工程分包合同管理

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工程分包合同管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：分包合同管理、合同審批、變更管理、索賠管理

Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.

Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.

中圖分類號(hào): TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：

1. 引言

項(xiàng)目分包管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容之一，它在項(xiàng)目管理中扮演著越來越重要的角色。加強(qiáng)施工項(xiàng)目分包管理是新形勢(shì)下提高施工總承包企業(yè)經(jīng)營管理能力，擴(kuò)大市場份額，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的客觀要求。要全面使用項(xiàng)目管理工具、提高項(xiàng)目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因?yàn)橐豁?xiàng)分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。

2. 工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包合同管理的必要性

2.1 完善的專業(yè)化分包體系是工程建設(shè)市場發(fā)展的必然趨勢(shì)

工程建設(shè)市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規(guī)，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)逐漸分化形成，大型的、具有一定實(shí)力的企業(yè)向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，一些小型的、專業(yè)較強(qiáng)的、勞務(wù)輸出性企業(yè)向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

2.2 企業(yè)自身發(fā)展的需要

大型施工企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理，壓縮企業(yè)規(guī)模，才能有效降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)市場占有力。

3. 工程分包合同管理案例分析

3.1 合同概況

大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業(yè)管線、路緣石、道板磚附屬結(jié)構(gòu)等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發(fā)區(qū)（業(yè)主）正式將此項(xiàng)目交與我方（承包商）施工，我項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)技術(shù)和管理工作，施工任務(wù)交給專業(yè)分包隊(duì)伍完成，與12個(gè)專業(yè)施工分包隊(duì)伍簽訂了分包合同，其中7個(gè)路基、管線及附屬施工隊(duì)伍，1個(gè)攤鋪隊(duì)伍，2個(gè)基層混合料供應(yīng)隊(duì)伍，1個(gè)瀝青混合料供應(yīng)隊(duì)伍，1個(gè)粘透封層施工隊(duì)伍。合同工期均小于5個(gè)月，時(shí)間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規(guī)范年”活動(dòng)，目的旨在規(guī)范分包合同內(nèi)容，加強(qiáng)分包合同管理，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執(zhí)行，我方確定了公司監(jiān)督指導(dǎo)，項(xiàng)目副經(jīng)理親自掛帥，經(jīng)營部牽頭，相關(guān)部門通力協(xié)作，層層負(fù)責(zé)，分工明確的管理模式。由于我項(xiàng)目行之有效的管理和對(duì)方積極主動(dòng)的配合，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，雙方履行了合同規(guī)定的義務(wù)，實(shí)現(xiàn)了合同的預(yù)期目標(biāo)。

3.2 簽約前的準(zhǔn)備

3.2.1分包隊(duì)伍資質(zhì)的審查

分包隊(duì)伍是否具備相應(yīng)的資質(zhì)和能力，是否具有良好的商業(yè)信譽(yù)，是否能夠確保工程的質(zhì)量和進(jìn)度是我項(xiàng)目選擇隊(duì)伍的前提。我們按照公司要求，對(duì)分包商的注冊(cè)資料、人員和設(shè)備情況、分包工作相關(guān)業(yè)績以及分包工作的組織計(jì)劃等進(jìn)行了全面審查核實(shí)，在確認(rèn)其具備分包條件的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)確定是否與其合作。

3.2.2合同的擬定和評(píng)審

項(xiàng)目部根據(jù)工程特點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目的前期經(jīng)營策劃，制定分包工程計(jì)劃，確定分包模式。合同負(fù)責(zé)人根據(jù)分包工程計(jì)劃制定擬分包工程的單價(jià)分析表，上報(bào)公司合同管理部門審批。審批合格后，認(rèn)真研讀業(yè)主招標(biāo)文件和主合同，以局合同范本為基礎(chǔ)，結(jié)合本工程的實(shí)際特點(diǎn)進(jìn)行局部調(diào)整，制定出規(guī)范、嚴(yán)密的分包合同。一般我們采用單價(jià)合同發(fā)包方式，根據(jù)擬定單價(jià)和圖紙劃分段落暫估的工程量，計(jì)算合同額。合同中明確了工程范圍及內(nèi)容、工期、工程造價(jià)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度要求、對(duì)人員、機(jī)械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結(jié)算支付、違約責(zé)任、考核與獎(jiǎng)懲等內(nèi)容。除此之外，還要與協(xié)作隊(duì)伍簽訂安全生產(chǎn)環(huán)境保護(hù)協(xié)議、廉政合同、節(jié)能減排協(xié)議等以此來約束自身和隊(duì)伍的行為。并且嚴(yán)格進(jìn)行項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、各部門會(huì)簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統(tǒng)，經(jīng)公司各相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、法律專業(yè)人員審批后提出修改意見，返回項(xiàng)目經(jīng)營部合同管理人員修改，才能與分包隊(duì)伍簽訂合同。

3.3 合同執(zhí)行過程中的跟蹤管理

合同簽訂以后，嚴(yán)格按照合同規(guī)定對(duì)設(shè)計(jì)的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用進(jìn)行控制，保證合

同權(quán)利義務(wù)的全部實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而保證整個(gè)項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是設(shè)計(jì)分包合同管理的

最終目標(biāo)。

3.3.1 施工分包合同交底

在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊(duì)伍完全掌握施工分包合同的內(nèi)容和責(zé)任，項(xiàng)目合同負(fù)責(zé)人需要向項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目現(xiàn)場技術(shù)人員、各分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)人進(jìn)行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標(biāo)、執(zhí)行要點(diǎn)、重點(diǎn)工作技術(shù)方案、雙方責(zé)任和義務(wù)、計(jì)量支付、變更流程、潛在風(fēng)險(xiǎn)及防范風(fēng)險(xiǎn)措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發(fā)給各執(zhí)行人員，指導(dǎo)其施工分包合同管理活動(dòng)。

3.3.2分包進(jìn)度的管理

合同簽訂以后，分包工作的進(jìn)度成為我們關(guān)注的焦點(diǎn)，我們從以下3個(gè)方面對(duì)分包進(jìn)度進(jìn)行管理。

（1）建立進(jìn)度控制小組

在監(jiān)理及業(yè)主的監(jiān)督下，按照我方現(xiàn)場進(jìn)度控制管理規(guī)定，我項(xiàng)目以及各個(gè)施工分包隊(duì)伍建立了完善的進(jìn)度控制小組。上從項(xiàng)目經(jīng)理部、下至各個(gè)施工分包隊(duì)伍的負(fù)責(zé)人、進(jìn)度控制負(fù)責(zé)人及各個(gè)施工隊(duì)的隊(duì)長、各個(gè)班組的班組長，落實(shí)了各個(gè)層次的項(xiàng)目進(jìn)度控制負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)計(jì)劃的編制、跟蹤、檢查、調(diào)整及落實(shí)，為整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度控制的執(zhí)行提供了強(qiáng)有力的保障。

（2）現(xiàn)場監(jiān)督跟蹤計(jì)劃

為了準(zhǔn)確掌握分包隊(duì)的工作進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)處理施工過程中出現(xiàn)的問題，我方派技術(shù)員到分包隊(duì)的工作現(xiàn)場，對(duì)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，對(duì)現(xiàn)場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應(yīng)的檢查和記錄，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)與對(duì)方協(xié)調(diào)解決，并隨時(shí)將有關(guān)情況反饋給項(xiàng)目工程部，通知經(jīng)營部及時(shí)對(duì)分包合同臺(tái)賬進(jìn)行更新，隨時(shí)準(zhǔn)確掌握合同執(zhí)行的真實(shí)情況。

（3）實(shí)行有效的進(jìn)度控制措施

本項(xiàng)目工期緊、任務(wù)重，現(xiàn)場同時(shí)施工的施工單位又多，作業(yè)交叉的現(xiàn)場時(shí)有發(fā)生。在施工過程中影響進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行的干擾因素較多，必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)處理并采取有效處理措施。我項(xiàng)目在現(xiàn)場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達(dá)到了很好的效果：①采用科學(xué)的技術(shù)方案。例如，對(duì)于工程中的重點(diǎn)或難點(diǎn)問題，我項(xiàng)目成立專門小組，集思廣益，通過各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)比，制定可行的最佳方案，盡量在短時(shí)間內(nèi)解決問題。②加大投入、增加作業(yè)班次。增加施工人力及機(jī)具，輪流上崗，加班加點(diǎn)，晝夜施工，利用盡可能的作業(yè)時(shí)間進(jìn)行施工，爭取提前完成施工任務(wù)。③采用激勵(lì)機(jī)制。我項(xiàng)目組成勞動(dòng)競賽小組，每月各部門負(fù)責(zé)人都去現(xiàn)場檢查，其中就包括進(jìn)度檢查，對(duì)排名靠前的分包隊(duì)給予獎(jiǎng)勵(lì)，落后的分包隊(duì)給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。

3.3.3分包質(zhì)量的管理

項(xiàng)目必須牢固樹立質(zhì)量第一的思想。處處按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)要求，消除質(zhì)量通病，同時(shí)又以高于國家規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，既強(qiáng)調(diào)內(nèi)部質(zhì)量，又突出感官效果，最終達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量等級(jí)，打造業(yè)主滿意工程。①我們首先要對(duì)分包隊(duì)進(jìn)場材料進(jìn)行監(jiān)督檢查，不合格材料堅(jiān)決不讓進(jìn)場，要求復(fù)檢的，應(yīng)進(jìn)行見證取樣送檢，經(jīng)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)收合格后，方可使用。②我們現(xiàn)場質(zhì)檢人員對(duì)分包工程施工中的工序質(zhì)量進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質(zhì)量是否滿足現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和圖紙要求，對(duì)重要的關(guān)鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進(jìn)行全過程的監(jiān)控。對(duì)需要隱蔽的部位，在隱蔽前應(yīng)進(jìn)行驗(yàn)收，并督促分包單位及時(shí)辦理驗(yàn)收簽證手續(xù)。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，應(yīng)勒令其進(jìn)行整改，整改合格后，才允許進(jìn)入下一道工序，以保證將質(zhì)量隱患消除在工序施工過程中。

③施工中人員、機(jī)械雖然經(jīng)過了入場審查，但是為了更好的控制施工質(zhì)量，我們還會(huì)在施工過程中定期、不定期對(duì)施工人員、機(jī)械進(jìn)行監(jiān)督檢查，特別是對(duì)要求持證上崗的人員，進(jìn)行資格審查。

3.3.4分包費(fèi)用的管理

合同費(fèi)用的控制，是合同管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。分包隊(duì)工程量簽認(rèn)單需要先經(jīng)過現(xiàn)場技術(shù)員仔細(xì)核對(duì)，對(duì)超圖紙的工程量，要看是否已進(jìn)行變更或評(píng)審，無變更評(píng)審私自施工的工程量不予結(jié)算，還需要質(zhì)量負(fù)責(zé)人確認(rèn)質(zhì)量合格，項(xiàng)目各部門均無異議后才結(jié)算施工費(fèi)用。并且分包合同中的工程清單項(xiàng)和數(shù)量多為暫定，如果合同執(zhí)行中出現(xiàn)了合同外結(jié)算和超結(jié)算要及時(shí)的簽訂補(bǔ)充協(xié)議，以降低合同風(fēng)險(xiǎn)。施工隊(duì)完成施工合同，準(zhǔn)備進(jìn)行最終決算退場時(shí)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)會(huì)簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊(duì)的債權(quán)債務(wù)及所完工程進(jìn)行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊(duì)伍簽訂最終結(jié)算協(xié)議，終止合同和補(bǔ)充協(xié)議，避免日后出現(xiàn)不必要的糾紛。

3.3.5分包合同變更管理

工程變更指的是在工程施工過程中，對(duì)施工的程序、工程的內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量要求及標(biāo)準(zhǔn)等做出的變更。工程變更根據(jù)來源可分為業(yè)主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認(rèn)工程變更的單價(jià)及實(shí)施工程變更等。

3.3.6分包合同索賠管理

索賠是當(dāng)事人在施工合同實(shí)施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對(duì)不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一當(dāng)事人提出給予賠償或者補(bǔ)償要求的行為。索賠根據(jù)事件的性質(zhì)可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風(fēng)險(xiǎn)和不可預(yù)見因素索賠等。

圖3.3分包工程合同管理流程圖

4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議

4.1分包合同管理中存在的問題

分包合同管理如此重要，但在實(shí)踐項(xiàng)目管理中卻沒有得到應(yīng)有的重視，主要有以下問題。

（1）忽視分包合同履行階段的管理。

簽訂一份有效、嚴(yán)密的合同并不能保證嚴(yán)格執(zhí)行合同、萬分之百地完成合同。實(shí)際工作中，合同一經(jīng)簽訂便束之高閣，施工企業(yè)認(rèn)為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現(xiàn)場有圖紙交底、技術(shù)交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責(zé)任、義務(wù)由誰來負(fù)，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。

（2）缺乏懂得法律、合同的專業(yè)人才和專業(yè)職能部門。

一般的施工企業(yè)沒有設(shè)立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業(yè)只注重公關(guān)和預(yù)算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時(shí)抽調(diào)人員以便應(yīng)付，這也是合同糾紛較多的原因所在。

（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。

一些項(xiàng)目合同管理仍處于分散管理狀態(tài)，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規(guī)定，合同履行過程中沒有嚴(yán)格監(jiān)督控制，合同履行后沒有全面評(píng)估和總結(jié)，合同管理粗放。

4.2解決分包合同管理中存在問題的建議

（1）有針對(duì)性地開展事前、事中、事后審計(jì)，加強(qiáng)分包合同管理。

事前審計(jì)，主要是對(duì)分包商選用和合同的合法性、嚴(yán)密性及合同的經(jīng)濟(jì)性等方面進(jìn)行審查。事中審計(jì)，主要是對(duì)分包合同的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤審計(jì)。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進(jìn)行施工生產(chǎn)，是否對(duì)分包隊(duì)違反分包合同的行為作出合理有效的反應(yīng)和控制，是否按規(guī)定扣取保證金，是否按合同單價(jià)對(duì)分包商計(jì)價(jià)，是否按合同約定為分包隊(duì)辦理工程竣工及工程結(jié)算等。事后審計(jì)，主要就是考核、檢查、評(píng)價(jià)分包合同的執(zhí)行結(jié)果，核實(shí)是否有違約行為，以便維護(hù)合同雙方的合法權(quán)益。

（2）提高合同管理人員素質(zhì)，建立專業(yè)職能部門。

提高合同管理人員素質(zhì)是企業(yè)合同管理的首要任務(wù)，又是當(dāng)前的迫切需要。組織合同管理人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對(duì)其實(shí)行崗位責(zé)任制，明確他們的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，建立專業(yè)合同管理職能部門，由專業(yè)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理。

（3）建立以計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)為主的合同信息管理系統(tǒng)。

在現(xiàn)代社會(huì)中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎(chǔ)。合同管理在工程建設(shè)中具有十分重要的作用，隨著工程建設(shè)規(guī)模的擴(kuò)大，合同涉及的內(nèi)容、條款越來越復(fù)雜，僅僅依靠傳統(tǒng)的管理方法和手段無法滿足現(xiàn)代合同管理的需要。因此借助現(xiàn)代信息技術(shù)和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發(fā)展的必然，能夠隨時(shí)掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動(dòng)態(tài)管理。

目前，我公司投入使用了OA辦公系統(tǒng)，其中一個(gè)板塊就是合同管理，可以上傳分包隊(duì)伍資質(zhì)、信譽(yù)評(píng)價(jià)、進(jìn)行合同審批、合同會(huì)簽，也可以通過結(jié)算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對(duì)合同進(jìn)行存檔，為各個(gè)項(xiàng)目合同管理工作提供了平臺(tái)，達(dá)到強(qiáng)化合同意識(shí)，規(guī)范合同審批程序，加強(qiáng)合同監(jiān)督和控制，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的目的。

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工程分包合同管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：公路工程項(xiàng)目；分包合同管理；分析

引 言：近年來，隨著勞動(dòng)社會(huì)分工的發(fā)展和勞動(dòng)生產(chǎn)率的逐漸提高，發(fā)展公路建設(shè)項(xiàng)目分包市場是公路行業(yè)的必然產(chǎn)物，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)有序競爭，人們追求市場效率的迫切需求。市場經(jīng)濟(jì)在某種意義上說是法制經(jīng)濟(jì)，更進(jìn)一步說，是合同經(jīng)濟(jì)、契約經(jīng)濟(jì)。現(xiàn)代社會(huì)是講合同的社會(huì)，合同及合同管理與一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營成敗有密切關(guān)系。因此，必須把合同拿出來專門管理，要十分重視合同及合同管理。合同管理必須是動(dòng)態(tài)性的、全過程的、系統(tǒng)性的。不僅要重視合同簽訂前的管理工作，更要重視合同簽訂后的管理。切不可以為簽了合同把合同束之高閣，就萬事大吉了，還要防止由于合同管理問題而遇到的問題。

1 工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包合同管理的必要性

1.1 完善的專業(yè)化分包體系是工程建設(shè)市場發(fā)展的必然趨勢(shì)

工程建設(shè)市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規(guī)，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)逐漸分化形成，大型的、具有一定實(shí)力的企業(yè)向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，一些小型的、專業(yè)較強(qiáng)的、勞務(wù)輸出性企業(yè)向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

1.2 企業(yè)自身發(fā)展的需要

大型施工企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理，壓縮企業(yè)規(guī)模，才能有效降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)市場占有力。

2 工程分包合同簽訂應(yīng)注意的幾個(gè)問題

2.1 對(duì)分包方的資格審查

合同簽訂前，要對(duì)分包方的要進(jìn)行資質(zhì)、資信審查。分包方必須提供營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書，法人代碼證、安全證書、法人證明書（有委托人的須提供委托書原件）。營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書，法人代碼證、安全證書必須經(jīng)過當(dāng)年年檢，且資信資料須加蓋其公司紅章，分包方資質(zhì)證書所列承包范圍必須滿足工程項(xiàng)目要求。分包方的要具有一定的施工經(jīng)驗(yàn)：要求近三年內(nèi)至少有二項(xiàng)相同工程施工經(jīng)驗(yàn)，且優(yōu)質(zhì)、按期完成，有無合同訴訟經(jīng)歷，有無重大傷亡事

故，有無發(fā)生重大質(zhì)量事故及由于分包方原因嚴(yán)重拖延工期。

2.2 簽訂合同條款應(yīng)注意的事項(xiàng)

（1） 工程條款應(yīng)明確工程范圍。對(duì)工程項(xiàng)目要描述界定準(zhǔn)確。

（2）合同價(jià)款單價(jià)所包含的工作項(xiàng)目要做明確的解釋說明，特別是對(duì)稅金要準(zhǔn)確界定。

（3） 明確分包方完成合同數(shù)量的確認(rèn)方式。

（4） 對(duì)甲、乙雙方的責(zé)任和義務(wù)要描述清晰。

（5） 為保證分包方履約，應(yīng)要求分包方交納一定比例的履約保證金。

3 分包合同管理執(zhí)行中的跟蹤管理

3.1 分包進(jìn)度的管理

（1） 在工作前審查合同計(jì)劃。合同簽訂以后，首先將合同履行的整個(gè)期間細(xì)化分解，整理出雙方履行合同義務(wù)的一些關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)，并將這些時(shí)間點(diǎn)列成表格，監(jiān)督履行部門按照這些時(shí)間點(diǎn)，認(rèn)真履行職責(zé)。該分包合同的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)如發(fā)包方批準(zhǔn)程序文件、分包方提供預(yù)付款保函、分包方提交程序文件、分包方提交報(bào)告、發(fā)包方提供資料數(shù)據(jù)、發(fā)包方審查上報(bào)業(yè)主、發(fā)包方支付預(yù)付款、最終付款的最晚時(shí)間點(diǎn)以及發(fā)包方支付進(jìn)度款。按照這些時(shí)間點(diǎn)將合同的執(zhí)行期間分成幾個(gè)關(guān)鍵階段，明確每個(gè)階段雙方的主要義務(wù)。

（2） 工作中不斷完善計(jì)劃。隨著分包工作的進(jìn)展，及時(shí)檢查分包工作與計(jì)劃的符合情況，查找分包工作提前或延誤的原因，修改計(jì)劃。

（3） 現(xiàn)場監(jiān)督跟蹤計(jì)劃。為了準(zhǔn)確掌握分包商的工作進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)處理設(shè)計(jì)工作中出現(xiàn)的問題，發(fā)包方派專人到分包商的工作現(xiàn)場，對(duì)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，對(duì)現(xiàn)場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應(yīng)的檢查和記錄，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)與分包方協(xié)調(diào)解決，并隨時(shí)將有關(guān)情況反饋給總部。

3.2 分包質(zhì)量的管理

質(zhì)量管理包括質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證。合同規(guī)定分包商的質(zhì)量體系應(yīng)該符合 ISO9001： 2000 標(biāo)準(zhǔn)的要求，分包商應(yīng)該在分包協(xié)議生效后規(guī)定期限內(nèi)向發(fā)包商提交分包質(zhì)量計(jì)劃和相關(guān)程序，經(jīng)審查批準(zhǔn)后，作為分包工作質(zhì)量保證。

3.3 分包費(fèi)用的管理

合同費(fèi)用的控制，是合同管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。為了使支付既符合合同規(guī)定，又符合財(cái)務(wù)制度的要求，專門制訂了設(shè)計(jì)分包支付的管理制度，在收到分包商的月報(bào)后，首先對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行初步確認(rèn)，然后報(bào)控制部按照進(jìn)度測量程序進(jìn)一步確認(rèn)，并組織各部門完成進(jìn)度確認(rèn)的會(huì)簽后，將確認(rèn)結(jié)果傳給分包商，分包商根據(jù)確認(rèn)的結(jié)果開出請(qǐng)款發(fā)票，承包方收到發(fā)票后由合同部填制付款會(huì)簽單，經(jīng)各相關(guān)部門和項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)簽字后，附上發(fā)票和進(jìn)度會(huì)簽單交現(xiàn)場財(cái)務(wù)部按合同付款，并將復(fù)印件報(bào)后方財(cái)務(wù)部備案。

4 分包合同管理存在的問題及解決措施探討

4.1分包合同管理中存在的問題

分包合同管理如此重要，但在實(shí)踐項(xiàng)目管理中卻沒有得到應(yīng)有的重視，主要有以下問題。

（1）忽視分包合同履行階段的管理。

簽訂一份有效、嚴(yán)密的合同并不能保證嚴(yán)格執(zhí)行合同、萬分之百地完成合同。實(shí)際工作中，合同一經(jīng)簽訂便束之高閣，施工企業(yè)認(rèn)為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現(xiàn)場有圖紙交底、技術(shù)交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責(zé)任、義務(wù)由誰來負(fù)，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。

（2）缺乏懂得法律、合同的專業(yè)人才和專業(yè)職能部門。

一般的施工企業(yè)沒有設(shè)立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業(yè)只注重公關(guān)和預(yù)算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時(shí)抽調(diào)人員以便應(yīng)付，這也是合同糾紛較多的原因所在。

4.2解決分包合同管理中存在問題的措施

（1）有針對(duì)性地開展事前、事中、事后審計(jì)，加強(qiáng)分包合同管理。

事前審計(jì)，主要是對(duì)分包商選用和合同的合法性、嚴(yán)密性及合同的經(jīng)濟(jì)性等方面進(jìn)行審查。事中審計(jì)，主要是對(duì)分包合同的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤審計(jì)。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同單價(jià)對(duì)分包商計(jì)價(jià)，是否按合同約定為分包隊(duì)辦理工程竣工及工程結(jié)算等。事后審計(jì)，主要就是考核、檢查、評(píng)價(jià)分包合同的執(zhí)行結(jié)果，核實(shí)是否有違約行為，以便維護(hù)合同雙方的合法權(quán)益。

（2）提高合同管理人員素質(zhì)，建立專業(yè)職能部門。

提高合同管理人員素質(zhì)是企業(yè)合同管理的首要任務(wù)，又是當(dāng)前的迫切需要。組織合同管理人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對(duì)其實(shí)行崗位責(zé)任制，明確他們的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，建立專業(yè)合同管理職能部門，由專業(yè)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理。

（3）建立以計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)為主的合同信息管理系統(tǒng)。

在現(xiàn)代社會(huì)中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎(chǔ)。因此借助現(xiàn)代信息技術(shù)和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發(fā)展的必然，能夠隨時(shí)掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動(dòng)態(tài)管理。

5 結(jié)束語

總之，分包合同管理作為工程項(xiàng)目管理的一個(gè)重要的組成部分，它必須融合于整個(gè)工程項(xiàng)目管理中。要實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的目標(biāo)，必須對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的全過程和各個(gè)環(huán)節(jié)、項(xiàng)目的所有涉及分包工程的活動(dòng)實(shí)施有效的合同管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]李小亮. 如何做好施工企業(yè)分包合同管理[J]. 廣東科技， 2007（9）.

工程分包合同管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：合同管理；分包；關(guān)系；

前言：常用的發(fā)包模式有:總分包模式、施工聯(lián)合體、施工合作體、平行承發(fā)包。如何規(guī)范分包工程合同,加強(qiáng)分包工程的管理,在理論上還很不完善。

1.工程分包的原因

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,新建工程規(guī)模越來越大,一個(gè)工程完全由一個(gè)承包商完成是非常困難或不可能的。因此,很多大中型工程常采用總分包的模式進(jìn)行建設(shè)。總承包模式通常是業(yè)主將某一項(xiàng)工程,全部發(fā)包給一家資質(zhì)符合要求,報(bào)價(jià)合理的企業(yè),他們之間簽定施工總承包合同,以明確雙方的責(zé)任義務(wù)和權(quán)限。而總承包企業(yè),在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi),可以將工程按部位或?qū)I(yè)進(jìn)行分解后再分別發(fā)包給一家或多家資質(zhì)、信譽(yù)等條件經(jīng)業(yè)主或監(jiān)理工程師認(rèn)可的分包商。

在建筑市場中,資質(zhì)高、管理能力強(qiáng)的施工企業(yè)往往憑借自己的實(shí)力獲得總承包權(quán)后,將一部分工程分包給分包商完成。其主要原因有:

①工程量大,工期短;

②總承包商在設(shè)備、資金等方面可供投入的資源不足,需要借助于分包商的投入;

③由于承包商對(duì)于某一些分項(xiàng)分部工程施工方面不具備長處,而借助分包商可以降低成本;

④業(yè)主指定分包商。

除業(yè)主指定分包商外,總承包商選擇分包商通常有兩種做法。、

一種是總承包商在工程投標(biāo)以前,即找好自己的分包伙伴,根據(jù)招標(biāo)文件,委托分包商提出分包工程的報(bào)價(jià),經(jīng)協(xié)商達(dá)成合作意向后,總承包將各分包商的相關(guān)報(bào)價(jià)進(jìn)行綜合匯總,編制成總承包投標(biāo)報(bào)價(jià)表。一旦總承包商中標(biāo)取得總承包合同,總分包雙方再根據(jù)事先的協(xié)商意向和條件,在總承包合同條件的指導(dǎo)和約束下,簽定分包合同。

另一種做法是總承包商自行參與投標(biāo)取得總承包合同后,再將擬分包的部分分包給分包商,一般采用議標(biāo)的形式,由兩家以上的分包商提出分包報(bào)價(jià),經(jīng)過價(jià)格、能力、信譽(yù)等條件的比較,擇優(yōu)錄用簽定分包合同。

2.分包工程中各方的關(guān)系

2.1承包商與分包商的關(guān)系

分包工程的主要特點(diǎn)是:從市場的角度看,總承包商既是賣方又是買方,他既要對(duì)業(yè)主負(fù)全部的法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任,又要根據(jù)分包合同對(duì)分包商進(jìn)行管理并履行有關(guān)的義務(wù)。總承包商可以將工程分包給其它人,但不可將合同的責(zé)任和義務(wù)分包出去,總承包不能期望通過分包,逃避自己在總承包合同中的法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任,而分包商在現(xiàn)場則要接受總承包商的統(tǒng)籌安排和調(diào)度,只是對(duì)總承包商承擔(dān)分包合同內(nèi)規(guī)定的責(zé)任并履行相關(guān)的義務(wù)。

2.2業(yè)主與分包商的關(guān)系

由于分包合同只是總承包商與分包商的協(xié)議,從法律的角度講,業(yè)主與分包商之間沒有契約關(guān)系,業(yè)主對(duì)分包商可以說既無合同權(quán)利又無合同義務(wù)。業(yè)主和分包商的關(guān)系與業(yè)主和總

承包商的關(guān)系有著本質(zhì)的區(qū)別。除非合同另有明確的規(guī)定,分包商不能就付款、索賠和工期等問題直接與業(yè)主交涉,一切與業(yè)主的往來均須通過總承包商進(jìn)行。業(yè)主只是按照總承包商

合同支付總承包商的驗(yàn)工計(jì)價(jià)款并賠償其可能的經(jīng)濟(jì)損失,而分包商是從總承包商處按分包合同索回其應(yīng)得的部分。分包商的效益通常與總承包商的效益密切相關(guān)。

2.3監(jiān)理工程師與分包商的關(guān)系

監(jiān)理工程師的任務(wù)是在項(xiàng)目的實(shí)施過程中進(jìn)行監(jiān)督管理,即通過投資控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào),實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最優(yōu)目標(biāo)。正如業(yè)主和分包商之間沒有契約關(guān)系一樣,受業(yè)主委托的監(jiān)理工程師和分包商之間沒有直接的法律責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利關(guān)系。但是分包合同是以總承包合同為背景和條件的,因

此,分包合同從簽定到施行都離不開監(jiān)理工程師。首先,監(jiān)理工程師對(duì)分包商有確

認(rèn)權(quán)。其次,監(jiān)理工程師對(duì)分包商有監(jiān)督檢查權(quán)。第三,監(jiān)理工程師對(duì)工程指示應(yīng)經(jīng)承包商確認(rèn)。分包商不應(yīng)執(zhí)行從業(yè)主或監(jiān)理工程師處直接收到的有關(guān)分包工程的變更的未經(jīng)承包商

確認(rèn)的指示。他應(yīng)立即將此類指示通知承包商并向承包商提出一份指示的副本。分包商僅應(yīng)執(zhí)行由承包商書面確認(rèn)的指示,但承包商應(yīng)立即提出關(guān)于此類指示的處理意見。

3.分包工程合同條款的主要問題

3.1主承包合同與分包合同的關(guān)系

FIDIC 合同條件(1987 年第四版,1992 年修訂重印) 4.款規(guī)定:“承包人不得將整個(gè)工程分包出去,除合同另有規(guī)定外,未獲工程師的事先同意,承包人不得將工程的任何部分分包出去。這種同意不應(yīng)解除承包人按合同規(guī)定應(yīng)承擔(dān)的任何責(zé)任或義務(wù)。承包人應(yīng)將分包人、分包人的人、雇員或工人的行為、違約或疏忽,視同承包人自己及其人、雇員或工人的行為,違約或疏忽,并為之負(fù)完全責(zé)任。”該條款實(shí)際上包含三層含義: ①禁止承包人將整個(gè)工程分包出去;

②工程分包應(yīng)獲得業(yè)主及監(jiān)理工程師同意; ③總承包商應(yīng)對(duì)分包商的行為負(fù)完全責(zé)任。

FIDIC 分包合同條件(1994 年第1 版) 第4. 1 款規(guī)定:“承包商應(yīng)提供主合同(指承包合同) 供分包商查閱, ⋯應(yīng)認(rèn)為分包商已經(jīng)了解主合同的各項(xiàng)規(guī)定。”同時(shí), FIDIC 分包合同條件第4.2款規(guī)定:“ ⋯分包商應(yīng)承擔(dān)并履行與分包工程有關(guān)的主合同規(guī)定的承包商的所有義務(wù)和責(zé)任。”第4.3 款規(guī)定:“此處規(guī)定不應(yīng)被理解為在分包商與雇主之間可以產(chǎn)生任何私下約定。”這里包含4 層含義:

① 分包商與業(yè)主之間沒有契約關(guān)系,雙方既無合同權(quán)力,又無合同義務(wù);

② 分包商對(duì)分包工程直接向總承包商負(fù)責(zé);

③總承包合同中有關(guān)分包工程的條款對(duì)分包商具有約束力,分包商應(yīng)遵守或執(zhí)行;

④總承包合同優(yōu)于分包合同。

3.2分包工程中總承包商的風(fēng)險(xiǎn)

總承包商在征得業(yè)主同意后,可以自己挑選分包商。雖然總承包商在挑選分包商時(shí)處于主導(dǎo)地位,但也存在風(fēng)險(xiǎn)。可能會(huì)遇到分包商違約,不

能按時(shí)完成分包工程,使整個(gè)工程進(jìn)度受到影響的風(fēng)險(xiǎn),或者對(duì)分包商協(xié)商、組織工作做得不好而影響全局。如果一個(gè)工程的分包商比較多,這容易引起許多干擾和連鎖反應(yīng),如分包商工序的不合理搭結(jié)和配合、個(gè)別分包商違約或破產(chǎn),從而使局部工程影響到整個(gè)工程。

3.3 分包商的風(fēng)險(xiǎn)

由于總承包商在簽訂分包合同時(shí)處于主導(dǎo)地位,分包商處于被動(dòng)地位,因此,總承包商往往利用分包合同向分包商轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn),使之在工程施工過程中承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與享有的權(quán)利與總承包合同總的相應(yīng)規(guī)定有很大的差別。主要表現(xiàn)在以下方面:

①在工程付款方面,承包商往往以自己沒有從業(yè)主那里得到支付為由,拒絕給分包商支付。FIDIC 分包合同條件第16. 3 款規(guī)定:“在下列情況下,承包商應(yīng)有權(quán)扣發(fā)或緩發(fā)本應(yīng)支付的全部或部分金額: …(d) 承包商已按主合同將分包商報(bào)表中所列的款額包括在承包商的報(bào)表中,且工程師已為此開據(jù)了證書,但雇主尚未向承包商支付上述全部金額,而這不是由于承包商的行為或違約引起的。”該款說明如果是由于分包商的違約使總承包商未能從業(yè)主那里得到支付,則分包商應(yīng)承擔(dān)責(zé)任,也不能從業(yè)主那里得到相應(yīng)的支付。但是,承包商因?yàn)闀?huì)分包商的原因而未能干按時(shí)收到業(yè)主方面的支付,分包商不能因此同承包商一起承擔(dān)損失。

分包商得到的支付常滯后于業(yè)主對(duì)總承包商的支付。總承包商必須按時(shí)向分包商支付其應(yīng)得的款項(xiàng)。FIDIC 分包合同條件第16. 8 款規(guī)定:“如果承包商未將到期應(yīng)支付給分包商,…,這次包商在收到分包商索取利息的通知時(shí)(該通知應(yīng)在上述付款即將到期之日的7 天內(nèi)發(fā)出) ,應(yīng)按雇主根據(jù)主合同的規(guī)定向承包商支付的利率堅(jiān)持比到期末付款額的利息支付給分包商。”

②在一些分包工程中,分包商往往不能對(duì)工程變更、物價(jià)調(diào)整所帶來的收益享有權(quán)利。如果總承包合同規(guī)定工程價(jià)款隨工程量調(diào)整而變更的條款,分包商應(yīng)同總承包商一樣享有相應(yīng)的調(diào)價(jià)權(quán)力。FIDIC 分包合同條件第10. 3 款規(guī)定:“如果構(gòu)成主合同變更的分包工程的一項(xiàng)變更由工程師根據(jù)主合同測量,那么,倘若分包合同中的費(fèi)率和價(jià)格適合根據(jù)測量對(duì)此類變更估價(jià),則承包商應(yīng)允許分包商多加任何以工程師名義進(jìn)行的測量。”

4.總承包商對(duì)分包商的管理

4.1總承包商應(yīng)具有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)

采用總分包模式的工程項(xiàng)目,一般都比較復(fù)雜,且分包商一般都不太了解總承包的總體計(jì)劃,因此,總承包商應(yīng)在質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、安全及現(xiàn)

場管理方面加強(qiáng)對(duì)分包商的管理。

4.2總承包商應(yīng)加強(qiáng)對(duì)分包商的合同處罰措施

總承包商在簽訂分包合同時(shí),應(yīng)確保分包商不違約,保證分包工程按時(shí)按質(zhì)完成,除加強(qiáng)對(duì)分包商的管理以外,應(yīng)在分包合同中明確處罰措施。

如要求分包商提供履約保函、保修保函,制定質(zhì)量、進(jìn)度控制獎(jiǎng)罰條款。

工程分包合同管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：建筑工程項(xiàng)目分包 管理方式

中圖分類號(hào)：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

隨著建筑工程項(xiàng)目化管理更加深入，科學(xué)的項(xiàng)目管理方法在實(shí)際操作中的應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)不斷地向更高層次發(fā)展，建立起完善的專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢(shì)。分包商與總包商都以法人的身份簽署分包合同，合同具有法律效益。由發(fā)包職能部門選擇合適的分包商，承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽訂分包合同，在法律的約束下，對(duì)分包商的獎(jiǎng)勵(lì)、處罰、控制將與行政關(guān)系下的管理有著很大的區(qū)別，難度有所增加，但卻強(qiáng)化了項(xiàng)目管理的規(guī)范化。企業(yè)內(nèi)部的組織管理關(guān)系，也可以視為一種內(nèi)部的合同，而分包是一種外部合同，違反內(nèi)部合同只會(huì)引起輕微的處罰，而違反外部合同。就可能帶來訴訟。所以我們必須非常的重視合同管理。

首先，合同類型按合同支付方式分為總價(jià)合同（也稱約定總價(jià)合同）和單價(jià)合同。

1、總價(jià)固定合同是以固定不變的合同總價(jià)發(fā)包的方式，適用于工期不長，工程施工內(nèi)容明確的項(xiàng)目。承包商需要承擔(dān)大量的風(fēng)險(xiǎn)，可能會(huì)為許多不可預(yù)見的因素付出代價(jià)。這種合同方式在規(guī)模較小的工程中應(yīng)用較多。業(yè)主大多采用此方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到總包商身上，總包商也可以用這種形式將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到分包商身上。

2、單價(jià)合同是以暫估的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只需填報(bào)綜合單價(jià)。項(xiàng)目結(jié)束后，按實(shí)際量結(jié)算。

3、成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機(jī)動(dòng)，應(yīng)用的巧妙的話，可以起到非常好的激勵(lì)作用。第二，分包合同包括的內(nèi)容。

1、分包計(jì)劃：是總包商應(yīng)在對(duì)業(yè)主的投標(biāo)期間，就著手?jǐn)M定項(xiàng)目分包計(jì)劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時(shí)間等。若中標(biāo)，則對(duì)分包計(jì)劃進(jìn)行修正和細(xì)化。制定分包計(jì)劃可將項(xiàng)目的工作進(jìn)行細(xì)化管理；可便于送業(yè)主審核和協(xié)調(diào)指定分包；能在前期了解項(xiàng)目成本，分包計(jì)劃應(yīng)與項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃緊密結(jié)合，應(yīng)與項(xiàng)目工作分析結(jié)構(gòu)內(nèi)容相一致。

2、確定合同范圍：根據(jù)分包計(jì)劃，便可對(duì)分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說的“合同范圍”不僅指內(nèi)容，而是指“對(duì)分包工程合同價(jià)格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時(shí)間、進(jìn)度安排、責(zé)任與義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟鹊纫蛩亍４_定合同范圍正是清理的基礎(chǔ)和清理的依據(jù)。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對(duì)構(gòu)成合同價(jià)格的所有因素，包括細(xì)節(jié)，進(jìn)行羅列，再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準(zhǔn)確，減少模棱兩可的，工作內(nèi)容、技術(shù)規(guī)范、材料品質(zhì)和規(guī)格、進(jìn)度安排、雙方責(zé)任和義務(wù)，要細(xì)致而精確。

第三，合同執(zhí)行階段的合同管理。

合同執(zhí)行階段的合同管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同乙方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點(diǎn)：1、合同管理的目的是努力確保合同能夠按要求履行。合同的要求，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)；2、不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同過程因項(xiàng)目有漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，隨項(xiàng)目的不斷進(jìn)行，許多前期沒有明確的問題，逐漸的清晰起來。總包商必須時(shí)刻的解釋、清理合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執(zhí)行階段的重要工作。另外，不斷的理清合同范圍，起了監(jiān)控分包商按合同履行的作用和主動(dòng)協(xié)調(diào)分包商的作用。

第四，對(duì)合同范圍的管理，在管理過程中實(shí)現(xiàn)。

總包商按合同規(guī)定要求分包商執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃；不斷檢查分包商是否按計(jì)劃展開工作；監(jiān)控分包商工程質(zhì)量和服務(wù)是否滿足合同規(guī)定；因漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，變更在所難免，按合同規(guī)定程序處理變更。一般來說，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務(wù)就變更內(nèi)容提交一份書面文件，說明變更前當(dāng)時(shí)的狀況，實(shí)施變更后對(duì)進(jìn)度的影響和價(jià)格的調(diào)整。

第五，合同支付應(yīng)在合同簽訂時(shí)確定。

合同支付是一種有效的管理和激勵(lì)手段。合同支付方式，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。對(duì)變化較多的工程，為使變更及時(shí)執(zhí)行，可規(guī)定將變更的工作量計(jì)入進(jìn)度款內(nèi)支付；有時(shí)，工程后期因工作零星或難度大，分包商積極性不高，可以提高后期完成的工作內(nèi)容的單價(jià)或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽(yù)的最根本體現(xiàn)，必須盡可能按合同履行支付義務(wù)，否則上述作用將失去意義。

第六，風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時(shí)確定。一般總包方在發(fā)包時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到分包商身上，一般采取措施為：1、索賠時(shí)總分包雙方都可運(yùn)用的武器。一般索賠在發(fā)生索賠事件28天內(nèi)要發(fā)出索賠通知，隨即提報(bào)索賠資料，42天內(nèi)報(bào)送完整的索賠報(bào)告，索賠報(bào)告應(yīng)包括：概述事項(xiàng)、索賠根據(jù)、索賠量計(jì)算內(nèi)容、索賠證據(jù)。注意索賠的時(shí)間效力，如未能在28天內(nèi)發(fā)出索賠通知，賠償責(zé)任將被解除。無論總包還是分包，當(dāng)發(fā)生可以索賠的事件時(shí)，應(yīng)當(dāng)有進(jìn)行跟隨記錄的習(xí)慣，不論責(zé)任歸屬，應(yīng)先采取同期記錄的方式，收集證據(jù)。2、爭端一般來說，合同雙方必然會(huì)發(fā)生爭端，解決爭端應(yīng)在合同訂立時(shí)就爭端的解決程序和規(guī)則達(dá)成協(xié)議。爭端發(fā)生可尋找第三方予以裁決，第三方的選擇應(yīng)得到雙方認(rèn)可。3、仲裁，當(dāng)爭端在第三方裁決后，不能解決，則提請(qǐng)仲裁機(jī)構(gòu)仲裁，直至法院訴訟。

總之，總分包協(xié)調(diào)項(xiàng)目與總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。并且各分包項(xiàng)目工作內(nèi)部，與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位。但項(xiàng)目又必須是一個(gè)高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力。總包商就會(huì)采用巧妙的支付手段來激勵(lì)分包商工作，選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞健?/p>

參考文獻(xiàn)：

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工程分包合同管理范文第5篇

1. 建設(shè)工程勞務(wù)分包合同管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)問題

1.1 勞務(wù)分包合同的監(jiān)督管理機(jī)制不健全

目前很多建設(shè)項(xiàng)目在施工之前，不太注重對(duì)勞務(wù)分包合同的監(jiān)督管理，缺乏一整套嚴(yán)密的合同監(jiān)督管理制度。對(duì)于勞務(wù)分包合同的簽訂與執(zhí)行方面沒有嚴(yán)格的規(guī)定，沒有體現(xiàn)出勞務(wù)分包合同監(jiān)督管理的科學(xué)性、規(guī)范性與法制性。勞務(wù)分包合同的授權(quán)管理機(jī)制不完善，管理流程不明確。有些勞務(wù)分包合同的雙方當(dāng)事人對(duì)于一些應(yīng)該執(zhí)行的手續(xù)不能夠及時(shí)地執(zhí)行，管理部門缺乏相關(guān)的審查與評(píng)估。一些建設(shè)單位在遇到一些勞務(wù)分包合同的時(shí)候，沒有余力進(jìn)行監(jiān)督與管理，就將監(jiān)督管理的責(zé)任委托給有關(guān)監(jiān)理企業(yè)。但當(dāng)前這些監(jiān)理企業(yè)的設(shè)置往往是不規(guī)范的，對(duì)于勞務(wù)分包合同的監(jiān)督管理的力量是不足的，無法肩負(fù)監(jiān)理勞務(wù)分包合同的責(zé)任。另外，有些建設(shè)單位在工程建設(shè)的過程中，過分地重視財(cái)務(wù)預(yù)算管理與媒體公關(guān)，比較輕視對(duì)勞務(wù)分包合同的監(jiān)督與管理，導(dǎo)致勞務(wù)分包合同管理風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

1.2 勞務(wù)分包合同雙方當(dāng)事人的法律意識(shí)比較薄弱

受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，很多勞務(wù)分包合同的雙方當(dāng)事人的法律意識(shí)比較單薄，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是勞務(wù)分包合同內(nèi)的文字措辭相對(duì)不嚴(yán)謹(jǐn)，合同中的條款不完整，不利于合同的執(zhí)行與監(jiān)督；二是雙方當(dāng)事人對(duì)有關(guān)勞務(wù)分包合同的法律法規(guī)相當(dāng)陌生，缺乏正確的認(rèn)識(shí)；三是勞務(wù)分包合同中的一部分條款有失公正；四是勞務(wù)分包合同中的一些條款在可以變更的地方?jīng)]有得到有效地變更；五是一些工程的承包商不想自己擔(dān)責(zé)任，就利用其他建設(shè)承包商簽訂的合同來套用當(dāng)前勞務(wù)分包合同規(guī)定，形成合同風(fēng)險(xiǎn)。

1.3 勞務(wù)分包合同管理人員的專業(yè)素質(zhì)低

勞務(wù)分包合同由于所涉及的法律條文比較多，專業(yè)面比較廣，作為勞務(wù)分包合同管理人員來說，需要豐富的法律知識(shí)與專業(yè)知識(shí)來支撐。但目前很多勞務(wù)分包合同的管理人員的專業(yè)知識(shí)不扎實(shí)，也缺乏相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，只是簡單地把合同管理看成是一種日常管理工作，沒有意識(shí)到合同管理的重要性與緊迫性。這在很大程度上造成了勞務(wù)分包合同管理的風(fēng)險(xiǎn)。

2. 防范管理勞務(wù)分包合同風(fēng)險(xiǎn)的方法

2.1 健全勞務(wù)分包合同的監(jiān)督管理機(jī)制

國家相關(guān)部門依據(jù)勞務(wù)分包合同管理相關(guān)的法律法規(guī)，建立健全合同的監(jiān)督管理機(jī)制。首先要設(shè)置專門的勞務(wù)分包合同管理部門，設(shè)置專門的崗位與專業(yè)人員對(duì)合同進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)督與管理；其次要制定嚴(yán)格的勞務(wù)分包合同監(jiān)督管理制度與規(guī)定，并制定嚴(yán)格的處罰制度，對(duì)于違反有關(guān)規(guī)定的合同雙方當(dāng)事人要給予嚴(yán)厲地處罰，規(guī)范他們的工程建設(shè)行為，從而達(dá)到降低合同風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。

2.2 規(guī)避勞務(wù)分包中的轉(zhuǎn)包風(fēng)險(xiǎn)

建筑工程當(dāng)遇到轉(zhuǎn)包情況時(shí)，承包全部工程的轉(zhuǎn)包人要把任務(wù)轉(zhuǎn)給轉(zhuǎn)承包人，這其中有工程任務(wù)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、勞務(wù)作業(yè)責(zé)任以及合同管理責(zé)任。而勞務(wù)分包的情況是勞務(wù)作業(yè)的發(fā)包人把工程的勞務(wù)作業(yè)分包給作業(yè)承包人。要想防止勞務(wù)分包合同被認(rèn)定是轉(zhuǎn)包合同，需要注意以下內(nèi)容：首先要明確好既定的承包人對(duì)承包工程要承擔(dān)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)派出的義務(wù)。項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)要具有匹配承包工程規(guī)模、復(fù)雜技術(shù)的技術(shù)管理人員以及經(jīng)濟(jì)管理人員。這些技術(shù)負(fù)責(zé)人、工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、安全管理人等需要和本單位簽訂過合法聘用合同，并且是本單位的人員。合同要明確出約定承包人需要對(duì)工程施工承擔(dān)組織管理、工作協(xié)調(diào)、施工方案制定、質(zhì)量檢查責(zé)任等相關(guān)的合同義務(wù)，此外約定的承包人還需要提供設(shè)備、施工大型機(jī)具等義務(wù)，這些施工設(shè)備、施工大型機(jī)具要屬于合同承包人自有或者是合同承包人租賃的，租賃施工設(shè)備、施工大型機(jī)具的人員不能是勞務(wù)分包人。

2.3 規(guī)避勞務(wù)分包工程分包風(fēng)險(xiǎn)

要想防止勞務(wù)分包合同誤認(rèn)為是工程分包合同，需要做的以下內(nèi)容。首先是勞務(wù)分包合同有工程勞務(wù)的標(biāo)的，勞務(wù)分包只能用在工程用工上，合同任務(wù)還有有勞務(wù)屬性。合同的任務(wù)要按照規(guī)定資質(zhì)的企業(yè)范圍或業(yè)主應(yīng)許的類型進(jìn)行歸類，這其中勞務(wù)內(nèi)容要通過勞務(wù)工作量的狀態(tài)表現(xiàn)出現(xiàn)。其次還要注意勞務(wù)分包合同里的工程單價(jià)要和勞務(wù)活動(dòng)對(duì)應(yīng)，結(jié)算依據(jù)是工費(fèi)和工天。約定承包人的管理義務(wù)以及技術(shù)指導(dǎo)義務(wù)要進(jìn)行明確，勞務(wù)分包方?jīng)]有工程技術(shù)管理以及工程管理的義務(wù)。勞務(wù)隊(duì)伍不能自行組織工程項(xiàng)目的質(zhì)量檢驗(yàn)以及試驗(yàn)檢測。承包人通過合同承諾的施工設(shè)備、施工大型機(jī)具要由承包人所有或者是承包人租賃，租賃施工設(shè)備、施工大型機(jī)具的人員也不能是勞務(wù)分包人。

2.4 強(qiáng)化專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，提升合同管理人員素質(zhì)

要提升勞務(wù)分包合同管理人員的專業(yè)素質(zhì)與技能，就要對(duì)他們進(jìn)行專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)。首先，企業(yè)在招聘合同管理人員之前，要制定相關(guān)的招聘規(guī)則與要求，在新員工入職之前，要加強(qiáng)對(duì)他們的培訓(xùn)，提升他們的職業(yè)道德意識(shí)與素質(zhì)；其次，企業(yè)要對(duì)合同管理人員定期進(jìn)行專業(yè)知識(shí)與時(shí)事信息的培訓(xùn)，提高他們辨別違法行為的能力與水平；三是企業(yè)可以在本企業(yè)內(nèi)部實(shí)行崗位競聘制，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀員工，要給予充分的信任，選擇他們擔(dān)當(dāng)合同管理人員；四是要將勞務(wù)分包合同管理各方面的責(zé)任與義務(wù)進(jìn)行劃分，明確每一個(gè)合同管理人員責(zé)任范圍，對(duì)于工作積極認(rèn)真的人員，要給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，提升他們工作的積極性。