認為企業所形成的競爭力的優勢是企業各種決策共同決定的結果。但是戰略和流程不是一成不變的，會隨著環境和時間的變遷而必然發生改變。因此流程管理是實現企業運營戰略管理的有效手段。通過對運營歷史的分析研究可以看出，流程管理在產業化發展中是密切聯系技術變化及規則，并不斷推進各種新的管理哲學和實踐的出現，比如從規模生產到柔性生產、全面質量管理，從科學管理到重視員工創新、準時生產和再造工程、基于時間競爭等新的管理理念的不斷交替出現。

總之，企業要想在競爭激烈、市場多變的環境中有效地提高自身的競爭實力，必須進行相應的企業經營戰略設計及管理，以提高自身的競爭優勢。同時應該迎合全球經濟一體化的趨勢，在企業內部構建一個公平競爭的平臺、分配制度以及完善的激勵、約束機制，促進企業的發展。

參考文獻：

[1]邵軍.企業經營統計學的基本內容，知識經濟，2010年6期

生產運營戰略范文第2篇

但實際上，以上這些理念只說對了一半，它們將越來越多的企業引向了一條互相摧毀的競爭之路。隨著管制放松與全球化的加深，一些競爭壁壘在降低；同時，在進行恰當的資源投入后，一些公司變得更加精簡。盡管競爭的確因此變得激烈了，但在很多行業，“超強競爭”其實是企業自己造成的，并非競爭模式改變帶來的必然結果。

這些問題出現的根源在于人們將運營效益與戰略混為一談了。企業對生產率、質量與速度的追求，催生了數量繁多的管理工具與管理技巧：全面質量管理、對標管理、時基競爭、外包、合作伙伴、流程再造、變革管理等。盡管它們提升運營效益的效果非常顯著，但是很多企業因為無法把這種成果轉化為持續的贏利能力而感到沮喪。不知不覺中，管理工具取代了戰略。于是，當管理者努力全方位推動運營效益提升時，反而導致公司離自己切實可行的競爭定位更遠了。

運營效益：必要但不充分

取得卓越績效是任何企業的首要目標，運營效益和戰略是實現這一目標的兩大關鍵因素，但二者發揮作用的方式差別很大。

一家企業只有建立持久的差異性，才能超越競爭對手。它必須為客戶提供更高的價值，或者以更低價格提供相同價值，或者二者兼備。因此，要想獲得突出的贏利能力，公司可以從兩個方面入手：提供更高的價值，以提高產品的平均價格；提高效率，以降低平均成本。

企業在成本和價格上的差異，究其根本，來自在開發、生產、銷售和交付產品或服務過程中涉及的數百種運營活動，比如拜訪客戶、組裝成品、培訓員工等。企業的成本取決于完成這一系列活動的代價，而成本優勢則來自能比競爭對手更高效地完成這些活動。同樣的道理，差異化來自企業選擇完成哪些運營活動，以及如何去完成。因此，所有這些活動構成了戰略優勢的基本元素。企業的綜合優勢與劣勢，都來自其全部運營活動的總和，而不僅僅是其中的某些活動。

要獲得運營效益，意味著要在同類活動上比競爭對手做得更好。運營效益包括但不限于效率，它是指能讓企業更好地利用其投入的任何運營活動，比如減少殘次品，或者更快地推出更好的產品。而戰略定位則不同，它是指采取跟競爭對手不同的運營活動，或者以不同的方式完成與競爭對手類似的運營活動。

企業在運營效益上廣泛存在差異。一些企業之所以能從投入中獲得更多回報，就是因為它們不再做無用功，而是采用了更先進的技術，更好地激勵了員工，或是對某項或某些運營活動的管理有了更深刻的洞察。運營效益的差異是企業贏利能力差異的一個重要原因，因為它直接影響相對成本狀況和差異化程度。

運營效益上的差異，正是日本企業得以在20 世紀80年代挑戰西方公司的核心所在。日本企業在運營效益上遠遠領先于競爭對手，因此它們能夠為顧客提供價廉物美的產品。這一點值得我們深入研究，近來P于競爭的許多思考往往以此為基礎。

讓我們來設想一條生產率邊界：它由該行業在任一時間現存的所有最佳實踐構成。在采用最先進的技術、技能、管理手段和現有投入的前提下，這就是一家企業在固定成本下提供某種產品或服務時所創造的最大價值。生產率邊界既適用于單項的運營活動，也適用于相互聯系的一系列運營活動，比如訂單處理和生產過程，因此可以說，它適用于整個公司的全部活動。每當企業的運營效益提高時，它就向生產率邊界靠近了一步。實現這一點可能需要資金投入、不同的人員，或者僅僅是運用新的管理方式。

生產率邊界會隨著新技術的應用、管理流程的改進，以及新投資的注入而不斷向外擴展。筆記本電腦、移動通信、互聯網，以及像蓮花便箋之類的軟件，不僅重新定義了銷售團隊運營的生產率邊界，而且創造了更多將銷售活動與其他運營活動聯系在一起的機會。類似的還有包含一系列經營活動的精益生產，讓企業得以持續提升其生產效率和資產利用率。

至少在過去10 年中，管理者一直在全力以赴地提升運營效益。為了消除低效、提升客戶滿意度、實現最佳實踐，企業通過全面質量管理、時基競爭、對標等項目，徹底改變了完成運營活動的方式。為了緊跟生產率邊界擴展的步伐，管理者積極引入持續改善、充分授權、變革管理以及學習型組織等理念。而外包與虛擬組織的流行則表明，企業已經逐漸意識到，要在所有運營活動中都做到專業水平是極其困難的。

企業在拓展生產率邊界的同時，通常也在多個領域提升了業績表現。比如，制造商采用日本企業20世紀80年代在快速換裝方面的做法，就能在降低成本的同時提升差異化。那些曾經被認為不可兼得的事情，比如減少殘次品的同時降低成本，現在證明只是因為當時運營效益低下。管理者如今已經學會了避免踏入這些誤區。

為了獲取豐厚的利潤，有必要持續改善運營效益；然而，僅僅做到這一點還不夠。很少有企業能基于運營效益而長期立于不敗之地。在競爭對手面前一直保持領先，已經變得日益艱難，一個明顯的原因是最佳實踐的快速傳播。競爭對手可以快速復制你的管理技巧、新技術、投入改進，以及滿足客戶需求的最佳實踐。通用性越強，能廣泛應用的方案傳播得也越快。而來自咨詢顧問的支持，也加速了運營效益工具的廣泛使用。

運營效益上的競爭，在推動生產率邊界不斷向外擴展的同時，也有力地提高了每家企業的競爭門檻。不過，這種競爭雖然確實提高了行業整體的運營效益，卻沒有讓任何企業的業務狀況獲得相對改進。

另外，運營效益會導致競爭趨同，這一點更為隱蔽且具有迷惑性。企業越多地使用對標管理，它們彼此就越相似。競爭各方將越多的運營活動外包給效率更高的第三方，這些活動的通用性也會越強。若競爭對手在質量、周轉時間或者供應商合作關系方面互相模仿，它們的戰略就趨于一致，它們的競爭也就逐漸擠上了同一條跑道，最終便沒有贏家。所以，僅僅基于運營效益的競爭是一種互相毀滅并最終導向兩敗俱傷的戰爭，而遏制其發生的方式只能是限制競爭。

最近一波通過兼并實現產業集中的做法，從運營效益競爭的角度來看非常合理。由于缺乏戰略眼光，又受業績壓力所迫，一家家企業除了買下自己的競爭對手之外，再無更好的對策。那些最終幸存下來的公司不過是比其他公司更具耐力，而非具有真正的競爭優勢。

十多年來從運營效益的提升中獲益頗豐之后，許多企業現在都陷入了收入遞減的困境。持續改善的概念已經在管理者的大腦里根深蒂固，但是，正是持續改善的諸多工具將企業不知不覺拖入了模仿和同質化的局面。管理者任由運營效益取代戰略，其結果就是零和競爭，產品價格無法提高或不斷下跌，由此帶來的成本壓力造成企業無力為長遠發展投資。

戰略在于獨特性

進行戰略競爭，就是要做到差異化。它意味著企業要深思熟]地選擇一套與競爭對手不同的做法，創造獨特的價值組合。

比如美國西南航空公司，它只在中等城市和大城市的二級機場之間提供短程、低價、點對點的服務。它避開大型機場，也不飛長途，顧客包括商務旅客、家庭旅客和學生。西南航空的多航班和低票價特點，成功吸引了那些對價格敏感的旅客，以及那些便利為先的旅客。

很多高管是基于顧客的要求對戰略定位進行描述，如“西南航空服務于那些價格敏感、便利為先的旅客”。但戰略的實質包含在企業的一系列運營活動中：要么選擇以不同的方式實現這些活動，要么與競爭對手采取完全不同的運營活動。否則，戰略就成了一句經不起競爭考驗的廣告語了。

戰略定位有三個明確的來源，它們之間并非互相排斥，而是經常存在交集。

首先，定位可以基于提供行業內某些產品或服務的一個分支品類，我稱之為“基于品類的定位”，即基于產品或服務多樣性的選擇，而不是基于客戶細分的戰略定位。只有當一家企業能通過一系列獨特的運營活動提供最好的產品和服務時，基于品類的定位才能創造經濟價值。

第二類定位基于某個特殊客戶群體，要滿足他們的絕大多數甚至全部需求，我們稱之為“基于需求的定位”，它更接近傳統的目標細分客戶的概念。如果客戶群存在多個不同的需求，而一家公司提供的一整套量身定制的運營活動能最好地滿足這些需求，這家公司就可以采用這種定位方式。

基于需求的定位還有另一種形式，它產生于同一個顧客在不同條件下的不同需求，或者產生于不同類型的交易方式。比如，同一個人，在商務旅行和家庭休閑旅行時的需求可能是不一樣的。還有，飲料罐的買家（飲品公司），對第一供應商和第二供應商的需求可能也不一樣。

大多數高管都會憑直覺來考慮如何滿足客戶的需求。但是在基于需求定位時，一個關鍵元素根本無關直覺，而且經常被忽略，那就是――當企業只擁有一套最佳的運營活動體系時，才能滿足不同用戶的需求，需求的差異化才能直接帶來有價值的差異化定位。若非如此，而是認為每家企業都能滿足這些用戶的需求，獨特或有價值的定位也就無從談起。

第三類定位是根據接觸客戶的途徑，對客戶進行細分。盡管這些客戶的需求和其他客戶相似，但是在為這些客戶提供服務時，運營活動的最佳安排卻不一樣，我稱之為“基于接觸途徑的定位”。接觸途徑取決于用戶的地域性或者業務規模，也可能取決于其他一些因素――任何需要一套獨特做法才能最好地接觸客戶的因素。

無論定位是基于產品種類、客戶需求、接觸途徑，還是三者之間的相互結合，公司都要設計一整套特定的運營活動與之配套。因為定位總是會隨著供應方的變化，也就是運營活動中的變化而變化，但是定位不一定總是基于需求方（即顧客）的變化而變化。尤其是基于產品種類與接觸途徑的定位，可以完全不依賴任何客戶差異性。不過在現實中，不同的產品種類和接觸途徑經常帶來需求的差異性。

在對定位進行明確定義之后，我們終于可以回答這個問題了：什么是戰略？戰略就是以一系列與其他公司不同的運營活動，創造出獨特而極具價值的定位。如果市場中只有一種理想的定位，那戰略就沒有存在的必要了。如果是這樣的話，企業要做的事，就是力爭搶先找到這一理想定位，并據此取勝。但戰略定位的本質，是要選擇那些不同于競爭對手的運營活動。

可持續的戰略定位需要取舍

選擇一個獨特定位，未必能確保一種可持續的競爭優勢。但一個有價值的定位必然會吸引其他競爭者效仿，而效仿的方法有兩種。

方法之一是，通過重新自我定位以挑戰業績卓越的公司。方法之二更為常見，就是“折中”做法――這種方法尋求在受益于新定位的同時，又能保持自己原先的定位，就是將新的產品特性、服務或者新技術嫁接到現有的運營活動上。

但是，如果公司不在一種戰略定位和其他定位之間做取舍的話，戰略定位通常很難持續。當公司的運營活動發生沖突時，取舍在所難免。簡言之，取舍意味著如果在某方面多做一些，就必須在另一方面少做一些。

進行取舍主要基于三個方面的原因：

首先是形象和名譽上的沖突。當一家企業因提供某種價值而廣為人知時，如果它還要提供另一種價值，或者嘗試同時提供兩種相互沖突的價值，就會失信于客戶或者讓客戶感到困惑，甚至會破壞自己的名譽。比如寶潔公司的象牙香皂，其定位是基礎性的、廉價的日用香皂，它就很難重塑自己的形象，與露得清高附加值的藥物香皂匹敵。在主流產業，打造一個新的產品形象通常要花費數千萬甚至上億美元，而這能構成讓仿制者難以跨域的競爭門檻。

其次，取舍來自企業本身的運營活動，這一點更為重要。不同的定位（以及精心設計的種種活動）要求不同的產品配置、不同的設備、不同的員工行為、不同的技能和不同的管理體系。很多取舍都反映出定位導致的設備、人員與系統之間的不可變通性。比如宜家，它越是為了降低成本而盡量讓顧客自己完成家具的運送與組裝，就越是無法滿足那些要求高品質服務的用戶。

然而，取舍往往是定位中最基本的事項。總體而言，若企業某項運營活動的設計超過實際功用，或低于所要求的功用，就會損害其價值。比如，即使公司雇用的一位銷售員可以為某顧客提供高水平的服務，卻無法服務于另一名顧客，那么他的能力（及其人力成本）在服務另一名顧客時就被浪費了。此外，運營活動的變化程度沒那么大時，生產率可以得到提升。如果能一直提供高水平的服務，這位銷售員和整個銷售團隊都能實現高效的學習，并獲得規模效應。

最后，取舍也來自對企業內部協作與管控的限制。當高管選擇以某一種方式而不是另一種方式競爭時，就明確了該組織所有事項的優先次序。反之，那些試圖做所有事情來滿足所有客戶的企業，會讓員工在日常工作中缺乏清晰的決策框架，從而可能導致混亂。

定位取舍在競爭中非常普遍，對戰略至關重要。它不僅要求企業必須做出選擇，還有意識地限制了一家企業提供的產品和服務。它會阻擋那些重新定位者和折中者，因為想通過這兩種方式展開競爭的公司會破壞自己的戰略，并降低現有運營活動所創造的價值。

一般來說，當組織出現人員或運營活動的冗余與低效、控制不嚴或不精確，以及糟糕的協作時，成本和質量之間就會產生一種并非真正的取舍。降低成本的同時實現差異化是可能的，但它只發生在一家企業遠遠落后于生產率邊界，或者邊界開始擴展時。當公司位于生產率邊界時，即以目前所能做到的業內最佳實踐方式進行運作時，成本和差異化之間的取舍才是真正的取舍。

過去10年來，管理者在大力提升運營效益的同時，也在大腦里固化了這樣一種觀念：摒棄取舍是一件好事，不做取舍的企業永遠無法獲得持續的競爭優勢。為了不在競爭中落后，它們不得不越跑越快。

再回到“什么是戰略”這一問題，我們可以看到“取舍”為這個問題的答案增加了一個新維度。戰略就是在競爭中做取舍，其實質就是選擇不做什么。如果沒有取舍，就無須做選擇；如此一來，也就沒有必要制定戰略了。任何一個好創意都可以被迅速模仿。這樣一來，公司的業績將再次完全取決于運營效益。

戰略配稱

定位選擇不僅決定了一家企業應該進行哪些運營活動、如何安排各項活動，還決定了這些活動彼此之間的關聯。運營效益是要在單個活動或某些功能中擁有卓越表現，而戰略事關如何把所有活動做最合理的組合。

“配稱”能夠在運營活動上打造強大的、環環相扣的緊密聯結，將模仿者擋在門外。例如，一項運營活動的成本降低，取決于其他活動實施方式的改變。同樣，一項活動帶給顧客的價值，也可能因公司其他活動的成效而得以增加。這就是“戰略配稱”創造競爭優勢和高利潤的方式。

配稱的類型

公司戰略最古老的理念之一，就是要重視各職能部門政策的協調性。然而，久而久之，這一理念已被各種管理議題所取代。管理者現在不再把企業看作一個整體，而是去關注“核心”競爭力、“關鍵”資源和“核心”成功要素。事實上，“戰略配稱”才是創造競爭優勢的核心因素。

戰略配稱之所以重要，是因為分散進行的運營活動會互相影響。比如，一支成熟的銷售團隊要想更有優勢，就需要其產品擁有高技術含量，營銷人員也要重視對客戶的服務和支持。同樣，一條高水平的多模型生產線要具有更大價值，就需要一套能降低成品倉儲量的庫存和訂單系統，需要銷售人員熟練地向客戶解釋定制化流程并鼓勵他們進行定制，而廣告主題則要強調產品的多樣性如何滿足客戶的特殊需求，以及如何讓客戶從中受益。在戰略中，這種互補方式非常普遍。盡管有些運營活動之間的配稱具有普遍性，可以運用于很多企業，但是與特定戰略保持一致的配稱價值才最高，因為它會強化戰略定位的獨特性，并使競爭對手做取舍時更難下手。

配稱有三個層面，但彼此間并不排斥：

第一個層面的配稱是指每項運營活動（或各業務部門）與公司整體戰略之間的簡單一致性。這種一致性確保運營活動帶來的競爭優勢不斷累積，而不是逐漸減弱或消失。它還讓公司戰略更容易被客戶、員工和股東所理解，并使公司上下一心一意、更好地完成戰略實施。

第二個層面的配稱，是指各項運營活動的相互加強。畢克公司（Bic Corporation）它幾乎在所有渠道向所有主要客戶市場（零售、批發、促銷、附送贈品）銷售品種單一、標準化的廉價筆。和所有基于品類定位、需要服務于諸多顧客群的公司一樣，畢克只強調顧客的一種共同需求（即一支低價好用的筆），并采取大規模進軍市場的營銷方式。畢克從其所有運營活動幾乎都具備的一致性中獲益，包括在產品設計上注重制造的簡單性、以低成本方式進行工廠布局、大規模采購以降低原材料成本，以及盡可能使用更經濟的自產配件。

不過，畢克并沒有停留在簡單一致性這一層面，它還注重所有活動之間的彼此強化。比如，它利用銷售W點現場展示產品和頻繁更換包裝，來刺激顧客的沖動型消費。為了完成銷售網點的展示任務，公司需要一支龐大的銷售隊伍，最后畢克擁有了業內最大的銷售團隊，在銷售終端完成的銷量把所有對手都甩在了身后。另外，銷售網點、密集的電視廣告、頻繁更換包裝所有這些加在一起，比單獨進行其中的任何一項活動，更能刺激顧客的沖動型消費。

第三個層面的配稱，則超越了各項活動的彼此強化，我稱之為“投入最優化”。通過所有活動之間的協作與信息互通，以消除冗余、減少無用功，這是“投入最優化”最基本的做法。還有更高層次的做法，比如在進行產品設計時可以選擇那些無須售后服務，或者讓顧客自助服務的方式。同樣，與供應商或經銷商協作可以減少一些內部工作，比如對終端用戶的培訓等。

在所有這三類“配稱”中，整體活動比任何單項活動都更重要。競爭優勢來自所有活動的系統性，各項活動的配稱可以持續降低成本，或增加差異性；而單項活動的競爭價值，或者相關的技能、能力及資源，都不能與整個系統及整個戰略割裂開來。因此，不能將企業取得的強大競爭力歸功于其所擁有的某個單項優勢、核心競爭力或者關鍵資源。事實是，這些競爭優勢貫穿于所有功能，相互交織。因此，我們更應根據滲透于所有這些活動中的一些主題來進行思考，比如以低成本、某種客戶服務、某一獨特的價值理念為出發點，它們都體現在各項緊密聯系的運營活動中。

配稱與可持續性

企業所有活動之間的戰略配稱不僅是競爭優勢的基礎，也是競爭優勢得以持續的基礎。對競爭對手而言，模仿一套具體的銷售流程、一套技術或者產品特性也許比較容易，但模仿一組環環相扣的活動則要困難得多。因此，建立在一套運營活動系統之上的定位，遠比建立在單個活動上的定位更可持續。

讓我們來做一道簡單的算術題。競爭對手成功模仿任何一項運營活動的概率都小于1，迅速成功模仿整個運營系統的概率則小得多。公司要想重新定位或者做折中者，都會被迫重新計劃安排許多運營活動。新進入者盡管不需要進行取舍，在模仿時仍將面臨許多難以克服的阻礙。

配稱意味著各項活動之間關聯緊密：某項活動糟糕的成效會降低其他活動的成效，這樣運營系統中的缺陷就會暴露出來并容易獲得關注；反之，一項活動的改進也會惠及其他活動的成效。配稱性強的企業很少會成為競爭對手的目標，因為它們在戰略和執行上的卓越表現將進一步加強其優勢，從而提高模仿者的門檻。若一家企業的活動彼此互補，競爭對手除非能成功復制其整個系統，否則難以有所斬獲。這種狀況會促成贏者通吃的競爭態勢。因此，找到一個新戰略定位通常要比跟在后面成為第二或第三個模仿者更為可取。

最可行的定位，是那些在運營活動中因取舍關系而出現沖突的定位。戰略定位設定了取舍的標準，從而定義了單項活動該如何安排與整合。從運營活動系統的角度看戰略會更清楚，我們可以認識到為何組織架構、制度和流程需要與戰略一致。根據戰略打造組織，企業的活動會更容易實現互補性，也更可持續。

以上討論給我們一個重要啟示：戰略定位應該有10 年或更長的一個持續期，而不是僅僅出現在一個規劃周期內。戰略的持續可以改進各項活動之間的配稱性，從而使企業打造出與戰略相匹配的能力和技能。這種持續性也會強化一家企業的獨特形象。

生產運營戰略范文第3篇

[關鍵詞]ZARA品牌；運營模式；分析；中國服裝業；啟示

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.01.175

中國服裝行業在傳統模式影響下，行業運營模式單一化嚴重，運營結構簡單，難以抵擋服裝市場變化。同時在服裝行業的運營制度上也比較渙散，缺乏有針對性的行業制度，導致我國現行的傳統服裝行業發展舉步維艱。ZARA品牌在中國之所以能夠成功，恰好是因為其無論是在運營戰略、運營結構、運營制度還是在營銷方面都比較突出，對于中國服裝行業的轉型具有較為積極的促進作用。

1 ZARA品牌的運營模式分析

ZARA于1975年設立于西班牙，隸屬于Inditex集團，該服裝集團在全球范圍內排名第三，在西班牙排名第一。ZARA品牌主要經營男裝、女裝、男鞋、女鞋、兒童裝、包等。2004年ZARA品牌入駐香港，逐漸打開中國市場。2014年ZARA品牌入駐內陸，迅速地贏得了中國消費者。在諸多的服裝品牌中ZARA品牌能夠勝出，與其運營模式分不開，研究其運營模式，可以從其運營戰略、運營結構、運營制度以及營銷等方面進行分析。[1]

1.1 運營戰略

在2012年的波士頓咨詢公司對于中國的時裝市場調查中，能夠得出中國時裝市場年均消費水平表，在調查中，25～35歲年齡段的消費人群所占比例居多，這樣的數據也與ZARA品牌戰略相吻合。關于企業運營發展戰略大部分企業都可以制定，但是ZARA品牌的運營戰略最符合市場消費者群體需求。首先，ZARA品牌定位為“買得起的快時尚”，企業追求的是一方面滿足消費者經濟實力，另一方面走在時尚的前端，為消費者提供較好的質量服飾。ZARA品牌致力于“中低價位卻擁有高級質量”的國際性流行服飾品牌生產。ZARA品牌鎖定的目標客戶為中高消費者群體，這類群體對于時尚有個人的追求，并且審美能力較強，具有購買欲望，但是卻不具備購買頂級品牌的能力。而ZARA品牌定位于這類消費群體，可以說是為這類消費者打開了時尚的大門，贏得了市場。[2]

1.2 運營結構

ZARA品牌的運營結構也比較特殊，能夠體現出高度集約化的產業鏈模式，從設計、采購、生產、配送、終端銷售，都能夠符合消費者需求，滿足服裝市場發展要求。ZARA品牌能夠以最快的設計模式，捕捉到時尚氣息，并且對服飾進行生產，對生產進行垂直化的整合，在服裝市場上進行“一站式購物”的銷售分析。

1.3 運營制度

ZARA品牌運營制度可以說是快時尚中的典范。從門店的運營服務上分析，ZARA品牌的運營服務取消了“跟蹤式導購”的門店服務模式，以開放式、無人導購的經營模式，將服飾挑選的權利還給消費者，為消費者提供自由的購買空間。消費者隨意挑選、隨意試穿、隨意更換。而門店內的服務人員則負責貨物的管理、收銀以及賣場的安全維護等。這樣的制度給傳統導購式的服裝行業帶來沖擊。[3]

1.4 營銷策略

“快”與“時尚”是ZARA品牌運營的基礎，也是ZARA品牌在中國市場迅速發展的關鍵，ZARA品牌五只手指捕捉客戶需求，另外五只手指牢牢地掌控住服飾生產市場。這樣的運營方式能夠采取直營控制所有的終端店鋪運營，并且ZARA品牌從產業鏈源頭抓起，以市場需求為發展的根本，以快時尚引領行業發展。從服飾的營銷方面，則強調更新換代的“快”以及產品推出之少?；谶@樣的營銷方式實際上是具備一定的科學依據的，采取經濟學中的邊際收益遞減規律，對消費者的實際消費情況進行分析，即，當一款服裝的產品量高出消費者的最大需求時，那么該服裝的銷售有可能面臨著貶值的風險。ZARA品牌的一種款式具有12種不同的尺寸，產品售完不再補貨。ZARA品牌借助“商品稀缺”的現象來吸引消費者購買，及時地掌握商品的議價權。

2 ZARA品牌的運營模式對于中國服裝業的啟示

2.1 明確品牌定位

從ZARA品牌運營模式中，能夠發現其與中國傳統服裝行業之間的差異，同時也給我國服裝行業的發展帶來了一定的啟示。首先，中國擁有世界上最大的消費群體，服裝業的發展不能完全地捕獲所有人需求，而是在一個標志性的消費群體中明確品牌定位，將品牌打響。例如，ZARA品牌之所以會成功是因為其戰略目標明確，定位比較準確，不會生產大量同款的服裝，也不會貿然進入到奢侈品領域中，以輕奢為主線，吸引消費者。我國的服裝企業眾多，每一個服裝企業都各具特色，為了提升我國服裝市場地位，需要將服裝行業進行細分，幫助服裝企業找準市場定位，拒絕跟風。我國知名品牌雅戈是商務品牌中比較成功的一個，該品牌在發展中秉持著一個理念，即始終堅持最初設定的品牌理念，創造出一個以銷售男士商務西裝為主的國際化服裝品牌。即使是在運動裝、休閑裝大賣的服裝市場中，雅戈也沒有轉型，而是堅守自我，定位于企業商務人員、公務員等群體上，在服裝市場上的地位穩步提升。

2.2 制定以消費者需求為核心的營銷戰略

服裝行業與食品行業不同，食品行業面向大眾，但是服裝行業卻因為個人審美、經濟實力、品質追求、年齡等倍受限制。服裝行業要想贏得市場就需要及時地把握市場。ZARA品牌的成功經驗離不開其對于市場消費者需求的把握，輕奢、時尚、快速、限量等理念大部分都來自于消費者市場需求分析，其品牌以敏銳的洞察力發現了消費者市場中這樣的群體，因此為消費者量身定做服飾?；谙M者需求的營銷戰略，一方面是能夠使得服裝業有的放矢，另一方面也相應了社會發展號召，發揚個性，以人為本。以裂帛服裝企業為例，裂帛品牌服裝定位初期受到諸多質疑，基于民族風格的設計可以說服裝行業的一支奇葩，但是裂帛企業堅信會有這樣追求自然的消費群體，毅然決然地將服裝在互聯網推出，在經過長久的服裝品牌設計的追求，更多的消費者開始關注裂帛，并且成為了其鐵桿粉。

2.3 革新企業品牌管理

服裝企業品牌是企業的旗幟，旗幟鮮明才能夠吸引人以及使得人信服。我國傳統模式下的服裝行業品牌管理缺乏創新，因此受到國際上的服裝業影響，需要更新我國服裝企業品牌管理。首先，需要樹立品牌形象，ME&CITY是我國輕奢服裝業的后起之秀，其品牌發展最為典型的模式就是“去美邦化”；其次，在消費者心中提升地位，樹立高端、時尚、精英的形象。

2.4 強化品牌供應鏈，提升服裝更新速度

服裝行業的品牌供應鏈優化也是贏得市場的關鍵，先發制人最為關鍵的就是速度，因此，在優化我國服裝業的品牌供應鏈的基礎上，提升其服裝的更新速度是基礎。在服裝的生產環節需要注重差異部分和標準化部門的分工，借助自動化生產模式，降低服裝生產時間，注重資源的投入。借助互聯網平臺對商品進行促銷，增加預售模式，促進即將下線商品的流出。與各大門戶購物網站相互合作，拓寬服裝銷售渠道。

3 結 論

綜上所述，從ZARA品牌運營模式中，能夠發現其與中國傳統服裝行業之間的差異，同時也對于我國服裝行業的發展帶來了一定的啟示。首先，在一個標志性的消費群體中明確品牌定位，將品牌打響；其次，制定以消費者需求為核心的營銷戰略；再次，革新企業品牌管理；最后，強化品牌供應鏈，提升服裝更新速度。

參考文獻：

[1]張帆.快時尚服裝品牌的營銷策略研究[D].廣州：廣東外語外貿大學，2014.

生產運營戰略范文第4篇

關鍵詞：差異化戰略 財務管理 環境掃描 財務預警

激烈的市場競爭使越來越多的企業認識到單純追求低價格，并不能夠保證企業在市場中的優勢地位。企業要想長期存在和發展，離不開忠實顧客群體的支持。因此，以特定的顧客群體為對象，圍繞他們的需求不斷地創新，提供滿足消費偏好、與眾不同的產品或服務，才能取得他們的認同和忠誠，才能有效地緩解企業面臨的競爭壓力。差異化戰略不僅要求企業的財務活動能夠滿足日常運營的需求，而且能夠滿足企業的戰略需求。

差異化戰略的內涵及對財務管理的影響

（一）差異化戰略的內涵

差異化戰略是邁克爾·波特所提出的一般競爭戰略的重要組成部分。其指的是企業追求從產品質量、款式等方面實現有效差別，尋求產品與眾不同的特征，吸引有此消費偏好的消費者，形成穩定顧客群體，從而取得市場優勢地位的戰略。對同一行業的企業而言，產品的核心使用價值基本相同，因此，所有企業不可避免地面臨著巨大的價格壓力。價格戰是企業最無奈的選擇，要想減緩慘烈的價格競爭，企業可在產品性能、質量、服務、品牌等方面確立優于對手的差別，通過差別界定讓不同品牌的產品在競爭時缺乏統一比較的平臺，緩解價格壓力。差異化戰略以現有產品的特色及所建立的商品信譽幫助企業形成產品特色壁壘，防止其他競爭對手市場進入，從而有助于企業在特定市場占據優勢地位?；诓町惢瘧鹇缘膬烖c，越來越多的企業采用該戰略。

（二）差異化戰略對財務管理的影響

差異化戰略追求企業產品的性能、質量、品牌形象超越競爭對手并非易事。差異化的品質或特征需要企業加大投資，采用先進的設備、工藝或更大力度的廣告投入。這可能使企業在財務管理中傾向長期投資，并導致企業較多的固定資產占用，降低資產周轉率。企業在有限的資源條件下，在完成上述運營需求任務下，還要處理好企業利潤分配，使企業的財務活動既能滿足股東利益分配的訴求，又要保證企業設備或工業的更新。企業的財務人員除了應對日常財務活動外，還要關注企業內部和外部的信息，形成有效的財務情報，提供給企業高層?？傊町惢瘧鹇砸笃髽I在戰略總體思想指導下，為謀求企業資金有效地流動和企業財務競爭優勢，必須對企業資金的取得、流動、回籠進行科學地謀劃。

差異化戰略視角下財務管理存在的問題

差異化戰略雖是企業最常采用的戰略之一。但相當數量的企業在采用差異化戰略時，并沒有做好財務配合工作，因此帶來了沉重的損失。差異化戰略導向下財務管理的常見問題集中體現在以下方面：

（一）忽視戰略訴求，財務管理目標模糊

戰略是企業在內外環境分析的基礎上對企業全局、長遠的謀劃。戰略在整個企業管理活動中處于核心地位，企業的各項職能活動都必須圍繞戰略目標展開。作為企業的基本職能活動，企業財務管理活動必須在企業戰略目標的統帥下展開工作。戰略訴求下的財務管理活動比傳統財務管理要寬泛得多，除了涵蓋傳統財務管理的籌資、投資、運營、利潤分配等內容外，還全面參與企業戰略的分析，并與其他職能部門進行高效溝通和協調。但相當多的財務管理人員，不了解企業的戰略規劃，或認為差異化戰略屬于高層管理人員考慮的問題，與生產設計部門有關，與財務部門無關。在這種認識下，將財務管理活動定格為“事務型”管理，專注于財務核算、報銷、成本預算等工作，將財務管理的目標簡單視為成本最小化或短期企業收益最大化，缺乏信息分析和鎖定戰略目標的意識和能力。

（二）信息梗阻，無價值的差異化誘發財務危機

企業實施差異化戰略要求信息在各職能部門間能夠高效傳遞，但事實上，很多企業的營銷部門、設計部門、生產部門、財務部門之間存在信息傳遞扭曲或梗阻，生產出不被市場所認可的無價值“差異化”產品，給企業帶來銷售失敗和運營困難。如營銷部門對產品需求的調研信息沒有有效傳遞給研發部門和生產部門，研發部門設計的工藝、生產部門生產的產品與消費者需求信息不吻合，財務部門盲目撥付資金進行設計和投產，致使企業制造的“賣點”偏離市場的消費偏好，產品賣點開發失敗。無價值的差異化會給企業帶到極度危險的境地：一方面，投放市場的產品不被消費者認可，銷售收入銳減，現金流入枯竭；另一方面，前期的工藝、設備投入占用大量的資金，要調整失敗的生產線，需要重新市場調研和購置設備，加大資本消耗。許多企業因為信息梗阻，出現了財務危機，并因此而覆滅。

（三）預算缺乏彈性，財務資源配置不當

預算缺乏彈性是差異化戰略中常見的財務管理問題。對于財務人員而言，由于習慣性控制成本，企業支出活動一旦超過預算，通常一票否決。這種成本處理方法雖然在短期內可以有效控制企業成本消耗，但對差異化戰略可能是致命的。企業要提供具有差異品質的產品或服務，可能采購高質量的原材料、高科技的加工設備、引進創新人才等，這些高端資源的價格波動通常較大，市場行情很有可能使企業的年度采購超出預算。這要求財務在做預算時能夠保留足夠的彈性，能夠為企業差異化戰略實施做好財務支撐。實踐中也有一部分財務人員卻走向另一個極端：他們能夠理解差異化戰略要求的柔性成本控制，因此在成本控制上放任自流，導致生產的產品或服務代價較高，使產品在市場上缺乏競爭力，最終被對手打敗?？傊?，差異化戰略下的財務管理問題是企業財務人員需要費心研究的大問題。

生產運營戰略范文第5篇

關鍵詞：中小企業；資本運營；地位；問題；策略

金融危機的影響，使中小企業的生產經營環境更加復雜。中小企業若既不能有效運用生產經營，又不能主動利用資本運營，企業就難以在激烈的市場競爭中求生存和發展，更不能培育其擁有競爭優勢的核心能力。隨著競爭的激烈，中小企業要想迅速發展壯大，資本運營是必然選擇。在依賴原始的資本積累的基礎上，從資本運營等方面人手，逐步實現規模效益，才能尋求更廣闊的發展空間。

一、資本運營的地位

資本運營是指以利潤最大化和資本增值為目的，以價值管理為特征，將本企業的各類資本，不斷地與其他企業、部門的資本進行流動與重組，實現生產要素的優化配置和產業結構的動態重組，從而使企業以一定的資本投入取得盡可能多的收益，以達到本企業自有資本不斷增加這一最終目的的運作行為。

資本運營的目的是按利潤最大化原則，使資本在再生產過程中實現保值和增值，使之更有效率，不斷實現擴張。資本運營的形式，采取收購或兼并其他企業的辦法，也可以通過收購部分產權、控股或參股等形式進入某一企業，還可以通過出售部分產權來盤活存量資產，調整資本結構。所有這些較之單靠自己的力量或直接投資更能夠縮短投資周期，分散投資風險。

1　資本運營屬于企業戰略管理范疇

資本運營是市場經濟發展到一定階段的一種必然現象。資本運營既是企業在激烈競爭中面臨挑戰的需要，也是傳統經營模式發展的突破，是企業繼生產經營、商品經營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優化配置，提升企業競爭力的經營活動，是企業發展中的一個重要層次，是一種更高層次的經營。

資本運營是相對于生產經營的概念，如果說生產經營是內部經營戰略的話，那么，資本運營就是外部經營戰略。在市場經濟條件下，資本運營是企業經營戰略的根本性變革，通過資本運營來優化資源配置，提高資本使用效率和效益已成為企業快速發展的主要途徑。資本運營的目的是挖掘企業潛力，培育和增強企業核心競爭力。要達到這一目的就必須把資本運營放到戰略的高度，而且必須制定出行之有效的資本運營策略。資本運營是企業以最短的時間、最快的速度實現最優的戰略性飛躍。

2　資本運營是以資本導向為中心的企業運作機制

要求企業在經濟活動中始終以資本保增值為核心，注意資本的投入產出效率，保證資本形態變幻的連續性和繼起性。資本經營的主要目標是實現資本最大限度的增值，它是以價值形態為主的管理，要求將所有可以利用及支配的資源、生產要素都看作是可以經營的價值資本，用最少的資源、最小的投入獲得最大的收益。

它要求最大限度地支配和使用資本，以較少的資本調動支配更多的社會資本。它注重資本的流動性，資本運營理念認為，企業資本只有流動才能增值，資本閑置是資本最大的流失。

3　資本運營是企業降低成本，提高市場競爭力的重要途徑

企業通過資本運營，既降低交易費用，又利用自己形成的各種優勢，在更大的范圍內支配生產要-素，實現優勢互補，追求規模經濟效應和范圍經濟效應。使資源的配置更加優化高效，節約成本，提高競爭力。

二、中小企業資本運營中存在的問題

1　對資本運營認識的局限

許多中小企業由于意識問題或戰略視野的局限，沒有認識到資本運營的重要性，以為只有大企業、大集團才可以搞資本運營，使企業錯失了很多壯大自身的良機，致使企業難以繼續發展甚至停滯。

2　片面追求規模和多元化經營

許多中小企業忽視資本效益原則，片面追求資產規模的擴大，不注重企業內部的產業關聯，盲目并購其他企業，熱衷于建立巨型企業，而對整合中小企業，組成企業團隊缺乏興趣。很多企業并購以后。盲目進行經營領域的擴張，甚至進入一些完全陌生的新領域，過分追求多元化經營，因此而導致了企業的分支機構迅速增多，管理鏈條加長，管理質量下降，企業的資本運營不但不能實現預期目標，相反卻使企業步入困境。

3　企業產權結構模式的缺陷

中小企業多數為私營企業，產權結構主體單一，企業產權多為業主或家族所擁有，這種結構導致其缺乏社會化監督機制，從而制約了其參與資本運營，促進企業的再發展。這種模式在中小企業發展初期起到了很大的作用，但當企業發展到一定規模，這樣的治理結構模式就顯現出明顯的缺陷，開始阻礙企業發展。

三、中小企業資本運營的核心應對策略

1　要高度重視資本運營在中小企業中的作用 一般來說，中小企業都是從生產經營起步的，這是立足市場的前提和必要。但發展到一定階段后，這種單一的生產經營將會束縛企業自身的進一步發展，要尋求更廣闊的發展空間，資本經營就成為必經之路。

2　實施有效的資本運營管理

中小企業實施資本運營管理，應處理好三個方面的管理關系：一是資本運營和生產經營的關系。生產經營是企業發展永恒的主題，任何一個企業，當生產經營達不到一定程度的時候，也就是生產經營收益不好的時候，要想進行資本經營，那必然是很難的。資本經營是服從和服務于生產經營的企業行為，生產經營是資本經營的前提和基礎，脫離了生產經營主題，資本經營就失去了根本，中小企業在加強資本運營管理時，應更加注重生產經營管理，堅持以生產經營為主體，積極探索資本運營的途徑和方法。二是主營業務經營與多元化經營的關系。企業并購并不是簡單的1+1的組合，不是生產要素的隨機與簡單疊加，而必須實現企業內部的優勢互補，形成企業內的專業分工。生產經營多元化的目標是效率和效益，任何一個企業都必須首先突出主業，在專業化上領先競爭對手，再適當擴大經營范圍，多元經營。三是規模擴張與經濟規模的關系。資本運營主張資本規模擴張，但又強調規模適度，保持經濟規模。一個企業在資本運營中，只有在不斷擴大自身的資本積累，在考慮自己償債能力和資本效益前提下，方能通過企業并購，借助他人的資本來提高經營能力。中小企業應遵循價值增值最大化原則，根據自身的經營能力和風險承受能力，確定資本擴張的經濟規模。

3　積極探索優化資本結構的有效途徑

公司制組織形式是一種比較適合資本運營的企業組織形式。應抓好以股份制促進資本多元化結構的發展，使優化資本結構與企業制度創新相結合，既達到優化資本結構的目的，又達到加快建立現代企業制度的要求，要把優化資本結構與相關配套改革相結合，使優化資本結構能有力地促進產業結構、產品結構和企業組織結構的優化。中小企業的資產重組必須通過改革所有制體系、改善所有制結構、建立起資本運營者的監督機制，來提高資本運營的質量。

4　創造良好的企業外部環境

資本運營是一項很復雜的系統工程，其運作要求有良好的社會環境與之配套。財政部門要抓緊制定有關的財稅政策，為資本運營創造優惠的條件；工商管理部門及有關中介機構，要樹立服務意識，本著從快、從簡的原則，為中小企業資本運營提供方便條件。

參考文獻：

[1]章虹，宋莉萍，論中國民營企業資本運營與產業整合[J]，現代商貿工業，2008，(5)。