供應鏈計劃管理

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供應鏈計劃管理范文第1篇

一、電力施工企業供應鏈成本管理概述

（一）工程供應鏈成本管理的內涵與構成

界定供應鏈成本管理是借助先進的計算機網絡技術，對供應鏈中的物流、資金流以及信息流運作過程中發生的相關財力與物力支出實施規劃、組織、協調與控制的過程。供應鏈成本管理是從價值運動的角度闡述供應鏈各環節的業務活動的全過程，為有效實施供應鏈管理提供了一個新的思路。工程供應鏈成本管理是施工單位為降低整體工程成本，應用供應鏈預算工具對系統內各關鍵管理要素進行協同與整合工作的總稱。

區別于現有基于具體造價構成要素孤立地進行項目成本控制的方式，本文將何成旗等（2013）提出的“項目效益管理方圓圖”的基本思想引入電力施工企業工程成本的管理工作，從供應鏈各環節全過程、分層管理的角度將現有施工企業的成本具體劃分為如下三個部分：

一是決策成本主要是指公司總部在目標市場定位以及平衡供應鏈各環節相關關系主體的利益關系過程中間接發生的損耗支出，主要由供應鏈相關的機會成本構成（如非目標客戶的流失成本）。其管控效果在集團公司層面綜合經營績效中具體體現。

二是管理成本是指供應鏈核心企業——建筑安裝企業以及公司總部在有效整合上游規劃設計單位，下游物資供應商、設備制造商以及勞務分包商之間的物流、資金流、信息流過程中發生的連接整合成本（如物資倉儲成本、二次搬運成本、信息維護成本）和關系整合成本（如集團資金、稅負以及物資集中采購成本）兩個方面的內容。其管控的效果在核心企業經營績效層面中具體體現。

三是運營作業成本指供應鏈內部具體業務循環過程中直接或間接發生的相關人力與物力損耗。根據其管理的責任主體具體區分為合同成本、責任成本以及實際成本三部分（運營作業層次相關成本效益關系見表1）。其管控的效果在供應鏈各環節運營績效層面中具體體現。

（二）電力施工企業供應鏈成本管控體系

當前國有電力施工企業多是以各地市供電公司集體產業平臺的形式存在，其生產供應網鏈多由一個處于核心地位的電力施工單位，處于業務上游的物資供應公司、設計與監理單位、成套設備制造商，以及位于業務下游的終端用戶三部分組成。趙林度（2007）構建了一個由供應鏈網絡結構、業務流程以及管理組件構成的供應鏈管理框架體系。姚建明（2014）提出，公司戰略決定其運營戰略，而運營戰略通過平衡質量、成本、進度三者的關系，進而決定企業如何構建和管控運營系統（即“內外部供應鏈網絡”）以及如何管理運營流程（即“供應鏈物流”）。本文將上述供應鏈管理框架同電力施工企業低成本戰略以及相應的供應鏈管理層次相結合，構建基于成本控制導向的電力工程供應鏈分層協同管控體系。另外，考慮到當前我國電力施工企業大多處于供應鏈管理初級階段，公司內部物流、資金流、信息流以及商業流等供應鏈要素整合程度不高的現狀，本文僅對電力施工企業集團內部存在股權關系的各個成員之間供應鏈成本的整合管控進行分析。

1.公司的運營戰略是在對當前公司所面臨的外部市場競爭、市場需求以及政策環境進行詳盡分析的基礎上，理性選擇公司今后相當長一段時間的決策與運營管理的工作原則，是判斷企業各項業務活動是否“做正確的事”的依據。

2.供應鏈網絡平臺的構建是指在充分梳理供應鏈成員構成以及各環節間業務流程關系的基礎上，明確各層面業務主體的職責分工以及與之匹配的供應鏈倉儲配送網絡，以最大限度地減低由于內部職責分工不合理、各業務環節渠道不暢通，給公司整體帶來的決策成本和管理成本損失。

3.供應鏈網絡平臺的管理是指通過應用一體化的信息共享平臺以及應用相關的管理手段，有效降低相關供應鏈管理成本，提升管理效率。一是應用績效和預算等具體的管理措施，對電力工程物流的流向、流速和流量等進行引導與籌劃，實現對整個工程供應鏈物資供需關系的相對均衡，提升公司資產、物資的使用效率。二是通過對內構建一體化的管理信息系統平臺，以固化業務流程的方式實現核心企業與相關業務單位之間的工作協同。

4.供應鏈網絡平臺的運營是將項目管理各業務環節實際發生的相關成本支出按照可控程度，明確具體的責任主體（造價管理部門、項目部以及市場投標部門），并通過應用績效和供應鏈預算等管理工具有效控制公司的項目運營成本。

二、電力工程供應鏈成本管控工作存在的不足

較之于房地產等其他類型的工程項目，電力工程項目的供應鏈管理活動具有管理顆粒度較?。椖繑盗枯^多且金額不大）且管理對象差異明顯（采購物資種類規格繁雜）等特點。這給有效控制工程項目成本造成了較大的壓力，當前電力施工企業工程成本管控還存在如下有待進一步改進的地方。

一是整體成本管控觀念缺乏，導致相關決策成本居高不下。由于對目標市場缺乏明確的市場定位，而現有的績效考核體系往往是強調外部訂單的數量和金額，而對該訂單的利潤水平、自身的產能情況考慮不足，對外接單的盲目性和隨意性較大，加大了公司的決策成本。

二是各供應鏈主體業務協同觀念不足、相關內部管理成本較高。首先，各成員單位傾向于按照自身績效目標和生產計劃組織相關作業，其成本管理工作只關注特定的作業活動成本，而對于某一方面的作業成本削減可能會造成其他方面成本上升的后果考慮不足，加大了公司內部各環節之間的“關系成本”。其次，對供應鏈相關成本職能和相關管控流程的協同性分析不夠。例如：在需求計劃管理中部分設計單位技術規范編制質量較低、與現場實際需求差距較大，《需求單》上技術參數填報不完整、描述不準確以及技術規范書與ERP申報行信息不一致等現象，使得物資采購計劃報送準確率不高，導致供貨不及時影響項目進度、部分庫存物資長期積壓的問題屢見不鮮，加大公司內部各環節之間的“連接成本”。

三是成本控制方法單一、具體運營成本的管控效果有待改進。首先，現有的項目成本核算與預算控制的工作對象顆粒度過大、管理的精益化程度不足（往往只考慮具體項目層面的直接費用支出），對于消耗主要資源的活動及其責任主體缺乏有效的鑒別，這導致了生產性浪費現象較為嚴重，侵蝕了企業的利潤空間。其次，許多公司的項目信息化水平不高，核心企業同其他供應鏈成員之間及時、準確地進行信息交流的水平不高，制約了電力施工企業供應鏈系統功能的正常發揮。

三、供應鏈視角下的電力工程項目成本優化措施

地市層面的電力施工企業（多為各級供電公司下屬的多經企業），為用戶提供35千伏以下配電線路與設備的設計和施工服務是其主要業務范圍。該市場的產品和服務成熟度較高、市場準入門檻低，業主方對于施工方的選擇余地較大。外部激烈的市場競爭環境，客觀上要求電力施工企業必須在低成本運營戰略的指導下合理確定目標客戶，構建與戰略目標匹配的的柔性化運營網絡和管理手段并按照項目環節組織生產運營活動，有效降低項目總成本。

（一）選擇低成本運營戰略、規避決策失誤帶來的成本損失首先，對于具體的終端電力用戶而言，在保證工程質量的前提下，其更看重的是項目成本，即便將來交貨期略長一些也是可以接受的。其次，對于公司自身能力而言，作為專業從事電力施工業務的單位，公司熟悉城市電網系統接入要求和技術標準、售后服務有保障，較之于其他外部施工單位具有明顯的技術優勢。在拓展外部業務市場過程中，公司的投標報價只要與競爭者最低報價偏差不大或者略高，公司獲得用戶訂單的可能性就比較大。

因此，當前電力施工企業采用低成本運營策略，應選擇那些用戶對電力工程個性化技術需求不多、工藝標準化程度較高、項目回款較為容易的門檻型客戶，作為公司外部市場拓展的重點，以期充分發揮公司規?；\作、標準化施工的組織和技術優勢，有效減少由于盲目對外投標，給企業帶來的決策成本損失。

（二）打造一體化的供應鏈網絡平臺，降低內部整合管理成本

一是明確公司總部、核心企業以及其他供應鏈成員之間的職責分工，構建全面覆蓋的供應鏈管控架構，防范由于內部職責分工不清給企業造成的“關系型管理成本”支出。（1）以物資管理全過程業務覆蓋為基礎，橫向向前延伸到前端設計規劃單位、向后延伸到物資供應商及下游的成套設備制造廠商。（2）遵循決策權與管理指揮權適度分離的原則，在縱向形成由戰略決策中心（總部）、生產調度中心（核心施工企業）、業務作業中心（各供應鏈成員企業）三級中心構成的供應鏈網絡架構，負責實施具體的業務操作。

二是根據電力工程項目點多、面廣的特點，構建倉儲配送網絡體系，提升倉庫和配送的效率，最大限度地減少由于倉儲配送效率不高、無法充分滿足實際生產進度的需要，而給企業帶來的“連接型管理成本”支出。一般采取集中庫（主要針對標準化、貴重以及小件類的物資）與工程現場庫（主要針對非標準化、大件、二次搬運成本較高的物資）相結合，集中配送、互為調劑的方式開展物資的調配工作。

（三）依托精益化的供應鏈管理工具，提升工程成本管控效果

一是統一不同業務環節之間信息的溝通標準和溝通渠道，最大限度地減少由于信息失真給企業運營效率帶來的損失。首先，構建面向工程一體化管理的項目ERP系統，揭示供應鏈內部不同項目物流運動之間的流向以及流速關系，最大限度地減少由于物資積壓、庫存周轉效率低下給企業帶來的成本損失。其次，通過物資分類編碼、技術參數、技術規范的“三統一”，打造集團層面的物資信息標準體系，為后續運營環節開展集中采購規模、實現設備通用互換、供應鏈成員間資源調劑共享、有效降低物流采購成本奠定技術基礎。

二是應用績效和預算等具體的管理措施，分層次、分責任主體對各環節的業務成本實施過程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供應鏈成員經營績效的考核機制，有效規范供應鏈團隊成員對外接單的程序和行為?？偛孔鳛闆Q策中心對供應鏈“經營效益”情況負責；核心施工企業作為利潤中心對整個供應鏈“結算效益”完成情況負責；項目部和其他供應鏈成員企業作為成本中心對“管理效益”完成情況負責。其次，通過供應鏈成本預算同生產計劃雙向聯動，以綜合生產計劃指導工程供應鏈成本預算計劃，以成本預算計劃驗證和支撐物資需求計劃，以物資需求計劃引導采購計劃，建立采購與需求雙向聯動的計劃管理模式，保證生產過程的穩定。

（四）強化核心企業對業務的橫向引領、減少供應鏈運營成本作為供應鏈核心的電力施工企業應按照工程項目生命周期各階段管理的要求，在物資平衡利庫的基礎上，牽頭對供應鏈的相關業務環節開展成本協同管控工作，有效降低供應鏈總運營成本。

一是項目前期環節，合理確定“項目合同成本”，做好工程成本預控。首先，應做好投標項目的“質量”評價，嚴格杜絕“低于成本”報價的不合理行為。其次，應依據歷年工程單位造價數據資料的積累，合理確定公司的投標估算報價，提升公司對外市場拓展的效率和效果。最后，應盡量采用ECP（設計—采購—施工）總承包的模式進行對外投標，提升后項目成本管理工作的可控性。

二是工程前期環節，正確設定“項目責任成本”，提升采購的效益效率。首先，通過推行標準化設計提升物資標準化程度和年度需求數量合理性；并以此為基礎，結合公司歷年的單位造價數據，合理確定現場施工環節的“項目責任成本”。其次，通過合理選擇采購的方式（集中采購、分散采購）、采購方法（公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判），最大限度地降低采購成本。

三是在項目施工環節，通過提升采購計劃與生產計劃之間協同度，有效控制人、材、機以及現場管理經費等“項目實際成本”支出。首先，建立采購計劃與工程項目管理的聯動機制，統籌安排采購計劃與項目實施計劃，確保采購適時、供應及時。其次，建立物資需求“先利庫、后采購”的常態機制，有效盤活公司資產，避免重復采購。最后，物資需求計劃還具有一定的預見性，作為生產進度計劃的前提條件，發揮其對生產作業的優化和引導職能，減少不必要的積壓和缺貨，避免造成機會成本損失。

四是在項目結決算環節，在確保決算明細項目取費、算量的正確性與完整性的基礎上，積極做好工程設計變更、索賠、調概補差等相關“開口項目”的結算工作，努力提升公司項目結算的效益空間。

五是在項目評價環節，應按照“責任成本—效益”原則做好各環節各責任主體成本管控效果的績效評價與考核工作；另外，還應該對公司單位容量與線路長度造價數據予以及時修訂，在總結項目管理工作經驗教訓的基礎上，不斷提升公司的成本管控水平。

供應鏈計劃管理范文第2篇

一、財務供應鏈及財務供應鏈管理

目前，學術界對財務供應鏈（Financial Supply Chain，FSC）的研究較少，對其概念尚未有統一定義。賀碧云等認為財務供應鏈是指運用信息技術，通過供應鏈上下游及金融機構間的業務整合，優化收付流程，減少支付成本，有效管理企業營運資本占用。鄭瞳認為財務供應鏈是指從購買者初始下定單、交易協調到最后付款等一系列與現金流相關的交易活動網鏈。本文認為，財務供應鏈是供應鏈節點企業之間以及企業內部，圍繞產品或服務交易流程產生的財務服務網鏈，其流程如圖1所示。圖1中制造商和供應商在產品和服務交易基礎上進行金融交易，同時產生一定的產品、服務和資金融通數量以及相應的票據流量，其中七個流程并沒有絕對嚴格的區分和順序。整個交易流程中穿插著核算服務和金融服務等財務服務，以協調供應鏈節點企業的經濟利益關系。根據財務供應鏈流程圖，本文進一步提出財務供應鏈管理（Financial Supply Chain Management，FSCM）的含義，即基于信息技術，通過對財務供應鏈流程的計劃、組織、控制和協調，以獲得供應鏈上最大的單位資金效益的經濟活動。財務供應鏈管理的核心在于信息的獲取速度和方式，這是因為實時信息的獲取，是財務供應鏈管理具備良好可視性和可控性的關鍵。因此，尋求一種合適的信息技術以獲取實時信息至關重要。

二、基于RFID的財務供應鏈管理優化

RFID（Radio Frequency Identification，無線射頻標簽）是一種非接觸式的自動識別技術，具有防水、防磁、耐高溫、讀取距離大和存儲信息更改自如等優點。隨著RFID標準的完善，越來越多的供應鏈企業利用該技術改進業務流程，實現精益管理。一個基本的RFID 系統由電子標簽、讀寫器和后端應用系統三部分組成。電子標簽記錄物品的相關信息，粘貼在托盤、包裝箱或元器件上，標簽與讀寫器間通過射頻信號自動進行信息傳遞，后端應用系統存儲或處理讀寫器采集的電子標簽信息，并通過讀寫器更新標簽信息，如圖2所示。當前，RFID系統在供應鏈上的應用主要集中在物流管理，即實現商品從原料、半成品、成品、運輸、倉儲配送、上架到最終銷售，甚至退貨處理等各環節的實時追蹤和記錄，以提高供應鏈物流管理的自動化程度，降低人為錯誤率。

RFID系統獲取的實時物流信息不僅有助于供應鏈物流管理，還可以輔助財務供應鏈決策，是財務供應鏈管理優化的有效途徑。通常情況下，基于RFID系統提供的物流信息，財務供應鏈企業可以從下述三個方面優化管理。

其一，改進財務管理運作。檢查業務進度是否按計劃和預算進行，是供應鏈企業的一項關鍵任務。根據業務運行情況，如現金總量的變化，企業財務管理部門可以及時調整財務計劃，而這些都有賴于實時業務監控信息。因此，當財務管理部利用RFID系統，獲取如圖3所示的商品在生產、出貨、運輸過程中的位置信息時，財務管理活動將更加高效率和低成本。

其二，優化并創新財務體系，縮減財務成本。根據RFID系統提供的資產定位，企業一方面可以從貿易伙伴處取得債務擔保，縮短應收賬款周轉天數，增加營運資本，降低貿易風險；另一方面可以向銀行展現精確的庫存周轉率，獲得低利率融資。

其三，提升財務決算能力。為了最大程度地使用流動資金并降低融資成本，企業的財務管理部門在財務計劃基礎上，輔以RFID系統提供的業務活動實時監控信息，可以調整應收/應付體系，精確預測營運資本，減少不必要的現金持有。此外，產品級定位信息的控制，還可以幫助企業縮減產品召回成本。

三、RFID系統對財務供應鏈管理績效影響評估

RFID系統能夠較大地提高財務供應鏈管理績效。本文將通過案例定量分析RFID系統對財務供應鏈管理的影響。

其一，仿真案例場景描述。某財務供應鏈由供應商、制造基地、制造商總部和用戶構成。其中，制造商的制造基地在中國上海，負責成品的生產；制造商總部在美國加州，負責產品的分銷和財務管理，是整條供應鏈的核心；供應商地處中國浙江，為制造基地提供原材料；用戶在美國，是產品的最終使用者。制造基地接收來自總部的訂單，進行產品加工后，每隔15天將成品海運至用戶；用戶接貨并驗貨后，在3個月以內向制造商支付貨款。制造基地根據定量訂貨模型進行定期庫存檢查；供應商采用按庫存生產方式。由于海上運輸的不確定性較大，產品從制造基地到用戶的運輸提前期較長；供應商距離制造基地較近，提前期較短且穩定，制造商訂購的原材料一般在15天內能夠到達。根據制造商和供應商之間的合同，制造基地在收到零部件的7天內驗貨，并在驗貨后的2個月內向供應商支付原材料貨款。

其二，仿真條件及指標。本文以供應鏈財務預測為目標，考慮三種場景下制造商總部的預測銷售額誤差情況：（1）財務供應鏈未采用RFID系統，制造商總部使用歷史數據進行銷售額預測，并據此制定財務計劃；（2）財務供應鏈采用RFID系統，制造商總部獲取制造基地的出貨RFID信息，進行銷售額預測并調整財務計劃；（3）財務供應鏈采用RFID系統，制造商總部獲取用戶接貨RFID信息，進行銷售額預測并調整財務計劃。表1是模擬模型的基礎數據。表1的預測需求和實際需求取值經過預處理，消除了季節性需求對預測影響的數據。

其三，預測誤差及結果分析。在本案例中，由于產品從制造基地到客戶的運輸過程，需要通關并經過長途海運，運輸提前期較大。圖4表示不同的運輸提前期對銷售額預測誤差的影響。圖中的橫坐標是運輸提前期（天數），縱坐標是產品預測值與實際銷售額之間的差值，三條曲線分別是運用歷史數據、出貨RFID信息及接貨RFID信息進行預測的結果，對三條曲線分別用（1）、（2）、（3）表示。從圖中可以看出，隨著運輸提前期的增大，產品銷售額的預測誤差也越來越大，這是由于運輸提前期越大，不確定因素越多，預測的難度也就越大，其預測精度也降低。在情況（1）中，以歷史銷售額數據作為信息源，其得到的預測誤差均值和標準差都明顯大于情況（2）和情況（3）下的預測結果。因此，制造商總部的財務管理部必需根據實際運輸提前期的情況設置最低的現金量。另外，由于情況（3）通過RFID獲得的信息比情況（2）精細，其銷售額誤差均值和標準差都明顯小于情況（2）。RFID系統的使用，大大降低了銷售額誤差，提高了財務預測精度，同時，隨著RFID系統的信息粒度細化，財務預測精度繼續提高。

參考文獻：

［1］賀碧云、吳先金：《財務供應鏈模型的構建及其實施環境》，《財會通訊》（理財）2006年第1期。

［2］鄭瞳：《供應鏈管理――基于財務供應鏈視角》，北京工商大學2007年碩士學位論文。

供應鏈計劃管理范文第3篇

關鍵詞：項目管理；戰略管理；供應商分類

近年以來，伴隨著信息化和全球競爭的到來，制造型企業的生存環境發生重大改變，已經進入“客戶至上（Customer）”“競爭加?。╟ompetition）“巨變（change）”的3C時代；在這樣的環境中，企業不能僅僅依靠單打斗獲得訂單，必須拿企業所在的整個供應鏈的價值去跟對手競爭。供應商也從企業的“成本來源”變成了戰斗中的助手和伙伴，關系也從原來單純價格上的“零和博弈“發展到各種新型的合作關系。然而，供應商管理水平在國內的發展并不令人滿意。

本文試從供應商管理中遇到的問題人手，分析其成因并給以解決的思路啟示。

一、當前供應商管理的現實困境

國內更個行業的制造水平，以筆者所知，供應商管理水平上基本上仍停留較低的水平，且多年沒有明顯進步。

還以汽車配件為例，國內供應商以民營企業為主，基本處在供應鏈下游，很少能作為行業內的核心企業，自主操作的空間狹窄；企業發展階段也處在一個快速發展或者尚未穩定的階段，企業管理層要么沒有把精力放在具體流程的優化上，要么企業管理層有這個意愿卻因缺少這個專業的理論或者專業的人才而沒有執行下去。

外資企業背景的供應商，基本處在供應鏈的上游，一般是主機廠或者是一級供應商。操作空間豐富，也有資本和精力來進行供應商管理的優化；可是由于這些企業更多的是在推行外方在國外的市場環境下成熟運用多年的公司體系，沒有動力也沒有職權去做針對中國市場的進行流程優化；另外這些企業的高層管理一般是國外人士，聘期較短，更阻擋了企業執行長期連續的供應商發展策略。

二、當前供應商管理的現實與不足

1 在每一個階段，沒有負責人。大家可以自行其是，缺少約束，項目周期傾向拖長；

2 各個階段割裂開來。總部、分區的前期、分區的運營部門總存在溝通障礙、信息失真，加上后期人員不能對前期人員的工作進行有效驗收，使得項目從頭到尾做下來問題越來越多，也越來越艱難。

3 同一個供應商過程資產沒有統一的收集渠道，項目完成后，團隊成員僅根據自己的大致印象來評價供應商，具有太大的主觀性，造成過程資產流失。

4 公司同類零部件的供應商做不到集中管理。因為信息分散，執行起來組織成員不能有效執行公司的戰略，執行完畢后又不能集中地把對比信息反饋給公司管理層。

筆者認為問題的根本原因是：企業仍然固守職能式分工結構，不愿意做出相應的調整；企業的戰略管理沒有分解到供應商發展管理的策略，也沒有分解到執行層的人員?；诖耍@里提出兩個思路來嘗試解決該問題：“項目化”供應商管理和“戰略化”供應商管理，其核心是專人負責，戰略統一。

三、供應商管理的項目化

項目化管理主要是指：設置項目經理角色，項目經理對整個項目目標負全責；工具上采用各種項目管理技術，對研究對象的各個環節進行監控；將組織機構從職能式變成項目經理和職能經理交叉的矩陣式結構，小組成員在項目上要對項目經理負責，項目經理主要通過非職權的方式激勵和約束小組成員實現職能目標。

針對供應商管理，項目化的應用就是指：企業可以按照地域/零件等各種標準類別設置零部件管理的項目經理（當然也可以兼任），項目經理必須負責零件的所有事宜。具體工作可以由各個職能的工程師來完成；全過程、各部門的信息應該匯集到此項目經理，對于地域/某類零件由他統一向管理層負責，也由他向個小組成員提供支持和指導。

四、供應商管理的戰略化

企業所處的環境如何？企業的核心優勢是什么？企業應該采取什么樣的競爭策略？怎么來評價企業目前的競爭政策？這些問題的提出促進了企業戰略管理的發展，也在戰略管理理論中得到了回答。但是在管理務實中經常存在兩個關鍵的錯誤：

其一，戰略管理沒有分解到到底——每一個執行層、每一個人、每一個階段都應該了解公司的戰略。如果成員甲在對本該讓利的戰略的供應商拼命壓價，成員乙還對本該放棄的供應商花很大成本投入，那肯定是企業戰略化有問題。企業沒有對供應商的戰略分類，就不能讓團隊對供應商合作中采取最佳策略；如果企業沒有要發展潛質供應商還是只選用市場上成熟供應商戰略有戰略，就不能實現企業長期和短期效益的結合。戰略分解不到底，戰略管理就是流于紙面，而不能形成企業優化管理的動力。

其二，企業的注意力集中到了對上游客戶的戰略管理，忽視了對下游供應商的戰略管理。很多公司沒有清晰明確的供應商戰略，那么執行層面的混亂就是必然的。對于汽車配件行業，原材料成本一般占總成本的50%～80%，不對原材料供應商進行戰略管理，肯定是一個失敗的戰略管理。多賺10塊錢，在毛利率10%的情況下，僅僅需要省1塊錢。對大多數企業，有時戰略供應商的得失，甚至比一個客戶的得失更重要。

供應鏈計劃管理范文第4篇

Abstract: Firstly it analyzed the concept of the supply chain,characteristics of supply chain management information system, and combining the current supply chain management information system, discussed positive and negative aspects of the current supply chain managemen information system. And then it developed supply chain management information system based on B/S mode.

關鍵詞: 信息管理;供應鏈管理;網絡化;信息系統

Key words: technology of modern information;supply chain management;B/S mode;information system

中圖分類號:F251 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)05-0015-02

1供應鏈與供應鏈管理的內涵

供應鏈含義是隨企業業務管理范疇的不斷擴大與延伸而不斷變化發展的。從最初供應鏈概念與采購和供應管理相關聯,到供應鏈概念發展到今天,我們得到的供應鏈定義是[1]:供應鏈是圍繞核心企業的,通過對物流、信息流和資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能絡。

供應鏈管理是對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制,從而增強競爭實力,提高供應鏈中各成員的效率和效益。它是在企業資源規劃(ERP)的基礎上發展起來的,它把公司的制造過程、庫存系統和供應商產生的數據合并在一起,從一個統一的視角展示產品制造過程中的各種影響因素,把企業活動與合作伙伴整合在一起,成為一個嚴密的有機體,提高供應鏈網絡整體競爭能力[2]。

2我國企業供應鏈管理現狀分析

隨著網絡技術的發展,一些制造企業在信息化浪潮的影響下,已經初步建立了適合自身特點的供應鏈管理信息系統。但是能夠使從采購、生產、包裝、倉儲、運輸一直到配送等各環節的管理達到一體化與網絡化的供應鏈系統并不是很成熟 [3]。依然存在著許多問題。

2.1我國企業供應鏈信息管理存在的問題

2.1.1 供應鏈信息不暢通。企業和客戶之間信息溝通不暢,一方面是公司通過各種方式進行宣傳,招攬客戶,另一方面客戶通過各個途徑尋找能夠為自己服務的企業。

2.1.2 企業的訂單管理和客戶管理混亂,對訂單的輕重緩急不能區別對待,對緊急訂單不能夠快速響應,不能及時提供貨源,不能及時安排生產。影響了企業信譽和聲譽,使得重要客戶流失。

2.1.3 不易查詢訂單完成情況。

2.1.4 企業生產與市場脫節。產品不能及時的更新,不適應快速多變的市場的發展。

2.1.5 在區分客戶的類型功能上還不完善,企業服務缺乏針對性,使部分重要客戶流失。

2.2我國企業供應鏈管理信息發展的有利方面

2.2.1 技術上,網絡技術,信息技術,數據庫技術已經比較成熟,計算機硬件方面也已經有了很大的提高,這對我國企業發展供應鏈管理信息技術相對比較有利。

2.2.2 經過30年的改革開發,我們從國外學習了先進的管理模式和方法,對供應鏈管理技術的發展有很大幫助。

2.2.3 隨著信息化得深入人心,企業管理層已經意識到提高企業供應鏈管理的重要性,這也有利于供應鏈管理技術的發展。

2.2.4 外部環境對企業生產經營的壓力巨大。在市場經濟的條件下,使得企業不得不重視供應鏈管理信息技術。

3系統功能模塊的組成

基于上述情況,我們提出了基于網絡化的供應鏈管理信息系統。系統主要應包括以下幾個功能模塊:包含電子商務交易平臺模塊,倉儲管理信息系統模塊,運輸管理信息系統模塊,還包括以下工作模塊:物流中心、客戶、倉庫、系統管理等。

3.1系統管理模塊該模塊的主要功能是對系統進行日常的管理和配置。如圖1為系統管理模塊圖。

包括了以下幾個功能:部門設置,員工資料及操作權限和登陸密碼設置,權限設置,修改密碼,編碼設置,數據分析等。

3.2 查詢管理模塊

綜合查詢管理模塊能夠對所有業務信息進行查詢,包括出庫存信息、訂單信息、付款信息等的相關信息的統計分析功能。另外,能夠對供訂單交貨和付款狀態進行監控,能夠對庫存存貨數量資金占用進行統計分析;圖2為查詢管理模塊,圖3為統計信息頁面。

3.3 客戶關系管理模塊該模塊包括:訂單管理、客戶管理、貨物管理;其中訂單管理和貨物管理的對象間接或直接的指向客戶,所以歸為客戶管理模塊中,所以在供應鏈信息系統中客戶關系管理的作用在于以客戶反饋和監控服務質量。它通過對客戶資料的全面的管理,使企業與客戶之間實現多方位的信息共享和收益及風險共享,實現跨企業界限的信息整合。通過該系統,挖掘客戶信息和市場潛力,為市場開發人員發現新客戶,為企業的市場開拓提供支持,并保證客戶的要求得到及時的響應和執行,提高管理水平、市場銷售水平和服務水平。圖4為客戶關系管理功能示意圖。

3.4 物流中心管理模塊該模塊有倉庫管理系統和配送管理系統組成。(如圖5為配送子系統界面,圖6所示為功能模塊示意圖。)其中倉儲管理系統的核心功能是對各種倉庫,包括異地庫和借用庫的實時管理;該系統還可通過對儲位信息、庫存信息和貨品信息的綜合分析,實現貨物庫存合理分布。該系統還能對貨物進行條形碼管理,實現對貨物的狀態和倉庫的庫存實時監控。

倉庫管理系統主要模塊包括庫位自動篩選管理、倉庫基本信息管理、再加工信息管理、盤點管理、入庫作業管理、出庫作業管理、交接作業管理等。

另一個子系統為配送管理子系統:其功能實現高速配送,低成本配送。該系統包括配載優化管理、固定配送管理、應急配送管理、一般配送管理。如圖5。

配貨優化管理:實現配送前的合理配載,合理用車,實現低成本配送,高速配送。

固定配送管理:是對固定的配送數量、車輛、路徑、地點和時間配送的統一管理。

應急配送管理:用來管理特殊配送活動動態信息的記錄,對類似事件的分析。

一般配送管理:對公司常規的配送業務進行管理。

3.5運輸管理模塊

其目的降低運輸成本。模塊構成有司機信息管理、車輛信息管理、現場管理、動態監控管理、線路優化管理等功能。圖7為運輸管理模塊。

司機管理:對駕駛員信息進行管理,杜絕人為因素導致的安全事故。

動態監控管理:是針對運輸過程中的中轉、短距離配送和異地庫間共用同輛車運輸問題提出的,實現了對運輸途中的車輛進行動態監控、調度、查詢,降低運輸管理成本。

線路管理:用于優化行車路線,降低運輸成本。

4系統開發工具和構建的關鍵技術

該系統在Windows環境下,采用基于.NET框架(Framework)的開發平臺,其前端開發工具選用(簡稱)集成開發環境,結合和技術進行開發。系統后臺數據庫采用Oracle8i是以高級結構化查詢語言(SQL)為基礎的大型關系數據庫。

為了實現信息的集成和自動化管理,本系統采用面向對象技術對物料進行了統一編碼,在生產供應鏈的信息管理中,選擇了在工業自動化管理中廣泛應用的39碼系統的條碼技術,條形碼技術的應用解決了數據采集和數據錄入的“瓶頸”問題,為供應鏈管理提供了有力的技術支持。

5結束語

本文提出的基于網絡化供應鏈管理信息系統,適應了當前企業供應鏈管理的信息化、網絡化、實時化和智能化的要求,能夠使企業更好地協調供應鏈管理中各個相關部門的管理和生產,提高生產效率,降低運作成本,從而使企業從供應鏈管理信息系統中獲利。

參考文獻:

[1]梁兢,張洪波.基于供應鏈的企業物流信息系統研究[J].價值工程,2007,(10).

[2]褚陽.基于供應鏈的物流一體化研究[J].廣西輕工業,2009,(5).

供應鏈計劃管理范文第5篇

關鍵詞：供應鏈管理；住宅產業化；實施保障

住宅產業化為我國傳統建筑業的變革提供了有力支撐，也為房地產企業在新形勢下提供了戰略創新和變革的契機。住宅產業化涉及眾多產業，所有參與企業必須合成有機產業鏈，才能實現住宅產業化的目標。供應鏈管理作為一種先進的管理方法已在制造業中被廣泛應用并取得成功，運用供應鏈管理的思想，借助先進的信息技術，整合項目運營中的各相關要素，能夠更快更好地響應市場需求，實現住宅產業化的利潤最大化。以供應鏈管理促進住宅產業化發展，這方面的研究有著很大的應用價值。

一、供應鏈管理和住宅產業化概述

從供應鏈的構成來看，把供應鏈管理僅限定在對單個企業或部門物流活動的控制是不夠的，必須將整條供應鏈上的所有環節或是關系緊密的關鍵環節的物流活動進行整合運作，實施一體化管理。本文將“供應鏈管理”定義為：在參與企業的共同愿景和目標下，從原材料到最終用戶的過程中，通過制定并實施統一規則，對供應鏈上的物流、工作流、資金流和信息流進行計劃、組織、協調和控制，保證運行秩序，達到增加收入、減少浪費、降低成本，在最短時間內為用戶提供滿意的產品和服務，實現鏈中所有企業的共贏和供應鏈整體效益的最優。

住宅產業化和住宅工業化含義相同，而“工業化”本身則意味著要采用先進的科學管理和技術手段，對住宅產業化各生產階段的所有生產要素進行系統性的整合，并用現代化設備和機械替代傳統的手工生產方式，形成有序的工廠流水生產作業，從而提高生產效率和產品的質量水平，降低成本和減少能耗。此外，我們還應站到國家宏觀層面，從產業規劃、結構升級的角度去理解，住宅產業化也是住宅產業現代化的簡稱，其概念不是一成不變的，除了“工業化”的含義，它還包括住宅產業的信息化、科技化、可持續發展等現代社會賦予的新含義。

根據住宅產業化和供應鏈的特點，本文提出“住宅產業化供應鏈管理”概念，并將其定義為：以房地產開發商為供應鏈核心企業，綜合運用供應鏈管理理論和方法，以市場需求為導向對供應鏈的各節點企業進行協同管理，對所有生產要素進行整合，在縱向上由房地產企業主導產品的O計、采購、生產、施工、銷售、管理等環節，在橫向上以專業分工為基礎完成生產過程中某一環節的集群式擴展，為客戶提供滿意的住宅產品和服務，并最終達到住宅產業化供應鏈增值、優化的過程。

二、住宅產業化供應鏈的組織結構

住宅產業化供應鏈的組織結構可劃分為核心企業和節點企業兩個組織層次。房地產企業作為整個供應鏈的核心企業，是住宅市場機遇的發現者和供應鏈的主導者。房地產企業要從市場中尋求好的住宅開發商機，然后從住宅產業化的相關企業中挑選合適的合作商作為節點企業，并根據各參與企業的資源優勢和核心能力進行分工協作，為實現共同目標構建一個網狀供應鏈。該供應鏈是一個以住宅產業化的市場機遇為前提，以住宅開發業務為核心，規模大、信息多、結構復雜、影響因素眾多，但組織有序且功能綜合的有機系統。在供應鏈運行過程中，為方便各方的交流溝通，保障供應鏈的順暢工作，需利用信息網絡進行橫、縱向的溝通與協調，并由專門的組織協調部門及時處理運行中的問題和矛盾。要實現住宅產業化的現代化，離不開整個供應鏈上全體成員的合作和積極響應，住宅產業化供應鏈管理以實現整個系統最優化和利益最大化為合作伙伴之間的首要原則，如何平衡不同的利益主體將是供應鏈管理的一個重要問題。在這種合作模式下，核心企業不僅要將面向住宅產業現代化的整個供應鏈的戰略規劃、發展部署、組織結構和任務分工等形成書面文字材料，讓全體參與企業學習領會，深入挖掘各個成員的潛能，使其形成統一的行動綱領，同時，還要以公平性條件共享住宅產業化供應鏈帶來的收益。

三、住宅產業化供應鏈的組織協調機制

為了使住宅產業化供應鏈順暢、高效運行，本文構建了供應鏈組織協調層次模型，模型包括戰略層、戰術層和操作層。戰略層側重于房地產企業和節點企業（設計商、部品生產商、材料設備供應商、施工企業、銷售公司、物業管理公司）之間的利益協調，戰術層在戰略層協議的指導下解決他們間的業務協調、操作層

則負責基礎信息的交互。戰略層首先要在供應鏈總目標下權衡各參與企業之間的利益，建立公平的利益分配制度和有效的激勵機制，使各參與企業能夠保持熱情，發揮最大的優勢和潛力來實現合作目標。戰術層主要負責核心企業和節點企業之間的業務計劃、執行、變更和協調。各個參與企業應統籌規劃，共同制定業務計劃，減少沖突矛盾，并隨時更新計劃的執行情況，讓每個參與企業都能了解到供應鏈的運行狀態。在特殊情況下，如因顧客臨時變動產品需求引起的相關材料、構配件等在需求節點上的變化，供需雙方要及時對計劃進行調整，以求達到供應鏈的目標。此時，需方應該根據上一層所制定的激勵機制給供方一定的補償。反之，如果因供方原因造成了延遲交付或其他問題，供方也要盡早告知需方，并給予適當補償。操作層負責協調核心企業和節點企業之間基礎信息的交互，保證參與企業之間的高效協作。

四、住宅產業化供應鏈的運行平臺

房地產企業需構建基礎平臺為住宅產業化供應鏈的運行作支撐，該平臺應既可以用于企業的內部管理，又能便捷與合作企業的溝通交流，其基本思路就是通過基于信息網絡的住宅建造過程，創建新興的住宅產業供應鏈。

1.知識/技能平臺。供應鏈的核心企業將已有的知識與技能匯集，并逐步標準化，通過不斷地更新和完善，形成本企業獨有的核心競爭力。在企業內部實現資源共享，與合作企業進行溝通交流，是供應鏈良好運行的核心。

2.信息網絡平臺。信息共享是實現供應鏈管理的重要基礎，也是住宅產業化企業高效運行的必要條件。信息網絡，使住宅產業化供應鏈中的各節點企業能快速掌握市場需求和供應鏈的動態走向，可完成高質量的信息傳遞和共享，提高了企業信息交換的準確性和透明性，實現了不同地域的合作企業間的快速反應，避免了人為錯誤，從而減少了時間浪費和經濟損失，提高了供應鏈管理的運行效率。