公司預算報告

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇公司預算報告范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

公司預算報告范文第1篇

受大會委托，我向大會作財務報告，請審議。

一、200x年度財務決算

200x年是xx公司發展史上的關鍵一年，在xx集團的英明決策及正確領導下，徹底淘汰了落后的xx生產線，xx生產線正式投入生產。全體員工在公司黨政班子的帶領下，團結一致，弘揚“卓越、自強、創造、進步”的xx精神，繼續以十六屆三中全會和“三個代表”重要思想為指南，以公司三屆一次職代會提出的各項任務為目標，進一步轉變觀念，抓管理，降成本，克服限電、原材料上漲等諸多不利因素的影響，不斷完善經濟責任制和崗位星級管理，苦練內功，在各種原燃材料價格大幅上漲，市場競爭日益殘酷的情況下，仍取得了驕人的成績，各項指標再創歷史新高。全年產銷首次突破100萬噸大關，實現稅利xx.89萬元（含xx公司），公司綜合實力進一步增強，為企業下一步的發展打上了堅實的基礎。

200x年，公司生產xx.52噸，比上年增加214505.5噸，增長26.29%；銷售xxx.52噸，比上年增加207310.70噸，增長25.34%；全年完成銷售收入xxx.14萬元，比上年同期增加15583.61萬元，增長28.09%；實現利稅xx.89萬元（含高翔公司），比上年減少782.54萬元，降低11.46%。

（一）費用完成情況

1、200x年xx單位制造成本xxx.18元，比上年增加29.28元，提高17.44%。

成本上升的主要原因：

a、xx平均單價459.89元，比去年同期上升165.99元，升幅達56.48%，使每噸xx成本上升22.84元；

b、xx單位電耗104.40度，比去年同期上升7.22度，使每噸xx成本上升3.32元；

c、xx單位電價0.46元，比去年同期上升0.03元，使每噸xx成本上升3.13元。

分步及各品種xx單位成本完成情況如下：

(1)xx：35.52元，同比上升3.57元，上升11.17%；

(2)xx：189.28元，同比上升30.59元，上升19.27%；

(3)xx：172.96元，同比上升15.89元，上升10.12%；

(4)xx：171.38元，同比上升23.46元，上升15.86%；

(5)xx：205.62元，同比上升30.59元，上升17.48%。，全國公務員共同天地

2、銷售費用：全年發生xxx.53萬元，同比下降58.81萬元，下降10.48%；噸xx銷售費用6.63元，同比下降0.23元，下降3.35%。

3、管理費用：全年發生xx.83萬元，同比增加xxx.31萬元，上升5.44%；噸xx管理費用46.92元，同比增加5.72元，上升xx.88%，主要是支付給xx公司的租賃費。

4、財務費用：全年發生xxx.49萬元，同比增加xx.23萬元，上升23.35%；噸xx財務費用6.01元，同比增加x.50元，上升xx.26%。

（二）利潤完成情況

200x年度公司實現利潤xxx.99萬元（含xx公司xx.99萬元），同比減少928.20萬元，降低xx.44%，利潤減少的主要原因：

1、xx平均單價比去年同期上升xxx.99元，影響利潤1729.78萬元；

2、xx上升，影響利潤251.44萬元；

3、xxxx，影響利潤121.35萬元.

綜上述因素，扣除xx單價、銷量等增利因素，全年實現利潤xx.99萬元。

（三）稅金完成情況

200x年應交稅金（增值稅、營業稅、城建稅及教育附加費）2236.92萬元（含xx公司），同比增加xxx.65萬元，增長x.96%，全年實際上交稅金xx.80萬元，企業增值稅平均稅負率為x.74%。

（四）資產、負債及權益情況

1、200x年末資產總計xxx.83萬元，同比增加xxx.15萬元，增長6.53%。

1)流動資產年末合計xx.45萬元，同比增加xx.75萬元；

2)長期投資年末合計xxx.05萬元，同比減少xx.00萬元；

3)固定資產年末合計xxx.33萬元，同比增加xxx.40萬元。

2、200x年末負債總計xxx.61萬元，同比增加xx.23萬元，增長8.06%。

1)流動負債年末合計xxx.61萬元，同比增加xxx.23萬元；

2)長期負債年末合計xx.00萬元，同比減少xx.00萬元。

3、200x年末所有者權益總計xx.22萬元，同比增長xxx.92萬元，增長2.86%。

（五）職工福利費支出情況

200x年全年計提職工福利費xxxxx.99元，同比降低xxx.75元，降低2.94%。各項福利費支出xxxxx.90元，同比降低xxxx.70元，下降11.63%。其中：

1、職工醫藥費支出xxxx.00元，同比降低xxxx.50元，下降x.74%；

2、獨生子女費支出xxx.60元，同比增加xxx.60元，增加92.33%；

3、煤氣補貼支出xxxx.00元，同比降低xx.10元，下降5.12%；

4、其它支出：xxx.30元，同比增加xxx.30元，增加69.12%。

（六）財務評價指標

1、資產負債率：xx.49%，同比上升1.02%；

2、流動比率：xx.69%，同比上升4.17%；

3、速動比率：xx.91%，同比上升0.69%；

4、存貨周轉率：xxx%，同比上升309.91%；

5、應收帳款周圍率：xxx%，同比上升313.77%；

6、資本金利潤率：xx.13%，同比下降22.94%；

7、成本費用利潤率：x.23%，同比下降6.44%；

8、銷售利潤稅率：xx.47%，同比下降7.15%。

二、200x年度財務預算

200x年，國家繼續加強宏觀調控，困難與機遇并存。面對日趨激烈的市場競爭環境，我們要繼續以中央精神為指南，認真貫徹集團公司的各項戰略意圖，弘揚“卓越、自強、創造、進步”的xx精神，科技創新，開源挖潛，居危思進，從儉從緊，進一步轉變觀念，以改革求發展，以科技創效益，繼續實行經濟責任制，崗位星級管理等一系列行之有效的管理辦法。實施目標標桿管理，加快各類人才培養。在確保完成200x年生產、經營目標的同時，爭取早日建成xx，靠新促強，在集團公司的正確領導下，通過全體員工的共同努力，我們有信心、有能力完成全年的生產、經營目標：產銷完成xxx萬噸，實現利稅xxx萬元。

根據公司今年的工作方針和工作目標，結合去年完成的實績及今年的市場預測，我們對各項指標進行了逐一分解、落實，實事求是地安排了今年的財務預算。

（一）成本費用預算

200x年計劃生產$$$$萬噸，水泥平均單位制造成本預算為xxx.93元，要求比上年實際降低xx.25元。

1、分步及各品種xx單位成本預算。

(1)xx：單位成本xx.12元，要求比上年實際降低1.40元；

(2)xx：單位成本xxx.84元，要求比上年實際降低9.44元；

其中：xx單位成本xxx.35元；xxx單位成本xxx.37元。

(3)xxx：單位成本xxx.95元，要求比上年實際降低xxx01元；

(4)xxx：單位成本xxx.61元，要求比上年實際降低20.01元。

2、產品銷售費用：全年預算xxx萬元。

3、管理費用：全年預算xx萬元。

4、財務費用：全年預算xxx萬元。

（二）利潤及稅金預算，全國公務員共同天地

1、200x年計劃銷售xx萬噸，全年xx平均單位售價預算為xxx.43元，全年實現銷售收入預算為xxx萬元，實現利潤總額預算為xxx萬元。

2、稅金（含增值稅、營業稅、城建稅和教育附加費）全年預算完成xx萬元。

公司預算報告范文第2篇

以集團公司預算管理框架為基礎，按照價值管理的步驟，我們可以從戰略與預算控制體系的對接，預算目標的制定，預算的控制與執行以及預算考評四個方面了解一下中國移動通信集團公司的全面預算管理體系。

中國移動通信集團公司是在原中國郵電電信總局移動通信資產整體剝離的基礎上組建的特大型國有通信企業。1999年3月開始籌建，2000年4月宣布成立，5月16日正式掛牌。集團公司主要經營移動通信業務以及與移動通信業務相關的系統集成、漫游結算清算、技術開發等業務。集團公司注冊資本518億元。到目前為止，中國移動通信集團公司的產權關系圖如圖8：

中國移動（香港）有限公司于1997年9月3日在香港成立，并于1997年10月22日和23日分別在紐約證券交易所(00941)和香港聯合交易所(CHL)有限公司上市。

自首次公開招股以來，中國移動共完成了4次收購項目，具體如下：

1998年6月4日：江蘇移動

1999年11月12日：福建移動、河南移動及海南移動

2000年11月13日：北京移動、上海移動、天津移動、河北移動、遼寧移動、山東移動及廣西移動

2002年7月1日：安徽移動、江西移動、重慶移動、四川移動、湖北移動、湖南移動、陜西移動及山西移動

2004年7月1日：內蒙古移動、吉林移動、黑龍江移動、貴州移動、云南移動、西藏移動、甘肅移動、青海移動、寧夏移動、新疆移動、京移通信設計院有限公司及中國移動通信有限公司。

通過4次收購，中國移動（香港）有限公司（以下簡稱集團公司）形成了現在的產權關系格局，各省移動通信公司成為其子公司。經過發展，目前集團公司已經形成了比較完善的預算管理體系。

一 戰略與預算控制體系的對接

對于中國移動而言，集團公司的戰略目標是使中國移動成為世界一流的通信企業，發展戰略目標要求中國移動建立利潤導向型預算目標，同時，企業生命周期也要求預算管理目標應定位于利潤目標。

在戰略的指導下，中國移動明確界定了預算單位及預算管理內容，見圖9

二 預算目標的確定

為實現戰略目標，集團公司以世界一流通信企業的凈資產收益率為標桿制定預算目標體系，各預算單位預算起點見表10

在確定了預算標桿的基礎上，預算目標的分解和下達按照以下步驟和方法進行：

1. 集團公司預算目標的確認：

集團公司預期確定的凈利潤指標：

預算凈利潤目標1=（期望凈資產收益率*凈資產）

子公司預期確定的凈利潤指標：

預算凈利潤目標2=〔 ∑（子公司預期利潤目標-集團公司管理費用預算總額）*（1-所得稅稅率）〕

集團公司確認的預算凈利潤指標：

預算凈利潤目標=集團公司預算凈利潤目標1*權數1+集團公司預算凈利潤目標2*權數2

2. 集團公司預算目標在子公司的分解

集團公司需分解的凈利潤目標：

利潤目標=集團公司確認的預算凈利潤目標/（1-綜合所得稅稅率）-集團公司管理費用總額

子公司財務資本目標利潤的確定：

利潤目標=集團公司目標利潤/∑子公司占用凈資產總額

子公司非財務資本目標利潤的確定：對不同地區的市場環境、地理位置、市場競爭的激烈程度等非財務資源加以量化

集團公司目標利潤在子公司分解：根據各子公司財務資本和非財務資本占用，分別確定不同的權數，對集團利潤進行調整，確定子公司利潤目標

3. 子公司預算目標的確認

確定分公司可控成本費用總額：按上年可控成本費用總額、收入增長幅度、資產占用等因素加以確定

子公司成本費用總額: 子公司職能部門管理費用+營銷中心成本費用+分公司不可控成本費用總額

三產利潤: 確定三產利潤總額

子公司預算收入目標：

子公司預算收入目標=（子公司利潤目標-三產利潤）/（1—所得稅）+子公司成本費用預算總額+分公司可控成本費用預算總額

4. 子公司預算目標在分公司的分解

財務資源目標收入的確定：

分公司的預算收入目標=（子公司預算收入目標/∑分公司總資產）*該分公司占用資產總額

非財務資源目標收入的確定：對不同地區的非財務資源通過權數加以量化確定，將子公司的收入目標在不同分公司加以分解

確定分公司目標收入：根據各分公司的財務資本和非財務資本占用，分別確定不同的權數，對子公司預算收入目標進行調整，確定分公司收入目標

三 預算編制、執行與控制

1. 預算的編制與執行

中國移動在預算的編制與執行上做到了以下幾個方面的規范：

預算內容規范：業務收支預算--以市場預測為依據；資本支出及籌資預算--以戰略投資安排及市場規劃為基礎；財務預算---專項預算整合

預算編制程序規范：見圖10。集團公司預算管理委員會于每年9月底將下一年度預算目標下達；各縣公司向分公司、各分公司向子公司上報相應預算方案；集團公司預算管理工作組對上報的預算方案匯總、分析、審查、平衡。子公司在11月底以前對預算方案予以修正；集團公司預算管理委員會審核年度預算草案，報經理辦公會批準后，集團公司預算管理委員會在次年1月底以前正式逐級下達各子公司。

編制中的關系規范：各職能部門負責本部門分管業務的預算編制，同時負責對下級對口部門業務預算的指導與預審；預算工作組（小組）負責組織本單位預算的編制、審查、匯總、平衡上報下達、修訂等具體工作；分公司財務部負責縣公司和分公司職能部門預算審批，子公司預算管理委員會負責分公司、營銷中心和分公司職能部門預算審批，集團公司預算管理委員會負責子公司和集團公司職能部門預算審批。

預算報表的邏輯體系規范，詳見圖11。

2. 預算管理組織

中國移動的預算管理組織如圖12：

3. 預算反饋與監控

預算反饋報告構成了中國移動預算監控體系的重要組成部分。其預算反饋報告分為成本費用中心預算反饋報告、收入中心預算反饋報告、利潤中心預算反饋報告、投資中心預算反饋報告。預算反饋報告可以反映預算執行情況，分析偏差原因，采取修正措施，在經本單位預算管理工作組審議，并經該預算單位第一負責人簽字后，報上一級預算管理單位，作為預算考核的基本依據。成本費用中心的預算反饋報告如表12。

另外，對于不同的預算報告內容建立了不同的報告頻率，見表12

在預算信息反饋系統中，體現對口部門分層反饋和監控，下一級部門將本部門的專業預算執行情況向上一級對口單位定期反映，同級預算管理工作小組（分公司為財務部）負責匯總整理、分析各專業預算執行情況；向上一級預算管理工作組（小組）反映預算執行情況并監控各單位的預算執行情況。

財務部門作為預算反饋報表的編制主體，負責匯總各專業預算財務信息情況，進行財務指標的分析，其他職能部門負責編制本單位的包括非財務信息的專業預算反饋報告。

四 預算考評：預算調整與員工激勵

預算調整同預算的制定一樣，是全面預算管理一個不可或缺的環節，同時也是一個重要、嚴肅的環節。

在中國移動，當預算前提發生重大變化，使得某些預算指標需要重新分配、歸并或修正時，公司允許進行預算調整，當經營規模擴大導致業務量增加或出現新的業務時，可以進行預算追加。預算調整和預算增加實行逐項、逐級審批制度，統一由預算管理工作組（小組）負責調整，預算追加及重大預算調整均需經預算管理委員會批準。為強調預算調整的嚴肅性，每年只能進行一到兩次預算調整，而且需要經過申請、審議、批準三個主要程序。

預算考評以審計后的財務數據加以確認，預算考評過程包括財務指標和非財務指標考核。在預算管理體系中，各上一級預算單位均作為下一級預算單位的考評主體，同時強調各級專業部門進行層層專業考核。預算考評已成為業績評價的重要組成部分。中國移動的考評體系以預算考評為基礎，以綜合業績評價為指導思想，形成了集團公司的業績評價系統，子公司的業績評價系統和分公司的業績評價系統。

研究結論和意義

在我國企業實行預算管理具有多層積極意義，包括：(1)可以有效地消除企業內部組織機構松散，實現各層級各單位各成員的有機整合；(2)符合國際大公司的管理慣例 (據調查間，美國、日本、荷蘭和英國的企業中實行預算管理的企業所占的比例分別為91%、93%、100%和100%)，有利于提高我國企業的國際競爭能力；(3)是我國企業管理的重大革命，將使我國企業管理進入一個新的歷史階段，提升到一個新的高度；(4)標志著我國企業將采納一種新的管理哲學或觀念。

從一定意義上說，在發達國家特別是美國的企業管理歷史上曾經發生過兩次重大革命。第一次發生在19世紀末20世紀初，以“泰羅制”的產生為標志?！疤┝_制”第一次將企業管理從蒙昧帶人科學。泰羅及其追隨者們將勞動過程的標準化與經濟獎懲制度有機結合起來，成功解決了工廠經營效率問題。第二次是在第一次的基礎上于19世紀20年代左右發生的，以杜邦和通用模式的形成為標志。杜邦三表兄、斯隆以及哈佛十神童為此做出重要貢獻，成功地解決了集團公司整合問題，使美國企業有可能建成分子公司遍布世界各地的巨型跨國公司。杜邦通用模式的基本點就是在分散權責，集中監督基礎上實行預算管理。在我國，過去50年的發展過程中曾涌現出大批成本管理的典型企業，特別是邯鄲鋼鐵公司，其成本否決的經驗已經在全國廣泛傳播，這表明我國企業管理已經基本完成第一次革命，正在徘徊在第的邊緣。參照美國企業管理歷史，這次革命的核心內容就是在我國集團公司中實行預算管理，為我國企業家駕馭巨型公司提供思路和手段。

不論是從我國集團公司治理的需要出發，還是參考發達國家企業管理革命的歷程，全面預算管理都將在我國企業中得到廣泛運用，為整合大型企業管理提供一個很好的平臺，縮短與發達國家公司治理上的差距，創造真正意義上的中國的“世界500強”。

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公司預算報告范文第3篇

在競爭日益激烈的商業環境中，企業就如同一艘在波濤洶涌的大海中前進的輪船，稍有閃失就會沉沒在水中。要保證讓這艘船安全地抵達目的地，就要讓船卜的各個系統處于良好的狀態。管理者所面臨的工作之一就是要對企業這艘船—上的各個系統及按體表現做出評價，保證各部分都運轉正常。

業績評價作為管理會十㈠占動的一部分，在企業管理實踐中發揮著越來越重要的作用。為什么今天許多公司紛紛在采用新的業績評價系統？企業要在商業競爭中取勝，就必須苦練內功，向管理要效益。而管理的—一個最基本的原則是：我們不可能管理我們無法衡量的事物，因此，必須要建立起一套有效的業績評價系統作為—種管理控制手段，對公司的經營活動的情況做出判斷和衡量，并為管理部門的下——步行動提供參號。

一、業績評價的基本程序

業績評價系統的基本運行程序是一個循環進行的過程。首先，公司的管理層必須制訂明確的公司戰略，有長遠的戰略目標；其次，根據企業組織結構的特點來確定業績評價的對象；第三，尋找并設定合適的公司業績評價指標；第四，編制預算標準；第五，通過日常的報告來收集信息；最后，編制業績評價報告，分析并得出評價結論。

業績評價系統的建立需要管理層根據公司的實際情況綜合各部門的意見來決定，業績評價的實施也是由企業各部門共同完成的，但是財務總監（CFO）在這個過程中扮演了關鍵性的角色。這是由業績評價系統的本質和企業的基本目標所決定的。企業追求的是利潤最大化，而業績評價本質上是將經營的結果與事先設定的標準或目標相對比，這就意味著大部分的評價指標會以財務數據的形式表現出來，或者是以財務數據為基礎。那么，究竟CFO是如何在其中發揮作用的呢？這主要體現在以下三個方面：第一，參與公司戰略目標的確定；第二，在建立合適的指標評價體系和編制預算標準時發揮關鍵性的作用；第三，收集信息，編制業績評價報告，從財務的視角作出坪價結論。

二、CFO與戰略目標的制定

直接參與公司戰略目標的制訂對公司業績評價來說是很關鍵的一環。因為所有的預算、控制標準、部門業績指標等都是圍繞公司戰略目標來一層層展開的。公司為什么要做業績評價？也是因為公司的管理層希望通過這一工具來實現公司的既定戰略，保證公司的運營在既定的軌道上進行。可以說，戰略目標起—了一個“提綱挈領”的作用。CFO必須參與公司戰略目標的制訂，必須對公司的最高管理層所確立的戰略任務有充分認識，在如何把戰略任務轉化為戰略目標的問題上必須要提出自己的專業意見，供最高管理層作參考。社會經濟環境的快速變化，信息技術和全球化給現代商業帶來的沖擊，使得一家沒有長遠發展目標的公司在商戰中不會走得很遠。當一家公司確定自己要做什么并提出未來一定時期內所要完成的戰略任務的時候，這種戰略任務必定會要以戰略目標的形式表達出來。新時代的公司CFO需要比以往更為主動地參與到這個過程中，和公司管理層作有效的溝通，充分了解其戰略意圖，為戰略目標的確定提供決策支持，以自己的專業知識來回答此過程中的問題。公司利潤怎么才能最大化？資本如何才能保值增值？企業現有的資源是否足夠保障戰略的實施？如果不夠，要怎么辦才能實現既定的戰略？等等。

三、CFO與業績評價標準體系的建立

CFO需要對業績評價標準體系的建立擔負起關鍵的責任。這其中包括兩部分的工作：一是采用合適的公司業績評價指標，二是選擇恰當的預算控制標準。

業績評價指標是對公司在某一方面的表現的一種說明，通常把它分為兩類：一類是財務指標，一類是非財務指標。財務指標在整個業績評價體系中占有十分重要的位置，因為它們不但可以和公司的長期目標相銜接，而且通常是公司的股東們最為關心的事。在實踐中，人們常用的財務指標主要有：利潤指標、投資報酬率、銷售收入、現金流量；以及各種財務比率，如反映公司流動狀況和償債能力的流動比率、速動比率、現金比率，反映公司經營能力的固定資產周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率，反映獲利能力的銷售利潤率、資本報酬率、毛利率，反映公司資本結構的負債／權益比率，等等。但是用財務指標來衡量業績存在很大的不足，主要表現在：單純的財務指標不能反映一些十分重要但無法用會計數字表示的企業經營活動情況，例如產品質量水平；財務指標不能夠準確反映各部門或分公司間的相互關系；用財務會計數據作為計量基礎的指標往往不符合公司內部管理的需要；財務指標一般只是體現出管理人員的經營成果，無法反映出其努力程度，過度注重財務指標，容易導致管理人員的機會主義和短期行為。因此，近年來人們開始關注非財務指標在公司業績評價系統中的應用。在實踐中，公司所采用的非財務指標種類繁多，如缺勤率、生產率、市場地位、質量水平、客戶滿意率等等。每家公司都應該根據自身的實際情況設計合適的非財務指標，來彌補財務指標的不足。重視非財務指標在業績評價系統中的應用，是現在業績管理的一個發展方向。

預算控制標準是部門考核的依據，通過為各部門或分公司編制預算來引導部門的管理人員的行為并作為評價其業績的標準。預算控制標準包括財務性的標準，也包括非財務性的標準。財務部門需要協助其他部門或分公司建立其預算控制標準，確保其部門預算或分公司預算中的財務部分能同公司的財務預算相吻合，并就非財務的控制標準的建立提供支持。

選擇什么樣的指標和標準和怎么樣運用這些指標和標準需要CFO回答以下的問題：

1.公司打算采用的指標與公司的戰略目標相一致嗎？評價指標是工作的指南，公司衡量什么，員工就會關注什么，公司才有可能得到希望的結果，從而保障戰略計劃的完成。

2.指標能反映公司的實際情況嗎，適合于公司所處的特定行業嗎？處于不同發展階段、不同行業的公司會選擇不同的指標來反映影響公司的運營表現的關鍵因素。比如，對商業零售企業來說，存貨周轉率就是一個十分重要的指標，由于應收賬款的數額很小應收賬款周轉率指標便無關緊要；但對于商業批發企業來說，情況往往剛好相反，存貨周轉率常常不是很重要，但應收賬款周轉率卻對企業的生存至關重要。

3.這些指標和控制標準是否得到公司從上至下的理解和認同？只有得到充分的理解和認同，業績衡量標準才會有效地發揮作用，才會避免公司內部的矛盾和推諉，才會促使員工發揮自己的主觀能動性。CFO應當主動地就財務指標的確定做出解釋和說明，和公司內部的各部門、各管理層面進行及時的溝通，盡可能減少爭議。

4.各指標之間、指標和預算控制標準之間的銜接如何？是否具有一致性？一方面，互相沖突的指標會讓人無所適從，找不著工作的方向；另一方面，如果指標、預算和標準之間沒有很好銜接，缺乏可比性，會導致公司的戰略計劃無法得到具體實施；最后，指標間的矛盾之處往往影響到各部門間的關系，繼而有可能破壞公司協調統一的氛圍，增加管理的難度。

5.指標是否可以準確地計量報告？應當將各指標和控制標準量化，雖然主觀的、定性的因素難以完全消除，但抽象的東西太多會令人覺得模棱兩可，難以捉摸，容易引起懷疑和爭議。

6.指標和標準確定得是否合理，是否有前瞻性，是否有可比性？標準的設立應是合理可行的，不能超出企業實際盲目提出過高的要求。除了反映企業過去決策和經營成果的“滯后性”指標外，還應當有可以指明公司業務未來成果的“超前性”指標；應當具有可比性，橫向上應同同行業的競爭對手相比較，縱向上應同公司歷史數據相比較。

四、CFO與業績評價報告

評價需要信息，因此，在得出評價結論之前，CFO要收集和整理公司各方面的信息資料。這個工作主要是通過公司內部的管理信息系統，以日常報告的形式來完成的。這樣的日常報告應當含有能如實反映評價對象的所需信息，CFO可以也應當對日常報告所包含的信息內容提出要求，這些數據應當能夠滿足指標的計算，而且最好在口徑范圍和計算方法上保持一致。日常報告的時限也應與業績評價的周期（通常是企業的經營周期）相一致。在報告中，基層經理人員應對預算的執行情況作出說明，對預算與實際情況間的差異作分析和解釋，并估計未來的可能的發展變化。在收集到足夠多的信息后，就可以開始對這些信息進行分析和整理，結合公司業已制定的戰略計劃、年度預算、資本預算及公司的外部環境的變化等來編制評價報告。這樣的業績評價報告是公司業績評價系統的“產成品”。

業績評價報告可以分為兩類，一類是對公司的各部門或分公司及其經理人員的評價報告，一類是對公司總體業績水平的評價。這樣的評價報告在實務中通常是由一個小組集體來完成的，小組的成員會來自于公司的各部門。對部門或分公司的評價的報告包括以下內容：被評價單位的基本狀況；被評價單位的基本任務和目標；評價指標體系和預算控制標準；預算期內對經營環境的基本假設；實際經營環境的變化及其對被評價單位所帶來的影響；各項指標及預算的完成情況；對實際結果和指標預算數作比較，找出差異，并對差異產生的原因作分析；對經理人員的能力、素質和工作努力程度作綜合分析評估；結合以上兩點，對差異的性質作出判斷；提出下期經營活動的改進意見；根據公司內外部環境的新變化，提出調整或改進評價標準的建議。

如果被評價的分公司是獨立核算的單位，則還需要對資本預算的執行情況作出評價。而對公司總體業績表現的評價的重點是對戰略計劃的完成情況的分析和評價，和同行業競爭對手的對比分析，以及對評價指標體系本身的評價。在編制業績評價報告時，要注意根據重要性原則，突出關鍵性問題，不但說明過去的差異發生的原因，更重要的是對未來發展趨勢的分析和判斷。

公司預算報告范文第4篇

預算是企業經營計劃以及預期經濟活動的一種數量表現，是以貨幣或現金流量的形式，為了實現企業未來某特定目標，對其所擁有的有限資源進行合理安排，對各項經濟活動進行有效控制的一種機制。預算的目的是控制，是一種數字化的責、權控制, 是整體利益目標下的資源分配與責任定位，也是一種以財務管理為核心的全面管理，是企業管理的整體“作戰方案”，也是激勵與約束的核心。如今，預算管理已成為國外大中型企業普遍采用的一種先進的企業管理模式。我國《關于國有大中型企業建立現代企業制度和加強企業管理基本規范》中就明確規定企業要“建立全面預算管理制度”。

預算管理作為企業內部控制的重要方式以及企業管理的重要內容，它的成敗在一定程度上直接關系到企業的短期目標能否實現。因此對企業的預算管理進行控制與評價就成為必不可少的環節?；趦炔繉徲嫪毺氐谋O督功能，加強預算管理審計，對規范企業運作、提高經營效益、規避風險、增強競爭力具有十分重要的指導意義。但是傳統的預算管理審計卻往往達不到這些效果。比如國家電網公司以前組織的預算管理審計，審計的重心大多放在了“預算執行審計”上，主要審查被審計單位計劃指標的真實性及完成情況，而對被審計單位預算管理體系的健全性、有效性及其風險防范卻較為忽視，這導致內審沒有在預算管理中發揮應有的作用，也使得內審的職能沒有充分發揮出來。

2006年，為了找準在預算管理審計中的“切入點”，山西省電力公司審計部受注冊會計師風險審計的啟示，借鑒COSO的企業風險管理（ERM）征求意見稿所提供的企業風險分析框架，在內部審計實務中強化風險評估與控制，最終確定了以風險導向為切入點的預算管理審計方案，并于2007年初在太原供電分公司進行了試點測試。本文通過介紹這次審計的具體情況，試圖為電力系統進行預算管理審計提供一些有益的思路與探索。

二、太原供電分公司預算管理審計分析

太原供電分公司（以下簡稱“太供”）是省公司直屬的國有特大型供電企業，截至2006年年末，該公司資產總額270多億元，其中固定資產255億元；直屬生產單位20個，公司在冊人數2800多人；設立有23個獨立核算、具有獨立法人資格的多種經營企業。2006年實現營業收入60多億元。2007年年初，山西省電力公司審計部抽調人員組成審計組，對太供開展了為期20余天的預算管理審計。此次審計的基本思路定位于“以市場為導向，以現金流量為主線，以風險控制為重點，以企業經營責任為目標，以預算評價分析為中心”。本次審計的一大突破，在于首次把風險控制作為審計的重點。按照這個思路，確定了審計的內容與需要關注的風險：

（一）審計內容及程序

本次審計涉及的內容涵蓋了預算管理制度的建設、組織體系的設置，預算的編制、審批、執行、分析、控制、調整和考核等環節。具體如下：

1、預算管理制度。審計內容包括：（1）預算管理相關制度是否完備，是否涵蓋了預算管理的所有環節；（2）這些制度與國家電網公司、省電力公司的相關制度是否一致。

2.預算管理組織體系。審計內容包括：（1）預算管理決策機構的組織健全性；（2）預算管理部門及人員的職責及權限是否明確；（3）預算管理人員的專業結構能否勝任工作；（4）該組織體系是否有利于決策的科學性和正確性。

3.預算編制。審計內容：（1）預算編制的依據是否符合規定，預算編制前綜合考慮的因素（如國家宏觀政策、該地區經濟發展速度等）是否全面；（2）預算編制的目標是否與省電力公司的目標一致；（3）編制過程中上下級之間的協調（談判）機制是否完善；（4）預算編制的方法是否科學、合理、先進；（5）預算編制的內容是否完整（是否包括業務預算、資本預算、財務預算等）；（6）預算編制的數據是否準確（預算定額標準是否制訂的科學合理、各預算之間是否銜接）；（7）公司是否根據年度預算編制月份預算或季度預算；（8）預算編制是否及時；（9）預算編制是否過松或過緊，能否起到控制作用；（10）預算編制的質量高低（這一點，可根據預算與決算對比的差異度來判斷）。

4.預算審批。審計內容：（1）預算是否按規定程序審批，審批程序是否合法；（2）是否存在未經審批就隨意調整預算的行為。

5.預算執行。審計內容：（1）預算指標的分解情況是否落實到各部門；（2）預算執行中的信息反饋是否通暢、及時；（3）預算執行中是否存在違反法律、法規、制度等情況；（4）經營預算、財務預算的實際執行情況；（5）太供對省公司下達指標的完成情況。

6.預算分析與控制。審計內容：（1）審查預算分析的職責分工是否明確；（2）預算分析的內容是否全面；（3）預算分析是否突出重點；（4）預算分析的方法是否合理；（5）預算分析的結論是否正確；（6）預算分析是否及時；（7）是否做到事前、事中、事后分析；（8）分析的結論是否用于控制，分析與控制的銜接是否到位。

7.預算調整。審計內容：（1）公司是否有過預算調整；（2）如果有過預算調整，預算調整的理由是否充分，調整程序是否合法，調整幅度是否恰當；（3）被審期間，是否有需要調整的事由出現而公司尚未調整。

8.預算考核。審計內容：（1）公司是否進行了真正的預算考核；（2）預算考核指標體系是否健全，指標計算是否科學；（3）預算考核能否真正起到獎懲作用，是否存在“平均主義”的現象。

（二）審計各個環節需要關注的風險

我們根據預算管理各個環節的特點，分析了在這些環節可能存在的潛在風險。在預算管理的各個環節需要關注的主要風險見表1。

（三）審計中發現的主要風險、成因及對策

按照上述程序，審計人員采取了詳細審計、抽樣審計、制度基礎審計、風險評估相結合的方式，對太供的預算管理進行了審計。在肯定該公司成績的同時，也發現在預算管理方面存在各種各樣的風險。以下選擇其中的一些風險進行分析：

1. 預算編制中的道德風險

表現特征：分公司上報省公司的預算以及支公司上報分公司的預算存在一定程度的虛假現象。

成因分析：一是由于“信息不對稱”現象的存在，上級單位對下級部門的真實需求與能力缺乏深入的了解；二是下級部門上報帶有虛假成分的預算不存在被處分的風險；三是害怕上報的預算被上級部門武斷“削減”、“鞭打快?！倍蠄髱в刑摷俪煞值念A算。

產生危害：上下級之間的信任度逐漸降低，最終消失；編制的預算質量無法保障。

建議對策：建立上報虛假預算追究責任的機制；建立上下級之間的談判與溝通機制；避免下達預算指標時“鞭打快?！钡默F象出現。

2. 預算編制依據不足風險

表現特征：公司的預算編制以省公司下達的計劃指標為主，公司自身能力、市場調研分析為輔。

成因分析：省公司對分公司實行計劃指標管理；相應地分公司對子公司也按此執行；公司超額完成上級下達的計劃指標得到的獎勵不足或者沒有。

產生危害：公司缺乏超額完成計劃指標的動力；即使超額完成，也會千方百計“預留”指標。

建議對策：省公司對分公司（分公司對支公司）完成指標、超額完成指標實行應有的、具有超強吸引力的激勵政策；加強市場調研分析。

3. 預算編制滯后風險

表現特征：公司2006年度的預算在2006年3月底才編制完成并分解指標給支公司，預算編制存在一定的滯后性。

成因分析：主要與省公司下達分公司2006年度計劃（預算）指標時間較晚有關。從時間來看，公司在2005年11月左右上報省公司第一份預算草案，反映公司對2006年度的經營預測等情況。2006年3月，省公司下達2006年度經營計劃指標，太供根據這些指標來編制2006年度的預算，并將省公司下達的經營指標進行分解，下達到所屬各部門（支公司）。

產生危害：導致2006年第一季度缺乏預算控制。

建議對策：省公司下達分公司每年度的計劃（預算）指標提前，每年末下達第二年的計劃（預算）指標。

4. 預算分析不足風險

表現特征：公司的各個職能部門沒有編制月度、季度預決算差異分析材料；年度編制的預算執行情況的分析報告中，對預決算差異的分析也不到位。比如在財務處的《2006年1～12月份預算執行情況分析》報告中，將當年的預算（計劃）與實際完成情況、上年的實際數放在同一表格內進行了數據比較，采用的是簡單直觀的比較分析法。但該報告對數據比較得多，分析偏少，對預算決算的差異沒有進行詳盡的因素分析；對差異非常明顯的一些項目，也是僅進行了列示和簡單說明，缺乏重點分析。營銷處、發展策劃處、基建處等職能部門提供了經濟活動分析報告，也對其負責監督、考核的計劃指標進行了不同程度的分析，由于這些報告的重心放在了經濟活動分析上，所以預算分析的質量就顯得參差不齊，缺乏系統性。所以這些經濟活動分析報告不能完全替代預算分析報告。

存在成因：預決算差異分析方法較為復雜；省公司、分公司對預算分析報告的質量沒有要求。

產生危害：由于預算分析不到位，導致分析的數據無法運用于預算的調整、控制之中，降低了預算管理的控制力。

建議對策：預算分析人員要掌握必要的預算分析方法，比如因素替代法；明確對預算分析報告的質量要求；預算分析報告按月編制。

5. 隨意調整預算風險

表現特征：2006年的第四季度，省公司兩次調整預算（下撥費用），太供也兩次調整費用給各個部門。

存在成因：省公司有年末調整預算的習慣。

產生危害：導致分公司年初編制的預算在控制上，尤其在費用的控制上“形同虛設”；分公司及其支公司患上了“預算調整依賴癥”，進而使省公司年末調整預算的習慣形成“剛性”。

建議對策：省公司改變年末調整預算的習慣，改為在年初對預算費用一次下足。

6. 預算考核失效風險

表現特征：一是用業績考核替代預算考核。二是考核出現“平均主義”的傾向，比如從考核的結果來看，24個下級部門的考核得分：19個為優秀，5個為良好；分數最高的為99.17分，最低的為85.63分，部門考核情況總體令人滿意，呈現一種“皆大歡喜”的局面。三是考核指標過于簡單。比如指標設置沒有體現出投入――產出之間的關系。在財務處考核的指標中，內部利潤、三項費用、三項可控費用指標都是絕對數，缺乏相對數的考核。內部利潤是靠多少投入獲得的，無法直觀地看出來。另外，財務處考核的指標數量過少，難以真實考核出部門的財務狀況、經營成果及管理水平。財務處考核的指標共有7項：內部利潤、三項費用、三項可控費用、流動資產周轉率、電費上繳率、賬戶資金限額、資產入賬率。扣除后3項（因為這些并非純粹的財務指標），就剩下4項指標了。僅僅靠這4項指標是無法全面考核出一個部門的盈利、管理等水平的。指標過少雖然減少了考核的難度和工作量，但在內容方面必然有所遺漏，指標之間相互聯系性、補充性不強，從而考核缺乏全面性，降低了部門控制指標的難度，不容易發現存在已久的問題，甚至影響部門工作的積極性。另外，有些指標設置欠合理，容易導致部門為了完成指標而采取一系列的短期行為。比如賬戶資金限額。公司有時為了完成該指標，有可能存在突擊花錢、提前付款的行為，這會在一定程度上損害公司的利益。四是部分關鍵性指標分值設置不合理。比如市場占有率滿分僅為3分，這與省公司倡導的“守土有責”的理念并不相稱。另外，線損率滿分4分，售電量滿分4分，這些直接關系到公司業績的指標所占分值明顯偏低，與其重要程度并不相稱。

存在成因：參照省公司對分公司的考核來進行考核；由于考核與部門人員的經濟利益掛鉤，因此考核存在“平均主義”的傾向。

產生危害：降低了預算的激勵作用。

建議對策：建立真正的預算考核體系；增設預算考核指標；對考核指標的權重采用科學的方法設置，比如可以嘗試采用層次分析法，通過考核指標權重的科學設置，避免考核中“大鍋飯”現象的出現。

公司預算報告范文第5篇

國外稅式支出預算管理的基本做法

美國的稅式支出預算管理

1．稅式支出預算管理的歷史

1968年，美國財政部公布了第一個稅式支出預算。該稅式支出預算包括了用于促進特定社會政策目標的稅收鼓勵的詳細項目和每項收入損失的估算數；1974年國會預算法案要求在預算中包括一個稅式支出表。該法案將稅式支出定義為：“由于聯邦稅法條款允許一些特殊收入可以不在總收入中列支、可以免稅、或可以相應扣減總收入，或有些條款提供一些特殊的稅收抵免、優惠稅率、延期納稅，從而造成的財政收入減少”，提出稅式支出是未在法律中明確說明的一些正常稅款的例外；在1983財政年度預算中，行政當局縮小了基準范圍，通過引入參考基準來確定稅式支出，同時也提出了稅式支出的“等量支出”的概念；在1989財政年度預算中，第一次提出了在統一的轉移稅（財產和贈與）下的稅式支出估算，此估算在2003財政年度預算中被去除掉；在1996財政年度預算中，第一次提出了對涉及延期納稅的稅式支出進行現值估算。

2．稅式支出及基準的確定

美國財政部對稅式支出預算同時采用兩個基準，即規范基準（Normal Baseline）和參考基準（Reference Law Baseline），并根據兩種基準進行估算。而稅收聯邦委員會只采用規范基準。

規范基準是以綜合所得稅的實際變化來描述的，把收入定義為特定時間內消費額和凈財富變化的總和。規范稅法基準包括個人免稅，標準扣除，獲取所得引起的支出扣除。規范稅收并不限制在某一稅率的具體結構上，也不為納稅單位的特定定義所限。

參考基準更接近于當前法律，以現存法律的普遍性條款來描敘，參考基準稅式支出只限于稅法中起特定功能的特殊例外。這些功能與特定的預算種類一致，例如國防，農業，衛生保健等。鑒別一項稅式支出一般使用兩個標準。第一，無特殊條款情況下，稅法有必要提供一般法規去使納稅人確定他的所得稅是否是到期應付的，這些一般法規被稱之為參考稅法。第二，特殊條款用于非常窄的交易或交易者一類，并以此來分析劃撥資金的預算直接支出方面的特別條款是否客觀。

3．稅式支出的估算

財政部對稅式支出的估算采用收付實現制基礎上的收入損失法（Revenue Foregone）和支出等量法（Outlay Equivalent），以及現值法（Present Vlaue）（對于遞延稅款）。估算包括7年的期間，即上一年度、當前年度和隨后的5個年度；聯邦委員會只采用收入放棄法，估算期間包括5個年度，當前的年度和隨后的4年。

計算稅式支出數時使用了不同的數據來源和計算方法。有些是根據個人、公司和遺產稅微觀模型，并使用了大量的納稅申報表。另外一些是根據國民帳戶和私人工業方面的數據。

4．稅式支出報告的編制

稅式支出報告編制具有法定義務，財政部和稅收聯合委員會都需準備稅式支出報告；稅式支出報告作為政府預算的一部分，在近幾年中，稅式支出被國會作為預算周期的一部分進行了審查；稅式支出估算數每年公布一次；稅式支出報告目前包括個人所得稅、公司所得稅、不動產稅和禮品稅及社會保險繳款；由于地方稅不在聯邦預算的范圍之內，稅式支出報告不包括地方稅；稅式支出項目按照預算職能進行分類。

5．稅式支出報告的使用

在政治辯論中經常使用稅式支出數，主要用作策劃稅制改革或作為減少赤字方案的資料。

加拿大的稅式支出預算管理

1．稅式支出預算管理的歷史

1979年12月，加拿大政府第一份稅式支出報告發表，并提供了1976年和1979年個人所得稅、公司所得稅和商品稅的聯邦稅式支出的估計數；20世紀80年代期間，聯邦政府又相繼出版了幾次稅式支出報告，分別是1976年～1980年度報告和1979年～1983年度報告；1985年的報告中對特定的稅收政策估價方法進行了重大的調整；1987年財政部成立了稅收度量評估處；1991年在財政部內部重組稅收評估部門（稅收度量評估處解散）；1992年12月，了第一份稅制改革后報告《加拿大政府個人所得稅稅式支出》，提供了1988年和1989年稅式支出的估算數；1993年，加拿大政府出版了個人及公司所得稅支出報告，1994年報告首次包括商品和勞務稅的稅式支出的估算數；除1996年外，以后每年政府都出版了稅式支出報告。并且從1997年開始，每份報告中不僅包括歷史性評估，也有對未來稅式支出的預測。

2．稅式支出和基準的確定

加拿大對于稅式支出的確定采用了廣義的方法，只有稅收體系中最基本的結構性要素才被認為是基準的一部分。按照這種方式定義基準稅制體系，許多稅收條款都被看作是稅式支出；建立了個人與公司所得稅基準和貨物勞務稅基準。個人與公司所得稅稅制的基準包括現存的稅率與收入級次、納稅主體、納稅期間、應對通貨膨脹對收入估算影響的方法以及減少或免除雙重課稅的措施；貨物勞務稅（增值稅）的基準稅制特征是：具有基礎廣泛多層次的結構特征、目的地原則、稅率是7％、課稅的期間是以公歷年為基礎的、認可應用于政府部門的憲法條款；為了能更多地提供信息，還確認了幾項通常不被認為是稅式支出的條款，稱為“備忘項目”，并只作為額外的信息出現在稅式支出報告中。3類備忘項目是：被認為是基準稅制一部分的措施、對某些是否應該被看作是稅式支出有爭議的措施、現有數據無法從基本稅制中分離出來的稅式支出措施。

3．稅式支出的估算

稅式支出的估算方法為現金流轉制上的收入放棄法，對于遞延稅款使用現值法。估算中主要使用個人所得稅模型、公司所得稅模型和銷售稅模型。

個人所得稅和公司所得稅模型通過使用納稅申報表的統計抽樣來模擬個人或公司所得稅制發生的變化，數據由加拿大海關與收入署（CCRA）收集。對于不能單獨用這些模型進行估算稅式支出成本的公司，采用其它管理數據及加拿大統計局的統計數據。銷售稅模型的基礎是加拿大統計局的投入產出表和國民收支帳戶。在不能使用該模型估算的情況下，采用包括加拿大海關與收入署的管理數據在內的其它補充數據。

4．稅式支出報告的編制

財政部沒有法定義務去提交稅式支出報告，但每年還是計劃三種稅收年度稅式支出帳戶；稅式支出報告沒有與預算相聯接，但用于預算前咨詢；稅式支出報告目前包括個人所得稅、公司所得稅和貨物、勞務稅。個人所得稅稅式支出按照功能進行分類，諸如就業，保健，一般業務和投資，收入維持和退休。公司所得稅稅式支出數是按總工業來提供并且也按重要工業部門（采礦，制造等）進行細分。貨物與勞務稅稅式支出分為四種：零稅率貨物和勞務，免稅的貨物和勞務，退稅和稅收抵免；為了盡可能多的提供信息，對“備忘條款”，即通常不認為是稅收支出的（如獲取收入引起的支出）一些稅收措施也提供了估算數字；報告中還包括一些得不到估算數的條款。

5．稅式支出報告的使用

每年公布綜合的稅式支出報告可成為與預算前進行咨詢相聯系的所需資料的一部分，目的是為了給國會、政府官員及其他使用者提供分析稅制的信息資料。

荷蘭的稅式支出預算管理

1．稅式支出預算管理的歷史

1977年，荷蘭財政部成立了稅式支出工作組；1984年出版首份 OECD稅式支出報告；1987年稅式支出工作組提出了一份《關于荷蘭工資和所得稅的稅式支出報告》；1994頒布“為稅制改革做好準備”政府文件，其中包含有關1987年報告的最新資料；1996出版第二份OECD稅式支出報告；1998年在1999年度預算備忘錄中出版第一版稅式支出報告；1999荷蘭審計署出版稅式支出的審計報告；2002年在2003年度預算備忘錄中出版第五版稅式支出報告（自1999年起，在每年的年度預算備忘錄中都包含當年的稅式支出報告）。

2．稅式支出和基準的確定

荷蘭目前對稅式支出的理解是：“稅式支出是政府以稅收減免或延遲納稅等形式實現的一種支出，即一種財政補貼，表現為稅法與基準稅制的不一致”。此定義包括三個要素：稅收收入的減少；分級因素（根據這一因素，當某一條款不體現稅收調節作用時，某些不同于基準稅制的細微區別是可以接受的，即條款的某一部分可能與基準稅制相一致，另一部分可能不一致。）；與基本課征制度的偏離。

設立了工資和所得稅基準，內容包括：一是一般稅率結構。2001年稅改以后，收入被分成三類。結果總的稅率結構是： A類的累進稅率（從工作與房產中取得的應納稅所得）；B類的25％稅率（從有限公司中獲得的實質性應納稅所得）；C類的30％稅率（從儲蓄和投資中取得的應納稅所得）；二是可彌補虧損；三是A類中房產所有者的應計收入的固定（優惠）稅率（0．8％）和C類中儲蓄、投資的固定（優惠）稅率（4％）；四是一般稅收抵免；五是根據量能原則的稅收減免和稅收抵免。一般而言，這些規定都與具體納稅人相關，比如單親家庭、小孩撫養、殘疾、生病等；六是為提高稅收效率而制定的稅收優惠。如最低收入就是為了避免納稅人和稅收機構間的爭端。

3．稅式支出的估算

稅式支出的估算方法為權責發生制上的收入放棄法；通過稅收模型、稅收收入的特殊樣本及其它方面的統計資料，在微觀模擬技術的幫助下進行估算；估算數只對獨立的每一類有效，不能進行加總；估算包括7年期間，前一年、當年和后五年。

4．稅式支出報告的編制

稅式支出報告編制沒有立法要求，主要由財政部制定；從1999預算年度開始，稅式支出報告作為預算備忘錄的附件頒布。稅式支出報告主要包括工資、個人所得稅和公司所得稅，2003年預算備忘錄中的稅式支出報告包含了間接稅（例如增值稅）、房產稅和贈與稅的稅式支出內容；稅式支出包含所有政府級別；稅式支出項目按稅種進行分類。

5．稅式支出報告的使用

采用稅式支出報告的目的是建立稅式支出預算，使預算內容預先被監控并且為防止過度使用可能作一些必要的調整。

波蘭的稅式支出預算管理

1．稅式支出預算管理的發展歷史

波蘭對稅式支出進行管理的時間不長，同時對稅式支出的管理也很弱。1993年，波蘭財政部才開始對稅式支出進行估算，但只是公布部分稅式支出數據，不編制稅式支出報告。

2．稅式支出和基準的確定

波蘭財政部沒有確定基準稅制，只是選擇了200個個人所得稅中最大的18項稅式支出進行估算成本。

3．稅式支出的估算

對稅式支出的估算方法為權責發生制上的收入放棄法，數據來源是稅收返還的信息。

4．稅式支出報告的編制

稅式支出報告編制沒有立法要求，同時財政部也沒有編制稅式支出報告，每年只公布18項個人所得稅稅式支出項目的數據。

5．稅式支出報告的使用

波蘭財政部對個人所得稅有關項目統計的目的是評估稅收損失。

稅式支出預算管理的方式及其經驗

根據對上述四國稅式支出預算管理實踐的介紹，在四個國家中，美國是實行稅式支出預算管理歷史最長的國家，也是預算管理做的比較好的國家之一。政府對此問題高度重視，進行了比較深入的研究，稅式支出的界定、統計方法比較完善、成熟，稅式支出數據比較詳盡、規范；加拿大盡管實行預算管理的歷史較美國為短，但發展很快，也是屬于管理水平較高的國家；荷蘭在20世紀80年代開始實行預算管理，政府對此重視程度沒有上述兩個國家那樣高，對稅式支出的統計、分析和評估方法還處于不斷完善過程中，但已形成了預算管理的基本框架；波蘭則是處于剛剛對稅式支出進行管理的階段，屬臨時專項分析，無固定的統計方法和評估方法，政府的管理和控制較弱，其管理還稱不上是真正的預算管理。

歸納起來，國外對于稅式支出實行預算管理的方式可以劃分為三種方式，分別是：

一是全面的預算管理。這些國家對各種稅收支出項目嚴格規定統一的稅收支出帳戶，按年度定期編報，連同主要的稅收支出成本的估價，附于年度預算報表之后，建立了規范的稅收支出預算。有些國家，稅收支出預算構成整個國家預算分析的特別分析部分。

二是重點項目的預算控制。這種方式介于前二者之間，即國家只對那些比較重要的稅收支出項目規定編制定期報表，賦予初步的預算管理程序，未建立起系統、嚴格的稅收支出帳戶，也未形成完備或正規的稅收支出預算控制過程。這些國家之所以如此，主要是基于對稅收支出進行確切的鑒別、估算及分類方面的困難。

三是非制度化的臨時監督與控制。即政府在政策實施過程中，認為有必要利用稅收支出來考察和分析某一特殊問題，并決定用稅收支出代替直接支出的有關的地區、部門或行業提供財政補助時，對因此而放棄的稅收收入仿效預算方法進行估價和控制。這種做法，實際只是預算控制方法在稅收優惠管理上的臨時應用，并未真正形成統一、定期和系統的制度化的稅收支出預算管理程序。

從上面四個國家預算管理的做法來看，屬于非制度化的臨時監督與控制方式的國家是波蘭，屬于重點項目的預算控制方式的國家是荷蘭，屬于全面的預算管理方式的國家是美國和加拿大。

在三種方式中，全面的預算管理方式最為完善，對稅式支出的控制最嚴，重點項目的預算控制方式次之，非制度化的臨時監督和控制管理效果最差，還不能稱得上是真正意義的預算管理。但這三種管理方式實施的條件是不一樣的，如全面的預算管理方式要求該國家稅式支出實踐歷史比較長，有比較成熟的經驗；對稅式支出的界定、統計方法比較完善；政府對這一問題高度重視，進行了比較深入的研究。