供應(yīng)鏈計(jì)劃管理

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供應(yīng)鏈計(jì)劃管理范文第1篇

一、電力施工企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理概述

（一）工程供應(yīng)鏈成本管理的內(nèi)涵與構(gòu)成

界定供應(yīng)鏈成本管理是借助先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、資金流以及信息流運(yùn)作過程中發(fā)生的相關(guān)財(cái)力與物力支出實(shí)施規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制的過程。供應(yīng)鏈成本管理是從價(jià)值運(yùn)動(dòng)的角度闡述供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過程，為有效實(shí)施供應(yīng)鏈管理提供了一個(gè)新的思路。工程供應(yīng)鏈成本管理是施工單位為降低整體工程成本，應(yīng)用供應(yīng)鏈預(yù)算工具對(duì)系統(tǒng)內(nèi)各關(guān)鍵管理要素進(jìn)行協(xié)同與整合工作的總稱。

區(qū)別于現(xiàn)有基于具體造價(jià)構(gòu)成要素孤立地進(jìn)行項(xiàng)目成本控制的方式，本文將何成旗等（2013）提出的“項(xiàng)目效益管理方圓圖”的基本思想引入電力施工企業(yè)工程成本的管理工作，從供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)全過程、分層管理的角度將現(xiàn)有施工企業(yè)的成本具體劃分為如下三個(gè)部分：

一是決策成本主要是指公司總部在目標(biāo)市場(chǎng)定位以及平衡供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)相關(guān)關(guān)系主體的利益關(guān)系過程中間接發(fā)生的損耗支出，主要由供應(yīng)鏈相關(guān)的機(jī)會(huì)成本構(gòu)成（如非目標(biāo)客戶的流失成本）。其管控效果在集團(tuán)公司層面綜合經(jīng)營(yíng)績(jī)效中具體體現(xiàn)。

二是管理成本是指供應(yīng)鏈核心企業(yè)——建筑安裝企業(yè)以及公司總部在有效整合上游規(guī)劃設(shè)計(jì)單位，下游物資供應(yīng)商、設(shè)備制造商以及勞務(wù)分包商之間的物流、資金流、信息流過程中發(fā)生的連接整合成本（如物資倉(cāng)儲(chǔ)成本、二次搬運(yùn)成本、信息維護(hù)成本）和關(guān)系整合成本（如集團(tuán)資金、稅負(fù)以及物資集中采購(gòu)成本）兩個(gè)方面的內(nèi)容。其管控的效果在核心企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效層面中具體體現(xiàn)。

三是運(yùn)營(yíng)作業(yè)成本指供應(yīng)鏈內(nèi)部具體業(yè)務(wù)循環(huán)過程中直接或間接發(fā)生的相關(guān)人力與物力損耗。根據(jù)其管理的責(zé)任主體具體區(qū)分為合同成本、責(zé)任成本以及實(shí)際成本三部分（運(yùn)營(yíng)作業(yè)層次相關(guān)成本效益關(guān)系見表1）。其管控的效果在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)運(yùn)營(yíng)績(jī)效層面中具體體現(xiàn)。

（二）電力施工企業(yè)供應(yīng)鏈成本管控體系

當(dāng)前國(guó)有電力施工企業(yè)多是以各地市供電公司集體產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的形式存在，其生產(chǎn)供應(yīng)網(wǎng)鏈多由一個(gè)處于核心地位的電力施工單位，處于業(yè)務(wù)上游的物資供應(yīng)公司、設(shè)計(jì)與監(jiān)理單位、成套設(shè)備制造商，以及位于業(yè)務(wù)下游的終端用戶三部分組成。趙林度（2007）構(gòu)建了一個(gè)由供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及管理組件構(gòu)成的供應(yīng)鏈管理框架體系。姚建明（2014）提出，公司戰(zhàn)略決定其運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，而運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略通過平衡質(zhì)量、成本、進(jìn)度三者的關(guān)系，進(jìn)而決定企業(yè)如何構(gòu)建和管控運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（即“內(nèi)外部供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)”）以及如何管理運(yùn)營(yíng)流程（即“供應(yīng)鏈物流”）。本文將上述供應(yīng)鏈管理框架同電力施工企業(yè)低成本戰(zhàn)略以及相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理層次相結(jié)合，構(gòu)建基于成本控制導(dǎo)向的電力工程供應(yīng)鏈分層協(xié)同管控體系。另外，考慮到當(dāng)前我國(guó)電力施工企業(yè)大多處于供應(yīng)鏈管理初級(jí)階段，公司內(nèi)部物流、資金流、信息流以及商業(yè)流等供應(yīng)鏈要素整合程度不高的現(xiàn)狀，本文僅對(duì)電力施工企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在股權(quán)關(guān)系的各個(gè)成員之間供應(yīng)鏈成本的整合管控進(jìn)行分析。

1.公司的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略是在對(duì)當(dāng)前公司所面臨的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)需求以及政策環(huán)境進(jìn)行詳盡分析的基礎(chǔ)上，理性選擇公司今后相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的決策與運(yùn)營(yíng)管理的工作原則，是判斷企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)是否“做正確的事”的依據(jù)。

2.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的構(gòu)建是指在充分梳理供應(yīng)鏈成員構(gòu)成以及各環(huán)節(jié)間業(yè)務(wù)流程關(guān)系的基礎(chǔ)上，明確各層面業(yè)務(wù)主體的職責(zé)分工以及與之匹配的供應(yīng)鏈倉(cāng)儲(chǔ)配送網(wǎng)絡(luò)，以最大限度地減低由于內(nèi)部職責(zé)分工不合理、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)渠道不暢通，給公司整體帶來的決策成本和管理成本損失。

3.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的管理是指通過應(yīng)用一體化的信息共享平臺(tái)以及應(yīng)用相關(guān)的管理手段，有效降低相關(guān)供應(yīng)鏈管理成本，提升管理效率。一是應(yīng)用績(jī)效和預(yù)算等具體的管理措施，對(duì)電力工程物流的流向、流速和流量等進(jìn)行引導(dǎo)與籌劃，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)工程供應(yīng)鏈物資供需關(guān)系的相對(duì)均衡，提升公司資產(chǎn)、物資的使用效率。二是通過對(duì)內(nèi)構(gòu)建一體化的管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，以固化業(yè)務(wù)流程的方式實(shí)現(xiàn)核心企業(yè)與相關(guān)業(yè)務(wù)單位之間的工作協(xié)同。

4.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)是將項(xiàng)目管理各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實(shí)際發(fā)生的相關(guān)成本支出按照可控程度，明確具體的責(zé)任主體（造價(jià)管理部門、項(xiàng)目部以及市場(chǎng)投標(biāo)部門），并通過應(yīng)用績(jī)效和供應(yīng)鏈預(yù)算等管理工具有效控制公司的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本。

二、電力工程供應(yīng)鏈成本管控工作存在的不足

較之于房地產(chǎn)等其他類型的工程項(xiàng)目，電力工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理活動(dòng)具有管理顆粒度較小（項(xiàng)目數(shù)量較多且金額不大）且管理對(duì)象差異明顯（采購(gòu)物資種類規(guī)格繁雜）等特點(diǎn)。這給有效控制工程項(xiàng)目成本造成了較大的壓力，當(dāng)前電力施工企業(yè)工程成本管控還存在如下有待進(jìn)一步改進(jìn)的地方。

一是整體成本管控觀念缺乏，導(dǎo)致相關(guān)決策成本居高不下。由于對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)缺乏明確的市場(chǎng)定位，而現(xiàn)有的績(jī)效考核體系往往是強(qiáng)調(diào)外部訂單的數(shù)量和金額，而對(duì)該訂單的利潤(rùn)水平、自身的產(chǎn)能情況考慮不足，對(duì)外接單的盲目性和隨意性較大，加大了公司的決策成本。

二是各供應(yīng)鏈主體業(yè)務(wù)協(xié)同觀念不足、相關(guān)內(nèi)部管理成本較高。首先，各成員單位傾向于按照自身績(jī)效目標(biāo)和生產(chǎn)計(jì)劃組織相關(guān)作業(yè)，其成本管理工作只關(guān)注特定的作業(yè)活動(dòng)成本，而對(duì)于某一方面的作業(yè)成本削減可能會(huì)造成其他方面成本上升的后果考慮不足，加大了公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的“關(guān)系成本”。其次，對(duì)供應(yīng)鏈相關(guān)成本職能和相關(guān)管控流程的協(xié)同性分析不夠。例如：在需求計(jì)劃管理中部分設(shè)計(jì)單位技術(shù)規(guī)范編制質(zhì)量較低、與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際需求差距較大，《需求單》上技術(shù)參數(shù)填報(bào)不完整、描述不準(zhǔn)確以及技術(shù)規(guī)范書與ERP申報(bào)行信息不一致等現(xiàn)象，使得物資采購(gòu)計(jì)劃報(bào)送準(zhǔn)確率不高，導(dǎo)致供貨不及時(shí)影響項(xiàng)目進(jìn)度、部分庫(kù)存物資長(zhǎng)期積壓的問題屢見不鮮，加大公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的“連接成本”。

三是成本控制方法單一、具體運(yùn)營(yíng)成本的管控效果有待改進(jìn)。首先，現(xiàn)有的項(xiàng)目成本核算與預(yù)算控制的工作對(duì)象顆粒度過大、管理的精益化程度不足（往往只考慮具體項(xiàng)目層面的直接費(fèi)用支出），對(duì)于消耗主要資源的活動(dòng)及其責(zé)任主體缺乏有效的鑒別，這導(dǎo)致了生產(chǎn)性浪費(fèi)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，侵蝕了企業(yè)的利潤(rùn)空間。其次，許多公司的項(xiàng)目信息化水平不高，核心企業(yè)同其他供應(yīng)鏈成員之間及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行信息交流的水平不高，制約了電力施工企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)功能的正常發(fā)揮。

三、供應(yīng)鏈視角下的電力工程項(xiàng)目成本優(yōu)化措施

地市層面的電力施工企業(yè)（多為各級(jí)供電公司下屬的多經(jīng)企業(yè)），為用戶提供35千伏以下配電線路與設(shè)備的設(shè)計(jì)和施工服務(wù)是其主要業(yè)務(wù)范圍。該市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)成熟度較高、市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻低，業(yè)主方對(duì)于施工方的選擇余地較大。外部激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，客觀上要求電力施工企業(yè)必須在低成本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下合理確定目標(biāo)客戶，構(gòu)建與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配的的柔性化運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)和管理手段并按照項(xiàng)目環(huán)節(jié)組織生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，有效降低項(xiàng)目總成本。

（一）選擇低成本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、規(guī)避決策失誤帶來的成本損失首先，對(duì)于具體的終端電力用戶而言，在保證工程質(zhì)量的前提下，其更看重的是項(xiàng)目成本，即便將來交貨期略長(zhǎng)一些也是可以接受的。其次，對(duì)于公司自身能力而言，作為專業(yè)從事電力施工業(yè)務(wù)的單位，公司熟悉城市電網(wǎng)系統(tǒng)接入要求和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、售后服務(wù)有保障，較之于其他外部施工單位具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。在拓展外部業(yè)務(wù)市場(chǎng)過程中，公司的投標(biāo)報(bào)價(jià)只要與競(jìng)爭(zhēng)者最低報(bào)價(jià)偏差不大或者略高，公司獲得用戶訂單的可能性就比較大。

因此，當(dāng)前電力施工企業(yè)采用低成本運(yùn)營(yíng)策略，應(yīng)選擇那些用戶對(duì)電力工程個(gè)性化技術(shù)需求不多、工藝標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、項(xiàng)目回款較為容易的門檻型客戶，作為公司外部市場(chǎng)拓展的重點(diǎn)，以期充分發(fā)揮公司規(guī)模化運(yùn)作、標(biāo)準(zhǔn)化施工的組織和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，有效減少由于盲目對(duì)外投標(biāo)，給企業(yè)帶來的決策成本損失。

（二）打造一體化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，降低內(nèi)部整合管理成本

一是明確公司總部、核心企業(yè)以及其他供應(yīng)鏈成員之間的職責(zé)分工，構(gòu)建全面覆蓋的供應(yīng)鏈管控架構(gòu)，防范由于內(nèi)部職責(zé)分工不清給企業(yè)造成的“關(guān)系型管理成本”支出。（1）以物資管理全過程業(yè)務(wù)覆蓋為基礎(chǔ)，橫向向前延伸到前端設(shè)計(jì)規(guī)劃單位、向后延伸到物資供應(yīng)商及下游的成套設(shè)備制造廠商。（2）遵循決策權(quán)與管理指揮權(quán)適度分離的原則，在縱向形成由戰(zhàn)略決策中心（總部）、生產(chǎn)調(diào)度中心（核心施工企業(yè)）、業(yè)務(wù)作業(yè)中心（各供應(yīng)鏈成員企業(yè)）三級(jí)中心構(gòu)成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，負(fù)責(zé)實(shí)施具體的業(yè)務(wù)操作。

二是根據(jù)電力工程項(xiàng)目點(diǎn)多、面廣的特點(diǎn)，構(gòu)建倉(cāng)儲(chǔ)配送網(wǎng)絡(luò)體系，提升倉(cāng)庫(kù)和配送的效率，最大限度地減少由于倉(cāng)儲(chǔ)配送效率不高、無(wú)法充分滿足實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度的需要，而給企業(yè)帶來的“連接型管理成本”支出。一般采取集中庫(kù)（主要針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化、貴重以及小件類的物資）與工程現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)（主要針對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)化、大件、二次搬運(yùn)成本較高的物資）相結(jié)合，集中配送、互為調(diào)劑的方式開展物資的調(diào)配工作。

（三）依托精益化的供應(yīng)鏈管理工具，提升工程成本管控效果

一是統(tǒng)一不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間信息的溝通標(biāo)準(zhǔn)和溝通渠道，最大限度地減少由于信息失真給企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率帶來的損失。首先，構(gòu)建面向工程一體化管理的項(xiàng)目ERP系統(tǒng)，揭示供應(yīng)鏈內(nèi)部不同項(xiàng)目物流運(yùn)動(dòng)之間的流向以及流速關(guān)系，最大限度地減少由于物資積壓、庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率低下給企業(yè)帶來的成本損失。其次，通過物資分類編碼、技術(shù)參數(shù)、技術(shù)規(guī)范的“三統(tǒng)一”，打造集團(tuán)層面的物資信息標(biāo)準(zhǔn)體系，為后續(xù)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)開展集中采購(gòu)規(guī)模、實(shí)現(xiàn)設(shè)備通用互換、供應(yīng)鏈成員間資源調(diào)劑共享、有效降低物流采購(gòu)成本奠定技術(shù)基礎(chǔ)。

二是應(yīng)用績(jī)效和預(yù)算等具體的管理措施，分層次、分責(zé)任主體對(duì)各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)成本實(shí)施過程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供應(yīng)鏈成員經(jīng)營(yíng)績(jī)效的考核機(jī)制，有效規(guī)范供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)成員對(duì)外接單的程序和行為。總部作為決策中心對(duì)供應(yīng)鏈“經(jīng)營(yíng)效益”情況負(fù)責(zé)；核心施工企業(yè)作為利潤(rùn)中心對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈“結(jié)算效益”完成情況負(fù)責(zé)；項(xiàng)目部和其他供應(yīng)鏈成員企業(yè)作為成本中心對(duì)“管理效益”完成情況負(fù)責(zé)。其次，通過供應(yīng)鏈成本預(yù)算同生產(chǎn)計(jì)劃雙向聯(lián)動(dòng)，以綜合生產(chǎn)計(jì)劃指導(dǎo)工程供應(yīng)鏈成本預(yù)算計(jì)劃，以成本預(yù)算計(jì)劃驗(yàn)證和支撐物資需求計(jì)劃，以物資需求計(jì)劃引導(dǎo)采購(gòu)計(jì)劃，建立采購(gòu)與需求雙向聯(lián)動(dòng)的計(jì)劃管理模式，保證生產(chǎn)過程的穩(wěn)定。

（四）強(qiáng)化核心企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的橫向引領(lǐng)、減少供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)成本作為供應(yīng)鏈核心的電力施工企業(yè)應(yīng)按照工程項(xiàng)目生命周期各階段管理的要求，在物資平衡利庫(kù)的基礎(chǔ)上，牽頭對(duì)供應(yīng)鏈的相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)開展成本協(xié)同管控工作，有效降低供應(yīng)鏈總運(yùn)營(yíng)成本。

一是項(xiàng)目前期環(huán)節(jié)，合理確定“項(xiàng)目合同成本”，做好工程成本預(yù)控。首先，應(yīng)做好投標(biāo)項(xiàng)目的“質(zhì)量”評(píng)價(jià)，嚴(yán)格杜絕“低于成本”報(bào)價(jià)的不合理行為。其次，應(yīng)依據(jù)歷年工程單位造價(jià)數(shù)據(jù)資料的積累，合理確定公司的投標(biāo)估算報(bào)價(jià)，提升公司對(duì)外市場(chǎng)拓展的效率和效果。最后，應(yīng)盡量采用ECP（設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工）總承包的模式進(jìn)行對(duì)外投標(biāo)，提升后項(xiàng)目成本管理工作的可控性。

二是工程前期環(huán)節(jié)，正確設(shè)定“項(xiàng)目責(zé)任成本”，提升采購(gòu)的效益效率。首先，通過推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)提升物資標(biāo)準(zhǔn)化程度和年度需求數(shù)量合理性；并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合公司歷年的單位造價(jià)數(shù)據(jù)，合理確定現(xiàn)場(chǎng)施工環(huán)節(jié)的“項(xiàng)目責(zé)任成本”。其次，通過合理選擇采購(gòu)的方式（集中采購(gòu)、分散采購(gòu)）、采購(gòu)方法（公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、詢價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)性談判），最大限度地降低采購(gòu)成本。

三是在項(xiàng)目施工環(huán)節(jié)，通過提升采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃之間協(xié)同度，有效控制人、材、機(jī)以及現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)費(fèi)等“項(xiàng)目實(shí)際成本”支出。首先，建立采購(gòu)計(jì)劃與工程項(xiàng)目管理的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，統(tǒng)籌安排采購(gòu)計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，確保采購(gòu)適時(shí)、供應(yīng)及時(shí)。其次，建立物資需求“先利庫(kù)、后采購(gòu)”的常態(tài)機(jī)制，有效盤活公司資產(chǎn)，避免重復(fù)采購(gòu)。最后，物資需求計(jì)劃還具有一定的預(yù)見性，作為生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的前提條件，發(fā)揮其對(duì)生產(chǎn)作業(yè)的優(yōu)化和引導(dǎo)職能，減少不必要的積壓和缺貨，避免造成機(jī)會(huì)成本損失。

四是在項(xiàng)目結(jié)決算環(huán)節(jié)，在確保決算明細(xì)項(xiàng)目取費(fèi)、算量的正確性與完整性的基礎(chǔ)上，積極做好工程設(shè)計(jì)變更、索賠、調(diào)概補(bǔ)差等相關(guān)“開口項(xiàng)目”的結(jié)算工作，努力提升公司項(xiàng)目結(jié)算的效益空間。

五是在項(xiàng)目評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，應(yīng)按照“責(zé)任成本—效益”原則做好各環(huán)節(jié)各責(zé)任主體成本管控效果的績(jī)效評(píng)價(jià)與考核工作；另外，還應(yīng)該對(duì)公司單位容量與線路長(zhǎng)度造價(jià)數(shù)據(jù)予以及時(shí)修訂，在總結(jié)項(xiàng)目管理工作經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，不斷提升公司的成本管控水平。

供應(yīng)鏈計(jì)劃管理范文第2篇

一、財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈及財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈管理

目前，學(xué)術(shù)界對(duì)財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈（Financial Supply Chain，F(xiàn)SC）的研究較少，對(duì)其概念尚未有統(tǒng)一定義。賀碧云等認(rèn)為財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)侵高\(yùn)用信息技術(shù)，通過供應(yīng)鏈上下游及金融機(jī)構(gòu)間的業(yè)務(wù)整合，優(yōu)化收付流程，減少支付成本，有效管理企業(yè)營(yíng)運(yùn)資本占用。鄭瞳認(rèn)為財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍馁?gòu)買者初始下定單、交易協(xié)調(diào)到最后付款等一系列與現(xiàn)金流相關(guān)的交易活動(dòng)網(wǎng)鏈。本文認(rèn)為，財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)枪?yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部，圍繞產(chǎn)品或服務(wù)交易流程產(chǎn)生的財(cái)務(wù)服務(wù)網(wǎng)鏈，其流程如圖1所示。圖1中制造商和供應(yīng)商在產(chǎn)品和服務(wù)交易基礎(chǔ)上進(jìn)行金融交易，同時(shí)產(chǎn)生一定的產(chǎn)品、服務(wù)和資金融通數(shù)量以及相應(yīng)的票據(jù)流量，其中七個(gè)流程并沒有絕對(duì)嚴(yán)格的區(qū)分和順序。整個(gè)交易流程中穿插著核算服務(wù)和金融服務(wù)等財(cái)務(wù)服務(wù)，以協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。根據(jù)財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈流程圖，本文進(jìn)一步提出財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈管理（Financial Supply Chain Management，F(xiàn)SCM）的含義，即基于信息技術(shù)，通過對(duì)財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈流程的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，以獲得供應(yīng)鏈上最大的單位資金效益的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈管理的核心在于信息的獲取速度和方式，這是因?yàn)閷?shí)時(shí)信息的獲取，是財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈管理具備良好可視性和可控性的關(guān)鍵。因此，尋求一種合適的信息技術(shù)以獲取實(shí)時(shí)信息至關(guān)重要。

二、基于RFID的財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化

RFID（Radio Frequency Identification，無(wú)線射頻標(biāo)簽）是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，具有防水、防磁、耐高溫、讀取距離大和存儲(chǔ)信息更改自如等優(yōu)點(diǎn)。隨著RFID標(biāo)準(zhǔn)的完善，越來越多的供應(yīng)鏈企業(yè)利用該技術(shù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)精益管理。一個(gè)基本的RFID 系統(tǒng)由電子標(biāo)簽、讀寫器和后端應(yīng)用系統(tǒng)三部分組成。電子標(biāo)簽記錄物品的相關(guān)信息，粘貼在托盤、包裝箱或元器件上，標(biāo)簽與讀寫器間通過射頻信號(hào)自動(dòng)進(jìn)行信息傳遞，后端應(yīng)用系統(tǒng)存儲(chǔ)或處理讀寫器采集的電子標(biāo)簽信息，并通過讀寫器更新標(biāo)簽信息，如圖2所示。當(dāng)前，RFID系統(tǒng)在供應(yīng)鏈上的應(yīng)用主要集中在物流管理，即實(shí)現(xiàn)商品從原料、半成品、成品、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)配送、上架到最終銷售，甚至退貨處理等各環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)追蹤和記錄，以提高供應(yīng)鏈物流管理的自動(dòng)化程度，降低人為錯(cuò)誤率。

RFID系統(tǒng)獲取的實(shí)時(shí)物流信息不僅有助于供應(yīng)鏈物流管理，還可以輔助財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈決策，是財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的有效途徑。通常情況下，基于RFID系統(tǒng)提供的物流信息，財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈企業(yè)可以從下述三個(gè)方面優(yōu)化管理。

其一，改進(jìn)財(cái)務(wù)管理運(yùn)作。檢查業(yè)務(wù)進(jìn)度是否按計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行，是供應(yīng)鏈企業(yè)的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)。根據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，如現(xiàn)金總量的變化，企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門可以及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)計(jì)劃，而這些都有賴于實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)監(jiān)控信息。因此，當(dāng)財(cái)務(wù)管理部利用RFID系統(tǒng)，獲取如圖3所示的商品在生產(chǎn)、出貨、運(yùn)輸過程中的位置信息時(shí)，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)將更加高效率和低成本。

其二，優(yōu)化并創(chuàng)新財(cái)務(wù)體系，縮減財(cái)務(wù)成本。根據(jù)RFID系統(tǒng)提供的資產(chǎn)定位，企業(yè)一方面可以從貿(mào)易伙伴處取得債務(wù)擔(dān)保，縮短應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，增加營(yíng)運(yùn)資本，降低貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)；另一方面可以向銀行展現(xiàn)精確的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，獲得低利率融資。

其三，提升財(cái)務(wù)決算能力。為了最大程度地使用流動(dòng)資金并降低融資成本，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門在財(cái)務(wù)計(jì)劃基礎(chǔ)上，輔以RFID系統(tǒng)提供的業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)時(shí)監(jiān)控信息，可以調(diào)整應(yīng)收/應(yīng)付體系，精確預(yù)測(cè)營(yíng)運(yùn)資本，減少不必要的現(xiàn)金持有。此外，產(chǎn)品級(jí)定位信息的控制，還可以幫助企業(yè)縮減產(chǎn)品召回成本。

三、RFID系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈管理績(jī)效影響評(píng)估

RFID系統(tǒng)能夠較大地提高財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈管理績(jī)效。本文將通過案例定量分析RFID系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈管理的影響。

其一，仿真案例場(chǎng)景描述。某財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈由供應(yīng)商、制造基地、制造商總部和用戶構(gòu)成。其中，制造商的制造基地在中國(guó)上海，負(fù)責(zé)成品的生產(chǎn)；制造商總部在美國(guó)加州，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的分銷和財(cái)務(wù)管理，是整條供應(yīng)鏈的核心；供應(yīng)商地處中國(guó)浙江，為制造基地提供原材料；用戶在美國(guó)，是產(chǎn)品的最終使用者。制造基地接收來自總部的訂單，進(jìn)行產(chǎn)品加工后，每隔15天將成品海運(yùn)至用戶；用戶接貨并驗(yàn)貨后，在3個(gè)月以內(nèi)向制造商支付貨款。制造基地根據(jù)定量訂貨模型進(jìn)行定期庫(kù)存檢查；供應(yīng)商采用按庫(kù)存生產(chǎn)方式。由于海上運(yùn)輸?shù)牟淮_定性較大，產(chǎn)品從制造基地到用戶的運(yùn)輸提前期較長(zhǎng)；供應(yīng)商距離制造基地較近，提前期較短且穩(wěn)定，制造商訂購(gòu)的原材料一般在15天內(nèi)能夠到達(dá)。根據(jù)制造商和供應(yīng)商之間的合同，制造基地在收到零部件的7天內(nèi)驗(yàn)貨，并在驗(yàn)貨后的2個(gè)月內(nèi)向供應(yīng)商支付原材料貨款。

其二，仿真條件及指標(biāo)。本文以供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)為目標(biāo)，考慮三種場(chǎng)景下制造商總部的預(yù)測(cè)銷售額誤差情況：（1）財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈未采用RFID系統(tǒng)，制造商總部使用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行銷售額預(yù)測(cè)，并據(jù)此制定財(cái)務(wù)計(jì)劃；（2）財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈采用RFID系統(tǒng)，制造商總部獲取制造基地的出貨RFID信息，進(jìn)行銷售額預(yù)測(cè)并調(diào)整財(cái)務(wù)計(jì)劃；（3）財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈采用RFID系統(tǒng)，制造商總部獲取用戶接貨RFID信息，進(jìn)行銷售額預(yù)測(cè)并調(diào)整財(cái)務(wù)計(jì)劃。表1是模擬模型的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。表1的預(yù)測(cè)需求和實(shí)際需求取值經(jīng)過預(yù)處理，消除了季節(jié)性需求對(duì)預(yù)測(cè)影響的數(shù)據(jù)。

其三，預(yù)測(cè)誤差及結(jié)果分析。在本案例中，由于產(chǎn)品從制造基地到客戶的運(yùn)輸過程，需要通關(guān)并經(jīng)過長(zhǎng)途海運(yùn)，運(yùn)輸提前期較大。圖4表示不同的運(yùn)輸提前期對(duì)銷售額預(yù)測(cè)誤差的影響。圖中的橫坐標(biāo)是運(yùn)輸提前期（天數(shù)），縱坐標(biāo)是產(chǎn)品預(yù)測(cè)值與實(shí)際銷售額之間的差值，三條曲線分別是運(yùn)用歷史數(shù)據(jù)、出貨RFID信息及接貨RFID信息進(jìn)行預(yù)測(cè)的結(jié)果，對(duì)三條曲線分別用（1）、（2）、（3）表示。從圖中可以看出，隨著運(yùn)輸提前期的增大，產(chǎn)品銷售額的預(yù)測(cè)誤差也越來越大，這是由于運(yùn)輸提前期越大，不確定因素越多，預(yù)測(cè)的難度也就越大，其預(yù)測(cè)精度也降低。在情況（1）中，以歷史銷售額數(shù)據(jù)作為信息源，其得到的預(yù)測(cè)誤差均值和標(biāo)準(zhǔn)差都明顯大于情況（2）和情況（3）下的預(yù)測(cè)結(jié)果。因此，制造商總部的財(cái)務(wù)管理部必需根據(jù)實(shí)際運(yùn)輸提前期的情況設(shè)置最低的現(xiàn)金量。另外，由于情況（3）通過RFID獲得的信息比情況（2）精細(xì)，其銷售額誤差均值和標(biāo)準(zhǔn)差都明顯小于情況（2）。RFID系統(tǒng)的使用，大大降低了銷售額誤差，提高了財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)精度，同時(shí)，隨著RFID系統(tǒng)的信息粒度細(xì)化，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)精度繼續(xù)提高。

參考文獻(xiàn)：

［1］賀碧云、吳先金：《財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈模型的構(gòu)建及其實(shí)施環(huán)境》，《財(cái)會(huì)通訊》（理財(cái)）2006年第1期。

［2］鄭瞳：《供應(yīng)鏈管理――基于財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈視角》，北京工商大學(xué)2007年碩士學(xué)位論文。

供應(yīng)鏈計(jì)劃管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；戰(zhàn)略管理；供應(yīng)商分類

近年以來，伴隨著信息化和全球競(jìng)爭(zhēng)的到來，制造型企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生重大改變，已經(jīng)進(jìn)入“客戶至上（Customer）”“競(jìng)爭(zhēng)加劇（competition）“巨變（change）”的3C時(shí)代；在這樣的環(huán)境中，企業(yè)不能僅僅依靠單打斗獲得訂單，必須拿企業(yè)所在的整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值去跟對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)商也從企業(yè)的“成本來源”變成了戰(zhàn)斗中的助手和伙伴，關(guān)系也從原來單純價(jià)格上的“零和博弈“發(fā)展到各種新型的合作關(guān)系。然而，供應(yīng)商管理水平在國(guó)內(nèi)的發(fā)展并不令人滿意。

本文試從供應(yīng)商管理中遇到的問題人手，分析其成因并給以解決的思路啟示。

一、當(dāng)前供應(yīng)商管理的現(xiàn)實(shí)困境

國(guó)內(nèi)更個(gè)行業(yè)的制造水平，以筆者所知，供應(yīng)商管理水平上基本上仍停留較低的水平，且多年沒有明顯進(jìn)步。

還以汽車配件為例，國(guó)內(nèi)供應(yīng)商以民營(yíng)企業(yè)為主，基本處在供應(yīng)鏈下游，很少能作為行業(yè)內(nèi)的核心企業(yè)，自主操作的空間狹窄；企業(yè)發(fā)展階段也處在一個(gè)快速發(fā)展或者尚未穩(wěn)定的階段，企業(yè)管理層要么沒有把精力放在具體流程的優(yōu)化上，要么企業(yè)管理層有這個(gè)意愿卻因缺少這個(gè)專業(yè)的理論或者專業(yè)的人才而沒有執(zhí)行下去。

外資企業(yè)背景的供應(yīng)商，基本處在供應(yīng)鏈的上游，一般是主機(jī)廠或者是一級(jí)供應(yīng)商。操作空間豐富，也有資本和精力來進(jìn)行供應(yīng)商管理的優(yōu)化；可是由于這些企業(yè)更多的是在推行外方在國(guó)外的市場(chǎng)環(huán)境下成熟運(yùn)用多年的公司體系，沒有動(dòng)力也沒有職權(quán)去做針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)行流程優(yōu)化；另外這些企業(yè)的高層管理一般是國(guó)外人士，聘期較短，更阻擋了企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)期連續(xù)的供應(yīng)商發(fā)展策略。

二、當(dāng)前供應(yīng)商管理的現(xiàn)實(shí)與不足

1 在每一個(gè)階段，沒有負(fù)責(zé)人。大家可以自行其是，缺少約束，項(xiàng)目周期傾向拖長(zhǎng)；

2 各個(gè)階段割裂開來。總部、分區(qū)的前期、分區(qū)的運(yùn)營(yíng)部門總存在溝通障礙、信息失真，加上后期人員不能對(duì)前期人員的工作進(jìn)行有效驗(yàn)收，使得項(xiàng)目從頭到尾做下來問題越來越多，也越來越艱難。

3 同一個(gè)供應(yīng)商過程資產(chǎn)沒有統(tǒng)一的收集渠道，項(xiàng)目完成后，團(tuán)隊(duì)成員僅根據(jù)自己的大致印象來評(píng)價(jià)供應(yīng)商，具有太大的主觀性，造成過程資產(chǎn)流失。

4 公司同類零部件的供應(yīng)商做不到集中管理。因?yàn)樾畔⒎稚ⅲ瑘?zhí)行起來組織成員不能有效執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，執(zhí)行完畢后又不能集中地把對(duì)比信息反饋給公司管理層。

筆者認(rèn)為問題的根本原因是：企業(yè)仍然固守職能式分工結(jié)構(gòu)，不愿意做出相應(yīng)的調(diào)整；企業(yè)的戰(zhàn)略管理沒有分解到供應(yīng)商發(fā)展管理的策略，也沒有分解到執(zhí)行層的人員。基于此，這里提出兩個(gè)思路來嘗試解決該問題：“項(xiàng)目化”供應(yīng)商管理和“戰(zhàn)略化”供應(yīng)商管理，其核心是專人負(fù)責(zé)，戰(zhàn)略統(tǒng)一。

三、供應(yīng)商管理的項(xiàng)目化

項(xiàng)目化管理主要是指：設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理角色，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)全責(zé)；工具上采用各種項(xiàng)目管理技術(shù)，對(duì)研究對(duì)象的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控；將組織機(jī)構(gòu)從職能式變成項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理交叉的矩陣式結(jié)構(gòu)，小組成員在項(xiàng)目上要對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理主要通過非職權(quán)的方式激勵(lì)和約束小組成員實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)。

針對(duì)供應(yīng)商管理，項(xiàng)目化的應(yīng)用就是指：企業(yè)可以按照地域/零件等各種標(biāo)準(zhǔn)類別設(shè)置零部件管理的項(xiàng)目經(jīng)理（當(dāng)然也可以兼任），項(xiàng)目經(jīng)理必須負(fù)責(zé)零件的所有事宜。具體工作可以由各個(gè)職能的工程師來完成；全過程、各部門的信息應(yīng)該匯集到此項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)于地域/某類零件由他統(tǒng)一向管理層負(fù)責(zé)，也由他向個(gè)小組成員提供支持和指導(dǎo)。

四、供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略化

企業(yè)所處的環(huán)境如何？企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)是什么？企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)策略？怎么來評(píng)價(jià)企業(yè)目前的競(jìng)爭(zhēng)政策？這些問題的提出促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展，也在戰(zhàn)略管理理論中得到了回答。但是在管理務(wù)實(shí)中經(jīng)常存在兩個(gè)關(guān)鍵的錯(cuò)誤：

其一，戰(zhàn)略管理沒有分解到到底——每一個(gè)執(zhí)行層、每一個(gè)人、每一個(gè)階段都應(yīng)該了解公司的戰(zhàn)略。如果成員甲在對(duì)本該讓利的戰(zhàn)略的供應(yīng)商拼命壓價(jià)，成員乙還對(duì)本該放棄的供應(yīng)商花很大成本投入，那肯定是企業(yè)戰(zhàn)略化有問題。企業(yè)沒有對(duì)供應(yīng)商的戰(zhàn)略分類，就不能讓團(tuán)隊(duì)對(duì)供應(yīng)商合作中采取最佳策略；如果企業(yè)沒有要發(fā)展?jié)撡|(zhì)供應(yīng)商還是只選用市場(chǎng)上成熟供應(yīng)商戰(zhàn)略有戰(zhàn)略，就不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期和短期效益的結(jié)合。戰(zhàn)略分解不到底，戰(zhàn)略管理就是流于紙面，而不能形成企業(yè)優(yōu)化管理的動(dòng)力。

其二，企業(yè)的注意力集中到了對(duì)上游客戶的戰(zhàn)略管理，忽視了對(duì)下游供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理。很多公司沒有清晰明確的供應(yīng)商戰(zhàn)略，那么執(zhí)行層面的混亂就是必然的。對(duì)于汽車配件行業(yè)，原材料成本一般占總成本的50%～80%，不對(duì)原材料供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略管理，肯定是一個(gè)失敗的戰(zhàn)略管理。多賺10塊錢，在毛利率10%的情況下，僅僅需要省1塊錢。對(duì)大多數(shù)企業(yè)，有時(shí)戰(zhàn)略供應(yīng)商的得失，甚至比一個(gè)客戶的得失更重要。

供應(yīng)鏈計(jì)劃管理范文第4篇

Abstract: Firstly it analyzed the concept of the supply chain,characteristics of supply chain management information system, and combining the current supply chain management information system, discussed positive and negative aspects of the current supply chain managemen information system. And then it developed supply chain management information system based on B/S mode.

關(guān)鍵詞: 信息管理;供應(yīng)鏈管理;網(wǎng)絡(luò)化;信息系統(tǒng)

Key words: technology of modern information;supply chain management;B/S mode;information system

中圖分類號(hào):F251 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)05-0015-02

1供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵

供應(yīng)鏈含義是隨企業(yè)業(yè)務(wù)管理范疇的不斷擴(kuò)大與延伸而不斷變化發(fā)展的。從最初供應(yīng)鏈概念與采購(gòu)和供應(yīng)管理相關(guān)聯(lián),到供應(yīng)鏈概念發(fā)展到今天,我們得到的供應(yīng)鏈定義是[1]:供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)的,通過對(duì)物流、信息流和資金流的控制,從采購(gòu)原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能絡(luò)。

供應(yīng)鏈管理是對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制,從而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益。它是在企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的,它把公司的制造過程、庫(kù)存系統(tǒng)和供應(yīng)商產(chǎn)生的數(shù)據(jù)合并在一起,從一個(gè)統(tǒng)一的視角展示產(chǎn)品制造過程中的各種影響因素,把企業(yè)活動(dòng)與合作伙伴整合在一起,成為一個(gè)嚴(yán)密的有機(jī)體,提高供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)整體競(jìng)爭(zhēng)能力[2]。

2我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀分析

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展,一些制造企業(yè)在信息化浪潮的影響下,已經(jīng)初步建立了適合自身特點(diǎn)的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)。但是能夠使從采購(gòu)、生產(chǎn)、包裝、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸一直到配送等各環(huán)節(jié)的管理達(dá)到一體化與網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)并不是很成熟 [3]。依然存在著許多問題。

2.1我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈信息管理存在的問題

2.1.1 供應(yīng)鏈信息不暢通。企業(yè)和客戶之間信息溝通不暢,一方面是公司通過各種方式進(jìn)行宣傳,招攬客戶,另一方面客戶通過各個(gè)途徑尋找能夠?yàn)樽约悍?wù)的企業(yè)。

2.1.2 企業(yè)的訂單管理和客戶管理混亂,對(duì)訂單的輕重緩急不能區(qū)別對(duì)待,對(duì)緊急訂單不能夠快速響應(yīng),不能及時(shí)提供貨源,不能及時(shí)安排生產(chǎn)。影響了企業(yè)信譽(yù)和聲譽(yù),使得重要客戶流失。

2.1.3 不易查詢訂單完成情況。

2.1.4 企業(yè)生產(chǎn)與市場(chǎng)脫節(jié)。產(chǎn)品不能及時(shí)的更新,不適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)的發(fā)展。

2.1.5 在區(qū)分客戶的類型功能上還不完善,企業(yè)服務(wù)缺乏針對(duì)性,使部分重要客戶流失。

2.2我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理信息發(fā)展的有利方面

2.2.1 技術(shù)上,網(wǎng)絡(luò)技術(shù),信息技術(shù),數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)已經(jīng)比較成熟,計(jì)算機(jī)硬件方面也已經(jīng)有了很大的提高,這對(duì)我國(guó)企業(yè)發(fā)展供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)相對(duì)比較有利。

2.2.2 經(jīng)過30年的改革開發(fā),我們從國(guó)外學(xué)習(xí)了先進(jìn)的管理模式和方法,對(duì)供應(yīng)鏈管理技術(shù)的發(fā)展有很大幫助。

2.2.3 隨著信息化得深入人心,企業(yè)管理層已經(jīng)意識(shí)到提高企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重要性,這也有利于供應(yīng)鏈管理技術(shù)的發(fā)展。

2.2.4 外部環(huán)境對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的壓力巨大。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下,使得企業(yè)不得不重視供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)。

3系統(tǒng)功能模塊的組成

基于上述情況,我們提出了基于網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)。系統(tǒng)主要應(yīng)包括以下幾個(gè)功能模塊:包含電子商務(wù)交易平臺(tái)模塊,倉(cāng)儲(chǔ)管理信息系統(tǒng)模塊,運(yùn)輸管理信息系統(tǒng)模塊,還包括以下工作模塊:物流中心、客戶、倉(cāng)庫(kù)、系統(tǒng)管理等。

3.1系統(tǒng)管理模塊該模塊的主要功能是對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行日常的管理和配置。如圖1為系統(tǒng)管理模塊圖。

包括了以下幾個(gè)功能:部門設(shè)置,員工資料及操作權(quán)限和登陸密碼設(shè)置,權(quán)限設(shè)置,修改密碼,編碼設(shè)置,數(shù)據(jù)分析等。

3.2 查詢管理模塊

綜合查詢管理模塊能夠?qū)λ袠I(yè)務(wù)信息進(jìn)行查詢,包括出庫(kù)存信息、訂單信息、付款信息等的相關(guān)信息的統(tǒng)計(jì)分析功能。另外,能夠?qū)┯唵谓回浐透犊顮顟B(tài)進(jìn)行監(jiān)控,能夠?qū)?kù)存存貨數(shù)量資金占用進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析;圖2為查詢管理模塊,圖3為統(tǒng)計(jì)信息頁(yè)面。

3.3 客戶關(guān)系管理模塊該模塊包括:訂單管理、客戶管理、貨物管理;其中訂單管理和貨物管理的對(duì)象間接或直接的指向客戶,所以歸為客戶管理模塊中,所以在供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)中客戶關(guān)系管理的作用在于以客戶反饋和監(jiān)控服務(wù)質(zhì)量。它通過對(duì)客戶資料的全面的管理,使企業(yè)與客戶之間實(shí)現(xiàn)多方位的信息共享和收益及風(fēng)險(xiǎn)共享,實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)界限的信息整合。通過該系統(tǒng),挖掘客戶信息和市場(chǎng)潛力,為市場(chǎng)開發(fā)人員發(fā)現(xiàn)新客戶,為企業(yè)的市場(chǎng)開拓提供支持,并保證客戶的要求得到及時(shí)的響應(yīng)和執(zhí)行,提高管理水平、市場(chǎng)銷售水平和服務(wù)水平。圖4為客戶關(guān)系管理功能示意圖。

3.4 物流中心管理模塊該模塊有倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)和配送管理系統(tǒng)組成。(如圖5為配送子系統(tǒng)界面,圖6所示為功能模塊示意圖。)其中倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)的核心功能是對(duì)各種倉(cāng)庫(kù),包括異地庫(kù)和借用庫(kù)的實(shí)時(shí)管理;該系統(tǒng)還可通過對(duì)儲(chǔ)位信息、庫(kù)存信息和貨品信息的綜合分析,實(shí)現(xiàn)貨物庫(kù)存合理分布。該系統(tǒng)還能對(duì)貨物進(jìn)行條形碼管理,實(shí)現(xiàn)對(duì)貨物的狀態(tài)和倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存實(shí)時(shí)監(jiān)控。

倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)主要模塊包括庫(kù)位自動(dòng)篩選管理、倉(cāng)庫(kù)基本信息管理、再加工信息管理、盤點(diǎn)管理、入庫(kù)作業(yè)管理、出庫(kù)作業(yè)管理、交接作業(yè)管理等。

另一個(gè)子系統(tǒng)為配送管理子系統(tǒng):其功能實(shí)現(xiàn)高速配送,低成本配送。該系統(tǒng)包括配載優(yōu)化管理、固定配送管理、應(yīng)急配送管理、一般配送管理。如圖5。

配貨優(yōu)化管理:實(shí)現(xiàn)配送前的合理配載,合理用車,實(shí)現(xiàn)低成本配送,高速配送。

固定配送管理:是對(duì)固定的配送數(shù)量、車輛、路徑、地點(diǎn)和時(shí)間配送的統(tǒng)一管理。

應(yīng)急配送管理:用來管理特殊配送活動(dòng)動(dòng)態(tài)信息的記錄,對(duì)類似事件的分析。

一般配送管理:對(duì)公司常規(guī)的配送業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。

3.5運(yùn)輸管理模塊

其目的降低運(yùn)輸成本。模塊構(gòu)成有司機(jī)信息管理、車輛信息管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理、線路優(yōu)化管理等功能。圖7為運(yùn)輸管理模塊。

司機(jī)管理:對(duì)駕駛員信息進(jìn)行管理,杜絕人為因素導(dǎo)致的安全事故。

動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理:是針對(duì)運(yùn)輸過程中的中轉(zhuǎn)、短距離配送和異地庫(kù)間共用同輛車運(yùn)輸問題提出的,實(shí)現(xiàn)了對(duì)運(yùn)輸途中的車輛進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控、調(diào)度、查詢,降低運(yùn)輸管理成本。

線路管理:用于優(yōu)化行車路線,降低運(yùn)輸成本。

4系統(tǒng)開發(fā)工具和構(gòu)建的關(guān)鍵技術(shù)

該系統(tǒng)在Windows環(huán)境下,采用基于.NET框架(Framework)的開發(fā)平臺(tái),其前端開發(fā)工具選用(簡(jiǎn)稱)集成開發(fā)環(huán)境,結(jié)合和技術(shù)進(jìn)行開發(fā)。系統(tǒng)后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)采用Oracle8i是以高級(jí)結(jié)構(gòu)化查詢語(yǔ)言(SQL)為基礎(chǔ)的大型關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)。

為了實(shí)現(xiàn)信息的集成和自動(dòng)化管理,本系統(tǒng)采用面向?qū)ο蠹夹g(shù)對(duì)物料進(jìn)行了統(tǒng)一編碼,在生產(chǎn)供應(yīng)鏈的信息管理中,選擇了在工業(yè)自動(dòng)化管理中廣泛應(yīng)用的39碼系統(tǒng)的條碼技術(shù),條形碼技術(shù)的應(yīng)用解決了數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)錄入的“瓶頸”問題,為供應(yīng)鏈管理提供了有力的技術(shù)支持。

5結(jié)束語(yǔ)

本文提出的基于網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng),適應(yīng)了當(dāng)前企業(yè)供應(yīng)鏈管理的信息化、網(wǎng)絡(luò)化、實(shí)時(shí)化和智能化的要求,能夠使企業(yè)更好地協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理中各個(gè)相關(guān)部門的管理和生產(chǎn),提高生產(chǎn)效率,降低運(yùn)作成本,從而使企業(yè)從供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)中獲利。

參考文獻(xiàn):

[1]梁兢,張洪波.基于供應(yīng)鏈的企業(yè)物流信息系統(tǒng)研究[J].價(jià)值工程,2007,(10).

[2]褚陽(yáng).基于供應(yīng)鏈的物流一體化研究[J].廣西輕工業(yè),2009,(5).

供應(yīng)鏈計(jì)劃管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；住宅產(chǎn)業(yè)化；實(shí)施保障

住宅產(chǎn)業(yè)化為我國(guó)傳統(tǒng)建筑業(yè)的變革提供了有力支撐，也為房地產(chǎn)企業(yè)在新形勢(shì)下提供了戰(zhàn)略創(chuàng)新和變革的契機(jī)。住宅產(chǎn)業(yè)化涉及眾多產(chǎn)業(yè)，所有參與企業(yè)必須合成有機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，才能實(shí)現(xiàn)住宅產(chǎn)業(yè)化的目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理作為一種先進(jìn)的管理方法已在制造業(yè)中被廣泛應(yīng)用并取得成功，運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的思想，借助先進(jìn)的信息技術(shù)，整合項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中的各相關(guān)要素，能夠更快更好地響應(yīng)市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)住宅產(chǎn)業(yè)化的利潤(rùn)最大化。以供應(yīng)鏈管理促進(jìn)住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，這方面的研究有著很大的應(yīng)用價(jià)值。

一、供應(yīng)鏈管理和住宅產(chǎn)業(yè)化概述

從供應(yīng)鏈的構(gòu)成來看，把供應(yīng)鏈管理僅限定在對(duì)單個(gè)企業(yè)或部門物流活動(dòng)的控制是不夠的，必須將整條供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)或是關(guān)系緊密的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的物流活動(dòng)進(jìn)行整合運(yùn)作，實(shí)施一體化管理。本文將“供應(yīng)鏈管理”定義為：在參與企業(yè)的共同愿景和目標(biāo)下，從原材料到最終用戶的過程中，通過制定并實(shí)施統(tǒng)一規(guī)則，對(duì)供應(yīng)鏈上的物流、工作流、資金流和信息流進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，保證運(yùn)行秩序，達(dá)到增加收入、減少浪費(fèi)、降低成本，在最短時(shí)間內(nèi)為用戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)鏈中所有企業(yè)的共贏和供應(yīng)鏈整體效益的最優(yōu)。

住宅產(chǎn)業(yè)化和住宅工業(yè)化含義相同，而“工業(yè)化”本身則意味著要采用先進(jìn)的科學(xué)管理和技術(shù)手段，對(duì)住宅產(chǎn)業(yè)化各生產(chǎn)階段的所有生產(chǎn)要素進(jìn)行系統(tǒng)性的整合，并用現(xiàn)代化設(shè)備和機(jī)械替代傳統(tǒng)的手工生產(chǎn)方式，形成有序的工廠流水生產(chǎn)作業(yè)，從而提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品的質(zhì)量水平，降低成本和減少能耗。此外，我們還應(yīng)站到國(guó)家宏觀層面，從產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、結(jié)構(gòu)升級(jí)的角度去理解，住宅產(chǎn)業(yè)化也是住宅產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的簡(jiǎn)稱，其概念不是一成不變的，除了“工業(yè)化”的含義，它還包括住宅產(chǎn)業(yè)的信息化、科技化、可持續(xù)發(fā)展等現(xiàn)代社會(huì)賦予的新含義。

根據(jù)住宅產(chǎn)業(yè)化和供應(yīng)鏈的特點(diǎn)，本文提出“住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈管理”概念，并將其定義為：以房地產(chǎn)開發(fā)商為供應(yīng)鏈核心企業(yè)，綜合運(yùn)用供應(yīng)鏈管理理論和方法，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向?qū)?yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行協(xié)同管理，對(duì)所有生產(chǎn)要素進(jìn)行整合，在縱向上由房地產(chǎn)企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品的O計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、施工、銷售、管理等環(huán)節(jié)，在橫向上以專業(yè)分工為基礎(chǔ)完成生產(chǎn)過程中某一環(huán)節(jié)的集群式擴(kuò)展，為客戶提供滿意的住宅產(chǎn)品和服務(wù)，并最終達(dá)到住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈增值、優(yōu)化的過程。

二、住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)

住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)可劃分為核心企業(yè)和節(jié)點(diǎn)企業(yè)兩個(gè)組織層次。房地產(chǎn)企業(yè)作為整個(gè)供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，是住宅市場(chǎng)機(jī)遇的發(fā)現(xiàn)者和供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者。房地產(chǎn)企業(yè)要從市場(chǎng)中尋求好的住宅開發(fā)商機(jī)，然后從住宅產(chǎn)業(yè)化的相關(guān)企業(yè)中挑選合適的合作商作為節(jié)點(diǎn)企業(yè)，并根據(jù)各參與企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)和核心能力進(jìn)行分工協(xié)作，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)構(gòu)建一個(gè)網(wǎng)狀供應(yīng)鏈。該供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)以住宅產(chǎn)業(yè)化的市場(chǎng)機(jī)遇為前提，以住宅開發(fā)業(yè)務(wù)為核心，規(guī)模大、信息多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、影響因素眾多，但組織有序且功能綜合的有機(jī)系統(tǒng)。在供應(yīng)鏈運(yùn)行過程中，為方便各方的交流溝通，保障供應(yīng)鏈的順暢工作，需利用信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行橫、縱向的溝通與協(xié)調(diào)，并由專門的組織協(xié)調(diào)部門及時(shí)處理運(yùn)行中的問題和矛盾。要實(shí)現(xiàn)住宅產(chǎn)業(yè)化的現(xiàn)代化，離不開整個(gè)供應(yīng)鏈上全體成員的合作和積極響應(yīng)，住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈管理以實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)最優(yōu)化和利益最大化為合作伙伴之間的首要原則，如何平衡不同的利益主體將是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要問題。在這種合作模式下，核心企業(yè)不僅要將面向住宅產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的整個(gè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展部署、組織結(jié)構(gòu)和任務(wù)分工等形成書面文字材料，讓全體參與企業(yè)學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)，深入挖掘各個(gè)成員的潛能，使其形成統(tǒng)一的行動(dòng)綱領(lǐng)，同時(shí)，還要以公平性條件共享住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈帶來的收益。

三、住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈的組織協(xié)調(diào)機(jī)制

為了使住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈順暢、高效運(yùn)行，本文構(gòu)建了供應(yīng)鏈組織協(xié)調(diào)層次模型，模型包括戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和操作層。戰(zhàn)略層側(cè)重于房地產(chǎn)企業(yè)和節(jié)點(diǎn)企業(yè)（設(shè)計(jì)商、部品生產(chǎn)商、材料設(shè)備供應(yīng)商、施工企業(yè)、銷售公司、物業(yè)管理公司）之間的利益協(xié)調(diào)，戰(zhàn)術(shù)層在戰(zhàn)略層協(xié)議的指導(dǎo)下解決他們間的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、操作層

則負(fù)責(zé)基礎(chǔ)信息的交互。戰(zhàn)略層首先要在供應(yīng)鏈總目標(biāo)下權(quán)衡各參與企業(yè)之間的利益，建立公平的利益分配制度和有效的激勵(lì)機(jī)制，使各參與企業(yè)能夠保持熱情，發(fā)揮最大的優(yōu)勢(shì)和潛力來實(shí)現(xiàn)合作目標(biāo)。戰(zhàn)術(shù)層主要負(fù)責(zé)核心企業(yè)和節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的業(yè)務(wù)計(jì)劃、執(zhí)行、變更和協(xié)調(diào)。各個(gè)參與企業(yè)應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃，共同制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，減少?zèng)_突矛盾，并隨時(shí)更新計(jì)劃的執(zhí)行情況，讓每個(gè)參與企業(yè)都能了解到供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀態(tài)。在特殊情況下，如因顧客臨時(shí)變動(dòng)產(chǎn)品需求引起的相關(guān)材料、構(gòu)配件等在需求節(jié)點(diǎn)上的變化，供需雙方要及時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，以求達(dá)到供應(yīng)鏈的目標(biāo)。此時(shí)，需方應(yīng)該根據(jù)上一層所制定的激勵(lì)機(jī)制給供方一定的補(bǔ)償。反之，如果因供方原因造成了延遲交付或其他問題，供方也要盡早告知需方，并給予適當(dāng)補(bǔ)償。操作層負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)核心企業(yè)和節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間基礎(chǔ)信息的交互，保證參與企業(yè)之間的高效協(xié)作。

四、住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈的運(yùn)行平臺(tái)

房地產(chǎn)企業(yè)需構(gòu)建基礎(chǔ)平臺(tái)為住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈的運(yùn)行作支撐，該平臺(tái)應(yīng)既可以用于企業(yè)的內(nèi)部管理，又能便捷與合作企業(yè)的溝通交流，其基本思路就是通過基于信息網(wǎng)絡(luò)的住宅建造過程，創(chuàng)建新興的住宅產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈。

1.知識(shí)/技能平臺(tái)。供應(yīng)鏈的核心企業(yè)將已有的知識(shí)與技能匯集，并逐步標(biāo)準(zhǔn)化，通過不斷地更新和完善，形成本企業(yè)獨(dú)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源共享，與合作企業(yè)進(jìn)行溝通交流，是供應(yīng)鏈良好運(yùn)行的核心。

2.信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的重要基礎(chǔ)，也是住宅產(chǎn)業(yè)化企業(yè)高效運(yùn)行的必要條件。信息網(wǎng)絡(luò)，使住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈中的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)能快速掌握市場(chǎng)需求和供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)走向，可完成高質(zhì)量的信息傳遞和共享，提高了企業(yè)信息交換的準(zhǔn)確性和透明性，實(shí)現(xiàn)了不同地域的合作企業(yè)間的快速反應(yīng)，避免了人為錯(cuò)誤，從而減少了時(shí)間浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)損失，提高了供應(yīng)鏈管理的運(yùn)行效率。