現代管理的核心

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現代管理的核心范文第1篇

摘 要 討論了現代管理理論的核心內涵，并就如何將現代管理理論與工會工作的整合進行了探討。

關鍵詞 工會 管理理論 視角 整合

管理是當代社會建設的主題，是產出價值、創造效益的核心動力。有組織就有分工，有分工就有管理，并且，在組織運作過程中，管理還不僅限于對“人”的管理，同時還包括對“事”的管理。管理質量決定了工作效率和質量，即便在以服務為主體模式的工會工作中，管理也決定了服務質量的優劣。因此，將現代管理理論與工會工作進行整合，注重如何以最小的成本投入而換來最大的“服務”效益，是工會在當前所面臨著的一項重點課題。

現代管理理論的核心內涵

現代管理理論是當今世界應用最為廣泛的一種學派理論，也是研究人群最大的管理學派。現代管理理論與經濟學、數學、統計學、社會學、人類學、心理學、法學、計算機科學等各學科交叉融合，對世界經濟的發展提供了充足的動力。雖然現代管理理論下學派眾多，但綜合來說，其核心內涵主要體現在了三個方面。

第一，文化理論。文化理論是現代管理的核心，文化是一種團隊精神，是推動團隊創造更大價值的動力；同時，文化也是一種風尚，是一種健康精神為核心的氛圍。在團隊文化下，人們有著共同的信仰，有著共同的目標，工作的積極性和效率都大幅提升，因此，文化是當前企業單位不可或缺的重要內容。

第二，戰略管理理論。二十世紀以來，世界進入到科技、信息、經濟全面飛速發展時期，同時競爭加劇，風險日增。為了謀求企業的長期生存發展，很多企業團體開始注重構建競爭優勢，如此，在經歷了長期規劃、戰略規劃等階段之后，則形成了較為系統的戰略管理理論。戰略管理注重規劃意識，利用戰略規劃來消除風險，獲得可持續發展的機遇。

第三，素質管理。素質是決定效益的關鍵因素，因此，現代管理理論注重團隊素質，而團隊素質的形成有賴于個人素質，因此，素質建設是現代管理中的一項重要內容。

當前工會管理中存在的問題

（一）管理缺乏理論和實踐數據支撐

在實踐中，工會組織的管理“效益”產出往往難以量化，成本缺乏可比性；而有效的管理則要求工會組織的管理部門具有較強的知識力量和技術力量支撐，其涉及到了管理學、統計學、經濟學、心理學、行政學乃至法學等多門學科，因此，人力資源的匱乏和專業知識力量的缺失，對工會組織的管理工作造成了較大的影響，同時也影響了工會內部管理機制的實施和踐行。

（二）缺乏統一的政策導向和制度保障

目前，很多工會組織仍然采用傳統的管理方法，在工會組織的整體運作中管理機制給人一種雞肋的感覺，反觀績效管理的運行，其更像是一種“填表游戲”。導致這一問題的主要原因在于工會組織的內部管理缺乏統一的政策導向和制度保障，使績效評估機制形同虛設，處罰力度不足，更缺乏相應的獎懲措施，一線職工自我管理與批評的積極性不高，從而嚴重影響了整個工會組織管理體制的運行。

（三）績效指標設定缺乏科學依據，績效評估能力低下

績效管理是提升工會內部管理力度的重要載體，然而，當前大多數工會組織在設立績效指標過程中缺乏科學依據，有些工會組織領導班子將績效指標設定簡單的建立在歷史數據上，而事實上，歷史數據中卻包含了許多的虛假數據，從而使績效指標設定嚴重偏離了方向。此外，績效評估的基礎應建立在組織戰略、業務流程、組織結構等基礎上，而工會現行的績效管理卻毫無根基，如此，這也進一步影響了績效評估體系的構建，削弱了其運作效能。

（四）受到了根深蒂固的的抵制

在當前的工會組織內部，官僚風氣依然存在。這種風氣向往的是平靜、穩定的工作環境，但內部控制管理和績效管理倡導的卻是求新求變，由此，客觀嚴謹的內部管理體系肯定會損害一部分人的利益，而正是少數人為管理體制的形成制造了障礙。

此外，工會內部管理的組織方式是將績效以量化的方式呈現出來，而鑒于內部管理的特殊性質，一些具體管理的質量很難用客觀具體的數據來衡量，由此，這也導致了工會內部管理中的績效評估機制難以發揮實效。同樣，內部管理價值取向的多元化和利益機制的復雜性，使得工會績效評估的利益取向定位和價值取向定位具有很大的爭議性和主觀性，而這也成為了導致工會管理效率低下的重要因素。

現代管理理論與工會工作的整合

（一）打造積極進取的工會工作文化氛圍

積極向上的文化氛圍有賴于工會全體職工的協同努力，在工作實踐中，工會領導班子應致力于從四個方面來營造工作文化。一是構建相同的工作理念，不論崗位，不論能力，一律統一工作理念，以服務為核心，以確保職工的合法權益和目標，打造“理念”文化；二是構建相同的工作作風，對事嚴謹、認真、效率，為人勤奮、好學、遵紀守法；三是統一政治思想，要通過思政教育、理論培訓等形式，統一工會全體職工思想，營造為了同一個目標而奮斗、萬眾一心的工作局面；四是要統一工作態度，在工作實踐中，理念是內在的，而態度是直觀的，只有統一態度，才能形成工會文化，進而也才能打造高效的工作模式。

（二）建立科學合理的戰略管理體系

戰略是為了適應當代快速發展的社會形勢而制定的一種策略，而戰略管理體系則既包含了發展戰略的制定，也包括對發展戰略的管理、維護與評價。在當前的社會形勢下，工會工作也需要與時俱進，而與時俱進的主要表現是實時掌握服務對象的動態，即職工群體。從當前我國工會工作的整體情況來看，服務對象為私營企業職工的，工作量和工作難度明顯要大于行政事業單位的職工群體。因此，在制定戰略管理體系時，各級工會組織應首先調查服務對象的具體情況，繼而了解職工群體存在哪些困難，在未來的工作中會遇到哪些風險；其次結合當前的實際情況，制定職工動態檔案，同時按一定周期對檔案進行修訂；再次組織專人制定未來一個階段內的發展戰略，同時對發展戰略進行全方位的評價；最后對整個戰略體系進行系統的管理，以確保戰略決策能夠順利的實施。

（三）加強素質建設，提升工作效能

工會的內部控制要求工作人員對工作中的各個環節實施有效的監控，這就要求內控人員不僅具備專業素質，還要具備政策、法制觀念、工作意識及一定的職業道德水準。在這方面工會要發揮對工作人員培訓的“橋頭堡”作用，定期或不定期組織對干部職工進行培訓，從知識層面、實際操作水平、道德觀念等方面入手，努力培養出一批政治合格、業務過硬、監督有力的內控隊伍，從源頭上建立預防消除風險機制，從而為工作的順利開展保駕護航。此外，加強干部職工綜合素質的另一個目的在于矯正他們的價值觀，提升工作的積極性，從而全面配合《工會法》及其它國家相關法律法規，有效、高效的開展工會工作，提升工作質量。

結語：隨著我國市場經濟體制的不斷完善，廣大職工群體在未來的發展道路上勢必將會面臨更多的困境，因此，工會工作也將不斷面對著挑戰。而現代管理理念是為工會工作指路的一盞明燈，運用現念，科學管理工會工作，是提升提升工作效能、促進工會工作可持續發展的重要途徑。

參考文獻：

[1] 王洪敏.試論工會在人力資源管理中的地位和作用[J].中國衛生人才，2010（5）：58-60.

現代管理的核心范文第2篇

關鍵詞：圖書館 管理 創新 服務

隨著社會現代化程度的不斷提升和人類自身權利意識的不斷增強，作為信息資源和文化載體的圖書館在社會生活中的作用和地位也在不斷地上升。與此同時公眾對圖書館的服務內容和質量提出了越來越高的要求，要實現讓讀者滿意的創新服務，就要以讀者的眼光來審視圖書館的各項政策的制定及工作的開展，合理地組織圖書館資源，應用當代先進的信息技術，鼓勵館員承擔多種工作，以此來增加圖書館的組織柔性，充分發揮館員的作用，把圖書館的各項創新要素予以有機集合，最終實現完全意義上的圖書館創新服務。

1.圖書館的現代化管理理論

1.1戰略管理理論

近年來，圖書館的戰略管理理論研究是熱點之一。多數圖書館為了獲得長期穩定的發展，在充分研究外部環境和內部條件的基礎上，確定自己戰略的規劃和實施。其具體內容包括圖書館可持續發展戰略、資源建設戰略、人才戰略、服務戰略、品牌戰略等方面。圖書館的可持續發展戰略指圖書館包括兩大體系，公共圖書館和高效圖書館，可持續發展就是協調好兩者的關系，做到互補，同時增加政府的投入；資源建設戰略就是利用兩大圖書館的系統資源，促進資源的整合和互補；人才戰略就是培養高層次的圖書館管理人才和專業人才；服務戰略就是樹立相適應的服務意識和服務手段；品牌戰略就是要適應市場經濟的需要打造現代圖書館的品牌。

1.2柔性化管理理論

“柔性”管理則是指“在研究人們心里和行為規律的基礎上采用非強制方式，在人們心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為人們自覺行動的一種管理。柔性管理是在剛性管理的基礎上引進的一種管理方式，能彌補剛性管理模式的不足，具有人性化、“軟”性管理的特點。在實際管理中還具有快捷性、模糊性、多元性、符合性、時滯性等特點。圖書館管理采取剛性管理理念，難以克服圖書館低效率的問題，即實際產生的服務和工作效率小于理論上所希望達到的效率。

2.圖書館的創新服務

2.1樹立創新服務的理念

館員是圖書館發展的根本動力；擁有先進的服務理念，是圖書館服務創新的基礎和保證。館員是知識的載體，是圖書館信息庫的建造者和維護者，是信息資源與讀者用戶之間的橋梁與紐帶。對于圖書館來說，優秀的服務將成為現代圖書館最重要的資源和首要財富。如果一個圖書館能夠通過自己的某種獨特性，或是一定的規模和館藏，或某一信息產品，或某一特色服務，在同一行業中形成差別優勢，那么，這就是優勢。圖書館的服務要突出的是服務的圖形與特色。特色館藏、特色活動、特色環境等都可形成現代圖書館服務的特色。

圖書館服務具有其獨特的規范和價值觀，這些規范和價值觀的綜合就是一種文化——圖書館文化。圖書館的服務是為了過的知識在傳遞中的軌跡，是為了獲得所有讀者和用戶素質提高的價值，是為了獲得讀者要求被滿足的效果，是為了獲得人生價值實現的喜悅。

從圖書館服務發展敘事看，圖書館服務的內容急需拓寬。服務方式要靈活多樣，這也是方便讀者的重要措施。其主要措施就是加大網絡信息服務和邊門服務的內容。在信息服務方面，主要是加大網上信息和電子書庫的建設和導航服務內容。在便民服務方面，要加大為讀者服務的力度，其主要內容包括新近圖書中對各個學科圖書書目的介紹，使廣大讀者能及時地、相對全面地了解現有館藏相應學科圖書的情況，以及各個類別圖書在書庫中的擺放位置。在文獻信息服務方面也要創新，主要是加大參考咨詢服務的力度，努力從文獻服務項知識服務演進，提高圖書館服務的知識含量。

2.2環境資源的管理創新

圖書館環境資源是基于一定物質硬件，為讀者提供各種文獻信息服務以及在讀者獲得圖書館服務時所表現出來的自然和人文環境狀況。它既是圖書館服務“產生”的場所，也是讀者享受服務的場所，是圖書館服務的重要組成部分，為圖書館開展各種無形服務奠定了有形的物質基礎。良好的服務環境，對讀者有著強烈的引導作用。

在舒適的環境下，讀者能夠盡快獲得自己所需要的文獻信息，良好的硬件環境資源包括：先進的計算機通信網絡系統，合理完善的文獻信息資源體系，良好的圖書館人本管理制度和以讀者為中心的現代化服務理念；館員良好的道德品質，職業素質，服務意識和服務態度，扎實的專業理論知識和服務技能；科學有序的書刊信息管理方法，開放寬松借閱制度；全面細致的服務項目；各種層次的參考咨詢服務；網上信息導航、原文下載、專題信息咨詢服務等等。這些多層次的服務都直接關系圖書館的服務質量，都最終關系讀者是否能夠獲得滿意的服務。圖書館必須在上述各個層面的工作統籌安排、科學規劃、努力開拓多元開放主動的服務模式，為讀者營造良好的硬件環境。

重視硬件環境建設的同時，也要關注軟環境資源的建設，服務的軟環境尤其重要，它決定著最終的服務效果。圖書館應該根據和的綜合考慮各種環境因素的要求，努力設計和營造應該空間布局合理，裝飾高雅，生態天人合一的圖書館服務環境。

2.3建立特色的網絡文獻信息資源

現代管理的核心范文第3篇

人力資源是高校中的最重要的資源。進行高校人力資源開發應是人事部門的重要職能，人力資源增值應是人事管理部門的工作目標。高校人事管理不僅要重視學科建設、吸引人才等學校發展目標，也要關注教職工個人發展目標，將個人目標同學校目標緊密結合起來是保證人事管理績效的關鍵。確立民主管理思想和“大人事”觀，人事管理不只是人事部門的事，要積極支持基層部門以及教職工參與人事管理的行為，打破人事工作中的神秘化與封閉狀態，增加高校人事管理活動的透明度，實行民主決策、民主管理，真正在思想意識上實現由“為民做主”向“以民為主”的轉變。在人事制度改革過程中，要從尊重人性角度出臺支持性人事政策，而不是限制性人事政策，營造支持教職工個性發展、勇于創新的寬松和諧的制度環境。正確認識行政管理與學術管理的關系，樹立以學術權力為主導的觀念，不要以行政權力弱化甚至取代學術權力。

高校現行引進人才制度大多是剛性的，強調“人才單位所有”的意識，但往往受編制、崗位需要、人才的暫時性短缺等因素的限制，剛性的制度往往不能發揮作用，這就必須突破“人才單位所有”，樹立“不求所有，但求所用”意識，建立多渠道、多方式相結合的柔性引進人才制度，例如建立人事制度、從其他高校、政府機關、企業以及從在職研宄生中聘任兼職教學科研人員的“雙聘”制度。同時，在校內推行聘用制，促使高校的人員結構趨向合理。高校人事部門要強化校內人才流動服務職能，承擔本校教師及專業人員的人才交流工作，促進非教學人員向校外流動，待聘、落聘等富余人員可通過學校人事管理部門與所在地政府人才交流機構形成的網絡，在學校之間、地區之間進行流動，也可由所在地政府人事部門所屬的人才交流機構實行人事。高校分配制度改革依次經歷了供給制、以按勞分配為原則的工資制、教學工作量制度和結構工資制等，這些分配形式無一不是以勞動量為標準。這種分配制度已無法適合新時期高校人事制度改革與發展的需要，取而代之的應是以生產要素為標準的分配制度。這一分配制度既與高等學校以知識生產、傳播與應用為主要功能的規律相符合，也與發展知識經濟、由工業經濟向知識經濟發展的社會發展總趨勢相吻合。分配制度改革必須與市場價格接軌，并創造條件與國際價格接軌，因為市場價格信號基本反映了該學科專業、該層次規格人力資源的需求狀況。只有將分配制度與市場價格接軌，才有利于人才良性流動。當前，應建立能夠吸引和留住優秀人才和核心教職工，激勵教職工努力工作，鼓勵教職工提高知識和技能，充分挖掘自身潛力的新的分配制度。新制度應以崗位工資為主體，充分結合高校的崗位聘任制，將教職工的工資收入與崗位職責、工作業績、實際貢獻以及知識、技術、成果轉化產生的社會效益和經濟效益等直接掛鉤，向優秀人才和關鍵崗位傾斜，充分發揮工資的激勵功會能，充分調動教職工的積極性。“培訓和培養是任何意義上的人力資源管理的活動中心”。

對所有教職工特別是教師的系統培訓和開發應成為高校人事管理的重心。人力資源增值是人事部門的重要目標，建立高校人力資源的培訓與開發制度是人力資源增值的重要途徑。高校的人力資源培訓與開發不是搞幾次崗前培訓、在崗培訓那樣簡單，而應在廣泛調查研宄的基礎上，建立一整套適合自己的培訓與開發管理體系，它在程序上應包括可行性分析、培訓與開發計劃的制定與實施、績效的評價等；它在時間上是一個持續的不間斷過程；它在實施主體上包括人事部門、院系基層部門、各教學、科研團隊等在內的各層次組織；它在實施對象上應包括學校的教學科研人員、教學輔助人員、管理人員及工勤人員在內的所有教職工；它在內容上不僅包括業務技能和專業知識培訓，還要把學校的理念、文化價值觀以及管理制度介紹給教職工，幫助教職工樹立集體意識，建立能與他人和諧共事的團隊合作精神和能夠充分發揮潛力的良好文化環境，幫助教職工進行職業生涯規劃，促進教職工與學校共同發展、進步。建立科學的人力資源培訓與開發制度是將“以人為本人人成功”理念落到實處的重要措施，也是人力資源結構持續優化、質量持續提高、潛力充分發揮的重要保證。

一些高校人事管理人員只重視傳統的人事工作，認為高校的發展就是靠投入，資金的短缺是高校發展的瓶頸。沒有意識到真正的瓶頸是缺乏一支高素質的教師隊伍。沒有把教師隊伍的建設放在戰略性的位置。因此，要不斷提高人事管理人員自身的業務素質和思想工作，增強工作的透明度。要從過去的習慣于做管理性工作，轉變到以“服務”為主，既為上級領導服務，又為教師服務；要從滿足于事務性的工作，轉變到做好實施人才開發戰略的參謀性工作；要從滿足于做好靜態管理，轉變到實施動態管理；要從歷來的等人上門的被動工作方法，轉變到走出去主動參與式的工作方法。高校人事管理人員要樹立終身學習的理念，主動研宄高校人力資源管理與開發的經驗，整合共性，借鑒強項，打破常規去發現、選拔和培養杰出人才。要全面地理解、評價人才，不能僅僅根據學歷、學位以及檔案里的情況，必須根據發展的觀點和實踐檢驗的思想，依其能否勝任其崗位，是否有創新能力，是否有發展前途來選拔人才。

1、人事管理向人力資源管理的轉變

在管理理念上，傳統的人事管理實質上是對人的身份的管理，只是對人的過去所作所為進行管理與評價，是一種靜態的管理。這種管理理念造成的管理效果是缺乏激勵作用，也缺乏引導作用。傳統的人事管理向人力資源管理發展的理念，實際上是要把傳統的人與事的管理，轉變為人力資源的管理，重在對現有人力資源的開發與利用，也注重對人力資源的重組與提升，強調人力資源的質量。

2、身份管理向崗位管理的轉變

根據競爭發展理論，人才只有在競爭中才能得到充分發展，因而高校應當引進競爭機制，崗位管理正是這一要求的產物。傳統的身份管理注重人的身份，輕視現實才能，因人設崗，而且身份可上不可下，往往是終身不變，從而導致人才管理的僵化，少有甚至沒有競爭，不利于人才施展才華。一朝被評為教授，則無論以后的教學如何、科研如何，終身都是教授，享受教授待遇，不存在和別人競爭教授崗位的問題。而崗位管理則不同，先設崗后聘人，人人都可參與競爭這些崗位，靠能力競爭上崗，享受與該崗位相對應的待遇，而且定期再聘，在崗者有較大壓力，落聘的危機促使每個在崗者不敢懈怠。

3、靜態管理向動態管理的轉變

傳統的人事管理實質上只是對人和事的靜態與形式的管理，沒有積極的管理與引導作用。具體表現為國家工資是靜態的，與具體的工作成績與成果沒有直接的關系；職稱是靜態的，一旦評上某等級專業技術職務，就是終身享有其待遇；職務是靜態的，在高校附生有一大批具有相應行政職務的官員，其待遇只能上，不能下，呈現出終身制特點。而高等教育的發展，要求提高每一個教職工的積極性，發揮其創造性與工作效能，這就必須將教職工的工資待遇與績效統一起來，績效變化，待遇變化；教師的專業技術職務也與實際工作效果掛鉤，教學質量與科研水平變化，職稱也相應變化，不終身享有。管理人員的行政級別也是動態化管理，在位則享有相應待遇，不在應取消其相應待遇。

4、平均主義向差異分配的轉變

目前許多高校盡管先后實行分配制度改革，拉大了收入差距，但是在多數高校，這種改革仍然是步履蹣跚。例如，我國東南某大學工資結構分為職務工資、30%津貼、保留補貼、特區津貼、校內津貼五部分僅占工資總額的20.4%，其余三部分占工資總額的79.6%，基本上還是按職務等級分配，實際上是同職務人員中的平均分配。分配上的這種平均主義傾向在全國高校具有普遍性，盡管近年來高校的收入差距拉大了，但由于體制上的原因，一些富余人員分流不出去，崗位設置過多，收入跟不上，差距較小，待遇對外沒有競爭力。在收入分配上形成差異分配是高校留住人才和吸引人才的首要前提。不同的崗位對應不同的收入，崗位間的差距要拉大，而且要設置多種獎勵，對有突出貢獻者、作出重大成績者給予重獎。當然，這種差異分配的形成必須與全員聘用制結合起來。

5、經驗管理向科學管理的轉變

傳統的人事管理都只是按國家計劃與政策進行簡單的事務操作，其過程基本上沒有創造性、自主性，不可能按學校實際、自主特色而形成有個性的管理制度。在高等教育發展的時代，人力資源的開發與利用都必須依據科學的理論與模式進行新的師資與其他資源的配置，不能因人設事，而是要依事設崗、因崗擇人，在人員比例、機構設置、崗位職責、分配比例、工作定量等方面都必須有一個系統而科學的制度。

6、制度管理與文化管理的整合

現代管理的核心范文第4篇

從組織與組織設計來說，組織設計的任務就是建立組織結構，明確組織內部的相互聯系。組織設計的最終目的就是有效地保證組織活動的開展，保證組織目標的實現。組織設計包含組織結構設計、流程設計、職權設計、績效評估設計和激勵設計五大模塊，每個模塊之間存在很強的關聯性，不是孤立存在的。通過結構設計劃分了組織部門，在部門內部與部門之間如何有效運轉需要流程設計，同時還要進行運營效果評估和激勵制度的設計。組織模塊整合使它們形成一個有機整體，促進組織的有效運行。

一個團體內部必定要有組織，組織目標的實現與否，就要看組織的設計，組織結構具有復雜性，規范性，集權性，因此組織設計就要遵循專業化分工，統一指揮，控制幅度，權責對等，柔性經濟，任務目標，因事設職與因人設職相結合，正確對待非正式組織的原則。組織設計要綜合考慮多種因素，從而實現目標的最優化。組織設計任務要按照勞動分工的原則將組織中的活動專業化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的協調一致性。由于組織的領導者能力有限因而組織設計中又要將組織部門化，分工合作，各司其職，精簡高效。組織的層級化是把組織設計成一個能夠對內外環境要求做出動態反映的有效組織結構形式。層級設計解決集權與分權的問題，由上至下，貫穿整個組織。結構設計和運行設計有效結合才能滿足組織經營戰略對組織設計的基本要求。

二、人力資源管理

組織的發展和工作的好壞的關鍵因素都在于人。合理用人，因人施用也是領導干部素質的重要方面。用人得當則事業興，用人不當則事業衰。一方面要善于發現人才，不惟成績、經驗，把真正有能力的人放在重要崗位上去，并使其能發揮主觀能動性，促進事業發展。另一方面，要善于因人施用。每位員工不可能都是人才，但每個人也都有各自的優勢。而領導干部就要根據下屬各自的特點，把合適的人放到合適的崗位。這樣才能最大發揮每個人的能力，保障工作順利開展。 組織內部要人盡其才就要合理的對人員進行編制。既保證組織短期自下而上的需要又要促進組織的長期發展，既要能促進員工現有人力資源價值的實現，又要能為員工的長期發展提供機會。對員工進行嚴格的招聘既是對組織負責，又是對員工負責。對人員的管理要進行績效評估，為員工得潛能及其相關人士調整提供數據。人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結果。隨著社會主義市場經濟的快速發展，人力資源管理在組織管理中的作用也變得日益重要。一個組織能否健康發展，在很大程度上取決于員工素質的高低與否，取決于人力資源管理在組織管理中的受重視程度。 因此，人力資源管理是組織中必不可少的一項環節。

三、組織變革

時代是不停變化的，因而，組織也要與時俱進，進行必要的變革，提高組織的效能。人類社會正在逐步告別農業經濟和工業經濟社會，知識經濟的浪潮正在沖擊著人類社會的方方面面，包括人們的思維模式、工作方式和生活方式。組織的組織結構也同樣面臨著知識經濟的嚴峻挑戰。隨著社會的發展和時代的變遷，傳統的組織結構已經不能適應當今時代尤其是日后變化迅捷的經營環境，知識經濟知識管理組織變革，已成為大勢所趨。組織的發展離不開組織變革，內外部環境的變化，組織資源的不斷整合與變動，都給組織帶來了機遇與挑戰，這就要求組織關注組織變革。

綜觀國內外組織組織架構已經或即將發生的變化，其變革的主要趨勢可概括為：扁平化、小型化、彈性化、虛擬化、網絡化。 知識經濟進入組織形態和功能將要發生重大變化，傳統的人事管理方式也要進行相應的變革。只有這樣，才能使自己的組織在競爭日趨激烈的時代里永遠立于不敗之地。

四、組織文化

組織文化建設通過對組織宗旨、組織經營理念的宣導讓員工了解組織的愿景，增加員工的歸屬感、對組織管理增加認同感。通過內部刊物、媒體的宣傳讓員工對組織的了解更加深入，通過內部刊物、媒體讓部門及員工間互相交流，增加員工的成就感，樹立優秀員工的標桿作用、模范帶頭作用。通過VI導入及宣傳能夠向客戶、社會傳達組織良好形象。

現代管理的核心范文第5篇

【關鍵詞】現代企業 薪酬管理 績效考核

前言：

薪酬管理在現代企業的發展過程中發揮著越來越重要的作用。為進一步合理配置人力資源，最大限度的實現企業制定的目標，就是要運用最重要的經濟數-薪酬。而衡量薪酬最直接、最有效的方法就是績效考核，通過科學合理的績效考核，可以對企業員工的薪酬進行合理定位。如何實施科學合理的績效考核，促進員工薪酬更加公平、合理、具有激勵性，就需要企業的人力資源管理人員做好充分的調研工作，讓績效考核的結果為薪酬管理提供有效的依據，使薪酬變動朝著合理的方向進行。

1.薪酬管理和績效考核之間的關系

1.1績效考核和薪酬管理具有公平性的原則

建立科學合理的薪酬體系要遵循公平性的原則，既要達到內部公平，還要保證外部公平，個人公平更是重中之重，如果員工的公平都保證不了，就無從談起薪酬管理了，企業的發展也會受到一定的限制；除此之外，應確保相對的民主和公開透明。同樣，績效管理在一定的范圍內增加量化指標，也是為了降低主觀因素在評估中的作用，確保評估程和評估結果落實時的相對公平公正性。

1.2績效考核在薪酬管理中的價值

從員工的個人角度看，通過績效考核可以將信息反饋給企業的員工，在這個過程中，員工可以將自己的優點和主觀能動性充分發揮，同時也可以改正缺點和不足，從而，在自身的崗位中扎實工作，為企業的發展服好務，也有利于員工個人的發展和進步。

2.企業內薪酬管理和績效考核有機結合存在的問題

2.1考核依據存在的問題

首先，對于大多數企業來說，績效考核標準都是自上而下制定執行的，因此，主觀性過于強烈。考核標準應該按照員工的工作職能進行細化而后設定；為了保證考核標準的科學與合理，應該在進行工作分析的基礎之上確定績效的考核標準，保證考核的標準與員工的工作內容緊密相連。

2.2績效考核溝通不足，反饋工作不及時

對于很多企業來說，他們并沒有意識到績效考核對員工個人發展和企業發展的重要推動作用，沒有意識到企業進行績效考核所要達到的目的，在大量人力、物力和時間被嚴重浪費后，沒有采取具體的有效措施，使得績效考核過程和結果應用沒有起到實際的作用。因此，作為企業的員工來說，只是將績效考核當做一個形式來看，而且執行考核也是走過場，員工也不會對考核結果的好壞產生想法，績效考核對員工已經沒有任何的作用。

2.3考評周期長短

由于考核標準制定的不完善，有的企業在進行考核時，只進行年終考核，使得考核工作不具有時效性，而對被考核者平時的工作做得好壞沒有清楚明晰的記錄，只能憑借考核人員的主觀感覺來進行績效考核工作。而有的企業卻恰好相反，考核周期短到每周一次，次數太過于頻繁，組織者的工作負擔被嚴重加大，而且人力資源也會造成不必要的浪費，這也勢必會產生不良的效果。其實考核頻率的設置于與考核的內容有關。

因此，企業應該注重考核工作中的一些問題，選擇科學合理的考核方式，否則就會使考核結果出現嚴重偏差。此外，由于缺少經驗、專業不夠強等原因，企業自行設計的各種考核表有時會出現考核內容含混不清、互相覆蓋、缺乏具體尺度等問題。這些問題同樣會使考核失真。

3.企業內薪酬管理和績效考核有機結合的對策

3.1制定客觀、明確的考核標準，加強監督和領導工作

對于一項標準的制定，一定要遵循客觀、明確的原則，特別對于考核標準來說，可量化的考核指標就要量化，否則就會使得標準顯得過于繁瑣，在執行過程中容易引起工作量加大，可進行實際觀察的環節也要盡量簡單，否則會加大考核人員的工作負荷，效果也會適得其反。為了保證考核標準的順利實施和執行，企業的人力資源部門更要擔負起責任，做好考核的領導工作，企業的行政部門也要制定具體的管理規定，做好和完善監督工作，保證考核工作的有效執行。

3.2培訓考核人員，注重素質提升

為了確保績效考核的客觀和公正性，保持考核工作的順利進行，需要采取以下措施：首先，通過培訓企業的考核人員，提高他們對績效考核的認識，從而對考核工作的思路和方法有進一步的創新，加強他們對考核工作的不斷投入，為更好地完成考核工作打下堅實的基礎。其次，要指導考核者認真學習企業的考核標準和細則，真正意識到績效考核的重要性，把握好考核的尺度和運用的工作方法。最后，要通過對考核者認真講解各項考核指標的含義，使其把握對被考核者進行日常觀察的關鍵點，從而提高其觀察力與判斷力。

3.3建立申訴等審核制度

為了確保對員工公平，對企業負責的原則，應建立正式的申訴制度。如果發生對企業的員工進行辭退等嚴重情形，應提供給員工詳細的、符合客觀實際的員工個人工作績效考核書面說明材料，對辭退員工的原因做出合理的說明并接受咨詢和解釋。任何企業制定的績效考核都不會完美無缺，沒有最好的績效考核方法，都要從企業自身的實際出發，不同規模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。

4.結語

總之，作為現代企業應該充分意識到績效考核對企業發展的積極推動作用，把職工的工資收入同企業的經濟效益、勞動崗位、個人的勞動技能和實際貢獻及勞動力市場價位掛鉤，將薪酬管理與績效考核有機的結合起來，有效地調動勞動者的積極性，更有力地促進企業的發展。

參考文獻：

[1]樊江串.薪酬管理中的公平問題[J].和田師范專科學校學報，2007（12）