電商運營管理制度

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電商運營管理制度范文第1篇

【關鍵詞】大數據業務 數據資產管理流程 端到端業務流程

1 引言

2015年，在“互聯網+”戰略及創新氛圍的帶動下，三大運營商均已完成大稻縈τ貿【按幽誆坑τ米向外部變現的破局。2016年以后，運營商的大數據業務正逐漸走向規模化和商業化。在大數據業務的規模化商業化運營過程中，運營商面臨怎樣的挑戰，又該如何應對，成為值得探討的問題。

本文將針對運營商的大數據業務運營全流程，從數據資產管理和大數據端到端業務流程兩條管理制度流程，詳細剖析運營商開展大數據業務所面臨的困難，并針對這些困難提供出優化提升的管理建議，以期為后續大數據業務運營管理提供參考。

2 大數據業務管理現狀及相關理論介紹

2.1 大數據業務管理現狀

運營商在開展大數據業務過程中通常會涉及兩條流程支線：數據資產管理流程和大數據端到端業務管理流程。

如圖1所示，在大數據端到端業務管理流程方面，大部分運營商已形成了前端部門收集匯總大數據需求，后端部門與外部支撐廠商進行大數據應用功能的具體開發實現的端到端業務管理流程。

如圖2所示，在數據資產管理流程方面，大部分運營商仍延續傳統的采集存儲規則，并未形成針對大數據應用的系統性的數據資產管理流程及制度。完整的數據資產管理是包括針對數據的計劃、規范定義、采集存儲、提取使用、盤點維護、數據清除環節在內的全生命周期管理，而目前大部分運營商的數據管理僅包含采集存儲、提取使用、數據清除環節，且現存管理制度不適應大數據業務特征，制度有效性受限。

2.2 BPMMM和數據質量管理評估維度

（1）業務流程管理成熟度模型

業務流程管理成熟度模型（BPMMM，Business Process Management Maturity Model）是用來評價并提高企業業務流程管理水平的模型，包括外部結構和內部結構。如圖3所示，BPMMM的外部結構劃分為初始級、可復用級、已定義級、可管理級和優化級五個層級。

BPMMM的內部結構則主要用于判斷組織所處的成熟度水平，并分析未來改進方向。內部結構分為成熟度級別、管理領域、關鍵指標和典型行為。內部結構將外部結構的每一級別細化為戰略與組織文化、業務流程管理活動、客戶關系管理、人力資源及組織管理、知識管理和IT管理六大管理領域，模型進一步將每一個管理領域劃分為多個關鍵指標，用于闡述在該領域所關注的業務流程管理重點，最后將利用各關鍵指標的典型行為，區分出這些關鍵指標在不同的成熟度級別中的不同表現，從而判斷這些關鍵指標所處的成熟度級別。

（2）數據質量管理評估維度

在數據質量管理評估維度中，針對數據的改善和管理，主要包括數據分析、數據評估、數據清洗、數據監控、錯誤預警等內容；針對組織的改善和管理，主要包括確立組織數據質量改進目標、評估組織流程、制定組織流程改善計劃、制定組織監督審核機制、實施改進、評估改善效果等多個環節。任何改善都是建立在評估的基礎上，知道問題在哪才能實施改進。通常數據質量評估和管理評估需通過以下六個維度衡量：

1）完整性：完整性用于度量哪些數據丟失了或者哪些數據不可用。

2）規范性：規范性用于度量哪些數據未按統一格式存儲。

3）一致性：一致性用于度量哪些數據的值在信息含義上是沖突的。

4）準確性：準確性用于度量哪些數據和信息是不正確的或者數據是超期的。

5）唯一性：唯一性用于度量哪些數據是重復數據或者數據的哪些屬性是重復的。

6）關聯性：關聯性用于度量哪些關聯的數據缺失或者未建立索引。

3 大數據業務面臨的困境

（1）運營商大數據業務運營管理流程成熟度分析

運營商普遍已形成可復用的業務運營管理流程，部分在大數據業務領域較為領先的運營商已經建立了獨立的部門甚至子公司對大數據業務進行管理和協調，也有少數運營商建立了大數據業務開展的流程管理規范。但目前各運營商的大數據業務管理規范還較為粗放，未能全面切實地指導大數據業務的開展。并且，仍有大部分的運營商未確定大數據業務開展的組織形式。因此，根據業務流程管理成熟度模型，運營商的大數據業務管理流程目前正處于從可復用級成熟度水平向己定義級成熟度水平過渡的階段，管理流程水平仍有很大的優化提升空間。

（2）端到端業務管理流程問題分析

運營商大數據端到端業務流程的問題主要集中在需求溝通確認、數據建模及提數環節。

在需求溝通確認環節，由于前端業務人員與后端技術人員對數據資源的理解視角及溝通方式存在差異，導致跨部門溝通效率低下，進而導致需求溝通環節冗長、反復。

在數據建模及提數環節，由于數據資產定義及分級分類規范的缺失以及數據質量管控制度的缺失，導致提取數據無法滿足建模需求，需調整數據模型并補充提取數據。

除此以外，運營商當前大數據業務需求滿足流程缺乏系統的有效支撐，大量工作需人工手動完成，嚴重影響大數據業務響應速度。

（3）資產管理流程問題分析

數據資產管理流程的問題主要集中在規范定義、采集存儲及提取使用環節。

在規范定義方面，運營商普遍還未形成公司級的數據資產定義及分級分類規范，直接導致數據開放策略、數據采集存儲策略、數據質量管理策略無從制定，影響數據資產長期積累及大數據業務的拓展。

在采集存儲方面，絕大多數運營商仍延續傳統數據采集存儲策略，未依據大數據業務需求制定數據采集存儲策略，導致數據采集及存儲質量無法滿足大數據應用需求，某些大數據需求數據甚至未能采集和存儲。

在提取使用方面，運營商普遍未建立完整的數據質量管控制度。從數據質量管理評估的六大維度來看，運營商數據，尤其是傳統業務對其質量要求較低的網絡域數據，存在數據采集、錄入、存儲隨意導致數據存在不完整、不準確等多重問題，無法滿足大數據應用的需求。例如在位置信息方面，小區經緯度信息存在大量的經緯度填反、數據缺失現象，基站名稱存在拼音、底直嗦搿⒆址等多種形式并存導致數據可用性差等情況。

4 應對策略建議

本文對運營商大數據業務運營管理流程存在的問題進行原因追溯、分析發現，上述問題產生的原因可以歸結為公司級數據資產定義及分級分類標準規范缺失、數據質量管控機制缺失及系統缺乏有效支撐三類。接下來，本文將從這三個方面給出優化改進的思路：

（1）建立公司級數據資產定義及分級分類標準規范

針對需求溝通過程中業務人員與技術人員之間以及不同系統管理人員之間存在溝通協調壁壘的問題，運營商應建立公司級數據資產定義及分級分類標準規范，劃定關鍵數據資產范圍、對數據進行統一的分級分類并制定統一的數據操作規范。公司范圍內關鍵數據的規范和統一，將減少業務分析人員針對數據的研究時間，幫助分析人員更有效的決策，并能夠彌合業務人員和IT人員之間的分歧，提升跨專業溝通效率。

（2）搭建數據質量管理機制

針對運營商在數據質量方面的問題以及由此引發的數據建模及提數流程反復問題，各運營商應按照計劃、執行、檢查、行動的步驟，制定適合于本公司的循環迭代式數據質量管理機制，逐步實現數據質量的階梯式上升。具體來講，各運營商需要在計劃階段根據大數據業務的特征和需求制定數據質量標準，基于該標準開展數據ETL工作流程，在實施過程中持續監控和度量數據質量水平，發現問題時執行數據質量即時解決方案并將問題進行記錄備案。

（3）建立可視化、自主化、模塊化的數據流管理體系

最后，針對運營商系統支撐能力弱、支撐效率低的問題，運營商應建立可視化、自主化、模塊化的數據流管理體系，通過對產品形成過程的可視化監督強化對大數據產品最終質量的管控，同時通過自主化、模塊化的管理模式提升大數據業務的快速響應能力。

1）可視化：業務建模所需的數據從需求端到數據源的數據流及數據血緣關系直觀可見。

2）自主化：在清晰定義的數據關系的基礎上，實現數據的自動調度及更新。

3）模塊化：專業化模塊分工提升工作效率，同時在各模塊之間設置溝通協調人員，確保模塊之間信息溝通及時順暢。

5 反思與結論

隨著大數據行業競爭程度的逐漸升級，大數據業務成功開展的決定性因素已經慢慢由數據資源優勢轉向了應用及運營能力優勢上。運營商擁有體量巨大、維度豐富的數據金礦，但如何開采這座金礦、將金礦變成抓得住的價值是所有電信運營商值得深思的問題。本文從數據資產管理和大數據端到端業務流程兩條管理制度流程，分析了運營商開展大數據業務所面臨的困難，并提出優化提升的管理建議。

參考文獻：

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電商運營管理制度范文第2篇

尊敬的各位領導、同事們：

大家下午好！

時間過得很快，轉眼19年已經過去9個月，回首這9個月的工作、學習、生活可總結的東西很多，做得好的、成功的地方固然可喜，但更讓我感懷的是街區的開街對自己的歷練。作為公司的一名中層管理人員，要作好工作就要首先清楚自己所處的位置;清楚自己所應具備的職責和應盡的責任;正確認識所處的位置和所要干的事。就地位而言：從領導決策過程看，我處在“輔助者”地位;從執行角度看，則處在“執行者”地位;對處理一些具體事物，又處在“實施者”的地位。因此，我在工作中努力做到盡職盡責，不越權，不越位，嚴格要求自己作一個為人誠懇、忠于職守的中層管理者。7月份開始，因工作需要，我自己的工作崗位發生小變動，由街區街區運營轉成分管自營、外圍商鋪和西街商場的運營二部，在公司領導的關心支持及大力幫助下，再加上同事們的大力支持。工作相對還比較順利。較好的完成了領導交給的各項工作任務，取得了學習上的收獲，思想上的進步，業務上的提高。回顧這9個月一來的點點滴滴，心中感觸頗多。值此機會，現簡要述職如下，請各位領導評議。

一、西街商場工作及經營指標完成情況：全年銷售任務1.03億元，實際完成1.08億元，完成率105%，截止9月底西街商場掉鋪面積17099平米，空鋪面積4576平米，其中到期撤場5家（lucky鮮榨、老酸奶、北國羊肉包、ECCO），經營不善溝通后撤場22家（沙雕藝術館、保稅店、雅山、圣川陳驢肉、15分、DF彈丸滋地、new look,Polo，小安踏煥自己眼鏡店、化妝品、寬窄巷、沐子卅、拉夏、小安踏、USPOLO、阿迪休閑、耐克360、彪馬、小耐克、小阿迪），擅自停業11家（韓流、ASOBIO、WHO.R.U、多樣屋、羅燕、日式拉面等）、已提出閉店尚在經營的一共6家：名創優品、寶迪、DELA、周大福、BATA、知恩貝。

二、運營部主要工作：

   （一）內部管理工作，確立“制度化”為基礎的管理架構

1、部門隊伍建設工作：通過公司內部調節支持，運營部現編制2正1副共26名成員。基本上做到了優化部門結構，明確崗位職責，為推進運營規范化提供了組織保障。部門新招入3人，轉正2人，主管級3人，公司人事調崗4人;調兄弟部門1人。做到了一部、二部分工不分家，各項工作順利有序推進。

2、部門管理制度落實工作。今年我部就不斷完善和建全各項規章制度，規范各項工作辦理審批流程，逐步規范業務管理、員工考勤、出差、借款和開支、接待管理等基本制度落實，先后完成《街區運營管理手冊》、《街區裝修手冊》、《街區商戶管理制度》的編寫，使部門日常工作有條可依，有章可循，內部管理制度體系基本形成，工作逐步走向規范化。

3、部門考勤管理工作。嚴格按照公司考勤制度實行上班打卡制，輔以請假、加班、補簽、補休、等考核手段，使考勤制度真正做到不偏不漏，讓員工自覺尊守制度

5、部門預算執行工作。嚴格按照公司有關制度執行，并通過日常觀察，做記錄等方式不斷完善對運營公司周轉金開銷的總控制，同時加強費用審批流程監控，合理的控制不必要經費的開支

    6、部門檔案管理工作。做好各類合同、會議紀要和檔案管理等有關工作，針對文件的收集、公司會議紀要整理、工作聯絡單、業務來往函件分類、專屬專管，逐步形成了比較縝密可行的管理制度。

7、部門團隊建設工作。堅持每周一會，強化學習，積極參加公司舉辦的各類活動，加強員工業務技能培訓，截止9月底共計10次，其中外出學習2次、外派華僑城學習培訓8人次。通過多樣化的培訓學習，不斷提高部門員工的責任心，促進了公司各部門間的協調合作

      （二）全力配合兄弟部門工作，樹立全員營銷的工作理念

1、深入做好商業項目市場調研工作：多次走訪與了解 及周邊城市商業環境，對 市內商圈作了詳細的調查分析，在收集大量數據對比整合與明確收費標準及方式的前提下，為我西街商場、街區運營工作提供了充分的理論與數據支撐。

    2、做好街區的現場運營工作及西街商場營運工作：聯系和走訪各大品牌民宿商家，登記來訪人數、來訪電話、積極與商戶磋商，收集有意愿的商戶資料并及時跟進，先后圓滿完成金 新春嘉年華、金 國際馬戲節、金 花燈展、全國農產品展銷扶貧會等重要活動，收集重要小商戶信息近400家，洽談合作5家，聯系品牌奧萊5家，有意向合作的奧萊商家3家，針對西街空鋪情況，聯系特賣廠家3家，品牌集合店2家，合作方案已出3家，等公司西街調整方案過后提報。

3、街區民宿裝修及街區商業運營工作：全面跟進民宿商戶裝修及沿街小商戶運營和業態調整工程進度，督促并及時向公司領導匯報民宿裝修情況。配合招商完成街區小商業業態調整工作、針對一縣一品、一縣一特色、自營項目、街區集采做了相應的資源儲備工作。

4、精心籌劃自營項目及街區業態調整準備工作：為保證街區的后期順利運營，9月份開始制定《運營部街區自營及業態調整工作倒排計劃表》，含括行政、招商、營運、市場、財務等各部門配合工作，落實到具體的每一位員工，并嚴格按規定的時間節點完成各項工作任務。

三：工作存在的主要問題：

    1、部門自身對項目整體運營工作影響力低下：對整體運營的實操仍然處于滯后狀態，大部分員工運營工作經驗較少。對西街商場的日常運營工作監管不到位。

2、工作執行能力較弱：部門員工對大工作量、快節奏、突擊性工作任務的應對能力不強，業務能力參差不一，職業規劃發展不平衡，人員結構不合理，雖說經過外出考察學習、到運營公司現場實習和部門組織培訓，較前期已有了明顯進步，但離公司要求仍有不小的距離，特別是主管以上員工，在工作方法及工作習慣、企業歸屬感、責任心方面仍需要加強提高。

    3、部門人員架構、培訓及人事管理需進一步加強和改進：全年部門外調1人、兄弟部門調入5人、前半年休產假1人、新入職5人。人員流動性較大，隊伍整體穩定度不夠，員工整體業務素質有待提高，特別是工作抗壓能力與管理水平需加強，骨干力量仍需挖掘培養。

4、部門制度建設與實際執行還不夠同步。制度建設仍需加強完善，執行及監管力度不夠，個別員工在自我要求，服從管理方面存在應付性、隨意性。

5、與兄弟部門工作溝通需加強。對外工作仍處起步階段，部分對外聯系仍依靠公司或上層領導牽頭解決。對內上級與下級之間、部門與部門之間、員工與員工之間的溝通交流還需加強；

四、后期工作

街區已經全面開放，因此運營部必須承擔更大的責任與壓力，認真走好每一步，把運營工作做好、做實。工作計劃如下：

    1、全力做好全年的運營工作方案：做好年度銷售任務及經營費用成本預算的控制，做好銷售任務分解，按季度、按節日、按活動大小進行分類執行，做好費用預算分解，按開支類型、費用高低做好各項預算分解方案，如：運營周轉金、日常考察培訓、業務接待、團隊建設、活動宣傳推廣、單項活動費用開銷等。學習旅游景區相關政策，做好旅游、文化、招商等相關政府部門優惠獎勵政策咨詢了解；

2、結合街區開業加強招商運營一體化建設步伐，使部門管理水平及服務意識整體得到提升：針對部門人員管理、街區商戶管理、街區各店鋪商品陳列、街區現場商業環境、各從業人員服務質量、民宿經營管理、演藝演出項目及博物館經營管理等做好實際運營工作。積極走出去，做好紅色旅游、紅色培訓、紅色研學游等客群調研，洽談合作，形成可行性執行方案報公司決策落地實施。

3、配合公司做好西街商場業態調整，做好安商扶商工作。為使西街商場能夠繼續蓬勃發展，據于商場現在經營狀況等因素考慮，配合公司做好西街重新調整定位工作，與此同時，在安撫現有商戶的同時配合招商部加大招商力度，合理規劃商場經營面積，爭取使商場的空置面積為零，對經營不善的商戶進行及時發現、合同期滿后及時更換，做好貨品質量及豐滿度監控，為西街商場的經營發展提供有利保障。

4、配合市場營銷部做好街區運營及項目策劃推廣宣傳工作：配合市場營銷部做好街區推廣計劃，并按時間節點、特點、活動類型做好詳細的推廣計劃表，做到早策劃、早實施。學習星級旅游景區規范標準，制定4A的運營管理目標。積極參加集團組織的相關推薦會和景區聯動宣傳活動，協調市場營銷部拿出整套宣傳體系方案和完整的參與辦法；

    5、繼續完善部門制度建設。健全運營業務審批及商戶管理制度，加強考核、獎罰、評優三項商戶管理制度，通過建章立制、構筑架構，不斷規范運營工作及管理。結合街區業態結構和盈利點，細致研究景區二次消費升級的具體辦法，系統性提出解決方案。

6、加強部門人事工作管理效能。嚴格執行陜旅 商管公司《人事管理制度》的規定，建立完整的部門人事檔案管理及人才儲備，滿足全員運營發展的需求。

    7、做好運營后勤服務的管理。為各合作單位、街區各商戶提供優質服務，做好運營辦公用品、低值易耗品等及時購置和發放，規范物品領用流程，做好固定資產登記，保證項目整體運營管理工作正常運轉。

電商運營管理制度范文第3篇

通信運營商收入體系現狀分析

一、行業面臨問題。盡管通信運營商不斷完善收入保障體系，制定了相應的管理制度和操作規范，開展了一定的監控工作，但在項目開展過程中，審計團隊仍然發現部分管理制度存在缺失、部分制度執行不到位、系統缺陷等問題。尤其是《薩班斯法案》（SOX）對企業的內部控制管理提出了更高的要求。在此形勢下，構建幫助企業減少收入流失、降低運營成本、提高管理水平的收入保障管理內控體系，成為通信運營商提升企業價值的重要突破口。

二、國際現狀分析。目前，國際主流的收入保障平臺有Azure公司提出的收入保障平臺Connexn’Certo 和畢博公司提出的收入保障Bearing Point。由于國內外電信企業在交換機話單格式、資費政策、結算規則等方面存在較大差別。為此，國外成功的收入保障平臺不適合我國國內電信企業的情況，因此構建適合我國電信企業的運營收入保障體系迫在眉睫。

三、國內現狀分析。目前國內的收入保障解決方案仍起步階段，主要是利用咨詢、評估以及監控的方法來解決電信企業收入形成過程中部分緩解所存在的端到端的收入漏洞問題，而沒有從整個電信企業的層面出發，將收入保障項目當做一個完整的系統進行建設和實施。

建立通信運營商內控收入體系的重要意義

一、理論意義

在過去的幾十年中，全球電信業務得到了快速的發展，運營商的后臺支撐系統雖然也在不斷調整、改進，但往往難以保證與快速變化的市場環境、業務發展需求保持同步。這些問題積累起來，會嚴重危及電信運營商的可持續性健康發展，使得他們無法更好的降低成本、優化流程，充分發揮網絡的商業價值，并直接影響到運營商的收入。電信企業在各方面投入不斷增加的狀況下，如何在激烈的競爭中保持贏利，已成為運營商面臨的巨大挑戰之一。因此基于內控制度的收入保障體系的研究可以為電信企業減少“軟性”收入流失提供理論依據和借鑒。

二、現實意義

通信運營商一直致力于收入管理內控體系的建設，不斷探索和創新，在提升收入管理水平方面還有很大改進的空間。以收入保障體系為切入點，全面構建收入管理內控體系，從而有效增強企業的競爭力和持續發展能力；打造卓越的運營管理體系，為實現世界一流移動信息運營商的目標奠定基礎。

構建基于內部控制的收入保障體系

在計算機軟件的支撐下，加入會計核算和市場營銷模塊，基于COSO內控框架五要素的基礎，運用項目型組織結構建立與完善運營收入保障體系建立有效、完整、卓越的運營收入保障管理體系。

一、COSO內部控制框架體系

COSO內部控制框架體系主要包括內部控制、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五要素，控制系統地建立取決于管理層經營企業的方式，并融入管理過程本身。

二、收入保障體系

收入保障是一種管理實踐，主要通過組織結構，流程機制和IT系統建設，找出業務流程、系統功能、組織架構等方面可能導致收入流失的風險點，并采取相應改進控制措施，以此使得企業運營收入及利潤的最大化、提升精細化運營水平，并最終提升企業市場競爭力。據第三方統計，目前，全球已有70%的運營商實施收入保障系統。

三、構建基于內部控制的收入保障體系

通信運營商運營收入保障體系主要分為市場與營銷管理、產品訂購與開通、計費賬務流程、收款和收入核算、防欺詐和欠費等五大模塊。這五大模塊在COSO內控框架理論體系的基礎上，通過劃分區域的方式，在COSO框架體系下，分別構建各個收入保障子系統，從而使得各個收入保障子系統在COSO大框架體系的監督下，發現收入流程過程中可能發生的紕漏，從而不斷探討與創新收入保障體系，促進通信運營商收入保障體系的不斷完善。

電商運營管理制度范文第4篇

本文以南京地鐵為例，通過在通道接口管理中遇到的諸多問題，提出了城市軌道交通通道接口的設計要求、產權分割、管理界面的管理模式，為今后城市軌道交通接口管理提供參考。

【關鍵詞】軌道交通；通道接口；管理

一、緒論

隨著我國城市軌道交通的高速發展，城市軌道交通以其快捷、安全、準時、運量大的優勢成為各大城市的寵兒。而與城市軌道交通無縫對接也逐漸由抵觸到熱衷，成為各類開發商孜孜以求的目的。通道接口在給市民帶來出行便利、給開發商帶來更多客流、實現濃厚商業氛圍的同時；大量的人員集聚在密閉的空間里，也給城市軌道交通企業帶來安全隱患、管理壓力、運營成本的增加。

如何實現規范管理，確保運營安全成為重中之重。

二、南京通道接口管理的現狀

由于城市軌道交通具有無可比擬的區位優勢和便利的交通可達性，而周邊物業的開發和通道接口的無縫對接，更增加了集聚效應。商業經營需要客流，消防安全需要人員能及時疏散，但現實中的封閉空間，狹長的連接通道、多方的管理系統、生疏的協調反應機制、疏松的管理制度，使得通道接口管理成為空談。

1.管理制度缺乏

目前，南京市地鐵雖然有《南京市地鐵通道接口暫行管理辦法》，但該辦法主要的目的是明確通道接口的收費項目、大致的收費標準和地鐵公司內部的辦事流程，對通道接口的在設計階段要求、開通運營階段的管理闡述的很少。這導致了后期不論申請人還是地鐵方都很難說請管理的要求、標準、以及管理的界面，因而也就談不上不服從管理時的處罰手段。

2.申請人與使用人前后不一

一般情況下，接口申請人在報建時都是中規中矩，會按地鐵方的要求簽訂相關協議。但是接口開通時，也意味著申請人的開發項目竣工并投入了運營，這時申請人一般將項目出售了或者交給運營商，實際使用人往往對管理協議持不認可態度或者渾然不知，這就給運營管理帶來困難。

3.運營時間不一

地鐵相鄰物業運營商的運營時間一般是跟隨自身業態時間確定，或遲或早，五花八門，給運營管理帶來了困惑，也給乘客通行便利造成了障礙。

4.導向標識不一

地鐵相鄰物業運營商往往會從自身宣傳需要或自身文化出發，設計不同的導向標識，讓乘客無所適從。甚至，有的商家為了達到乘客能長時間地滯留在自己物業內的目的，而故意混淆標識導向或遮擋標識。這些做法，不僅影響了乘客的通行便利，在突發狀況下，更容易造成混亂局面，存在極大的安全隱患。

5.運行系統不一

由于設計單位不一致，規范不統一，通道內的機電、電梯等設備系統與地鐵車站內的往往不匹配。這就會出現在突發狀況下，地鐵人員無法及時實現車站區域內的應急聯動反應。

6.管理方式不一

地鐵車站內的人員都是經過專業培訓的從業人員，而周邊相鄰物業的管理人員一般是從事簡單物業管理的人員，不一樣素質的人員，不一樣的管理模式，使得應急狀態下，無法實現步調一致、協調統一。

三、國內相關研究和概念

一方面城市軌道交通接口日益受寵；另一方面密集人群事故的頻繁發生，促使軌道交通企業對通道接口管理越來越重視。

1.國內現狀

（1）蘇州市

蘇州市出臺了《蘇州市軌道交通地下對接接口項目管理辦法》，用較多篇幅來闡述對接接口項目管理和運營管理，較明確的提出了管理界面。

（2）哈爾濱市

哈爾濱市政府出臺了《哈爾濱市地鐵沿線地下空間開發利用管理規定》。主要是針對地鐵建設工程與地鐵沿線地下空間同時開發建設的，提出堅持統一管網拆遷、統一水電氣配套、統一施工標準、統一開工時序、統一出口建設和統一文明施工，合理利用地下空間的六統一原則。對于管理界面、管理措施沒有更多的說明。

2.通道接口分類

按連通條件分，通道接口可分為結合連通型、通道連通型兩種類型。

（1）結合連通型

地鐵車站出入口與申請連通的建筑物完全結合，該出入口的地鐵乘客必須經連通部分才能進出地鐵車站（如新街口站與金陵飯店連接的通道接口）。

（2）通道連通型

地鐵出入口通道增設一個連通接口，使建筑物與地鐵車站連通，地鐵車站原設計出入口仍保留，該出入口通道的地鐵乘客可選擇是否經過連通部分進出地鐵車站（如珠江路站4號口與金鷹新天地連接的通道接口）。

3.相關概念

通道接口主要涉及以下幾個概念。

（1）通道接口產權

指投資人按照國家有關法律法規，辦理相應通道接口工程的規劃、土地、建設、不動產登記等手續，完成相應投資而依法取得通道接口的所有權、使用權。

（2）占有、使用、收益的權利

依照產權劃分的原則，不動產所有人依法擁有相應通道接口的占有、使用、收益和處分的權利，以及由以上權利產生的他項權，如抵押權、廣告權等。

四、基于南京地F的“通道接口”管理模式研究

1.報建階段

通道接口項目的設計必須符合《南京市軌道交通管理條例》規定，滿足地鐵工程設計規范的要求，包括但不限于通風系統、監控系統、消防設施、應急照明、緊急疏散指示、導向標識等相應設備設施的配備，確保照明、消防、環控通風、防災防淹、保安、衛生、緊急情況下的疏散等符合地鐵運營要求。

2.施工階段

（1）政府審批

通道接口項目必須依法取得相應政府相關職能部門的規劃、土地、建設手續方可施工。

（2）方案審批

通道接口項目申請人應按照地鐵集團審批的設計方案進行施工，完善與安全有關的消防、監控等相關設施以及與乘客出行相關的車站改造及導向標識。申請人所屬管理界面內的導向標識不得故意誤導乘客順利乘坐地鐵。同時，申請人應做好所屬管理界面的防汛評估，防止雨污水向地鐵車站倒灌事件的發生。

（3）驗收備案

通道接口開通前應經質監、消防、安全等部門驗收合格取得相應備案證（或合格證明）后方可開通。

3.運營階段

（1）運營管理內涵

以各自產權界面界定相應管理界面，管理責任區域內的安全、消防、治安、衛生、保潔、導向等維護及管理工作。

（2）運營管理協議

通道接口正式開通前，申請人須與地鐵集團簽訂管理協議，明確各自的管理界面及通道開啟、關閉時間等。通道開啟、關閉時間需服從地鐵運營時間，不得超出該站點地鐵運營時間。

（3）突發狀況

當遇有大客流或突發狀況，地鐵集團出于安全需要，有權臨時關閉通道內側卷簾門。

（4）管理界面

通道接口啟用后，通道接口的使用權界面以各自產權界面界定：隸屬于地鐵集團的通道接口區域，地鐵集團具有廣告、信息的權利；隸屬于申請人（產權所有人）的通道接口區域，申請人（產權所有人）擁有平面廣告、信息的權利。但權利所有人均不可在通道內設置商鋪、可移動花車、進行展示等活動，或堆放雜物以及其他阻礙客流通行的設施，且墻面廣告不得遮擋交通導向、緊急疏散等安全標識，不得遮擋消防設施、應急照明等，保證接口和通道暢通。

（5）分割要求

在通道接口的連通分界處，應設置防火卷簾門和管理卷簾門各一道，防火卷簾門、管理卷簾門的建設、管理和維護由申請人（產權所有人）承擔，防火卷簾門及管理卷簾門開關朝向地鐵車站，由地鐵集團負責控制開啟。

（6）火情控制

申請人（產權所有人）樓宇物業內的火災控制系統須能向軌道交通車站給出火災信號，當申請人物業項目發生火災時，軌道交通車站FAS系統接收到火災信號后，通道接口處防火卷簾門立即全降，封閉此通道；當軌道交通車站所轄區域發生火災時，通道接口處防火卷簾門先半降、后全降，以疏散乘客并隔離火災區域。

（7）管理卷簾門

在申請人（產權所有人）物業地下主體建筑出入口處，申請人應設置一道管理卷簾門，管理卷簾門的建設、管理和維護費用由申請人（產權所有人）承擔，此處的管理卷簾門控制權由申請人（產權所有人）負責。

（8）視頻監控

在連接通道內，申請人應設置視頻監控系統并覆蓋整個連接通道，連接通道處的監控系統納入軌道交通車站視頻監控管理系統管理。

五、結語

在城市軌道交通線網不斷擴大的同時，軌道交通車站越來越多，通道接口的需求也隨之增長。軌道交通系y的完整性和通道接口連接的不確定性、設計的不規范性、施工的突擊性、接口使用人的管理缺乏性之間的矛盾愈發凸顯，安全隱患更是不容忽視。本文通過歸納整理城市軌道交通通道接口管理辦法，明確通道接口的產權人，界定產權界面、管理界面，明確各自的權利、責任、義務，形成通道接口的設計、運營、管理規范體系，確保城市軌道交通通道接口安全有序運營。

參考文獻：

[1]李平，劉劍，盧文龍，吳艷華.城市軌道交通車站大客流應急疏散研究[J].鐵路計算機應用，2012，（5）.

[2]白亞飛.大客流條件下地鐵車站的脆弱性研究[D].北京：北京交通大學，2013（12）.

[3]孫寧.城市軌道交通建設的工程接口管理[J].城市軌道交通，2001，（9）：40-44.

電商運營管理制度范文第5篇

一是天貓小家電在運營管理和資源分配上從以店鋪或者經銷商為核心，逐漸轉為以品牌為核心。2012年，天貓對重點品牌建立專人負責的“大品牌管理制度”，在日常運營和大促節點的資源給予支持。由此，天貓的運營管理上進入了過渡期，小二在重要活動之前，會同時將店鋪、品牌都召集到一起。

2013年中起，天貓運營管理時只與品牌做溝通，資源的分配也只給到品牌手中，再由品牌商統籌體系內的各類店鋪。天貓電器針對小家電行業的“綠洲計劃”就是在這樣的背景下誕生的。通過“綠洲計劃”整合大品牌資源，讓各重點品牌與天貓更緊密的綁定在一起，全面打通前端營銷到后端服務，形成健康的生態圈。

2014年，在菜鳥體系的配合下，天貓電器城重點發力大家電，不但資源投入上給予傾斜，內部人員也做了較大的結構調整。小家電品類繼續推進綠洲計劃，各家品牌也是通過體系和店鋪管理的持續優化，實現整體的提升。

二是天貓的資源對于移動端的重點傾斜。移動互聯的發展速度之快是出乎電商平臺和品牌商的意料。尤其是2013年的雙十一期間，來自天貓移動端的訂單猛增至20%，引起市場的高度關注。2014年，天貓制定考核目標時更加側重移動端訂單的占比，要求小家電品類全年移動端訂單占比要達到30%。但第一季度移動端的訂單占比已經超過了這個數字。與此同時，天貓今年加大了對運營部門GMV，即線上成交金額的考核。這說明，天貓更重視平臺給予品牌商帶來的銷售智能。

美蘇九三大品牌持續復制線下優勢

2012年，天貓電器城的重點發展小家電品類戰略，成為各小家電品牌電商戰略的分水嶺。蘇泊爾和九陽在完善經銷商結構的基礎上，電商業務整體取得快速發展。而美的因為內部結構調整導致其電商政策的停滯，電商業務體系出現一定程度的收縮。

美的近年來電商戰略的搖擺與其內部體系的調整有直接關聯。因此2012年的品牌增長完全是經銷商行為。2013年美的再次高調發力，在各事業部強勢主導下，品牌的曝光率和規模增長都非常明顯。2014年美的推出全品類旗艦店，再次在天貓打造了大品牌的形象。縱觀美的這幾年電商的策略，其實都是以低價搶占份額為基本調性的。在重要的店鋪布局和協調發展看，美的全品類旗艦店目前面臨多個難以解決問題，首先是全品類旗艦店搶占了體系內其他店鋪經銷商的份額。以開店的第一天為例，旗艦店的促銷中，同一產品價格都比其他店鋪的價格低；二，全品類旗艦店給其他專賣店造成額沖擊，讓店鋪產生了即將被關店的心里恐慌；三是內部的爭議較大，在整體體系沒有完全整合完善的時候，全品類旗艦店走的過快，對于體系的管理和優化帶來了一定程度的沖擊。

九陽電商的起步最早。集團層面對于電商業務的重視程度高，業務模式的打造讓九陽電商領先于競爭對手。在分級管理的模式下，九陽給予不同級別的店鋪以不同的資源支持，不但打造出強勢店鋪，新品類的挖掘和推廣而吸引了大量的流量。九陽全力打造品牌旗艦店的做法是一把雙刃劍。一方面因為資源的投入大，九陽旗艦店的規模迅速提高，對于品牌形象和政策執行有正面的引導作用；另一方面，因為旗艦店幾乎占有了同類店鋪近一半的規模，呈現出店鋪結構嚴重失衡的局面。2013年以來，競爭品牌電商業務的快速成長以及豆漿機等優勢品類的增長乏力，新品類的規模有限，時間差給九陽電商帶來的優勢正在逐漸減弱。

蘇泊爾的電商業務從隸屬于股份公司到劃歸事業部后，減少了跨部門溝通的內耗，提高了市場反應速度，也讓其核心政策上有了較大的變化。例如，天貓專賣店授權從只選擇專業電商轉向給傳統線下經銷商授權的做法。鑒于小家電產品的電商銷售優勢，傳統經銷商轉戰線上經營已是大勢所趨。因為蘇泊爾經銷商體系的特點，長期合作建立的品牌忠誠度、資源實力成為傳統經銷商轉型線上的先天優勢。有消息稱，2014年，已有8家傳統經銷商獲得蘇泊爾電器的授權，滿足了其在不同地區快速配送的需求。而傳統經銷商在線上業務人才、團隊的欠缺也會隨著時間而被削弱。

因為與商深厚的伙伴關系，艾美特在線上店鋪授權的初期，就傾向于傳統經銷商，幾家在線下有較大規模的傳統商都獲得了經營授權。

缺乏線下根基淘品牌們黯然失色

在美蘇九三大小家電傳統品牌強勢布局線上渠道的同時，前幾年成長起來的幾大知名淘品牌的光環卻在逐漸褪去。短暫的線上積累沒能讓這些品牌與傳統品牌展開全面的競爭。例如，美的在線上推廣掛燙機之后，貝爾萊德的線上優勢迅速消失，市場占比明顯下滑。各電商平臺數據顯示，在電飯煲、電壓力鍋等傳統小家電品類的競爭上，美蘇九線上整體占比與線下零售數據基本持平。這說明，美蘇九已經將線下的優勢復制到了線上。依靠時間差打造的線上優勢，在缺乏線下根基時，淘品牌們短期內只能通過開拓新種類獲得優勢。SKG試圖通過無限制橫向擴張的方式獲得增長，被行業指為膨脹式增長。但持續尋找新品類做擴張，淘品牌們不夠完善的管理體系顯然很難形成有力的支撐。

B2C平臺各自尋求差異化發展

因為是自營平臺為主，京東在經營上一方面強化品類的毛利，提高供應商與其合作的粘性；另一方面將更多的資源投向物流等與消費者體驗相關度高的服務體系的打造上，吸引流量和用戶粘性。所以，無論是雙十一還是6.18，京東在流量的獲取上都好于競爭對手。

盡管電商有九大平臺，但天貓和京東才是主導者。蘇寧、國美在線、唯品會、亞馬遜等B2C平臺都屬于配角。但是蘇寧、唯品會等也都希望通過模式的創新，來提高市場份額。其中，蘇寧易購2013年以來線上線下同價和零元購兩個動作對市場的影響較大。