數字化運營戰略

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數字化運營戰略范文第1篇

ICT；數字化轉型；M-ICT 2.0戰略

In this paper， according to the M-ICT strategy of ZTE， three key features of digitalized wave are pointed out， the challenges， opportunities of information and communication technology（ICT） industry are analyzed. The methods of digitalized transformation are discussed， and five major innovation directions of ICT are proposed. Enterprises should focus on user experience improving， including pre-experience， self-help and autonomy， personalization， visualization in the way of digitalized transformation. Moreover， changes of organizations， cultures and mechanisms are also essential assets.

ICT； digitalized transformation； M-ICT 2.0 strategy

1 數字化轉型浪潮來臨

人類文明的發展在不斷加速，刀耕火種的農業文明持續了數千年，蒸汽時代持續了200余年，電氣時代持續了100余年，而互聯網才發展了20余年，就已經讓我們感覺到翻天覆地的變化。信息通信技g（ICT）仍在高速發展中，“數字化浪潮”將席卷各行業，驅動企業加快創新和數字化轉型，同時也為人們帶來全新的產品及服務體驗。

1.1 數字化轉型將帶來顛覆性改變

數字化轉型和以往各行業的技術產品升級大不相同，數字化帶來更加全面、復雜，甚至顛覆性的影響。跨界融合、模式創新、快速迭代是數字化轉型區別于以往各行業升級的關鍵特點。

跨界融合方面，不同產業正在逐漸融合，行業邊界正在消失。無論是ICT巨頭，還是傳統企業，都在面臨著既有陣營之外新入侵者的威脅。新對手可能以一種完全不同的業務模式闖入自己的行業，也帶來了新的不確定性，包括更難預測的新競爭格局。這種情況并非偶發于個別行業，而是成為了各行業的新常態。IBM對全球70多個國家、21個行業超過5 200位企業高管進行了采訪調研，大多數人預計行業融合將成為未來3～5年影響其業務的主要力量。

伴隨著跨界融合而來的是模式創新。產業間融合為商業模式創新打開了更大的空間，或者說產業融合必須重點關注模式創新。數字化轉型中，競爭不僅僅是自己所在行業內各玩家的重新洗牌，還包括采用完全不同業務模式的新進入者。新進入者通常瞄準價值鏈關鍵環節，采取非對稱打擊方式，繞開已有玩家或者直擊其軟肋，進行顛覆式洗牌，比如采取生態圈、平臺、開源共享等手段。

快速迭代是數字化轉型的另一個關鍵特點，往往也是傳統企業的薄弱點。傳統企業習慣了在既有技術路線圖和產品框架下，瞄準已有競爭對手按部就班跟蹤、趕超，但是這些技術路線經過多年的滾動，用戶需求失真往往會越積越多，導致傳統企業偏離用戶價值進行無謂創新。相反，新進入者往往能更敏銳、更直接地把握用戶痛點和需求，致力于用戶體驗和價值提升，通過快速迭代的方式更敏捷和快速地響應，從而把握引爆需求，獲取市場主導權。

跨界融合、模式創新、快速迭代是各企業，尤其是傳統企業需要重點關注的數字化轉型特點。

1.2 ICT行業迎接數字化轉型挑戰和

機遇

數字化轉型，是各行業對ICT技術的深化運用。ICT行業是其它各行業數字化轉型的使能者，這為ICT行業帶來了巨大的發展機遇；但同時ICT行業自身也要進行數字化轉型，也面臨著巨大的轉型挑戰。

以運營商為例，移動互聯網、云計算、大數據、人工智能（AI）、工業4.0、萬物互聯、虛擬現實（VR）/增強現實（AR）等ICT新技術和應用，為運營商打開了巨大的新增長空間。運營商在數字化浪潮中，要把握機遇，加快步伐，構建數字生態系統，深入到其它各行業使能數字化轉型，而不宜固守傳統通信為主的服務上。另一方面，數字化浪潮已對運營商造成了巨大沖擊和影響。運營商傳統業務不斷受到互聯網應用服務（OTT）的侵蝕，語音、消息等主營業務收入不斷下降，而寬帶業務增量不增收。運營商原有商業模式和生態系統也被逐步顛覆，傳統內容提供商（CP）和服務提供商（SP）合作伙伴價值在下降，運營商逐步脫離產業鏈核心位置，對產業鏈掌控能力被削弱。咨詢公司OVUM指出，運營商未來成功關鍵要素包括：轉型、規模化、以客戶為中心、敏捷、創新、合作伙伴[1]。

ICT傳統企業，如電信及信息技術（IT）設備制造企業、IT服務企業等，也面臨類似機遇與挑戰。軟定義網絡（SDN）/網絡功能虛擬化（NFV）的發展，讓IT廠家可以逐步跨界到電信設備制造領域。互聯網巨頭引領推動云服務，對傳統IT軟、硬件企業也形成了巨大沖擊。如何快速適應數字化浪潮，有效轉型和把握機遇，是擺在眾多ICT傳統企業面前的共同課題。

2 數字化轉型的宏觀視角

作為ICT行業的領先企業，中興通訊也在探求ICT如何使能各行業數字化轉型，讓信息創造價值。中興通訊認為數字化轉型是一個涵蓋各行業的巨大的系y性工程，數字化轉型可以從宏觀和微觀的不同視角進行思考。宏觀視角從全局角度，探討數字化轉型為各行業帶來哪些變革和為ICT行業帶來哪些戰略增長機會。微觀視角從企業角度，探討企業如何數字化轉型。這里先從宏觀視角探究數字化轉型。

中興通訊在2014年布了M-ICT戰略，提出萬物互聯的M-ICT時念。這里M代表了Man to Man、Man to Machine、Machine to Machine、Mobile等涵義。回顧過去，ICT產業中“新技術、新業務、新模式”加速涌現，產業發展日新月異。展望2020年，ICT產業在創新驅動下充滿巨大想象空間，一個嶄新的數字化世界初現端倪：萬物互聯無處不在，從人與人聯接到人與物、物與物聯接，一切被數字化和聯接；泛在智能如影隨行，從人與人到萬物之間的智慧互動與智能升級；虛擬世界包羅萬象，通過增強視頻以及VR/AR等技術的廣泛應用，使得虛擬與現實世界完美結合，呈現精彩無限的新世界，豐富人類對世界的想象和認知；云計算日益普及，業務普遍云化，云端提供一切，云端支撐一切；共享經濟成為潮流，成為新數字經濟時代商業模式創新主旋律，設施、資源、能力、軟件等皆可開放共享。在不久的將來，這些趨勢將推動社會生產和生活方式的巨大變革。洞察趨勢之下，中興通訊于2016年8月份提出了M-ICT 2.0戰略，如圖1所示，具體界定了數字化浪潮中五大創新方向，包括虛擬（Virtuality）、開放（Openness）、智能（Intelligence）、云化（Cloudification）和萬物互聯（IoE），取字母組合為“VOICE”[2]。

我們認為，未來5年是數字化轉型的關鍵發展階段，而VOICE則是轉型的五大創新方向。

在數字化轉型過程中，各行業的企業內部和企業之間的人、物、流程、數據等要素將結合更加緊密，協同更加高效，企業邊界乃至行業邊界將更加模糊，開放共享成為主流，推動商業模式深刻變革。

從用戶體驗看，萬物互聯實現聯結個體之間的信息傳遞與共享，讓人類得以更加便捷地感知和駕馭物理世界。物理世界之外，人類還正在創造更為自由和精彩無限的虛擬世界，把體驗推向新的高度；虛實結合，讓人類又可以借助虛擬技術加強對物理世界的認知和改造。面對日益廣闊且復雜的物理與虛擬世界，還需要更簡單、輕松的駕馭方式，智能化逐漸凸顯為必不可少的關鍵手段。萬物數字化和虛實結合，產生大數據，讓機器學習具備施展的環境和基礎，萬物互聯則讓AI有了操控對象和用武之地。“萬物皆互聯，萬物皆感知，萬物皆智慧”，讓人類大幅提高生產效率，提升生活品質。

從技術使能看，萬物互聯、虛實結合、泛在智能，都需要對數據實現高效的采集、傳送、存儲、加工，快速發展的云計算為此提供了支撐，數字化的資源及其計算都將逐漸遷移到云端，業務將普遍云化。

概言之，VOICE五大趨勢將互相協同和相互激發，帶來商業范式的深刻變革，推動形成從技術創新驅動到以“用戶需求為核心，技術變革為基礎，商業模式為驅動”的三位一體型商業范式，如圖2所示。在VOICE架構中，商業將聚焦于“萬物互聯（E）、智能（I）和虛擬（V）的需求”為核心，構建在云化（C）的技術基礎之上，運行于開放（O）共享的商業模式中。作為數字化轉型的使能者，ICT行業需要洞察VOICE趨勢，在此五大方向上，ICT企業要結合自身優勢，把握創新和發展機遇。

中興通訊面向2020年的M-ICT 2.0戰略，已明確了VOICE的五大方向作為落地路徑，并制訂了相應發展策略。

在V（virtuality）方向上，聚焦大視頻和VR/AR兩大機會點。機遇來自用戶極致體驗的升級需求。首先是體驗的精細化升級，從抽象的文字向具體感性的圖片、視頻升級，從標清視頻向2K、4K、8K超清視頻升級，這就是大視頻的需求。其次是是體驗的交互性躍升。從按鍵到觸屏，從語音、手勢控制到更自然的VR/AR互動。從體驗的范圍看，人類體驗從物理世界擴展到更自由、無垠的虛擬世界，虛擬技術打破空間和位置的限制，極大地豐富人類的感官體驗，提高人類的認知能力，實現數字體驗和現實世界體驗融合。

在O（openness）方向上，中興通訊洞察到開放已經成為商業模式創新的主要內涵，重點關注開源、生態圈、共享經濟這三大領域的挑戰和機會。開源重構研發模式，各參與者從架構、代碼層面就可以實現協同合作，實現產品快速升級迭代。生態圈重構產業結構，讓企業邊界模糊，協同增強，產業中各參與者形成網狀聯結的競合關系，促進端到端價值創造和傳遞，協同發展。共享經濟重構價值網絡，讓價值創造形成網絡，讓分散閑置資源得以有效整合利用，從而達到更高的協作和效率水平。

在I（intelligence）方向上，中興通訊將智能劃分為4個層面：基礎智能、計算智能、感知智能和認知智能。基礎智能支撐各種硬件或終端實現不同程度的感知及智能，基礎智能正在快速普及，讓智能泛在化。計算智能通過數據挖掘價值，構筑數字經濟的基礎，計算智能正廣泛應用，主要表現為大數據應用。感知智能輔助增強甚至替代人類視聽覺能力，感知智能正在成熟化，讓機器圍繞人并融入人的感知系統。認知智能輔助人類實現各種業務決策，認知智能正在興起，機器通過深度學習逐步具備推理和決策能力。作為使能者，要恰當地結合自身基礎和智能運用的發展節奏，選擇合適的產業化落腳點和培育獨特的競爭力。

在C（cloudification）方向上，云計算對企業IT系統以及運營商網絡都帶來巨大的挑戰和機會。企業IT技術架構從傳統模式逐步演變到云架構。企業IT使用模式，從自建和自維護IT系統逐步轉向購買公有云、混合云服務。在運營商網絡方面，云計算逐步推動電信網絡向軟件定義、靈活彈性、能力開放的目標架構演進。

不僅在網絡連接服務方面提升用戶極致體驗，AT&T還大力開展模式創新和生態系統建設。通過對自身能力整合和外部資源的引入，AT&T已構建了以應用程序接口（API）開放為核心的生態圈。通過計費、話音、消息、終端、物聯網等能力的開放，為開發者提供了豐富的網絡通信和行業應用能力，為用戶提供豐富的業務應用，月API調用次數從2008年的數百萬次增加到數十億次的規模。

3.3 需要組織、文化、機制等多方面

改造

企業數字化轉型不僅要進行業務環節和IT系統的優化升級，還要同時開展組織、文化、機制等多方面的轉變，才能適應前面所述的跨界融合、模式創新、快速迭代的數字化轉型要求。數字化轉型中，創新文化是重要基礎，咨詢公司埃森哲提出，托起企業數字文化的有四大基石：靈變組織、數據驅動、主動顛覆以及數字化風險[6]。

中興通訊是一家大型企業，也在積極踐行數字化轉型，積累經驗和方法。2014年提出M-ICT戰略，同時提出了更酷，更綠色，更開放（CGO）的理念，解放思想，轉變觀念。中興通訊以開放的心態，與行業內及跨行業的大量合作伙伴一起，圍繞客戶極致體驗，大力開展創新，推動了諸如創客大賽、創客空間等常態化工作。2016年，隨著M-ICT 2.0戰略的提出，中興通訊確定了“技術創新+模式創新”的雙輪驅動方針，系統地推進和加強商業模式創新工作。在快速迭代方面，進一步推進敏捷開發，優化了流程和開發模式，從專注寫代碼到更關注開發過程以及與客戶的及時溝通互動。面對開源的浪潮，中興通訊加強開發社區化并打通內外部，推進實踐共同體（COP）模式。通過轉變觀念，創新文化培育，優化組織和機制等一系列舉措，中興通訊穩步推進和實施數字化轉型。

4 結束語

展望2020年，未來將是一個開放共享的數字經濟新時代，萬物互聯、泛在智能、虛實結合將無處不在，業務普遍云化。在M-ICT時代，ICT行業要關注VOICE五大趨勢，它們將構筑未來商業新范式，萬物互聯、智能、虛擬及云化將相互激發，促進ICT領域跨越式產業創新，開放共享將驅動“研發模式、產業結構、價值網絡”商業重構。

企業的數字化轉型，需要圍繞極致體驗和價值創新，洞察最終用戶的體驗升級趨勢，才能避免走彎路。數字化轉型不僅要開展業務流程和IT系統優化升級，還同時需要在組織、文化、機制等多方面轉變。

面向未來，中興通訊提出了M-ICT 2.0戰略，“VOICE of future，聆聽未來聲音”，期待與廣大合作伙伴共同探索數字化轉型之道，迎接數字化浪潮的機遇和挑戰！

參考文獻

[1] OVUM. Digital Economy 2025： Telecoms Core Scenario[R/OL]. （2016-03-10） [2016-11-20]. https：///research/digital-economy-2025-telecoms-core-scenario/

[2] M-ICT 2.0戰略白皮書[R]. 深圳：中興通訊股份有限公司， 2016

[3] OVUM. Digital Economy 2025： Core Scenario[R/OL]. （2015-10-02） [2016-11-20]. https：///research/digital-economy-2025-core-scenario/

[4] 十三五與數字化轉型：中國IT市場趨勢與商機[R]. 北京：IDC中國， 2016

數字化運營戰略范文第2篇

【關鍵詞】互聯網+ 物聯網 云計算 大數據分析 移動流量 數字化服務

[Abstract]n order to explore the transformation strategy of the digitalized service for operators， advantages of service change and digitalized service development for operators were briefly analyzed. According to advantages of operators in networks， platforms and infrastructure， the detailed measure transiting from the traditional service to the digitalized service was elaborated. Operators should build the digitalized-service platform oriented to users based on established IoT platforms， IDC rooms and big data analysis platforms， actively explore the service mode of the Internet+ digitalized service， forwardly change the service and innovate the product with the aim to finish the service transformation in the new circumstance of competition.

[Key words]Internet+ IoT cloud computing big data analysis mobile traffic digitalized service

1 運營商業務面臨的困境及業務轉型的

路徑

隨著電信運營商市場不斷趨于飽和，用戶增長速度放緩，虛擬運營商不斷蠶食運營商的核心業務，導致運營商的主流業務收入下滑，利潤增長乏力，同時移動互聯網企業業務的沖擊更為嚴重。受其影響，2011年某運營商短信收入已經下跌0.9%，2012年擴大至4.8%，2013年達到6.5%，2014年更是逼近10%。運營商的傳統業務：短信、彩信、語音業務收入下滑將是大勢所趨，短信、彩信業務將退出歷史舞臺，語言業務收入所占業務收入的份額將下降，流量經營將成為新的發展主角。

4G時代，運營商的主營業務收入將主要來源于流量經營，流量增長將是網絡社會的剛性需求。從2014年底，運營商已建立自己完備的4G網絡，然而面對日見增長減緩的電信行業，以及來自OTT的競爭替代，電信運營商為避免淪為單純的網絡管道、必須對自己的主營業務進行變革，為此提出了非常明晰的三條曲線的發展路徑，具體如圖1所示：

（1）第一條增長曲線：傳統業務語言和短信、彩信。傳統業務今后將急劇下降，進入加速衰退期。隨著信息通信技術越來越寬帶化、高速化、網絡IP化，未來的網絡將加速向IP網絡發展，未來所有通信業務都將變成流量業務。因此運營商必須盡快調整業務收入結構，降低話音收入下滑帶來的發展風險。

（2）第二l增長曲線：流量業務，此業務正處在迅速攀升期，是運營商業務發展黃金期。隨著基礎設施逐漸成熟和數字化服務需求增強，未來幾年將迎來流量經營的黃金期，流量增幅及其收入貢獻都將步入巔峰期，短期內可彌補傳統業務下滑的空檔。

（3）第三條增長曲線：數字化服務（內容運營），這是運營商戰略布局的重點業務、未來業務。數字化服務是運營商綜合利用移動互聯網、物聯網（IoT）、云計算、大數據技術，拓展新型行業信息服務。搭建硬件資源池、充分利用IDC機房，以基礎通信資源作為連接客戶的觸點，拓展電子商務、視頻監控、AR購物、社交網絡、行業信息化應用等業務領域，滿足人們日益增長的實時溝通、娛樂文化需求。構建自己的物聯網平臺，立足移動的4G網絡、客戶規模優勢、TD-LTE自主核心技術優勢，把握物聯網和4G技術結合發展契機，利用物聯網數據，建立自己的大數據分析平臺，面向政府、教育、交通、醫療、物流等重點行業提供“互聯網+”大數據分析服務，構筑新的業務增長引擎。

傳統語言業務收入所占分額將加速下滑，流量經營將成為運營商的主要收入來源，在即將到來的數字化服務時代，“數字化”服務將給移動通信行業帶來“顛覆”性的變革，這就為移動通信運營商開展服務轉型創造了歷史機遇，避免淪為管道運營商打下良好的基礎。本文接下來將具體分析運營商轉型數字化服務的基礎以及應采取的具體措施。

2 運營商業務轉型發展數字化服務的基礎

2.1 4G網絡的完善建立

工信部2013年12月4日向中國移動通信集團公司、中國電信集團公司和中國聯合網絡通信集團有限公司頒發“LTE/第四代數字蜂窩移動通信業務（TD-LTE）”經營許可，這標志4G時代拉開大幕。 各大運營商都加快4G網絡的建設，經過三年的網絡建設，中國移動已建成全球規模最大的4G網絡，擁有4G基站130萬個，4G客戶超4億戶。在物體靜止狀態，TD-LTE的下行下載速度可以達到100 Mbps，在快速移動的狀態下可以達到50 Mbps左右。借助穩定可靠的移動4G網絡，人們擺脫了線纜的束縛，實現了隨時隨地隨身的上網要求。TD-LTE網絡投入使用后，智能終端將插上翅膀，人們通過4G手機、帶Wi-Fi的平板電腦等便攜式移動設備，就能享受視頻購物、在線視頻、在線閱讀、在線搜索、實時社交、移動電子商務等移動業務。

另一方面，運營商今后涉及的業務領域可能是多元化的，但基于平臺化、規模化的業務運營能力是其核心。運營商的強項是搭建平臺，借助第三方合作企業IT能力，開發豐富的行業應用服務，進軍數字化服務領域。如運營商所建的MM平臺，建立自己移動商城門戶，通過合作引入，讓有能力的開發企業開發能吸引用戶的應用，才是將流量轉化為收入的真正“利器”。

4 結束語

總之，人類社會已進入信息社會時代，需求層出不窮，機遇無處不在，產業融合是大勢所趨，時展逼迫運營必須進行業務轉型，通過本文的分析可知，運營商要順應移動互聯網的發展趨勢，充分利用在物聯網、云計算、大數據、IDC等領域的建設經驗，建設符合自己發展數字化服務的生態體系。

在即將到來的數字化服務時代，運營商必須加強自己的智能管道建設，以“智能管道為牽引，推動業務的轉型升級”，推動網絡向智能化發展，最終成為綜合數字化信息服務運營商。

參考文獻：

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[2] 位元文化. JSP動態網頁入門實務[M]. 北京： 科學出版社， 2001.

[3] 林星. HTML5移動應用開發[M]. 北京： 人民郵電出版社， 2013.

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[7] 肖清華. 國內融合通信的發展建議分析[J]. 移動通信， 2015，39（15）： 3-4.

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[10] 中國移動通信集團江蘇有限公司. 江蘇移動ICT發展規劃項目報告[Z]. 2015.

數字化運營戰略范文第3篇

影響制約當前報業數字化的因素有哪些和報業數字化的方向在哪里,是當前報業最為關心的問題。

報業競爭格局發生變化,發展理念亟待加強。一方面,新媒體崛起分眾加劇。網絡、手機、戶外等新媒體的快速、海量、互動及跨地域、跨時空傳播,使人們獲取信息的手段日趨多元化,分流了報業的受眾和廣告份額。另一方面,傳統報業經營成本加大。報業日趨嚴重的同質化競爭,造成了可替代性與微利化趨勢,閱讀率、覆蓋面和影響力持續下滑。尤其是進入2008年以來,由于原材料漲價以及相關政策的調整,報社經營成本不斷增加,經營難度增大,傳統的以數量擴張型為主的報業發展模式開始面臨挑戰。

面對報紙的市場化和受眾的細分化,很多報紙雖然從辦報理念、新聞策劃、報道內容、報道方式和表現形式等多方面進行了一系列改革創新,但在認識上沒有把數字化提升到發展戰略高度。很多報社對數字報業發展缺乏系統深入的研究,沒有認識到數字化將推動平面媒體和新興媒體相互融合,促進傳統紙介質向數字網絡化轉型,對適應技術進步和發展數字報業持觀望態度,創新內在動力不足。

數字技術發展日新月異,報業投入應用程度不高。隨著數字技術的快速發展,國外及少數國內先進報業在報紙網站、手機報、多媒體數字報刊、數字化平臺、手機二維碼、電子商務、戶外數字媒體、電子閱讀器、移動采編系統等領域正在不斷創新嘗試。而大多數報社在新媒體開發、技術改造等方面投入相對有限,支撐數字報業和管理信息化的裝備系統相對落后,競爭力水平較低。一是發展資金投入不足。報業數字化轉型需要大量的資金投入,而目前融資渠道及手段單一,很大程度上制約了國內報業數字化的發展。僅靠報社自身的資金供給,遠遠不能滿足新媒體“大投入、高成長”的要求。二是技術更新改造慢。一方面是新聞采編出版系統升級改造進程不快。報業數字化最重要的是借助數字化、信息化手段實現報業流程再造,技術裝備的落伍直接導致報紙出版周期長、信息傳遞滯后、傳播模式單一、互動性差。同時在數字出版格式、網絡安全、版權保護等技術問題方面還存在很多風險,尚需完善。另一方面是報社內部信息化程度低,資源整合不足。有些報社在財務、廣告、發行以及人事、勞資等管理上還是手工作業,信息傳遞速度慢,辦公成本較高,決策能力差,與整個社會信息化發展趨勢形成鮮明對比。再有就是信息深度加工、信息增值服務缺乏。各報社在長期辦報過程中積累了大量信息,由于缺乏數字技術支撐的數據庫開發加工,使寶貴的信息資源白白浪費。三是專業人才匱乏。數字報業同傳統報業的一個顯著區別在于應用新媒體技術,提升技術創新能力和管理能力是關鍵,人才保障不可或缺。國內報業人才隊伍的年齡結構、知識結構、專業結構,由于多受原來計劃經濟和事業單位的影響,大都不甚合理,缺乏真正意義上的新媒體開發網絡技術隊伍。隨著傳統報業與新媒體合作的逐步深入,報社迫切需要一支精通現代傳媒運作、具有創新精神和競爭能力的復合型人才隊伍。加快報業人才結構調整,適應數字報業對創新型人才的需要,已成為當前報業發展的迫切要求。

數字報業開始試水,成熟盈利模式尚未形成。從目前來看,數字化報業的盈利模式主要是廣告、有償信息服務以及增值產品,而各報社新聞網站、數字報紙、手機報等產品形式還未形成成熟的盈利模式。在實際操作中主要存在以下問題:一是產品形式單一。報社把新媒體當成傳統媒體內容的渠道,網站的內容大多是傳統媒體的電子版,新瓶裝舊酒,缺乏更新和檢索,未能滿足消費者需求,難以產生吸引力。二是部分技術發展尚不成熟。受到技術、標準、產業之間的隔閡等因素影響,傳統報業向數字新媒體領域拓展時,有些項目技術手段固然可以實現,但內容增值的效果一時并不明顯。三是受技術廠商制約。以近幾年的手機報為例,信息環節完全掌握在無線運營商手里,無線運營商的政策決定了手機報的價格、發行是否通暢,報社處于被動地位,影響了產品的發展。

數字化帶動傳統報業結構升級,體制機制運行仍缺乏活力。發展數字報業必須有與之相適應的體制機制支撐,但目前報業的體制機制運行缺乏活力。報社實行的是“事業單位,企業化管理”的管理體制,這種不明確的法人制度,使報社不具備市場主體資格,很難以市場的方式來配置自己所急需的資源,難以推動新媒體業務的公司制運作,也對報業實現數字化轉型產生了很大制約。雖然很多報社推出了采編部門的崗位責任制、經營部門的目標責任制、人事制度的競爭上崗和雙向選擇制、收入分配的績效考核制等相關改革,但由于舊觀念的承襲、人才的缺乏、配套政策的不到位,這些內部機制改革還不夠深入,難以激發內部活力。尤其是在面對以先進傳播技術為手段、以現代企業管理制度為依托的新興媒體的挑戰時,報社反應不夠快、應對辦法不夠多,難以抵御新興媒體的沖擊。

數字報業發展戰略日益成為中國報業的普遍共識,各大報業集團和主要報社在數字網絡領域也在不斷創新實踐。當前應重點解決以下幾個問題:

數字化引領報業發展趨勢,要求必須推動戰略轉型。無論是傳統報業還是數字報業,其核心競爭力都是新聞內容的創新能力和正規化、職業化的能力,無論信息傳播技術怎么變化,報業的安身立命之本都沒有改變。數字化報業建設是涉及數字網絡建設、電信運營商、軟件開發商、電子顯示終端制造商、廣告客戶、學術研究機構等多個關聯行業的系統工程,數字報業是傳統報業的戰略轉型,而非策略性調整。報紙出版業的內涵和外延正在發生著深刻的變化。在不斷鞏固和發展傳統報紙業務的同時,積極采用數字、網絡、多媒體等高新技術和現代生產方式,重塑報業的行業邊界和業務形態,是中國報業面向未來的重大戰略選擇。目前,除傳統平面媒體以外,各個報業集團實施新媒體探索的方式主要有網絡媒體、手機報、電子閱讀器、戶外多媒體等形式。國內一些先進報業集團,都組織了一定的人力和資金投入,進行試驗性質的產業結構試探,都在走以傳統報業為主,實施傳統報業與新媒體相結合,促進整個產業優化升級的路子。

數字化催生報業運營規則,要求必須創新盈利模式。傳統紙介報紙經過四百多年的發展,形成了比較成熟的商業模式。在數字化對傳統報業運營帶來沖擊、挑戰甚至顛覆的同時,數字報業自身也需要有一套科學的、符合實際的商業運行模式,這是數字報業存在和發展的條件和基礎。當前傳統報業面臨發展挑戰,主要原因也在于傳統的商業模式不適應傳媒市場的變革,所以必須加以調整和改變。傳統報業最基本的盈利模式是訂閱和廣告,而數字報業要實現與網絡、手機以及其他新介質的有機結合,必須擴展新的盈利模式。充分利用新介質特點,在實現平面廣告、網絡廣告、無線廣告有機結合的同時,尋求新的利潤增長點,開辟多種盈利模式,是我們必須探索的路徑。在數字報業商業模式的探索當中,需要報業、廣告業、IT業、通信業等多個方面的配合,在廣泛的合作中謀求共贏。

數字化帶動報業技術革命,要求必須再造業務流程。數字報業是全方位的行業變革,而非傳統意義上的報紙數字化。推進數字報業發展戰略,必須轉變傳統報業觀念,努力探索新興數字產業的內在規律。大力創新內容出版形式,改造傳統報業的內容生產和傳播模式,調整報業運營組織和業務流程。借助新媒體手段,報紙新聞信息的生產實現向現場發稿、滾動發稿的方式轉變,打破原有的出版周期限制,在第一時間向受眾提供準確信息,并隨時保持互動。數字技術的更新將對傳統報業的采訪、編輯、組版、發行等環節提出更高要求,促進傳播流程的再造。

數字化提升報業核心能力,要求必須構建新型產業鏈。內容是報業核心能力的本質,一切有利于展現和增進報業核心能力的介質技術、顯示技術和傳播技術,無論是紙張、印刷、發行網絡,還是數字內容終端、互聯網,都是報紙實現核心價值的手段。數字報業是新型報業產業鏈的建構,而非簡單的重組。發展數字報業必須破除傳統行業壁壘,在戰略共識基礎上,廣泛聯合通信產業、電子制造業、軟件業、廣告業、教育研究機構等各方面力量,協調市場,合作共贏,整合資源,集成創新,共同致力于數字報業新生業態的培育和發展,共同致力于新型產業鏈和價值的探索和構建。傳統報業應利用好自己的權威性和公信力,發揮優勢,在新媒介環境下,改變以往單純依靠印刷、發行、廣告收入的產業鏈,向新興產業拓展。

數字化運營戰略范文第4篇

[關鍵詞]數字化氣田管理 組織模型

中圖分類號：TE377 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）23-0022-01

1 數字化氣田管理存在的問題

以組織和管理為切入點，針對各個氣田的運行情況進行分析，數字化氣田管理還有以下問題：（1）項目建設管理存在的問題：施工組織復雜，工作交接困難，管理難度較大；（2）新老系統整合問題：原有自控系統陳舊，新老系統重新組態技術難度較大，改造工作困難。原有自控系統相互之間兼容性較差，重新組態技術復雜。（3）生產信息化采集數據應用問題：生產信息化采集數據僅在自動化系統內部進行監控應用，數據沒有與生產運行管理信息系統和氣水井生產數據等進行貫通和應用；（4）組織部門存在問題：規模大，層次多，組織結構復雜，整體效率偏低，組織架構難以對氣田長遠發展戰略形成有效支撐，組織內部權責不統一，無法較好的配合工作，對整體數字化管理系統的利用率低，組織功能實現的有效性差。

2 數字化氣田所采取的對策

為了促進氣田數字化管理的有效進行，我們要采取以下對策：打造企業數字化管理組織文化；強化領導的示范作用；加強員工的培訓工作；建立數字化組織管理模式。總之，數字化建設作為油氣田企業提高市場競爭力的有力武器，被應用到企業運行的各個環節，只有解決數字化建設中的各種問題，提高數字化管理水平，走數字化生產管理的道路，才能在激烈的市場競爭中取勝。

3 數字化氣田管理組織模型

企業要實現良好的運營，合理的組織劃分是其有利保證。組織結構模型作組織業務工作展開的基礎，在提高企業整體管理的規范性、科學性，業務流程管理的有效性，績效考核的合理性等方面至關重要，是保證企業高效運行的根本。因此，我們要對數字化氣田管理的組織模型進行合理性的分析。

在傳統組織模型和油田組織模型的基礎上，以西南油田川西北氣礦為主要研究對象，我們取長補短，并數字化油氣田管理的需要，建造數字化油氣田組織模型如下：

其組織模型可以分為：綜合管理、研發中心、營銷中心、財務中心、生產中心和信息中心、HSE體系七大模塊，各模塊之間利用現代化網絡技術和信息系統，對油氣田開發運營的各種活動進行管理，將運營數據輸入整個系統，實現用用數字說話，用數字指揮的目的。

綜合管理模塊主要包括：企管科、人力資源科、黨群中心，其主要是對整個油氣田的人員、薪資、環境問題等進行管理，企業管理的本質是人的管理，即以人為本，因此綜合管理模塊是油氣田正常運營的基礎。

研發中心主要包括氣田開發科、材料研發科和技術服務科，這是企業運行的動力。主管公司技術工作，全面負責研發中心的日常管理工作，貫徹公司政策，執行和完成公司下達的工作任務。對資源的勘探開發以及技術的應用是為企業注入新鮮血液，保證其長遠運行的基礎，需要制定詳細的項目開發周期表，按計劃按時完成研發任務。

營銷中心模塊主要包括市場科和銷售科兩科分，滿足目標市場需求的同時，開發新市場，完成企業賦予的使命。

財務中心包括審計科，財務科，投資科三大科門。是對油氣田固定資產、流動資產及企業日常損耗的監控與核查中心，可以防止企業資金漏洞和其他違法違規行為，保證企業資金運用，投資理財的正常運營。

生產中心模塊主要是對企業生產運行的管理，包括工程計劃科、設備動力科、安全質量科、儲運科四大科門，這是油氣田運營的核心。無論地上還是地下操作都需要生產中心的全面支持，提供技術、設備、質量檢測、安全危險預防等各方面的措施。

信息中心模塊主要是建立屬于油氣田的信息平臺，數字化管理是基于網絡化的管理，離不開計算機技術和網絡的支持。數字化油油氣田將信息技術、現代管理技術和制造技術相結合，并應用到企業產品生命周期全過程和企業運行管理的各個環節，實現產品設計制造、企業管理、生產控制過程以及制造裝備的數字化和集成化，提升企業產品開發能力、經營管理水平和生產制造能力，從而提高企業綜合競爭能力。因此，信息中心是溝通企業各個管理模塊的基石。

5 數字化油氣田的展望

氣田數字化建設是一項企業在變革中實施可持續發展的艱巨工程，涉及技術的創新，管理創新，業務流程再造，企業勞動組織架構改革，生產組織方式變革等一系列創新，是企業的一次深刻的變革，需要從企業發展戰略層面進行整體設計規劃，保證數字化過程中資源的有效配置。為了有效的實現數字化管理我們要加強數據源的采集與研究體系的建設以及完善管理信息系統。

總之，在未來，氣田將是一個以數據為基礎，全面實現自動化管理的智能氣田。利用智能氣田的平臺，可以實現地上、地下一體化、氣藏三維可視化，氣田地上和地下做完整的表征和直觀的表示，為尋找氣資源、盤活氣儲量和提高采收率服務。

參考文獻

數字化運營戰略范文第5篇

對此，埃森哲通過深入研究分析全球企業的商業實踐，提出了新的企業發展與產業變革理論――大爆炸式顛覆理論。我們認為，在數字化時代，企業的發展不再延續過去對稱的正弦曲線，而是在短期內爆發式激增與潛在的驟亡，企業的生命周期正在縮短。

為了了解企業是否準備好應對數字化顛覆，2016年2月，埃森哲調研了11個國家、10大行業的561位首席戰略官，這些企業的營收規模均在10億美元以上，其中有9%的受訪企業總部設在中國。結果發現，全球范圍內，93%的受訪首席戰略官都認為，數字化顛覆會在未來5年顯著影響所在行業；中國受訪企業中，也有高達94%的受訪者意識到數字化顛覆迫在眉睫。

顛覆時代到來，企業準備好了嗎？

調查發現，面對數字化趨勢，企業顯然準備不足。全球范圍內，只有不到20%的受訪者對突如其來的行業變革做好了準備。而中國企業中，也僅有不到三成的企業做好了應對準備。

機遇往往與挑戰相伴而生，數字化顛覆力量的背后，實際上蘊藏著無限的機遇和價值。埃森哲2016年針對11個國家數字經濟的研究表明，提高勞動人口的數字技能、增加數字化資本投入和培養良好的數字化市場發展環境這三大舉措，可以有效捕捉到數字紅利。如果中國合理優化這些條件，到2020年，數字化將為中國GDP帶來3.7%的增長，相當于5270億美元。

此外，我們針對數字技術對行業的影響，做了進一步研究。結果發現，數字技術為各個行業提供了前所未有的機遇，能推動各行各業實現突破性發展。

以物聯網技術為例：在制造業領域，利用生產過程中產生的數據，能幫助企業制定合理的生產計劃、監測企業生產活動、降低故障風險；在能源領域，物聯網將能源需求端和供給端建立起實時聯系，優化能源匹配和共享；在醫療領域，醫務人員可以通過智能互聯設備對病人進行追蹤，實現遠程醫療，并對突發狀況及時做出響應。

埃森哲預測，從2015年至2020年，對中國經濟增長至關重要的六大行業：汽車、工業設備、基礎設施和交通，自然資源，消費品和消費者服務，電子和高科技，化工和精煉石油，金融服務的數字化產出平均增長將達到60%。

企業應該做些什么？

面對數字化帶來的巨大機遇與挑戰，企業應做什么樣的準備？過去數年，埃森哲每年都會《技術展望報告》，預測未來3到5年的重大技術和商業趨勢。

2016年預測的趨勢分別是：智能自動、柔性團隊、平臺模式、預見顛覆以及數字道德。在這五大趨勢中，平臺模式頗受企業關注。在上述全球首席戰略官調研中，我們也發現，為應對數字化顛覆，數字化領軍者中有88%在投資平臺模式，而數字化跟隨者中只有42%投資平臺模式。

在數字化時代，平臺模式最先發軔于互聯網和高科技產業。蘋果、微軟、谷歌、亞馬遜、淘寶、Facebook都是數字化時代平臺運營模式的典范，并在商業上獲得巨大的成功。2015年世界上最大15家平臺企業的全球總市值已高達2.6萬億美元。

同時，平臺企業積極布局進入其他行業也給傳統企業帶來了的競爭壓力。這些因素使得平臺模式被越來越多的產業所認知并重視。分析師預測，未來三年里，將有逾50%的大型企業會創造或者與平臺展開合作，產業云的數量將從現在的100余個增加到500個。

埃森哲近期針對中國企業的平臺模式調研顯示，82%的受訪企業認同平臺模式對于自身產業有著重要影響，其中更是有12%的受訪企業認為，平臺模式會顛覆所在行業。可以說平臺經濟的序幕已經拉開，對傳統產業企業而言，如不去積極了解，擁抱平臺模式，則未來的騰挪空間會越來越狹窄。

平臺模式的四大機遇

具體而言，我們認為平臺模式能給傳統產業帶來以下四大機遇，平臺模式在幫助中國企業由大變強、尋求增長新動能方面發揮重要作用。

1、創新商業模式，獲得新的增長動能

企業不僅能通過平臺引入外部供應商和客戶資源，獲得新的收入；更重要的是，平臺模式能幫助企業在與平臺參與者的互動中探索出新的商業模式，特別是產品加服務的模式。這方面已有先例可循，比如在蘋果公司2016年第二財季的財報中，硬件之外的服務收入已達到其總營收的11.85%。

2、加速創新，推進產品和服務差異化

平臺能夠幫助企業獲得有關客戶需求的深刻洞察，企業可以基于這些洞察實現產品和服務的個性化與定制。比如，汽車廠商通過車聯網平臺將搜集到的車輛與駕駛員駕駛習慣數據分享給保險公司，幫助其實現精準的車險費率計算，給車主提供更具個性化的服務。另一方面，平臺將研發和生產環節與外部合作伙伴和客戶對接，實現開放式創新和C2B的定制。

3、提升運營效率，改善贏利水平

平臺模式能顯著提升企業的運營效率，這體現在多個方面。首先，相關各方之間的直接互動減少了交易環節，降低了交易成本，提高了溝通效率。其次，平臺模式帶來的資源共享，一方面提升了企業內部資源利用率，另一方面，企業可以通過平臺更高效地獲取外部人才、物料和客戶等資源。比如，通用電氣將Predix平臺上的數據對第三方開發者開放，第三方開發者可以利用這些數據積極創新，從而提升了創新效率。

4、打造企業敏捷性

企業擁抱平臺運營模式，將從多個方面提升其抗御風險、應對顛覆性競爭的能力。平臺模式讓企業與客戶和平臺伙伴直接互動，讓企業能夠更加敏銳地捕捉到市場的需求變化。其次，與平臺伙伴的合作，也使企業內部組織架構更加精減，更加聚焦于核心競爭力，業務擴展收縮也更為自如，因而對市場變化的反應更加敏捷。

企業如何打造平臺模式？

平臺模式和傳統商業模式有著很大的不同：傳統的商業模式是以自身控制的資源為主的線性價值鏈，而平臺模式則是要利用外部資源建立一個由所有平臺成員組成的價值網絡。基于這一認識，企業要建立平臺模式，需要完成三大轉變。

首先是企業角色的轉變，在價值創造過程中，企業扮演的將不僅是一個生產者或者交付者角色，而是整合、協調和管理的角色。例如電商平臺連接了商家和消費者，在撮合交易的同時，還有一套好的平臺治理機制來協調、管理他們之間的關系，保證產品和服務質量。

其次是價值創造對象的轉變，企業服務對象不再只是傳統意義上的客戶，而是要為平臺上的所有成員創造價值。例如，微信的服務對象不僅是消費者，還有開設帳號的自媒體，出售商品的商家和投放廣告的廣告主。